UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
FACULDADE DE ECONOMIA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS
NATALIE OLIVEIRA SILVA
OS FATORES DETERMINANTES DA DIFERENÇA NA ESPECIALIZAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS DOS SHOPPINGS CENTERS: O CASO DE
SALVADOR
SALVADOR 2017
NATALIE OLIVEIRA SILVA
OS FATORES DETERMINANTES DA DIFERENÇA NA ESPECIALIZAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS DOS SHOPPINGS CENTERS: O CASO DE
SALVADOR
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de Ciências Econômicas da Universidade Federal da Bahia requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Ciências Econômicas.
Área de Concentração: Economia Empresarial Orientador: Prof. Hamilton de M. Ferreira Jr.
SALVADOR 2017
NATALIE OLIVEIRA SILVA
OS FATORES DETERMINANTES DA DIFERENÇA NA ESPECIALIZAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS DOS SHOPPINGS CENTERS: O CASO DE
SALVADOR
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de Ciências Econômicas da Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial para a obtenção do graus de bacharel em Ciências Econômicas.
Aprovada em 17 de agosto de 2017.
Banca Examinadora
____________________________________________ Prof. Dr. Hamilton de M. Ferreira Jr.
Universidade Federal da Bahia – UFBA
____________________________________________ Prof. Dr. Ihering Alcoforado
Universidade Federal da Bahia – UFBA
____________________________________________ Prof. Dr. Leonardo Bispo de Jesus Júnior
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, que me concedeu a saúde e empenho necessário para iniciar e finalizar mais uma etapa.
RESUMO
Este estudo objetiva identificar os fatores determinantes da diferença entre os shoppings centers em Salvador no que se refere ao nível de especialização de produtos e serviços. Cada um deles possui suas próprias estratégias e particularidades. Para contextualizar essa investigação são trabalhados os conceitos referentes aos mecanismos de gestão estratégica de grandes empresas, segundo a visão dos autores da administração estratégica. O objetivo é estabelecer uma análise sobre o desempenho estratégico dos shoppings, considerando os fatores locacionais e suas vantagens competitivas internas. Por fim, do ponto de vista metodológico, são apresentados os resultados das entrevistas realizadas nos Shopping Bela Vista, Salvador Shopping, Shopping Paralela e Shopping da Bahia, com o propósito de expor não só as estratégias adotadas pelas empresas para a seleção de produtos e serviços, como, também, os critérios de escolha utilizados com esta finalidade.
Palavras-chave: Shoppings Centers. Salvador. Especialização. Produtos e Serviços. Administração Estratégica.
ABSTRACT
This study aims to identify the determinants of the difference between shopping malls in Salvador in terms of the level of specialization of products and services. Each of them has its own strategies and peculiarities. To contextualize this research, the concepts related to the strategic management mechanisms of large companies are worked out according to the view of the authors of the strategic administration. Our objective is to establish an analysis of the strategic performance of shopping malls considering locational factors and their internal competitive advantages. Finally, from the methodological point of view, the results of the interviews conducted at Shopping Bela Vista, Salvador Shopping, Shopping Paralela and Shopping of the Bahia are presented, with the purpose of exposing not only the strategies adopted by the companies for the selection of products and services, as well as the selection criteria used for this purpose.
