ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/SEGRAC
GERENCIAMENTO DA FASE INICIAL DOS PROJETOS DE
PEQUENO PORTE
Julia Braga Barbosa Lima
Julia Braga Barbosa Lima
M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .
Orientador
Jorge Triandopolis Junior
ii
GERENCIAMENTO DA FASE INCIAL DE PROJETOS DE PEQUENO PORTE
Julia Braga Barbosa Lima
Orientador
Jorge Triandopolis Junior
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos,
da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em
Gerência de Projetos.
Aprovado por:
__________________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini
__________________________________________ Prof. Alexsandro Amarante da Silva
__________________________________________
Prof. Jorge Triandopolis Junior - Orientador
iii
LIMA, Julia Braga Barbosa.
Gerenciamento da Fase Inicial de Projetos de Pequeno Porte / LIMA, J. B. B. Fortaleza: UFRJ/EP, 2006.
vii, 55f. il.; 29,7cm.
Orientador: Jorge Triandopolis Junior.
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2006.
Referências Bibliográficas: f. 54-55
1. Gerenciamento de Projetos. 2. Projetos de Pequeno Porte. 3. Fase Inicial do Projeto - Monografia. I. JUNIOR, J. T. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Pós-graduação III.
iv
Agradecimentos
Ao meu pai, pelo exemplo e amor, que ajudaram a definir o meu caráter.
À minha mãe, pela dedicação e amor, me apoiando e incentivando.
Aos meus irmãos, pelos exemplos de vida e perseverança.
Ao colega Júlio Rener pelo apoio, incentivo e horas de estudo e a quem admiro sinceramente.
Ao colega Jorge Triandopolis Jr. pela presença com suas opiniões valiosas e preciosas sugestões.
v RESUMO
GERENCIAMENTO DA FASE INICIAL DE PROJETOS DE PEQUENO PORTE
Julia Braga Barbosa Lima
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de
Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Este trabalho irá estudar o gerenciamento da fase inicial de um projeto e
apresentar uma metodologia de gerenciamento para esta fase em projetos de
pequeno porte para a sua completa definição antes da aprovação formal para
execução física. Permitindo assim uma redução no custo e prazo total do
projeto, uma maior qualidade e previsibilidade destes fatores de desempenho e
um alinhamento com outros projetos e as estratégias da empresa.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Projetos de Pequeno Porte e
Fase Inicial do Projeto
vi SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO... 1
1.1 Justificativa... 2
1.2 Objetivo ... 2
1.3 Estrutura do trabalho ... 2
1.4 Limites do trabalho ... 3
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS... 4
2.1 Aspectos de sucesso e fracasso em projetos... 5
2.2 Ciclo de vida do projeto ... 6
2.3 A fase inicial do projeto ... 8
2.3.1 Planejamento Estratégico ... 9
2.3.2 Definição do escopo ... 10
2.3.3 Elaboração do cronograma... 14
2.3.4 Estimativa do custo ... 17
2.3.5 Análise do risco ... 19
2.4 Gerenciamento por fases e portões de revisão ... 20
3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO E PERCEPÇÃO DO PROBLEMA... 25
3.1 A Metodologia utilizada ... 26
3.1.1 A questão da pesquisa ... 26
3.1.2 Delimitação da pesquisa... 27
3.1.3 Análise e interpretação dos dados... 28
3.1.4 Limitações da pesquisa ... 28
3.2 Percepção do problema ... 29
4 DIAGNÓSTICO E PROPOSTA DE SOLUÇÃO DO PROBLEMA... 30
4.1 Diagnóstico e causas do problema... 31
4.2 Descrição da metodologia proposta ... 31
4.2.1 A fase de planejamento do negócio... 32
4.2.2 A fase de engenharia conceitual... 34
4.2.3 A fase de engenharia básica ... 36
4.2.4 Principais atividades da fase inicial... 37
4.2.4.1A fase de planejamento do negócio ... 37
4.2.4.2A fase de engenharia conceitual ... 42
4.2.4.3A fase de engenharia básica... 46
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 52
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Ciclo de vida de um projeto com três fases... 8
Figura 02 – EAT com três níveis de decomposição ... 12
Figura 03 – Dependências lógicas entre as atividades ... 16
Figura 04 – Exemplo de um gráfico de barras ... 17
Figura 05 – As fases do projeto e os portões de revisão... 22
Figura 06 – Macro-processo da pesquisa ... 26
Figura 07 – Fase de planejamento do negócio ... 32
Figura 08 – Fase de engenharia conceitual ... 34
Figura 09 – Fase de engenharia básica ... 36
LISTA DE QUADROS Quadro 01 – Fluxograma da fase de planejamento do negócio ... 38
Quadro 02 – Fluxograma da fase de engenharia conceitual ... 43
1 INTRODUÇÃO
Como os projetos se diferenciam com base nas operações permanentes
de cada empresa, sua gestão apresenta novos desafios. Nos últimos anos,
algumas ferramentas e técnicas de gestão evoluíram para poderem lidar com
esses desafios. Para sobreviver e prosperar, as empresas precisam modificar
constantemente seus produtos e serviços. Os projetos são o meio pelo quais
essas inovações são implementadas e efetivadas. Segundo o manual A Guide
to the Project Management Body of Knowledge – PMBoK (2004) um projeto
tem como características principais a temporariedade e a unicidade. Dizer que
os projetos são temporários é dizer que eles devem ter um início e final
definidos e todo projeto é algo que nunca foi feito antes e não será repetido,
portanto é único. Ainda segundo o PMBoK (2004) o gerenciamento de projetos
é a coordenação das atividades do projeto para que seu objetivo final seja
alcançado.
As empresas procuram se organizar da melhor maneira à gestão de
seus projetos, adequando-se às suas características temporais. Quando se
trata de projetos executados e gerenciados por grandes empresas, o risco
desses não serem bem sucedidos, devido a uma deficiente definição e
constantes mudanças durante a execução do projeto é muito alto. E o impacto
financeiro será proporcional ao porte do projeto.
Um dos principais problemas enfrentado pelas empresas no
gerenciamento de seus projetos é a gestão da fase inicial do projeto e,
freqüentemente elas se deparam com projetos mal avaliados e sem definição,
o que pode implicar em projetos com custos e prazos superiores aos
planejados, e que, ao terminarem não atendem completamente aos objetivos
inicialmente propostos nem a expectativa do cliente.
A fase inicial é caracterizada pela descrição do escopo do projeto, a
elaboração do seu cronograma e a determinação do seu custo. Esta fase deve
ainda considerar os riscos do projeto e o seu alinhamento à estratégia da
1.1 Justificativa
De acordo com o PMI Chapter Rio (2004) as constantes mudanças de
escopo durante a fase de execução do projeto e o nível de detalhe insuficiente
do projeto no momento da sua aprovação para execução são problemas
freqüentemente enfrentados pelas empresas no desenvolvimento de seus
projetos.
Assim, a busca por redução dos custos e prazos e do alinhamento dos
projetos com as metas estratégicas da empresa ainda durante a fase inicial do
projeto estimulou o estudo de uma metodologia para o gerenciamento desta
fase visando reduzir esses problemas nas empresas.
