Gerenciamento da Integração com metodologia PMBOK 30 h/a

(1)

Facundo Barbosa, MBA, PMP, ITIL, CSM Slide 1 Gerenciamento da Integração com metodologia PMBOK

Gerenciamento da Integração

com metodologia PMBOK

30 h/a

Facundo Barbosa, MBA, PMP, ITIL, CSP 85 9444.9544 e 85 4005.5644 facunndo@mdb.com.br Gerenciamento da Integração com metodologia PMBOK

Metodologia

• Explanação

• Discussões em grupo

• Exercícios práticos

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Avaliação

• Frequência

• Trabalhos práticos

• Prova

Gerenciamento da Integração com metodologia PMBOK

Motivação

• Não cumprimento de prazos • Problemas de comunicação • Mudanças constantes de escopo • Escopo não definido adequadamente • Recursos humanos insuficientes • Riscos não avaliados corretamente • Não cumprimento do orçamento • Mudanças de prioridades constantes • Estimativas incorretas ou sem fundamento • Falta de definição de responsabilidades • Problemas com fornecedores

• Falta de competência para gerenciar projetos • Falta de uma ferramenta de apoio

• Falta de uma metodologia de apoio • Falta de apoio da Administração

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Facundo Barbosa, MBA, PMP, ITIL, CSM Slide 5 Gerenciamento da Integração com metodologia PMBOK 1. Apresentação

2. Visão geral do Gerenciamento da Integração do Projeto

3. Fluxograma de processos do Gerenciamento da Integração do Projeto 4. O papel do Gerente como integrador do projeto

5. Outros papéis

6. Processos de Integração

I. Desenvolver o termo de abertura do projeto II. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto III. Orientar e gerenciar a execução do projeto IV. Monitorar e controlar o trabalho do projeto

V. Realizar o Controle integrado das mudanças do projeto VI. Encerrar o projeto ou a fase

7. Avaliação

Conteúdo

Visão geral

• Processos do gerenciamento da integração do guia PMBOK

– Desenvolver o termo de abertura do projeto

– Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – Orientar e gerenciar a execução do projeto – Monitorar e controlar o trabalho do projeto – Realizar o controle integrado de mudanças – Encerrar o projeto ou a fase

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Facundo Barbosa, MBA, PMP, ITIL, CSM Slide 7

• Gerenciamento da integração no guia PMBOK

– É responsabilidade do Gerente de Projetos reunir todas a peças do projeto em uma unidade coesa e ao mesmo tempo cumprir os objetivos do projeto. Ao lidar com cada situação, o Gerente de Projetos está integrando os processos de gerenciamento de projetos. Esta área de conhecimentos inclui os processos

necessários para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos do gerenciamento de projetos. A integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas.

Visão geral

• Gerenciamento da integração no guia PMBOK (Cont.)

– A integração é relevante ao gerenciamento do projeto, também,

como área que contém os elementos de coordenação dos vários planos do projeto, que é feita através da análise de interfaces entre as outras áreas. Assim, por exemplo, quando uma atividade de projeto está atrasada, sabe-se que os impactos em outras áreas (custo, recursos, etc...) precisam ser avaliados. É a área de integração a responsável por ter estes elementos que darão subsídios na análise dos impactos.

(5)

Tipo de integração e as áreas de conhecimento

É possível identificar os desembolsos de recursos humanos e aquisições?

Recursos Humanos x Custos

Todos os pacotes de trabalho apresentam custos de mão-de-obra e aquisições?

Escopo x Custos

Dada uma programação necessária é possível associá-la às disponibilidades de recursos? Prazo x Recursos

Humanos

Todos os pacotes de trabalho apresentam-se com os devidos responsáveis? É possível associar quem faz o quê?

Escopo x Recursos Humanos

Todos os pacotes de trabalho estão cobertos na programação dos tempos?

Escopo x Prazo Questões Integração Gerenciamento da Integração com metodologia PMBOK

Quais os custos dos eventos incertos? Custo x Risco

Quando fazer as avaliações de risco? Prazo x Risco

Quando e como fazer as inspeções no projeto? Quais variáveis devem ser medidas ao longo do projeto?

Qualidade x Prazo

Quando e onde devem chegar as aquisições? Prazo x Suprimentos

Os interessados estão recebendo informações adequadas?

Recursos Humanos x Comunicação

Questões Integração

(6)

Tipo de Integração e diversos elementos

Estão previstas ações jurídicas ao longo do projeto?

Prazo x Jurídico

Os eventos do projeto precisam de atividades de marketing?

Escopo x Marketing

Será necessário programar treinamentos para as novas tecnologias?

Tecnologia x Prazo x Recursos Humanos

Todos os envolvidos dominam a tecnologia adquirida?