Key-words: Shopping Centers. Salvador. Specialization. Products and services. Strategic Administration.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Gráfico 1 - Cenário de Shoppings Centers em funcionamento no Brasil nos últimos 11 anos ...27 Gráfico 2 - Variação no Faturamento Anual dos Shoppings Centers nos últimos 10 anos...27 Gráfico 3 - Número de Empregos gerados pelos Shoppings Centers nos últimos 11 anos...28 Gráfico 4 - Distribuição Regional de Shoppings Centers no Brasil ...31 Gráfico 5 - Cenário de Frequentadores de Shopping Center por Classe Socioeconômica...33 Gráfico 6 - Os principais motivos de idas aos Shoppings Centers ...34 Gráfico 7 - Cenário Internacional de Shoppings Centers - ABL por mil habitantes x PIB per Capita ...44 Figura 1 - Ilustração das Cinco Forças de Michael Porter ...47 Figura 2 - Matriz de Segmentação Setorial proposta por Michael Porter ...51 Figura 3 - Tipos de Estratégias Foco conforme Matriz de Segmentação Setorial proposta por Michael Porter ...52
LISTA DE QUADROS
LISTA DE SIGLAS
SC Shopping Center
PGVS Polos Geradores de Viagens CAB Centro Administrativo da Bahia TRS Terminal Rodoviário de Salvador
ABRASCE Associação Brasileira de Shopping Center
ABL Área Bruta Locável
ICSC Internacinal Council of Shopping Center IPTU Imposto Predial e Territorial Urbano FPP Fundo de Promoção e Propaganda
SBVC Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo FPP Fundo de Promoção e Propaganda
CTN Código Tributário Nacional PIB Produto Interno Bruto CTN Código Tributário Nacional
SBVC Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística PIB Produto Interno Bruto
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...11
2 SHOPPINGS CENTERS ...15
2.1. CONTEXTO HISTÓRICO NOS ESTADOS UNIDOS ...15
2.2. CONTEXTO HISTÓRICO NO BRASIL ...17
2.3. DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS ...20
2.4. TIPOLOGIAS ...22
2.5. NOVAS TENDÊNCIAS ...26
3 CONTEXTUALIZANDO OS SHOPPINGS CENTERS SEGUNDO AUTORES DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA...35
3.1. A ESTRATÉGIA ...35
3.2. ECONOMIAS DE ESCALA E ESCOPO ...39
3.3. COMPLEMENTARIEDADE E ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA ...42
3.4. A CURVA DE APRENDIZAGEM ...43
3.5. VANTAGENS COMPETITIVAS ...45
3.6. DIVERSIFICAÇÃO ...48
3.7. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ...50
4 ANÁLISE SOBRE A ESPECIALIZAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS NOS SHOPPINGS CENTERS: O CASO DE SALVADOR ...54
4.1. METODOLOGIA ...54
4.2. PRODUTOS E SERVIÇOS ESTRATÉGICOS ...55
4.3. PRINCIPAIS CRITÉRIOS DE ESCOLHA ...58
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...61
REFERÊNCIAS ...63
1 INTRODUÇÃO
O surgimento do comércio desencadeou, não só o avanço e o desenvolvimento das relações econômicas, através dos métodos de compra e venda, como, também, contribuiu para aflorar as relações sociais e culturais na sociedade. Tornou-se, ainda, um disseminador de trocas, onde compradores e vendedores, além de trocarem produtos e serviços por moeda, compartilham suas experiências, intenções e valores morais.
Vargas (2012) ressalta a importância do compartilhamento de ideias e sensações para a realização das transações comerciais, visto que a aproximação entre os agentes facilita e torna as negociações mais dinâmicas. A partir disto, o shopping center (SC) surge como um empreendimento inovador e moderno que tem como objetivo principal estimular ao máximo essas relações e proporcionar determinadas demandas que o comércio de rua não conseguiu oferecer ao longo do tempo.
A criação de um centro de compra como o SC foi possível, devido às mudanças nas estruturas urbanas e sociais dos Estados Unidos do século XX, consequência e resquício do processo de industrialização. As pessoas ampliaram seus desejos, expectativas e preferências, tornando-se mais exigentes, principalmente, em relação ao varejo.
Ao mesmo tempo em que deriva de alterações no cenário urbano, o shopping também tem interferido fortemente neste cenário. Maraschin (2008) discute os impactos que a implantação de um shopping center pode trazer e salienta que esse tipo de empreendimento se molda conforme às mudanças no perfil do consumidor, aliado ao cenário urbano; no qual ele está inserido.
Por atrair elevado fluxo de pessoas, os shoppings são considerados Polos Geradores de Viagem (PGVs) (MARASCHIN apud PORTUGAL; GOLDNER, 2003), devido a isto, alguns autores discutem os danos causados no sistema urbano. O número de veículos aumenta no entorno desses empreendimentos e provocam transtornos para o meio ambiente e para as famílias como: poluição, ruídos e degradação de áreas verdes. Os PGVs são polos que estimulam o aumento no número de viagens para determinadas regiões, justamente pela oferta de bens e serviços. Isto reflete na dinâmica de uma
localidade, porque provoca distúrbios no tráfego, insegurança, excesso de pessoas e prática da informalidade como a venda não regulamentada de produtos.
Por outra perspectiva, o setor apropria-se de obrigações cabíveis ao Estado no momento que oferecem ao consumidor uma estrutura comercial com variedade, segurança e conforto, além de “forçarem” as instituições públicas a desenvolverem melhorias urbanísticas nos locais onde são construídos e a ampliarem as frotas de transporte público.
Outro fator é a valorização imobiliária; a oferta de emprego; geração de renda; da quebra da rotina; da diversificação de bens, serviços e lazer; e da agregação de um ponto de encontro, onde pessoas trocam experiências no mesmo instante em que estimulam a economia por meio de suas compras.