1.2 Objetivo
Este trabalho tem como objetivo apresentar uma metodologia de
gerenciamento para a fase inicial de projetos de pequeno porte para a sua
completa definição antes da sua aprovação formal para execução. Permitindo
assim uma redução no custo e prazo total do projeto, uma maior qualidade e
previsibilidade destes fatores de desempenho e um alinhamento com as
estratégias da empresa e com os outros projetos da empresa.
1.3 Estrutura do trabalho
O trabalho foi desenvolvido em quatro partes dispostas da seguinte
maneira:
A primeira parte apresenta uma introdução ao trabalho, sua justificativa
com os motivos que estimularam o estudo e seus objetivos.
Na segunda parte, referente à revisão da literatura, os conceitos de
gerenciamento de projeto são apresentados focando os processos da fase
inicial do projeto até a sua aprovação para execução.
A terceira parte apresenta o problema encontrado no gerenciamento da
fase inicial do projeto e a metodologia proposta para o gerenciamento desta
influenciam no processo de definição do projeto e no desempenho dos
indicadores de prazo e custo.
Finalmente, a quarta parte apresenta as considerações finais do trabalho
e recomendações para outros estudos.
1.4 Limites do trabalho
Dentro do enfoque do objetivo, será diagnosticada a forma atualmente
adotada na gestão da fase inicial dos projetos, como estes empreendimentos
são definidos desde sua concepção até sua fase de aprovação. Daí, então,
será proposta uma solução economicamente viável analisada com as
ferramentas discutidas ao longo deste trabalho.
O escopo desse trabalho não irá abranger todas as possibilidades de
gerenciamento na área de gestão de empreendimentos possíveis de serem
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
De acordo com o PMBoK (2004) um projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Dizer que
um projeto é temporário indica que ele tem um início e um fim definidos e o
final do projeto é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido
atingidos ou quando for definido que os seus objetivos não serão alcançados
ou ainda quando o projeto não se mostrar mais necessário para a empresa.
Como dito anteriormente, cada projeto é único, e a repetição de algumas
atividades não o iguala a nenhum outro projeto, pois mesmo que uma empresa
execute dois projetos semelhantes, seu cliente, localização e cenário serão
diferentes.
Ainda de acordo com o PMBoK (2004) o gerenciamento de projetos é
uma aplicação de conhecimentos, habilidades técnicas, interpessoais e
administrativas, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos e é realizado através da aplicação de processos.
Estes processos de gerenciamento devem ajudar o gerente do projeto a
conduzi-lo do início ao término de modo eficaz, alcançando assim os critérios
de sucesso e os objetivos definidos pelas partes interessadas.
Além disso, são ainda identificados pelo PMBoK (2004) cinco grupos de
processos, que podem se repetir em cada fase do projeto, para executar o seu
gerenciamento:
1. Iniciação;
2. Planejamento;
3. Execução;
4. Monitoramento e controle;
5. Encerramento.
O gerente de projeto deve, junto com a sua equipe de projeto, selecionar
os processos dentro destes grupos de processos necessários para atingir o
execução destes processos dentro de cada fase do projeto. Alguns
destes processos podem se repetir dentro de cada fase do projeto e outros
serem executados apenas uma vez e outros ainda podem não ser necessário
para o tipo e complexidade do projeto que está sendo gerenciado.
O PMBoK (2004) define um processo como ações e atividades
seqüenciadas logicamente, que são executadas para se obter um produto ou
subproduto do projeto. Cada processo deve ser associado aos outros
processos do projeto, através da identificação de seus insumos e produtos,
para que através de suas interações possam atender as especificações do
produto atingindo assim as necessidades definidas inicialmente pelas partes
interessadas.
Apesar do PMBoK (2004) salientar que os processos dentro do
gerenciamento de projetos são interativos devido à existência, e necessidade,
de uma elaboração progressiva do projeto durante todo o seu ciclo de vida é
importante concluir todos os processos de cada fase do projeto antes do início
da próxima fase. A elaboração progressiva dos produtos do projeto significa
desenvolvê-los em etapas e continuar por incrementos, ou seja, elaborar
progressivamente o orçamento de um projeto não significa mudá-lo ou
aumentá-lo e sim torná-lo mais explícito e detalhado.
2.1 Aspectos de sucesso e fracasso em projetos
Para Cleland (2002) a definição de sucesso de um projeto é atender as
expectativas do cliente, seja o cliente interno ou externo. Entretanto, o sucesso
também inclui ter o trabalho terminado dentro das restrições de tempo, custo e
limitado ao escopo do projeto.
Poucos projetos são finalizados sem concessões ou mudanças no seu
escopo, prazo ou custo. Mesmo assim, o sucesso ainda pode ocorrer mesmo
sem se alcançar todos estes pontos. Isso acontece quando se consegue obter
bons resultados nos fatores críticos de sucesso do projeto. Os fatores críticos
de sucesso identificam o que é necessário para se alcançar os objetivos
Kerzner (2003) menciona que existem ainda definições primárias e
secundárias para o sucesso do projeto. As definições primárias são aquelas
percebidas pelo cliente, enquanto que as secundárias são normalmente
benefícios internos.
A correta identificação dos fatores críticos de sucesso para um projeto
permite se desenvolver um plano de gerenciamento de risco adequado levando
em consideração o grau de importância de cada fator crítico.
Para fracasso, Cleland (2002) diz que é quando o resultado final não é o
esperado ou desejado inicialmente para o projeto. Daí a necessidade de se
definir corretamente e de forma realista os objetivos a serem alcançados. Ainda
segundo Kerzner (2003), nos anos 1980s, se acreditava que os fracassos nos
projetos eram devidos a fatores quantitativos. Já nos anos 1990s, a visão
mudou para valores qualitativos como motivação, relações humanas,
comprometimento da equipe, dentre outros.
Apesar das abordagens quantitativas e qualitativas que continuam
válidas, hoje se percebe que o principal componente de fracasso é a falha no
planejamento, onde é utilizado um gerenciamento de risco inadequado ou o
uso uma metodologia de gerenciamento de projetos que não possua qualquer
direcionamento para controle e mitigação de risco.
2.2 Ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida de um projeto consiste no conjunto das fases do mesmo,
em ordem seqüencial de execução. Estas fases conectam o início do projeto ao
seu término. O final de cada fase é caracterizado pela entrega de um ou mais
subprodutos do projeto e pela autorização ou não para iniciar a próxima fase. A
definição de um ciclo de vida para o projeto permite à organização melhorar o
controle gerencial sobre o projeto inteiro.
A divisão do ciclo de vida de um projeto em fases facilita o planejamento,
a execução e o controle do projeto e o número de fases deve ser determinado
Segundo Xavier (2005) uma fase de um projeto é “um grupo de
atividades, relacionadas de forma lógica, e a sua conclusão é marcada pela
entrega de um ou mais produtos”. Estes produtos devem ser tangíveis e
verificáveis e são produzidos para completar o projeto ou parte dele. Os
produtos de cada fase devem ser validados para garantir que estejam
completos e exatos e devem ser aprovados antes do início das atividades da
próxima fase. Durante as avaliações ao término de cada fase o gerente de
projeto pode identificar eventuais erros, analisá-los e tomar as medidas
necessárias para corrigi-los. Alguns produtos podem corresponder ao processo
do gerenciamento do projeto, enquanto outros são os produtos finais ou
componentes dos produtos finais para os quais o projeto foi concebido.