Tecnologia x Recursos Humanos

Todos os pacotes de trabalho estão cobertos com tecnologias adequadas? Escopo x Tecnologia Questões Integração Gerenciamento da Integração com metodologia PMBOK

• Desenvolver o termo de abertura do projeto

– O Termo de Abertura do Projeto é o documento que autoriza formalmente um projeto. O Termo de Abertura do Projeto concede ao Gerente de Projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. Um gerente de projetos sempre deve ser designado antes do início do planejamento e, de preferência, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido.

– Um iniciador ou patrocinador, externo à organização do projeto, em um nível adequado para financiar o projeto, emite o Termo de Abertura do Projeto. O Termo de Abertura do Projeto e a autorização do projeto geralmente são realizados fora da organização do projeto.

(7)

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

– Este processo desenvolve todos os planos para gerenciamento, agrupados no Plano de Gerenciamento do Projeto. Este conterá também as linhas de base para medição do desempenho. Depois de concluído o Plano de Gerenciamento do Projeto é usado como ferramenta para ajudar a gerenciar o projeto. Deve ser o mais completo possível quando a execução começar, embora possa mudar durante o ciclo de vida do projeto. Deve ser Bem aceito, Aprovado, Realista e Formal. O Conteúdo irá variar dependendo da área de atuação e da complexidade do projeto. Todas as revisões e atualizações devem ser realizadas exclusivamente pelo processo Controle Integrado de Mudanças.

Visão geral - Processos

• Orientar e gerenciar a execução do projeto

– Responsável pela integração do grupo de processos de execução, onde o gerente de projetos integra todos os processos deste em um esforço coordenado para concretizar o plano de gerenciamento do projeto.

– O Gerente de Projetos em conjunto com a equipe de

gerenciamento de projetos, orienta o desempenho das atividades planejadas do projeto e gerencia as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem dentro do projeto.

– Ações corretivas e preventivas e os reparos de defeitos aprovados são implementados como parte deste processo.

(8)

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto

– Este processo é necessário para coletar, medir e disseminar as informações sobre o desempenho e avaliar as medições e as tendências para efetuar melhorias no processo. O monitoramento inclui a emissão de relatórios andamento, medição de progresso e previsão. Os resultados do monitoramento e controle são as mudanças recomendadas ao projeto, bem como as ações corretivas, as ações preventivas e o reparo de defeitos

recomendados. Estas recomendações, dentre outras de outros processos, são avaliadas, aprovadas ou rejeitadas pelo Controle Integrado de Mudanças.

Visão geral - Processos

• Realizar o controle integrado de mudanças

– Este processo é realizado desde a iniciação até o encerramento do projeto. Neste, as mudanças identificadas em qualquer parte do Plano de

Gerenciamento do Projeto ou no produto do projeto serão examinadas para serem aprovadas ou rejeitas.

Esc opo T em po Custo

(9)

• Encerrar o projeto ou a fase

– Este processo é necessário para finalizar todas as atividades em todos os grupos de processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto. Ou seja, este processo formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

Visão geral - Processos

• Cabe ao Gerente de Projetos integrar todos os elementos envolvidos no projeto, gerenciando e liderando. Para isso o gerente deve desenvolver competências como, ter visão sistêmica, ser capaz de analisar cenários, tomar decisões, implementar ações, compreender os processos gerenciais e as suas aplicações, ter habilidades

interpessoais que promovam um ambiente cultural para a equipe e para os stakeholders do projeto, de modo a refletir confiança, lealdade, comprometimento e respeito. Segundo o Dr. Harold Kerzner, estudioso do gerenciamento de projetos: “Quando um pesquisador fala com um pesquisador, o entendimento é de 100%. Quando um pesquisador fala com a produção, o entendimento é de 50%. Quando um pesquisador fala com o pessoal de vendas o entendimento é 0%. O Gerente de Projetos se entende com todos eles.” Ele é o responsável pela integração das pessoas e de todos os processos envolvidos em um projeto.

(10)

• Características do Gerente de Projetos

– É designado na fase inicial ou antes – Lidera e gerencia, orientando os esforços

– Conhece e cumpre suas tarefas com responsabilidade profissional – Determina e gerencia o atingimento dos níveis de qualidade – Deve saber que um plano de projeto deve ser realista – Não precisa ser especialista técnico, mas deve tê-los – É o responsável pelo projeto, mas nem sempre pelos recursos – Realiza ou delega a maioria das atividades

– É o responsável pelo insucesso do projeto

– Dedica mais tempo sendo proativo do que reagindo a problemas – Deve dizer não quando necessário

– Deve ter a autoridade e a responsabilidade necessária

– Mantém o controle sobre o projeto, medindo e determinando ações corretivas – Recomenda ações preventivas