Para serem eficientes, os shoppings precisam se empenhar em um estudo aprofundado sobre a viabilidade do terreno e da expectativa de demanda da população do entorno. Esta é uma tarefa essencial, capaz de mensurar lucros a curto e longo prazo, além de contribuir para a decisão de qual tipo de shopping será construído.
Pode se inferir que, nas mediações de shoppings grande parte da população anseia mais por facilidade do que por tranquilidade. As famílias estão evitando grandes deslocamentos e optando por bairros que ofereçam serviços diversos com comodidade e segurança.
No caso de Salvador, há uma especificidade física que induz o crescimento comercial, residencial e econômico para um determinado ponto da cidade. A área litorânea, na qual; a cidade está imersa, dificulta a distribuição homogênea dos centros, e intensifica a grande concentração de renda nas regiões próximas aos shoppings. Os investimentos do Governo (Estadual/Federal) em mobilidade urbana potencializam o desenvolvimento para as localidades não praianas de Salvador, que possuem muito mais espaços ociosos para construções e maior fluxo de pessoas.
O tempo de maturação de um shopping está associado não só ao tempo de funcionamento, mas, também, a sua performance em atrair cada vez maior número de pessoas. Alguns empreendimentos conseguem, por si só, atrair as melhorias necessárias para o seu entorno, entretanto outros necessitam estar situados em regiões mais
adensadas, que já ofereçam o suporte urbanístico necessário para o seu desenvolvimento.
Os mecanismos de gestão estratégica auxiliam grandes empresas a alcançar sucesso e rentabilidade. Para Campos (2009), todos os empreendimentos que se preocupam constantemente com o futuro de suas organizações elaboram estratégias mais eficientes que a de seus concorrentes. Com os shoppings não foi diferente ao longo dos anos, ou seja, fortaleceram-se de tal modo que conseguiram incorporar os anseios e expectativas do consumidor e, ainda, sobrepor-se ao comércio de rua em diversos aspectos já citados. A finalidade dos investidores em shopping é gerar vantagens competitivas através do seu potencial de mercado, ou seja, uma gama de produtos e serviços em um único ambiente. São empreendimentos que possuem uma gestão administrativa amplamente estratégica que geram economias de escala, graças ao volume de vendas; e, economias de escopo, devido à varialibilidade do seu negócio.
Diante dessas perspectivas, o segundo capítulo está dividido em cinco seções. Na seção 2.1 busca-se expor os motivos pelos quais os shoppings foram criados e como conquistaram seu espaço na sociedade americana; a 2.2 relata como o Brasil apropriou-se da concepção do apropriou-setor para dinamizar o apropriou-seu comércio interno, principalmente depois que o comércio de rua se tornou cada vez mais lotado e inseguro; as seções 2.3 e 2.4 apresentam uma definição técnica e teórica sobre os shoppings e suas características; por fim, na 2.5 discute-se as novas tendências mercadológicas adotadas pelo varejo e pelos shoppings centers; considerando o cenário econômico, político e social brasileiro e mundial.
O terceiro capítulo subdivide-se em sete seções que revelam alguns conceitos sobre gestão estratégica, segundo a concepção e análises realizadas por Porter, Besanko e outros. Os conteúdos selecionados foram: economias de escala e de escopo, complementariedade e adequação estratégica, curva de aprendizagem, vantagens competitivas, diversificação e posicionamento. O objetivo é contextualizar e explicar porque os shoppings são considerados importantíssimos conglomerados urbanos; de que modo selecionam as melhores estratégias e em que se inspiram.
Para tomar as melhores decisões em relação à localização, qual composição e distribuição de lojas e quais são os produtos e serviços mais procurados no mercado; a indústria de shoppings adota estratégias baseadas em alguns conceitos abordados pela Microeconomia e que, serão explorados ao longo do estudo.
Por fim, o quarto capítulo está segmentado em três seções; a 4.1 explica o tipo de metodologia aplicada para a investigação; em contrapartida, nas seções 4.2 e 4.3 são evidenciados os resultados provenientes das entrevistas realizadas no Shopping da Bahia, Shopping Paralela, Salvador Shopping e Shopping Bela Vista, identificando quais são os produtos e serviços estratégicos oferecidos e quais os critérios de escolha utilizados.