O PMBoK (2004) aceita que uma fase seja iniciada antes da aprovação
dos produtos entregues na fase anterior, quando os riscos envolvidos são
considerados aceitáveis. Esta prática pode levar ao uso de recursos de forma
desnecessária já que o projeto pode ser cancelado em uma fase por não se
mostrar economicamente viável, por exemplo, e já ter executado atividades da
fase seguinte.
A definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente
ligada ao tipo de produto a ser gerado. Embora muitos ciclos de vida de
projetos dentro da mesma empresa possuam fases com nome similares e
gerem produtos similares, poucos ciclos são idênticos. Kerzner (2001) diz que
não existe uma única maneira de definir um ciclo de vida ideal para todos os
projetos. Algumas empresas estabelecem políticas para padronizar todos os
projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe
do projeto escolha o ciclo de vida mais adequado para cada projeto. O
importante é que o ciclo de vida de cada projeto deve definir, para cada fase,
quais trabalhos devem ser desenvolvidos, quando os produtos devem ser
entregues, quem estará envolvido e o que e como serão controladas.
Segundo Xavier (2005) um ciclo de vida genérico para o gerenciamento
de um projeto possui as fases de iniciação, planejamento, execução e
encerramento. Para Cleland (2002) o ciclo de vida do projeto pode ser dividido
em cinco fases representativas: conceituação, definição, produção, operação e
De acordo com IPA (2005), instituto americano especializado em análise
de desempenho em execução de projetos e benchmarking, o ciclo de vida de
um projeto possui apenas três fases: a fase de definição, a execução e a
operação.
Para IPA (2005) é possível e recomendável, se analisar a fase de inicial
do projeto através da sua subdivisão nas fases de planejamento do negócio,
projeto conceitual e projeto básico como mostrado na figura 01 abaixo.
Figura 01 – Ciclo de vida de um projeto com três fases Fonte: Adaptado de IPA, 2005
2.3 A fase inicial do projeto
Na fase inicial do projeto é identificada a necessidade ou oportunidade
de um novo projeto, são estabelecidos seus objetivos, restrições e premissas, e
ao final dela é autorizado ou não o início da fase de execução Os principais
fatores para a aprovação para execução do projeto é o completo conhecimento
e controle do escopo, prazo, custo, risco envolvido e aderência ao plano
estratégico da empresa. Os projetos devem ser planejados visando à garantia
da qualidade em todo ciclo de vida útil do projeto. Para tanto deve-se utilizar
das técnicas de garantia da qualidade, notadamente a ferramenta da qualidade
5W1H (O que fazer, Como fazer, Onde fazer, Quando fazer, Quem vai fazer e
Porque fazer)
Será abordado a seguir como o escopo deve estar bem definido e como
organização pode levar a alterações significativas na definição do escopo
proposto inicialmente.
2.3.1 Planejamento Estratégico
Os projetos provêm das necessidades. O processo completo de
gerenciamento de projetos se inicia quando alguém ou uma entidade possui
uma necessidade a ser preenchida.
Infelizmente, a escassez de recursos sempre esteve presente no mundo
e nem todos os projetos necessários a preencher as necessidades das
pessoas ou empresas podem ser executados. Assim, escolhas e priorizações
devem ser feitas. Baseados em técnicas de seleção de projetos, as prioridades
devem ser realizadas e os projetos necessários a serem executados,
escolhidos.
As técnicas mencionadas levam em consideração os recursos
necessários e disponíveis, onde realmente os recursos devem ser alocados e a
importância relativa de se fazer um ou outro projeto em detrimentos dos
demais.
Segundo Cleland (2002), o plano diretor é o conjunto dos programas e
projetos estratégicos que definem as grandes linhas de ação e reúnem as medidas a adotar para a solução dos desafios e a persecução das metas empresariais. Um projeto estratégico, então, é o detalhamento conceitual e
executivo das ações, com definição de responsabilidades pela execução e
indicação do nível de adequação, da viabilidade e da aceitabilidade.
Nesse aspecto é importante examinar alguns critérios aos quais os
projetos estratégicos deverão atender. O primeiro nível de adequação refere-se
à proporção em que o projeto estratégico aproveita pontos fortes e
oportunidades, ajuda a superar dificuldades observadas na análise estratégica
(fraqueza de recursos internos e ameaças do ambiente externo) e, dessa
forma, contribui para o objetivo estratégico da empresa.
O segundo critério de avaliação do projeto estratégico diz respeito à
implementação, além dos aspectos técnicos e administrativos envolvidos. Este
critério verifica se a organização reúne as condições para desenvolver o
esforço requerido pelo projeto.
Finalmente, está o critério de aceitabilidade, que procura identificar o
nível de aceitação dos grupos que têm poder dentro e em torno da empresa.
Importante lembrar que mais difícil que planejar as mudanças é
implantá-las, e é exatamente a complexidade das mudanças estratégicas que
requerem métodos e procedimentos especiais na organização.
Nesse contexto complexo e abrangente, são desenvolvidos os projetos
estratégicos, que devem impulsionar a empresa para o futuro desejado.
Assim, a seleção dos projetos adotada pelas empresas deve ser
totalmente relacionada à estratégia da organização. A escolha adequada de
empreendimentos de investimento é crucial à sobrevivência a longo prazo de
todas as empresas.
2.3.2 Definição do escopo
É importante esclarecer, antes de qualquer coisa, a diferença entre o
escopo do produto e o escopo do projeto. De acordo com Possi (2004) o
escopo do produto são as características funcionais do produto, as atribuições
do produto resultante da execução do plano do projeto. Já o escopo do projeto
é todo o trabalho que deve ser realizado com a finalidade de fornecer o produto
com os aspectos e funcionalidades especificadas.
Segundo o PMBoK (2004) o processo de definição do escopo do projeto
faz parte da área de conhecimento de Gerenciamento do Escopo do Projeto e
tem como objetivo garantir que o escopo do projeto inclua todo o trabalho
necessário, e somente este, para finalizar o projeto com sucesso. Nesta fase é
importante definir quais os limites do projeto, quais atividades não fazem parte
do projeto.
As restrições e premissas do projeto para definir o escopo do projeto
devem ser definidas. Segundo Heldman (2005) as restrições podem assumir
qualidade. Podemos citar como outras restrições comumente encontradas em
projetos as restrições tecnológicas e administrativas. Todos os obstáculos à
realização do trabalho da equipe do projeto e tudo o que determinar como o
projeto deve ser obrigatoriamente executado pode ser considerada uma
restrição. Já as premissas são hipóteses assumidas para com o projeto sem
ser uma verdade absoluta Uma premissa pode se mostrar ao longo do projeto
como certa ou errada.