– Cria um sistema de controle de mudanças

O Integrador do projeto

(11)

Facundo Barbosa, MBA, PMP, ITIL, CSM Slide 21 Gerenciamento da Integração com metodologia PMBOK Outros papéis

Funções e responsabilidades do Patrocinador

• Durante ou antes da iniciação do projeto

– Tem requisitos que devem ser cumpridos – É uma parte interessada do projeto – Fornece financiamento

– Fornece a declaração do trabalho do projeto

– Pode determinar marcos, eventos principais ou data de fim do projeto – Publica o termo de abertura do projeto

– Dá autoridade ao gerente de projetos, conforme definido no termo de abertura – Ajuda a organizar o trabalho em projetos apropriados

– Definie prioridades entre projeto

– Determina as prioridades entre os componentes da restrição tripla – Estimula a finalização dos requisitos e do escopo pelas partes interessadas – Uma demanda de mercado (Ex.: Uno Economy)

– Uma solicitação de um cliente (Ex.: Subestação para cliente) – Um necessidade de negócio (Ex.: aumentar a receita) – Um avanço tecnológico (Ex.: Computadores)

– Um requisito legal (Ex.: Diretrizes para materiais tóxicos) – Uma necessidade social (Ex.: Combate a uma doença)

Outros papéis

• Durante o planejamento do projeto

– Disponibiliza tempo para que a equipe do projeto elabore o planejamento

– Pode revisar a EAP – Fornece lista de riscos

– Determina os relatórios necessários para que a administração supervisione o projeto

– Fornece opinião especializada

– Ajuda a avaliar as contra-partidas durante compressão, paralelismo e novas estimativas

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• Durante a execução e o monitoramento e controle do projeto

– Aprova mudanças no Termo de Abertura do Projeto

– Protege o projeto contra influências externas e mudanças – Aplica políticas de qualidade

– Fornece opinião especializada

– Ajuda a avaliar as contra-partidas durante compressão, paralelismo e novas estimativas

– Soluciona conflitos que estão além do controle do gerente de projetos – Aprova ou rejeita mudanças, ou autoriza um representante para isso – Pode solicitar uma auditoria de garantia da qualidade

– Esclarece questões de escopo

Outros papéis

• Durante o encerramento do projeto

– Fornece aceitação formal das entregas (se for o cliente) – Apoia a coleta de registros históricos

(13)

Funções e responsabilidades da Equipe do Projeto

• Durante os grupos de processos de execução e

monitoramento e controle do projeto, os membros da equipe

concluem pacotes de trabalho ou atividades, e ajudam a

procurar desvios no Plano de Gerenciamento de Projetos.

Mais especificamente, a equipe pode ajudar a:

– Identificar e envolver as partes interessadas

– Executar o Plano de Gerenciamento do Projeto para realizar o trabalho definido na declaração do escopo do projeto

– Comparecer às reuniões da equipe do projeto – Melhorar os processos

– Cumprir os Planos de Qualidade e Comunicação – Fazer cumprir as normas básicas

Outros papéis

• Dependendo do tamanho e da complexidade do projeto, a função da equipe também pode incluir ajudar o gerente de projetos a:

– Definir o produto do projeto

– Identificar e analisar restrições e premissas – Definir os requisitos

– Determinar a definição de qualidade no projeto e como será cumprida – Criar a Estrutura Analítica do Projeto

– Decompor os pacotes de trabalho pelos quais são responsáveis em atividades do cronograma

– Identificar as dependências e criar o diagrama de rede – Fornecer estimativas de tempo e custos

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• Função da equipe (Cont.):

– Realizar a análise qualitativa e quantitativa de riscos, e o planejamento de respostas a riscos

– Determinar as reservas de tempo e custos para o projeto – Produzir relatórios de desempenho do projeto

– Medir o desempenho do projeto

– Determinar a necessidade de ação corretiva – Encerrar as fases do projeto

– Selecionar processos apropriados

Outros papéis

Funções e responsabilidades das Partes Interessadas

• Podem auxiliar na criação do Termo de Abertura do Projeto e

na Declarações do Escopo do Projeto

• Estão envolvidas com:

– Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto – Aprovação das mudanças no projeto e presença no Comitê de

Controle de Mudanças – Verificação do escopo – Identificação de restrições – Gerenciamento de riscos

(15)

Funções e responsabilidades do Gerente Funcional

• As atividades do Gerente Funcional podem variar de acordo com a estrutura organizacional e no tipo de projeto. Elas podem incluir:

– Designar pessoas específicas para a equipe e negociar os recursos com o Gerente de Projetos

– Informar o Gerente de Projetos sobre outros projetos que podem ter impacto no projeto

– Participar do planejamento inicial até que os pacotes de trabalho ou as atividades sejam designados

– Aprovar o plano final durante o processo de desenvolvimento do cronograma – Recomendar Ações Corretivas

– Ajudar em problemas relacionados ao desempenho dos membros da equipe – Melhorar a utilização do pessoal

Grupos de processos

• Iniciação

• Planejamento

• Execução

• Monitoramento e controle

• Encerramento

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Grupos de processos - PDCA

• Iniciação

– É constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto, incorporando todas as necessidades da organização no termo de abertura do projeto e pelo processo de identificação da partes interessadas.