2 SHOPPINGS CENTERS
Neste capítulo será explicado o surgimento dos shoppings centers nos Estados Unidos e no Brasil, bem como, sua evolução e disseminação mundial. Além disso, serão apresentados conceitos específicos sobre definição, tipologia, características e tendências atuais do setor, com o intuito de ampliar o conhecimento sobre o ramo. A trajetória histórica é discutida e organizada em ordem cronológica, destacando as principais fases vividas pela indústria de shoppings. Busca-se deixar claro; a relevância da localização no sucesso do empreendimento e como o setor contribuiu para a provisão de bens públicos.
2.1 CONTEXTO HISTÓRICO NOS ESTADOS UNIDOS
A disseminação de centros de compra resultou de um longo processo na evolução e aperfeiçoamento das relações comerciais. O comércio em sua gênese foi marcado pelas trocas mútuas dos excedentes da produção agrícola. Posteriormente, essas associações passaram a ser definidas; a partir, do uso da moeda, fator de acumulação essencial para a realização das transações, o que definiu o caráter econômico da atividade comercial. Embora o campo tenha sido o cenário protagonista, o progresso urbano nas cidades foi decisivo para a intensificação do comércio e para o advento da concepção mercadológica.
A origem do mercado está, portanto, no ponto de encontro de fluxos de indivíduos que traziam seus excedentes de produção para a troca, normalmente localizados em pontos equidistantes dos diversos centros de produção ou em locais estratégicos do ponto de vista da navegação ou da existência de água (VARGAS, 2012, p.74).
Vargas (2012), ao descrever a origem do mercado, chama atenção para um dos fatores fundamentais de um centro de compra: o de agregar um “ponto de encontro”. Os consumidores e vendedores, além de realizarem suas negociações, são capazes de trocar experiências e, principalmente, “fugir” de suas atividades rotineiras.
Moacyr (1997) afirma que; o primeiro centro de compra moderno surgiu em Paris, no final do século XVIII. Os centros eram denominados de Galeries, e uma das mais famosas foi a Galeries Lafayette1.
Gil (2007) destaca que as galerias foram inspiradoras para o surgimento do primeiro modelo de shopping center, nos Estados Unidos do século XX, e que os acontecimentos econômicos e sociais da época determinaram suas características.
O crescimento populacional, o uso do automóvel e a suburbanização proporcionaram não só alterações climáticas e geográficas, como também, a manifestação de novos hábitos e necessidades na sociedade americana, exclusivamente, as classes média e alta (SANTOS; COSTA; CARVALHO, 1996, p.2).
A população dos Estados Unidos em julho de 1950 era de 152.271.417 habitantes e, em 1960 esse número cresceu para 180.671.158; um aumento médio de 1,71% ao ano. Esse aumento populacional estimulou a demanda por produtos, e despertou nos americanos a preocupação com conforto e segurança nos pontos centrais do comércio (CENSUS BUREAU, 2000).
A ampliação dos meios de transporte viabilizou a construção de shoppings centers nos subúrbios, considerados anteriormente “pouco atraentes” ao varejo. A atividade varejista avançou do centro, em direção à zona suburbana, que incorporava variedade de lojas em um local único, fechado e climatizado, além de estacionamento amplo. Estudos apontam que o primeiro SC neste formato e composto por lojas âncoras2 foi o Southdale Center3 (MICHAELS apud BRANCO et al., 2007, p. 143).
1Galeries Lafayette: Em 1893, dois primos da Alsácia, Théophile Bader e Alphonse Kahn,
decidiram abrir uma loja de novidades em um pequeno armarinho de 70 m², na esquina da rue
La Fayette com a rue de la Chaussée d’Antin. Devido à localização e à configuração da loja,
cuja circulação se dava ao longo das seções, surgiu o nome Aux Galeries Lafayette (GALERIES LAFAYETTE: Cultura e Patrimônio. Disponível em: <haussamann.galerieslafayette.com/pt-br/cultura-e-patrimonio-2/> Acesso em: 13 set. 2016).
2Lojas Âncoras: Segundo o Plano de Mix (2009) da Associação Brasileira de Shopping Center
(ABRASCE), âncoras são lojas locadas acima de 1.000 m², que atrai um maior fluxo de pessoas aos shoppings.
3Southdale Center: Foi inaugurado em 1956 na cidade de Endina nos Estados Unidos, e
considerado o primeiro shopping regional coberto do país; tendo à Macy, Herberger e JC Penney como suas principais lojas âncoras (WIKIPEDIA. Disponível em:<https://en.wikipedia.org/wiki/Southdale_Center>. Acesso em: 09 ago. 2017).