O processo de definição do escopo consiste na subdivisão dos principais
produtos identificados do projeto, em componentes menores e mais
gerenciáveis, até que todo o escopo do projeto tenha sido identificado para
permitir o planejamento das atividades necessárias para atingir os objetivos do
projeto.
O nível de detalhamento da definição do escopo do projeto é
desenvolvido a partir das premissas e restrições identificadas e dos
subprodutos que serão entregues.
Torna-se mais fácil estimar custos, prazos e recursos necessários para
atividades específicas do que prevê-los para todo um corpo de trabalho. De
acordo com Heldman (2005), o uso de componentes menores também facilita a
definição de medidas e controles de desempenho e servem de parâmetros de
comparação durante as fases. A distribuição de recursos e responsabilidades
por componentes de trabalho fica mais evidente já que talvez sejam
necessários vários recursos com competências diferentes para concluir um
único subproduto. A subdivisão assegura que as tarefas, e a responsabilidade
por cada uma, serão designadas para as partes adequadas.
Uma ferramenta utilizada para definir o escopo é a estrutura analítica do
trabalho (EAT), termo traduzido do inglês Work Breakdown Structure (WBS). A
EAT é uma ferramenta utilizada há bastante tempo. Na década de 1960, o
Departamento de Defesa dos EUA e outros órgãos e indústrias americanas já
usavam tal instrumento. Muitas áreas tinham a cultura de representar o escopo
do projeto por meio de uma lista organizada das atividades que seriam
executadas. Esta forma de representar o escopo enfocava o que seria feito e
Após o amadurecimento da ferramenta, foi-se verificando que, para
representar melhor os anseios dos clientes, era mais importante representar o
escopo em função dos resultados que deveriam ser obtidos, sendo melhor
representar os subprodutos do projeto em uma EAT. De acordo com o PMBoK
(2004), a EAT é “um agrupamento de elementos componentes do projeto,
orientado a produtos, que organiza e define o escopo do trabalho de um projeto”.
Figura 02 – EAT com três níveis de decomposição Fonte: Adaptado de PMBoK, 2004
A EAT deve ser utilizada para desenvolver ou confirmar um
entendimento entre a equipe do projeto e as partes interessadas do escopo do
projeto e pode ser representada como uma lista identada ou na forma gráfica.
Xavier (2005) mostra um modelo de construção de uma EAT padrão onde o
primeiro nível é chamado de nível de projeto, sendo identificada com o título do
projeto. O segundo nível pode conter as fases do ciclo de vida do projeto, os
sistemas funcionais da empresa ou as unidades administrativas que
participarão do projeto. Xavier (2005) recomenda adicionar no segundo nível
um elemento para identificar os produtos que serão entregues durante o
gerenciamento do projeto. No terceiro nível temos os subprodutos necessários
nível. O nível mais baixo da EAT é chamado pacote de trabalho e consiste num
conjunto de atividades necessárias a sua execução.
Embora algumas empresas utilizem a hierarquia da EAT em três níveis
como mostrado na figura 02, este número pode não ser apropriado para todos
os projetos dependendo do tamanho, da complexidade e da necessidade de
detalhes para o planejamento e gerenciamento do projeto. Kerzner (2001)
lembra que devemos detalhar os pacotes de trabalho da EAT até um ponto
onde seja possível fazer o controle de custo destes pacotes. Os pacotes de
trabalho devem ser descritos no dicionário da EAT. Este dicionário descreve o
trabalho a ser realizado em cada pacote de trabalho da WBS e deve incluir
informações do tipo:
a. Número de identificação na EAT;
b. Especificação do subproduto a ser gerado; critérios de aceitação;
c. Duração; data prevista de início e fim; prazo para aceitação;
d. Estimativa de custo e recursos necessários;
e. Designação de responsabilidades e recursos;
f. Riscos envolvidos e respostas planejadas;
g. Critérios de qualidade a serem atendidos;
h. Informações necessárias para as partes interessadas;
i. Recursos a serem adquiridos.
Apesar de cada projeto ser único por definição, a EAT de um projeto
anterior pode ser utilizada como modelo em um novo projeto. Geralmente são
encontradas similaridades suficientes entre projetos para que certas estruturas
padrão de desmembramento sejam guardadas e reutilizadas. O uso de um
modelo de EAT deve servir somente como guia para elaborar a EAT do novo
projeto.
A adoção de modelos de EAT traz como benefício à diminuição do
esforço necessário para a decomposição do escopo do projeto. O uso de
modelos evita o possível esquecimento de um subproduto ao utilizar uma EAT
A EAT servirá como base para desenvolver o cronograma do projeto
onde será possível visualizar o prazo e a duração das atividades. Na EAT não
se tem uma diferença quanto à importância de cada subproduto ou
dependência entre suas entregas.
De acordo com o PMBoK (2004), ao final do processo de definição do
escopo deverá ser emitida a declaração do escopo do projeto que descreve,
em detalhes, os produtos do projeto e o trabalho necessário para criar estes
produtos. A declaração do escopo do projeto fornece uma base para analisar,
durante a execução do projeto, as solicitações de mudanças e verificar se
estas estão fora dos limites do projeto.
Ainda segundo o PMBoK (2004) a declaração do escopo do projeto deve
ainda conter ou referenciar documentos que contenham os objetivos do projeto,
a descrição do escopo do produto, limites e entregas do projeto, os critérios de
aceitação do produto, as restrições e premissas do projeto, os riscos
identificados e uma estimativa de custos e prazos.
2.3.3 Elaboração do cronograma
Desenvolver o cronograma do projeto significa determinar as datas
planejadas de início e término de cada atividade e suas dependências,
respeitando as premissas e restrições definidas na declaração do escopo do
projeto.
Deve-se tomar cuidado para que durante a definição das durações das
atividades não se inclua (às vezes de forma inconsciente) altas margens de
segurança. Isto pode criar a percepção por parte dos executores das atividades
que eles possuem o tempo total da duração para realização da atividade e eles
tendem a utilizar todo este tempo mesmo quando não acontecem os
imprevistos considerados durante a definição da duração da atividade com sua
margem de segurança.
De acordo com Heldman (2005) para desenvolver o cronograma do
projeto é necessário fazer uma decomposição dos pacotes de trabalho da EAT
definidos na declaração de escopo do projeto. Torna-se extremamente
necessário este processo quando a EAT do projeto foi desenvolvida apenas até
os elementos de nível 2 ou nível 3.
Depois de identificadas as atividades é necessário ordená-las numa
seqüência lógica de execução e identificar as dependências existentes entre
elas. O PMBoK (2004) apresenta como dependências possíveis entre as
atividades do projeto:
Dependências obrigatórias - determinadas pela equipe do projeto e
inerentes à natureza do trabalho a ser realizado;
Dependências arbitradas - estabelecidas com base no conhecimento
das melhores práticas dentro de uma área de aplicação específica ou em
algum aspecto pouco usual do projeto ;
Dependências externas - aquelas dependências com atividades que
não fazem parte do projeto.