(17)

Grupos de processos

O grupo de processos de iniciação é concluído As ações corretivas e preventivas aprovadas exigem um replanejamento As mudanças aprovadas no projeto exigem um planejamento

Grupo de processos de planejamento

• Planejamento

– São definidos os processos que serão usados planejar e gerenciar um projeto bem-sucedido para a organização. Estes processos desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Neste grupo são definidos o escopo, o custo, o cronograma e outros

documentos do projeto. À medida que mais informações são descobertas revisões podem ser feitas nos processos de planejamento ou iniciação.

• Execução

– Consiste nos processos realizados para conlcuir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto. Envolve coordenar pessoas e recursos e também integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano do mesmo. É a etapa “fazer” do ciclo planejar-fazer-verificar-agir (PDCA). O foco é gerenciar pessoas, seguir processos e distribuir informações. É uma função

orientadora e proativa.

Grupos de processos

O planejamento do projeto é concluído O controle integrado de mudanças resulta em um plano de gerenciamento do projeto alterado

Grupo de processos execução

(18)

• Monitoramento e controle

– É constituído pelos processos realizados para observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser

identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. Também inclui o controle de mudanças e recomendação de ações preventivas, antecipando possíveis problemas.

Grupos de processos

Informações sobre o desempenho do trabalho

Mudanças solicitadas, ações corretivas e preventivas recomendadas e reparo

de defeitos de todas as origens

Entregas do projeto

Revisar o Termo de Abertura do Projeto Replanejar partes do projeto

Reparar defeitos Encerrar o projeto G ru p o d e p ro c e ss o s M o ni to ra m e nt o e c o nt ro le Gerenciamento da Integração com metodologia PMBOK

• Encerramento

– Inclui os processos usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado.

Grupos de processos

A fase do projeto é concluída

O projeto é concluído

O projeto é cancelado

Grupo de processos de encerramento

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Sobreposição dos processos

Áreas de conhecimento

• Gerência de escopo

• Gerência de tempo

• Gerência de custo

• Gerência da qualidade

• Gerência de recursos humanos

• Gerência de comunicação

• Gerência de riscos

• Gerência de aquisição

• Gerência de integração

(20)

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

• Este processo trata da autorização formal do projeto ou, em um projeto com várias fases, de uma fase do projeto. Ele documenta as

necessidades de negócios e do novo produto, serviço ou outro

resultado que deve satisfazer os requisitos. A elaboração do Termo de Abertura do Projeto (TAP) liga o projeto ao trabalho em andamento da organização. A elaboração do Termo de Abertura do Projeto e a autorização dos projetos geralmente são realizados fora da

organização do projeto por uma empresa, uma agência governamental, uma companhia, uma organização de programas ou organização de portfólios demandados por um problema, necessidade ou oportunidade de negócio. A gerência, muitas vezes, tem a necessidade da utilização de métodos de seleção de projetos, para decidir quais projetos serão autorizados.

Métodos para seleção

• Existem vários critérios para selecionar um projeto a ser

iniciado entre muitos projetos possíveis. Os projetos que

foram considerados antes da escolha do seu, e o processo

usado para selecionar o seu projeto, influenciarão o

planejamento e o gerenciamento do seu projeto. Um

processo formal para seleção de projetos deve existir em

todas as empresas, a fim de utilizar da melhor forma os

recursos limitados da empresa. Sem um processo formal os

projetos com freqüência não serão selecionados pelo seu

valor, mas por motivos menos quantitativos, como os

relacionamentos pessoais.

(21)

Métodos para seleção

• Métodos de medição de benefícios (Abordagem comparativa)

– Comitê de destruição

– Revisão por colegas – Modelos de pontuação – Modelos econômicos

– Benefícios em comparação com o custo

• Métodos de otimização restrita (Abordagem matemática)

– Programação Linear

– Programação Inteira – Programação Dinâmica

– Programação com vários objetivos

TAP - Entradas

• Contrato

– Se o projeto está sendo realizado para um cliente externo

• Declaração do Trabalho do Projeto

– Descrição dos produtos ou serviços que serão fornecidos pelo projeto.

• Fatores ambientais da empresa

– Sistemas de informações, cultura e estrutura organizacional – Infra-estrutura

– Recursos humanos existentes (competências, habilidades, etc...)

• Ativos de processos organizacionais

– Políticas, Procedimentos, planos e diretrizes formais ou informais, além do aprendizado, do conhecimento obtidos de projetos anteriores.

(22)

TAP – Ferramentas e técnicas

• Opinião especializada

– Especialistas no assunto – Escritório de projetos;

– Associações profissionais e técnicas.

TAP - Saídas

• Termo de Abertura do Projeto – TAP

– Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas;

– Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado;

– Objetivo ou justificativa do projeto;

– Gerente de projetos designado e nível de autoridades atribuída; – Cronograma de marcos sumarizado;

– Influência das partes interessadas;

– Premissas organizacionais, ambientais e externas; – Restrições organizacionais, ambientais e externas; – Orçamento sumarizado

(23)

TAP - Recomendações

• Só inicie um projeto com Termo de Abertura do Projeto

• Escolha um nome adequado para o projeto

• O Termo de Abertura deve dar autoridade formal

• O alinhamento do projeto com o negócio deve estar explícito

• As partes interessadas devem ser identificadas

• Os produtos e marcos devem estar descritos

• O Patrocinador deve formalizar a sua assinatura

Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto - PGP

• O Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um Plano de Gerenciamento do Projeto. O conteúdo do Plano de Gerenciamento do Projeto irá variar dependendo da área de aplicação e complexidade do projeto. Esse processo resulta em um Plano de Gerenciamento do Projeto que é atualizado e revisado por meio do processo Controle integrado de mudanças. O Plano de Gerenciamento do Projeto define como o projeto é executado,

monitorado, controlado e encerrado. Esse plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento do Grupo de processos de planejamento e inclui:

(24)

PGP – Principais ações

• Determinar uma metodologia para criar o plano de gerenciamento do projeto; • Lidar com as iterações do plano (Ex.: alterar a EAP após a análise dos riscos); • Reunir-se com os gerentes dos recursos para obter os melhores recursos; • Conseguir que os gerentes dos recursos aprovem o cronograma dos recursos e

quando eles serão usados;

• Aplicar as reservas de riscos ao cronograma e ao orçamento do projeto; • Analisar as habilidades e o conhecimento de todas as partes interessadas e

determinar como você as usará no projeto;

• Reunir-se com as partes interessadas para definir suas funções no projeto; • Analisar o impacto de outros projetos no seu projeto;

• Acordar os formatos para os relatórios de planos de comunicação; • Acordar os processos para informar, controlar e incorporar mudanças;

• Realizar reuniões para informar ao patrocinador quais requisitos não serão atendidos; • Fazer compressão e paralelismo, e apresentar as opções ao patrocinador.

Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto - PGP

• Este processo desenvolve o Plano de Gerenciamento do

Projeto, um documento que contém todos os planos de

gerenciamento e as linhas de base para medição do

desempenho. O Plano de Gerenciamento do Projeto deve

ser o mais completo possível quando o grupo de processos

de execução começar. Deve ser formalmente aprovado e

todos devem acreditar que ele pode ser realizado. Deverá

ser utilizado como ferramenta de medição para se certificar

de que o projeto está cumprindo as restrições.

(25)

• Plano de gerenciamento do escopo do projeto

• Plano de gerenciamento do cronograma do projeto

• Plano de gerenciamento de custos do projeto

• Plano de gerenciamento da qualidade do projeto

• Plano de gerenciamento de pessoal do projeto

• Plano de gerenciamento das comunicações do projeto

• Plano de gerenciamento de riscos do projeto

• Plano de gerenciamento de aquisições do projeto

PGP – Planos auxiliares

• Plano de gerenciamento das configurações

• Plano de gerenciamento das mudanças

• Plano de melhorias no processo

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PGP – Entradas

• Termo de abertura do projeto

• Saídas dos processos de planejamento

• Fatores ambientais da empresa

• Ativos de processos organizacionais

PGP – Ferramentas e técnicas

• Opinião especializada

– Adequar o processo para atender às necessidades do projeto; – Desenvolver detalhes técnicos e de gerenciamento para serem

incluídos no plano de gerenciamento do projeto;

– Determinar recursos e níveis de habilidades necessárias para executar o trabalho;

– Determinar quais documentos do projeto estarão sujeitos ao processo formal de controle de mudanças.

(27)

PGP – Saídas

• Plano de Gerenciamento do Projeto

– O ciclo de vida selecionada o para o projeto e os processos de gerenciamento de projetos que serão aplicados a cada fase; – O nível de implementação de cada processo selecionado;

– As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para realizar esses processos;

– Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências e interações entre esses processos e as entradas e saídas essenciais;

– Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto.