O PMBoK (2004) ainda classifica as dependências das atividades pelos
seus relacionamentos lógicos. A dependência término para início é a
dependência mais usada, em que a atividade dependente só pode começar
quando a sua predecessora terminar. Na dependência início para término a
atividade dependente só pode terminar quando a sua predecessora começar e
é raramente utilizada. Na dependência término para término a atividade
dependente só pode terminar quando a sua predecessora terminar. Na
dependência início para início a atividade dependente só pode começar
quando sua predecessora começar também. Estas dependências lógicas são
Dependência Término-Início Dependência Início-Término
Dependência Término-Término Dependência Início-Início
Figura 03 – Dependências lógicas entre as atividades Fonte: Adaptado de Possi, 2004
Faz parte ainda da elaboração do cronograma a verificação se os
recursos alocados nas atividades do projeto são suficientes e estarão
disponíveis no momento desejado para que as tarefas possam atender aos
prazos definidos.
Para a elaboração do cronograma do projeto é importante conhecer a
disponibilidade dos recursos no tempo. Recursos compartilhados entre projetos
ou recursos críticos na empresa dificultam sua alocação visto sua
disponibilidade ser variável. Uma ferramenta para definição dos recursos do
projeto é a estrutura organizacional do projeto (OBS) onde são identificadas as
pessoas que irão executar os trabalhos definidos na EAT. A integração da EAT
e da OBS cria a matriz de responsabilidade. Os recursos de infra-estrutura
também devem ser avaliados se forem compartilhados entre projetos na
empresa.
O cronograma do projeto pode ser apresentado de forma sumarizada ou
em detalhes. Embora possa ser apresentado de forma tabular, é melhor
visualizado na forma gráfica utilizando o diagrama de rede do projeto, o gráfico
de barras ou o gráfico de marcos. O diagrama de rede apresenta a lógica do
O gráfico de barras apresentado na figura 04 mostra as datas de início e
término das atividades, suas durações e dependências. Já o gráfico de marcos
é semelhante ao gráfico de barras, porém apresenta apenas as atividades
consideradas principais e as interfaces externas ao projeto.
Figura 04 – Exemplo de um gráfico de barras Fonte – O autor
Uma correta e detalhada definição do projeto permite o desenvolvimento
do cronograma de forma mais confiável, pois através do conhecimento dos
produtos que serão entregues com o projeto podemos definir corretamente as
atividades que serão executadas para a conclusão e entrega de cada produto.
2.3.4 Estimativa do custo
De acordo com Vargas (2003) o gerenciamento de custos busca garantir
que o capital disponível do projeto será suficiente para obter os recursos
(humanos e materiais) que serão necessários para realizar todo o trabalho
definido para atingir os objetivos do projeto.
Um dos processos do gerenciamento de custos é a estimativa de custos
que, de acordo com Vargas (2003), envolve identificar e considerar as diversas
alternativas de custos, procurando elaborar a melhor e mais precisa estimativa
de custo possível. Nesta estimativa deve-se contabilizar todos os custos
envolvidos ao longo do ciclo de vida do projeto. Para Heldman (2005) a
estimativa de custo é uma estimativa dos recursos necessários para cada
atividade descrita na EAT e dos custos unitários destes recursos.
Os custos de um projeto são decorrentes do uso de recursos e serviços
duração prevista para estas atividades. Estas informações são definidas a
partir da definição do escopo e do desenvolvimento do cronograma do projeto,
já abordados anteriormente.
Para desenvolver as estimativas de custos pode-se utilizar a técnica de
estimativas análogas onde se utiliza estimativas de projetos ou atividades
realizadas anteriormente. Por ser muito rara a existência de projetos bastante
semelhantes, as estimativas análogas, apesar de serem de baixo custo, são
menos precisas. Esta técnica é útil quando não há informações minuciosas
sobre o projeto – como ocorre no início da fase de definição do projeto.
Outro método de estimativa de custos citado por Valeriano (2005) é a
modelagem paramétrica, que consiste em utilizar modelos matemáticos para
avaliar custos, empregando parâmetros conhecidos. Heldman (2005) descreve
ainda o método de estimativa bottom-up em que a composição dos custos do
projeto baseia-se em tomar os custos das atividades e recursos iniciais do
projeto e adicionar sucessivamente os custos para formar as atividades
intermediárias até se chegar aos custos do projeto. Estas técnicas são
geralmente aplicadas através do uso de poderosos softwares que estimam
custos.
O método de estimativa de custo utilizado pode variar durante as fases
do ciclo de vida do projeto. Durante a fase de planejamento do negócio temos
pouco detalhamento do escopo do projeto, logo a estimativa de custo poderá
ser feita através da técnica de estimativas análogas, desde que a empresa já
tenha realizado um projeto com produtos semelhantes. Durante a elaboração
do projeto conceitual já é possível realizar uma estimativa de custos mais
apurada utilizando a técnica bottom-up com os pacotes de trabalho da EAT já
definidos. De acordo com IPA (2005), antes da aprovação para execução o
projeto deve utilizar uma técnica de estimativa de custo que garanta uma
margem de erro de 15%.
Para Heldman (2005) as taxas de custos de serviços e recursos são
informações que devem ser conhecidas ou identificadas e analisadas para
elaborar a estimativa de custo do projeto. Elas indicam os custos por unidade
de tempo de alguns profissionais ou de uso de determinados equipamentos, o
também as taxas de inflação, variações cambiais, manutenção de
equipamentos e seguros que possam ser necessários.
2.3.5 Análise do risco
A análise de risco se inicia com um estudo cuidadoso dos riscos
envolvidos que foram identificados e classificados. O objetivo é obter
informações suficientes sobre os riscos para avaliar suas chances de
ocorrência e medidas a adotar para seu controle.
O tratamento dos riscos requer métodos específicos para lidar com os
riscos já conhecidos, identificar quem são os responsáveis por estas questões
relacionadas aos riscos, fornecer e estimar os custos e os prazos associados
para a redução ou controle destes riscos. Deve existir um planejamento para
reduzir estes riscos a níveis aceitáveis. A equipe de avaliação de riscos deve
iniciar o processo fazendo a identificação dos riscos e desenvolvendo formas
de como incorporar as ações mitigadoras dos riscos ao projeto.
Inicialmente é possível se estabelecer quais os limiares de riscos
aceitáveis pelas partes interessadas e assim se definir o que será considerado
no planejamento das respostas aos riscos.
Muitas vezes é necessário se alterar o plano do projeto para se tentar
eliminar um risco. Uma análise detalhada do escopo do projeto deve ser feita
durante a análise e avaliação dos riscos. Reduzir exigências do escopo, evitar
linhas de atuação complexas são fatores que podem ser adotados. Os métodos
utilizados para gerenciar os riscos são a transferência, que não evita o risco,
apenas transfere sua gestão a um terceiro, o que pode, inclusive, trazer custos
adicionais e a atenuação, obtida diminuindo a probabilidade de ocorrência do
risco ou seu impacto, contratando uma outra empresa, serviço de melhor
qualidade, pessoal melhor qualificado, melhores fornecedores, utilização de
melhores materiais, empregando tecnologia comprovada, dentre outras.
Depois de identificados e analisados os riscos do projeto deve ser
a. Riscos identificados, suas descrições, causas, conseqüências e
áreas afetadas;
b. Responsáveis por risco e suas responsabilidades;
c. Resultados da avaliação e quantificação dos riscos;
d. Respostas a cada risco;
e. Limiares de risco esperados após a aplicação das respostas;
f. Plano de contingências.
Várias medidas podem ser tomadas após a análise do plano de
respostas a riscos. Providências no âmbito de instrumentos contratuais podem
ser adotadas, seja pela formalização de um novo contrato ou alteração de
contratos existentes. Um contrato que pode ser utilizado nesses casos é o de
seguro.
Além das medidas já mencionadas sugeridas pelo plano de resposta a
riscos pode ser necessário adequar o orçamento e as atividades do
cronograma do projeto as necessidades sugeridas pelo plano de resposta ou
criar reservas para contingências dos custos e do prazo
2.4 Gerenciamento por fases e portões de revisão
A abordagem sobre a divisão em fases da etapa inicial do projeto
apresentada por IPA (2005) e comentada no item anterior, pode ser entendida
como um processo que possui início e fim, como um projeto em si.
Este processo de divisão do projeto em fases consiste em quebrar o
ciclo de vida do projeto em fases definidas com um claro conjunto de produtos
a serem elaborados para o final de cada fase. De acordo com IPA (2005), a
divisão da fase inicial do projeto em fases para planejar e executar esta fase
resulta em projetos de prazo mais curto e de menores custos e que agregam
valor ao negócio.
Como descrito anteriormente, um projeto pode ser dividido em três fases
distintas e seqüenciais: definição, execução e operação. A fase inicial do
conceitual e a engenharia básica. Nesta fase é identificada a necessidade ou
oportunidade de um novo projeto, são estabelecidos seus objetivos, restrições
e premissas, e ao final dela é autorizado ou não o início da fase de execução.
Na fase de execução do projeto é desenvolvido o projeto de
detalhamento, colocado em prática o plano de execução do projeto elaborado
na fase anterior e realizada a entrega do produto final com a aceitação formal
do cliente e das partes interessadas. Nesta fase é consumida grande parte do
custo total do projeto.
Na fase de operação procura-se assegurar o sucesso técnico e
econômico do projeto. Nesta fase deve ser feito um relatório com as lições
aprendidas no projeto para servir de apoio a outras equipes em projetos
futuros.
Um aspecto crítico da abordagem de gerenciamento de projeto através
de fases é a inserção de interfaces ou portões de revisão entre cada fase, com
produtos e critérios de aprovação definidos.
De acordo com Kerzner (2001) o processo de fases e portões de revisão
em projetos foi criado porque as organizações tradicionais são estruturadas
hierarquicamente de cima para baixo, com gerenciamento centralizado, sem
praticas orientadas a projetos e fluxos de trabalho horizontais.
O gerenciamento de projetos é utilizado para gerenciar as fases entre os
portões de revisão e pode diminuir o tempo gasto entre estes portões. Este é
um fator crítico de sucesso se o processo de fases e portões de revisão for
utilizado para desenvolver ou lançar novos produtos. Kerzner (2001) salienta
que o processo de fases e portões de revisão não é uma metodologia
suficiente para gerenciar o projeto, é apenas um dos muitos processos que
estruturam uma metodologia de gerenciamento de projeto.
O término de cada fase deve conter a aprovação desta fase e
autorização do início da fase seguinte. Para isto deve ser definido o que será
feito na fase seguinte, quais seus produtos esperados e seu prazo e custo de
elaboração. O método indicado por IPA (2005) para se assegurar que as
etapas de cada fase foram realmente completadas antes de continuar para a
de controle. Os projetos devem completar todos os produtos requeridos para a
fase específica antes de ser aprovado e receber recursos financeiros para
realizar a próxima fase.
Além disso, torna o processo mais fácil de, antes de consumir muito
recurso do projeto, detectar e corrigir erros que estejam afetando o
desempenho do projeto e impor uma disciplina para finalizar todos os
elementos necessários de cada fase antes de iniciar a próxima fase.
A Figura 05 a seguir mostra as fases do projeto e os portões de revisão
onde deve ser feita a análise do trabalho realizado até o momento e aprovação
ou não para iniciar a próxima fase.
Figura 05 – As fases do projeto e os portões de revisão
Fonte: Adaptado de IPA, 2005
De acordo com IPA (2005) o gerenciamento por fases e portões de
revisão, em conjunto com uma boa definição de escopo e uma confiável e
progressiva estimativa de custo e prazo, permitirão às partes interessadas,
julgar se o projeto é viável ou cancelá-lo se for necessário. Assim, será
possível melhorar o desempenho do negócio com a execução de somente
projetos rentáveis à organização.
Nestes portões o projeto deve ser avaliado por um comitê de aprovação.
de aprovação que permite o projeto de seguir para a fase seguinte. Este comitê
deve ser formado por outros indivíduos, normalmente os gestores da
organização em conjunto com assessores. Este grupo está autorizado a avaliar
o desempenho do projeto com base em determinados critérios e ainda fornecer
ao time do projeto algumas informações adicionais percebidas durante a
análise. Este grupo pode:
a. Permitir que o projeto continue para a próxima fase;
b. Fazer o projeto retornar para o início da fase para definições
adicionais;
c. Decidir que projeto não é mais viável e arquivar ou cancelar este
projeto completamente.
Os membros do comitê de aprovação devem ter autonomia para, se
necessário, encerrar ou adiar o projeto. O objetivo dos portões de revisão não é
somente dar autorização para o projeto prosseguir, mas também identificar
antecipadamente eventuais falhas para que recursos não sejam gastos
desnecessariamente.
Os portões de revisão são oportunidades de assegurar que os projetos
estão evoluindo conforme o planejado e de verificar se o escopo e os objetivos
ainda estão alinhados com os outros projetos e com as metas estratégicas da
empresa. Estes portões devem funcionar como um ponto claro de transição
com critérios bem definidos que inclui um nível crescente de definição do
projeto. Em cada portão de revisão devem ser feitas as seguintes perguntas:
a. O projeto ainda está alinhado com os objetivos estratégicos da
empresa?
b. O projeto é ainda economicamente viável baseado nas
informações de revisões de custo e prazo?
c. O projeto completou todos os produtos requeridos para a fase em
questão?
Para IPA (2005) a utilização da abordagem de produtos definidos para
cada fase também ajuda a melhorar a qualidade e a eficiência de projetos que
lógica para planejar e executar um projeto e força um nível apropriado de
definição em cada fase. As decisões chaves do projeto e seus produtos devem
3
DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO E PERCEPÇÃO DO
PROBLEMA
Para o desenvolvimento do trabalho considera-se necessário uma
abordagem sobre o perfil dos projetos de pequeno porte praticados na
indústria.