• Plano de Gerenciamento do Projeto (cont.)

– Como as mudanças serão monitoradas e controladas – Como o gerenciamento de configuração será realizado – Como a integridade das linhas de base da medição de

desempenho será mantida e utilizada

– A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas

– O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as fases associadas do projeto

– As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decisões pendentes.

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• Escolha uma metodologia

• Registre o papel de cada parte interessada

• Analise os impactos em outros projetos

• Estabeleça um Comitê de Controle de Mudanças

• Busque o aval das partes interessadas para o plano

• Busque aprovação formal para o plano

• Realize uma reunião de Kick-off

PGP - Recomendações

Orientar e gerenciar a execução do projeto

• Este é o processo necessário para orientar as diversas

interfaces técnicas e organizacionais que existem no projeto

para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento

do projeto. As entregas são produzidas como saídas dos

processos realizados conforme definido no plano de

gerenciamento do projeto. Informações sobre a situação

atual das entregas e sobre a quantidade de trabalho

realizado são coletadas como parte da execução do projeto e

como entradas para o processo de relatório de desempenho.

(29)

• O processo Orientar e gerenciar a execução do projeto exige que o gerente de projetos e a equipe do projeto realizem várias ações para executar o plano de gerenciamento do projeto a fim de realizar o trabalho definido na declaração do escopo do projeto. Algumas dessas ações são:

– Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto

– Empreender os esforços e usar recursos financeiros para realizar os objetivos do projeto

– Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto designados para o projeto

– Obter as cotações, as licitações, as ofertas ou as propostas conforme adequado – Selecionar os fornecedores escolhendo-os entre os possíveis fornecedores – Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos

e instalações

– Implementar as normas e os métodos planejados

Orientar e gerenciar a execução do projeto

• Ações (Cont.)

– Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto

– Gerenciar os riscos e implementar as atividades de respostas a riscos – Gerenciar os fornecedores

– Adaptar as mudanças aprovadas ao escopo, planos e ambiente do projeto – Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto externos

como internos à equipe do projeto

– Coletar os dados do projeto e relatar custo, cronograma, progresso técnico e da qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar a previsão – Coletar e documentar as lições aprendidas e implementar as atividades de

melhorias nos processos aprovadas.

(30)

• O processo Orientar e gerenciar a execução do projeto

também exige a implementação de:

– Ações corretivas aprovadas para que o desempenho do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto – Ações preventivas aprovadas para reduzir a probabilidade de

possíveis conseqüências negativas

– Solicitações de reparo de defeito aprovadas para corrigir defeitos do produto encontrados pelo processo de qualidade.

Orientar e gerenciar a execução do projeto

• Plano de Gerenciamento do Projeto

• Solicitações de mudanças aprovadas

• Reparo de defeito validado

• Fatores ambientais da empresa

• Ativos de processos organizacionais

Orientar e gerenciar a execução do projeto

(Entradas)

(31)

• Opinião especializada

– A metodologia de gerenciamento de projetos define um processo que auxilia uma equipe de projetos na execução do plano de gerenciamento do projeto.

• Sistema de informações de gerenciamento de projetos

– O sistema de informações do gerenciamento de projetos é um

sistema automatizado usado pela equipe de gerenciamento de projetos para auxiliar a execução das atividades planejadas no plano de gerenciamento do projeto.

Orientar e gerenciar a execução do projeto

(Ferramentas e técnicas)

• Entregas

• Informações sobre o desempenho do trabalho

• Solicitações de mudanças

• Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

• Atualizações nos documentos do projeto

– Documentos dos requisitos;

– Registros do projeto (questões, premissas, etc); – Registro dos riscos e

– Registro das partes interessadas.

Orientar e gerenciar a execução do projeto

(Saídas)

(32)

PGP - Recomendações

• Siga o Plano de Gerenciamento do Projeto

• Gerencie a equipe (feedback, coaching, mentoring)

• Gerencie os fornecedores

• Gerencie os recursos (materiais e pessoas)

• Gerencie os riscos

• Gerencie as comunicações

• Valide as entregas

• Adapte as mudanças aprovadas ao escopo

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

• Este é o processo necessário para coletar, medir e

disseminar informações sobre o desempenho e avaliar as

medições e as tendências para efetuar melhorias no

processo. Este processo inclui o monitoramento de riscos

para garantir que os riscos sejam identificados no início, que

o andamento seja relatado e que planos de risco adequados

estejam sendo executados. O monitoramento inclui emissão

de relatórios de andamento, medição do progresso e

previsão. Os relatórios de desempenho fornecem

informações sobre o desempenho do projeto em relação a

escopo, cronograma, custo, recursos, qualidade e risco.