O PMBoK (2004) descreve um projeto de pequeno porte como sendo
aquele cuja duração tem menos de trinta dias. Outras características de um
projeto de pequeno porte incluem:
1. A existência de um único objetivo;
2. Uma única pessoa que toma as decisões;
3. A disponibilidade de recursos;
4. Uma pequena equipe que executa o trabalho no projeto.
Para Cleland (2000) um projeto é de pequeno porte se segue os
seguintes critérios:
a. Duração de três a quatro meses;
b. Valor entre US$5.000,00 a US$50.000,00;
c. Quatro a cinco integrantes na equipe de projeto;
d. Reunião diária ou semanal da equipe;
e. Métodos manuais suficientes para suprir as informações do
projeto.
No estudo realizado pelo PMI Rio (2004) os projetos são divididos pelo
seu custo total em três categorias. Aqueles projetos cujo valor está abaixo de
R$500.000,00 são considerados projetos de pequeno porte.
Segundo IPA (2005), a indústria de petróleo e gás utiliza como critério
para caracterizar projetos de pequeno porte apenas o seu custo. Projetos cujo
valor não exceda a US$5.000.000,00 são definidos como projetos de pequeno
porte. Tal fato muda consideravelmente a conceituação adotada pelo PMBoK
inadequada destes projetos pode trazer impactos financeiros significativos à
empresa.
3.1 A Metodologia utilizada
A metodologia a ser utilizada neste trabalho seguirá o macro-processo
apresentado na figura 06, que foi definido de acordo com os objetivos da
pesquisa. A pesquisa é um procedimento reflexivo e crítico de busca de
respostas para o problema proposto. A questão deste estudo será abordada
através de uma pesquisa qualitativa.
Figura 06 – Macro-processo da pesquisa Fonte – O autor
3.1.1 A questão da pesquisa
A formulação do problema de pesquisa é a primeira etapa dentro da
problema não é uma prioridade, ou seja, não pode ficar reduzido a hipóteses
previamente formuladas que serão avaliadas por um modelo teórico
preconcebido. O problema decorre de um processo indutivo que vai se
definindo durante o processo da exploração do contexto, na observação
reiterada e participante do objeto pesquisado e nos contatos com os
informantes que conhecem o assunto da pesquisa. O problema da pesquisa
deve ser concreto, claro, explícito e operacional. A natureza da pergunta é que
varia. A elaboração clara do problema resulta da revisão da literatura e da
reflexão pessoal.
Neste contexto, a questão da pesquisa deste trabalho é:
“Como gerenciar a fase de definição do projeto visando a sua aprovação para execução?”
Segundo Triviños (1992), as perguntas de pesquisa representam o que o
investigador pretende esclarecer, orientando seu trabalho. São originadas a
partir das idéias colocadas na formulação do problema e dos objetivos da
investigação. Portanto, foram estabelecidas as seguintes perguntas:
1. Como as empresas gerenciam a fase de definição do projeto?
2. Como as empresas aprovam os projetos para execução física?
3.1.2 Delimitação da pesquisa
A linha geral que norteará este trabalho será a pesquisa descritiva, tendo
por base a abordagem qualitativa. Entretanto, será, também, uma pesquisa
bibliográfica, pois qualquer pesquisa pressupõe uma pesquisa bibliográfica
prévia com o intuito de juntar informações e conhecimentos prévios acerca do
problema para o qual se procura uma resposta.
A pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou
fenômenos sem manipulá-los. Este tipo de pesquisa procura descrever com
exatidão os fato e fenômenos de determinada realidade.
A pesquisa qualitativa considera que há uma relação dinâmica entre o
a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. Não requer
o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta
para a coleta de dados e o pesquisador é instrumento-chave.
A pesquisa descritiva admite várias formas, tais como: pesquisa
exploratória, pesquisa descritiva, pesquisa histórica, estudo de caso, pesquisa
documental, entre outros. Conforme Yin (2005), a escolha da técnica mais
apropriada para a investigação depende basicamente das três condições a
seguir:
1. Do tipo de questão de pesquisa;
2. Do nível de controle que o investigador possui sobre os eventos
comportamentais reais;
3. Do grau de foco em eventos contemporâneos ou históricos.
3.1.3 Análise e interpretação dos dados
A pesquisa qualitativa, pelo tipo de técnica que emprega, não estabelece
separações estanques entre a coleta e a interpretação das informações. Existe
um fluxo constante de informações que são interpretadas, podendo surgir
novas questões e busca de novos dados.
Neste trabalho, deverá ser utilizada a análise de conteúdo, baseada nas
análises documental e na fundamentação teórica.
3.1.4 Limitações da pesquisa
O método utilizado, conforme mencionado anteriormente, caracteriza-se
por estar limitado à situação estudada, não permitido assim, a generalização
plena de seus resultados e conclusões para outras empresas ou portes de
projetos.
A pesquisa se concentra na definição de planejamento da fase inicial do
projeto até sua aprovação final para execução física, não abordando as fases
3.2 Percepção do problema
O processo de aprovação de projetos de pequeno porte nas empresas
prevê a apresentação destes projetos para um comitê de aprovação, que pode
ser a diretoria da empresa, com um nível de definição previamente
determinado para autorização da execução física do projeto. Porém, a fase
inicial dos projetos é conduzida por cada setor da empresa através de seus
processos internos e estes processos de definição não apresentam
características claras de como alcançar o nível de definição requerido para a
aprovação, portanto os projetos são aprovados para execução física mesmo
sem a definição requerida.
Segundo o PMI Chapter Rio (2004) as empresas acreditam que
planejam adequadamente seus projetos durante a fase inicial, mas acabam por
não considerar aspectos fundamentais para a análise e aprovação dos projetos
para execução.
De acordo com o PMI Chapter Rio (2004) não existe também um
alinhamento dos projetos ao planejamento estratégico da empresa, sendo a
4
DIAGNÓSTICO E PROPOSTA DE SOLUÇÃO DO
PROBLEMA
Durante o segundo capítulo foram estudadas as melhores práticas para
o gerenciamento da fase inicial de um projeto. Este estudo considerou
principalmente, como a fase inicial do projeto poderia melhorar possibilitando
um sensível ganho na qualidade das informações antes da aprovação final do
projeto para execução.
Na fase inicial do planejamento do ciclo de vida de um novo projeto
devem ser definidas as atribuições e responsabilidades de cada membro da
equipe, como também as ferramentas para o gerenciamento das informações e
interfaces.
Para cada projeto deve ser definido um gerente do projeto que exercerá
o papel de liderança, visando coordenar a implantação da metodologia na fase
inicial do projeto e posteriormente durante as fases de execução e operação. O
líder deve, entre outras atribuições, promover:
a. A difusão e promoção da política de gerenciamento para o
desenvolvimento da fase inicial do projeto;
b. O comprometimento das equipes envolvidas com o correto uso
das ferramentas e com a garantia dos requisitos de qualidade;
c. A definição clara, em cada área, das atribuições e
responsabilidades relacionadas à gestão do projeto;
d. A participação efetiva no processo de melhoria contínua.