(33)

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

• O processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto é realizado para monitorar os processos do projeto associados com a iniciação,

planejamento, execução e encerramento. São tomadas ações preventivas ou corretivas para controlar o desempenho do projeto. O monitoramento é um aspecto do gerenciamento de projetos que é realizado durante todo o projeto. Inclui a coleta, medição e

disseminação das informações sobre o desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo. O

monitoramento contínuo permite que a equipe de gerenciamento de projetos tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifica as áreas que exigem atenção especial.

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

• O processo Monitorar e controlar o trabalho do

– projeto está relacionado a:

– Comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto

– Avaliação do desempenho para determinar se são indicadas ações preventivas ou corretivas, e recomendar essas ações conforme necessário

– Análise, acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para garantir que os riscos sejam identificados, que o andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos adequados estejam sendo executados

– Manutenção de uma base de informações precisas e corretas relativas ao(s) produto(s) do projeto e a sua documentação associada até o término do projeto – Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento,

medições de progresso e previsões

– Fornecimento de previsões para atualizar o custo atual e as informações sobre o cronograma atual

– Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem.

(34)

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

(Entradas)

• Plano de Gerenciamento do Projeto;

• Relatórios de desempenho;

• Fatores ambientais da empresa;

• Ativos de processos organizacionais.

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

(Ferramentas e técnicas)

(35)

Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Saídas)

• Solicitações de mudanças

• Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

• Atualizações nos documentos do projeto

Realizar o controle integrado de mudanças

• Este é o processo necessário para controlar os fatores que

criam mudanças para garantir que essas mudanças sejam

benéficas, determinar se ocorreu uma mudança e gerenciar

as mudanças aprovadas, inclusive o momento em que

ocorrem. Esse processo é realizado durante todo o projeto,

desde a iniciação até o encerramento do projeto.

(36)

• Todas as mudanças solicitadas e documentadas precisam ser aceitas ou rejeitadas por uma autoridade dentro da equipe de gerenciamento de projetos ou por uma organização externa que represente o iniciador, patrocinador ou cliente. O processo de controle integrado de mudanças muitas vezes inclui um comitê de controle de mudanças, responsável pela aprovação ou rejeição das mudanças solicitadas. As funções e responsabilidades desses comitês são definidas claramente nos procedimentos de controle de configuração e de controle de mudanças e são acordadas com o patrocinador, com o cliente e com outras partes interessadas. Muitas organizações grandes possuem uma estrutura de comitê em vários níveis, dividindo as responsabilidades entre os comitês. Se o projeto estiver sendo fornecido por meio de um contrato, então algumas mudanças propostas precisariam ser

aprovadas pelo cliente.

Realizar o controle integrado de mudanças

• Realizar oControle integrado de mudanças inclui as seguintes atividades de gerenciamento de mudanças em níveis diferentes de detalhes, com base no término da execução do projeto:

– Identificação que uma mudança precisa ocorrer ou ocorreu.

– Controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanças de forma que somente mudanças aprovadas sejam implementadas.

– Revisão e aprovação das mudanças solicitadas.

– Gerenciamento das mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem, regulando o fluxo de mudanças solicitadas.

– Manutenção da integridade das linhas de base liberando somente as mudanças aprovadas para serem incorporadas aos produtos ou serviços do projeto e mantendo sua configuração e sua documentação de planejamento relacionadas. – Revisão e aprovação de todas as ações preventivas e corretivas recomendadas.

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Realizar o controle integrado de mudanças

(Atividades)

• Continuação

– Controle e atualização do escopo, custo, orçamento, cronograma e requisitos de qualidade, com base nas mudanças aprovadas, por meio da coordenação das mudanças em todo o projeto. Por exemplo, uma mudança proposta do cronograma freqüentemente afetará o custo, o risco, a qualidade e o pessoal.

– Documentação do impacto total nas mudanças solicitadas. – Validação do reparo de defeito.

– Controle da qualidade do projeto de acordo com as normas, com base nos relatórios de qualidade.

Realizar o controle integrado de mudanças

• Algumas das atividades de gerenciamento de configuração incluídas no processo de Realizar o controle integrado de mudanças são:

– Identificação da configuração. Fornecimento da base a partir da qual a configuração de produtos é definida e verificada, os produtos e documentos são denominados, as mudanças são gerenciadas e a contabilidade é mantida. – Contabilidade do andamento da configuração. Captura, armazenamento e

acesso às informações de configuração necessárias para gerenciar produtos e informações sobre produtos de uma forma eficaz.

– Auditoria e verificação da configuração. Estabelecimento de que os requisitos funcionais e de desempenho definidos na documentação de configuração foram atendidos.

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Realizar o controle integrado de mudanças

(Entradas)

• Plano de Gerenciamento do Projeto

• Informações sobre o desempenho do trabalho

• Solicitadas de mudanças

• Fatores ambientais da empresa

• Ativos de processos organizacionais

Realizar o controle integrado de mudanças

(Ferramentas e técnicas)

• Opinião especializada

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Realizar o controle integrado de mudanças

(Saídas)

• Atualizações do andamento de solicitações de mudanças

• Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto

• Atualizações nos Documentos do Projeto

Realizar o controle integrado de mudanças

Recomendações

• Avalie o impacto de cada mudança com relação à restrição tripla

• As partes interessadas devem ser informadas do impacto das mudanças em custo, tempo, qualidade e riscos

• Quando perceber uma necessidade de mundança, faça-a, não deixe que outros o façam

• As mudanças devem estar alinhadas aos objetivos iniciais do projeto • Mudanças são comuns, mas rejeite-as quando necessário

• Mantenha os planos e os baselines atualizados

• Tenha um comitê bem representado para aprovar as mudanças • Tenha um processo estabelecido e claro de controle de mudanças • Apenas as mudanças aprovadas devem ser implementadas • Considere sempre os riscos

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Realizar o controle integrado de mudanças

Recomendações

• Passo para análise de mudanças

– Avalie o impacto – restrição tripla

– Crie opções – What if?, Crashing, Fast tracking – Ganhe o comprometimento interno – Patrocinador – Ganhe o comprometimento externo – Cliente

• Envolve a realização da parte de encerramento do projeto do plano de gerenciamento do projeto. Em projetos com várias fases, este processo encerra a parte do escopo do projeto e as atividades associadas, aplicáveis a uma determinada fase. Este processo inclui a finalização de todas as

atividades terminadas em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto e transferir o projeto terminado ou cancelado conforme adequado. O Encerramento do Projeto também estabelece os procedimentos para coordenar as atividades necessárias para verificar e documentar as entregas do projeto, coordenar e interagir para formalizar a aceitação dessas entregas pelo cliente ou patrocinador e investigar e documentar as razões para as ações tomadas se um projeto for finalizado antes do término. Existem dois procedimentos que são desenvolvidos para estabelecer as interações necessárias para realizar as atividades de encerramento em todo o projeto ou em uma fase do projeto:

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• Procedimento de Encerramento Administrativo

– Este procedimento detalha todas as atividades, interações, e funções e responsabilidades relacionadas dos membros da equipe do projeto e de outras partes interessadas envolvidas na execução do procedimento de encerramento administrativo do projeto. A realização do processo de encerramento administrativo também inclui as atividades integradas necessárias para coletar os registros do projeto, analisar o sucesso ou fracasso do projeto, reunir as lições aprendidas e arquivar as informações sobre o projeto para serem usadas futuramente pela organização.

Encerrar o projeto ou a fase

• Um fluxo que descreva o processo de encerramento de

projetos mostrando todas as suas ações, poderá ser útil ao

gerente na hora do fechamento administrativo.

– Preparar a documentação de encerramento – Organizar os arquivos do projeto

– Encerrar os relatórios de controle de projeto: cronograma e finanças – Registrar a avaliação das Equipes e dos Indivíduos do Projeto – Encerrar as ordens de serviço, contratos e obrigações do projeto – Avaliar o gerenciamento dos riscos

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• Fluxo (Cont.)

– Checar os indicadores (margens, físicos, financeiros, etc...) – Organizar a documentação (atas, qualidade, registro de revisões,

etc...)

– Desenvolver relatório final

– Preparar reunião de encerramento – Realizar reunião de encerramento – Desativar os sites do projeto

Encerrar o projeto ou a fase

• Plano de Gerenciamento do Projeto

• Entregas aceitas

• Ativos de processos organizacionais

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– A opinião especializada é aplicada quando as atividades do encerramento administrativo são realizadas. Esses especialistas garantem que o encerramento do projeto ou fase sejam feitos com o padrões apropriados.

Encerrar o projeto ou a fase (Ferramentas e Técnicas)

• Transição de produto, serviço ou resultado final;

• Ativos de processos organizacionais (atualizações)

– Documentação da aceitação formal – Arquivos do projeto

– Documentos de encerramento do projeto – Informações históricas

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Bibliografia

• KERZNER, Haroldo. Gestão de Projetos – As melhores práticas. 2ª ed. Bookman, 2006.

• CARVALHO, Marly Monteiro. Construindo competências para Gerenciar Projetos. 2ª ed. São Paulo: Editora Atlas, 2008.

• MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame PMP. 6ª ed. RMC, 2009. • PMI, Project Management Institute. A Guide to the Project

Management Body of Knowledge (PMBoK). 4ª ed. Project Management Institue, 2008.

• VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo diferenças competitivas: Brasport, 2005