A equipe do projeto deve definir ferramentas para identificar os requisitos
especificados pelas partes interessadas, incluindo especificação técnica,
qualidade, riscos, custos e prazos. A equipe do projeto deve ainda definir
metodologia e estratégias para analisar criticamente os requisitos relacionados
ao processo de gerenciamento do projeto, visando garantir que as
necessidades e expectativas das partes interessadas sejam atendidas Essa
análise crítica deve ser realizada durante todo ciclo de vida do projeto,
incluindo os requisitos definidos para o projeto e a capacidade para atender
4.1 Diagnóstico e causas do problema
Durante a fase inicial do projeto deve-se considerar além do escopo,
questões relativas à estimativa de custos e prazo do projeto e avaliações de
riscos sendo importante o desenvolvimento de todas essas áreas para uma
boa definição do projeto antes de sua autorização para execução.
Em muitas empresas o critério de aprovação é puramente econômico, o
que faz que projetos sejam aprovados sem uma definição detalhada, levando a
uma aprovação baseada em estimativas de prazo e custo deficientes. Esta
abordagem pode resultar na seleção de projetos errados ou na não execução
de projetos que podem trazer resultados para a empresa.
4.2 Descrição da metodologia proposta
O gerenciamento da fase inicial do projeto se mostra importante por ser
esta a fase que direcionará todo o restante do projeto. Durante a fase inicial do
projeto são elaborados estudos para definir o escopo, estimar prazo e custo e
analisar os riscos, entre outros. O desenvolvimento destes estudos permite
uma aderência dos projetos aprovados para execução física ao planejamento
estratégico da empresa.
Também deve ser feito o controle desta fase para analisar o nível de
desenvolvimento do projeto no momento da avaliação, ou seja, nos portões de
revisão.
Através da utilização de portões de aprovação durante a fase inicial do
projeto com marcos e produtos bem definidos para que o projeto seja
autorizado a iniciar a fase seguinte até a sua aprovação formal para a
execução física é possível garantir um desenvolvimento adequado e
consistente desta fase.
A seguir será descrita uma metodologia para gerenciar a fase inicial do
projeto. Esta fase está dividida em três fases: planejamento do negócio, projeto
destas fases e a descrição das atividades que devem ser executadas até a
aprovação do projeto para execução física.
4.2.1 A fase de planejamento do negócio
A fase de planejamento do negócio é a primeira fase da definição do
projeto e é realizada após a identificação na empresa de uma oportunidade,
como mostrado na figura 07 a seguir. Esta fase é caracterizada por ser a fase
que possibilita a mais significativa oportunidade para influenciar no rumo do
projeto ao menor custo. De acordo com IPA (2005), nesta fase apenas cerca
de 0,5% do custo total do projeto é investido.
Figura 07 – Fase de planejamento do negócio Fonte: Adaptado de IPA, 2005
Nesta fase define-se o problema ou oportunidade identificada e as
possíveis soluções. Por possibilitar a mais significante oportunidade de mudar
a direção do projeto a um custo baixo é importante a participação do cliente e
de todos que puderem contribuir para a definição do projeto.
O objetivo desta fase de planejamento do negócio é avaliar a
contribuição estratégica do projeto proposto, validando assim a oportunidade
ela precisa passar por certo grau de definição, que deve incluir um alinhamento
com outros projetos e com o planejamento estratégico da empresa, uma
avaliação técnica e econômica, uma análise inicial da localização, uma
estimativa de custo e um cronograma macro de todo o projeto e mais detalhado
na próxima fase.
Ao final desta fase deve ser emitido pelo gerente do projeto um pacote
de apoio à decisão (PAD) consolidando todo o trabalho desta fase. Este
documento é revisto várias vezes ao longo da fase de planejamento do
negócio. A sua primeira versão é feita pelo proponente do negócio, com o nível
de informação disponível no momento, visando divulgar para os futuros
participantes desta fase uma visão inicial do negócio. Logo após a formação
formal da equipe do projeto este documento será revisado para incorporar a
visão dos demais membros da equipe. Somente ao final da fase é possível
emitir uma versão final com um detalhamento da definição do negócio
consolidando a visão de toda a equipe. O pacote de apoio à decisão servirá de
base para análise e aprovação do projeto pelo comitê de aprovação para a fase
seguinte e deve conter ou referenciar os documentos que contenham no
mínimo:
a. Estabelecimento de metas e objetivos;
b. Descrição do escopo do produto;
c. Requisitos, limites e entregas do projeto;
d. Critérios de aceitação do produto;
e. Restrições e premissas do projeto;
f. Avaliação técnica e econômica;
g. Plano para gerenciamento de riscos;
h. Estimativa preliminar de custos;
i. Cronograma de marcos de todo o ciclo do projeto e cronograma
detalhado da fase seguinte;
j. Recursos humanos e financeiros necessários para desenvolver a
De acordo com a AACE – American Association Cost Engineering a
estimativa de custo do projeto nesta fase de desenvolvimento deve ter uma
margem de erro de -30% a +50%.
4.2.2 A fase de engenharia conceitual
O início da fase de engenharia conceitual se dá com a emissão, pelo
patrocinador do projeto, do termo de referência do projeto, que representa o
reconhecimento formal, por parte da empresa, da existência do projeto. Esta
emissão é feita após a aprovação do projeto ao passar pelo portão 1 como
mostrado na figura 08. Esta fase representa a segunda oportunidade para
influenciar significativamente o projeto a um custo ainda baixo. De acordo com
IPA (2005), cerca de 50% das idéias que iniciam esta fase não a completam
com êxito e são canceladas ou arquivadas. Entretanto, uma vez que um projeto
tenha completado com êxito a fase de engenharia conceitual, muito poucos são
cancelados ou arquivados durante a fase de engenharia básica. Essa redução
de oportunidades torna-se importante, pois, segundo IPA (2005), na fase de
engenharia básica se gasta três vezes mais que nesta fase, onde se investe
cerca de 1,5% do custo total do projeto.
O objetivo desta fase é a melhoria da definição do projeto e a avaliação,
e até redução, de alternativas. O foco, em relação à primeira fase muda de
uma avaliação do negócio para uma avaliação técnica. Nesta fase é realizada
uma avaliação dos riscos, selecionada uma das opções avaliadas de
tecnologia e localização, elaborado um projeto conceitual, melhorada a
estimativa de custo e prazo e iniciado o plano de execução do projeto.
Como documentos finais desta fase teremos uma revisão atualizada do
negócio, baseada agora em informações técnicas e em estimativas mais
precisas de custo e prazo conseguidas através de uma melhor definição do
projeto.
Após a fase concluída, deve ser emitida uma atualização do pacote de
apoio à decisão que deve conter as recomendações de alternativas a serem
estudadas na próxima fase e a identificação de problemas ou dificuldades
encontrados. Algumas das informações que devem ser incluídas neste pacote
são:
a. Declaração preliminar de escopo;
b. Estrutura analítica do trabalho (EAT);
c. Projeto conceitual;
d. Cronograma – detalhado para a fase seguinte;
e. Estimativa de custo;
f. Seleção da tecnologia e da localização;
g. Avaliação da necessidade de infra-estrutura;
h. Análise preliminar de solo e lençol freático;
i. Estudo de viabilidade técnica e econômica atualizado;
j. Licenças necessárias.
De acordo com a AACE – American Association Cost Engineering a
estimativa de custo do projeto nesta fase de desenvolvimento deve ter uma