Logo, os shoppings norte-americanos desenvolveram-se a partir da dinamização da técnica de compra e venda em decorrência do aumento populacional e da utilização ótima dos espaços disponíveis para grandes construções, os subúrbios.
Lima Filho (1969) defende que houve um ajustamento do mercado varejista, frente às mudanças ocorridas no modo de vida e no poder aquisitivo da população, aliado às melhorias no processo urbano da América do Norte. Para ele, esse ajustamento é caracterizado como de caráter ecológico, ou seja, uma aderência às mudanças para melhor manutenção e sobrevivência do negócio.
O número de shoppings nos Estados Unidos cresceu abruptamente a partir de 1960, ao passo que foram responsáveis por vendas brutas na faixa de bilhões de dólares por ano. Em 2000, o setor cresceu 6% ao ano, e já possuíam 45.115 shoppings, contribuindo para que as vendas brutas triplicassem (BRANCO et al., 2007, p. 143).
Na próxima seção, evidencia-se como ocorreu essa dinâmica no Brasil, ou seja, como o setor amadureceu; os motivos que desencadearam o crescimento da indústria e qual era o cenário econômico da época, fatores esses que favoreceram novas construções de shoppings pelo país.
2.2 CONTEXTO HISTÓRICO NO BRASIL
No Brasil, a cultura de shopping center nasce após o amadurecimento do setor nos Estados Unidos. O primeiro SC brasileiro foi fundado por Alfredo Mathias4 em
novembro de 1966, com a rede Iguatemi em São Paulo, um projeto arriscado à época, pois o comércio de rua ainda era marcante e, tradicionalmente, a preferência dos brasileiros. O Iguatemi (SP) não possuía as características convencionais de um shopping americano; ele possuía uma administração centralizada, com cotas acionárias distribuídas e lembrava muito mais um centro de compra europeu com arquitetura moderna e com iluminação natural (BRANCO et al., 2007).
4Alfredo Mathias: Arquiteto, engenheiro e empresário; formou-se em 1929 na escola Politécnica
de São Paulo. Presenciou transformações importantes na cidade paulista, principalmente, quando fiscalizou a obra do Palácio da Justiça e do edifício da Faculdade de Direito do Largo de São Francisco (SANTOS, 2010, p. 75).
Na década de 60, o setor não se desenvolveu, embora tenha sido considerada a época inicial do setor no país. O Brasil era sinônimo de incerteza, pessimismo e desordem e enfrentou um forte período de crise marcado por uma sucessão de planos fracassados; renúncia presidencial; reformas estruturais pouco eficientes; elevação da Dívida Externa, resultado de empréstimos e financiamentos estrangeiros; déficits fiscais e crescente inflação. Para Brum (1997), a situação econômica brasileira estava fadada a um processo de estagflação, ou seja, à alta inflacionária coroeu todos os outros setores da economia e desencadeou um efeito cascata de suicídio nacional. Também não havia estímulos, diversificação e nem fomento às exportações, principal geração de riqueza do país.
Todavia, a partir da década de 70 houve um direcionamento considerável de capital interno (fundos de pensão e empréstimos) para o financiamento de novos shoppings. Esses recursos foram fundamentais para a inauguração de novos empreendimentos, entre eles o Iguatemi (BA), em 1975.
A implantação do Iguatemi (BA) precisou acompanhar, inteiramente, o processo de descentralização urbana de Salvador, pois o comércio estava concentrado apenas nas regiões conhecidas como cidade alta e baixa (SANTOS; FREITAS; SOUZA, 2010). Nesse sentido, o plano urbanístico realizado ao longo do ano de 1935 projetou que a região conhecida como Vale do Camaragibe, hoje representada pelos bairros de Amaralina, Boca do Rio, Pituba e Cabula, tornaria-se o segundo centro comercial soteropolitano. Sucessivamente às obras do Centro Administrativo da Bahia (CAB) em 1972, e do Terminal Rodoviário de Salvador (TRS) em 1974, o primeiro shopping baiano pôde ser construído. Sem a implementação dos projetos de mobilidade urbana e dos meios de transporte, seria inviável essa e outras construções de shoppings na cidade
(SANTOS; FREITAS; SOUZA, 2010).
A partir de 1979, o setor de shopping começou a expandir-se, e novos grandes shoppings regionais também foram inaugurados: Barra Shopping (RJ), Morumbi Shopping (SP) e o Center Recife (PE) (BRANCO et al., 2007).
O auge de crescimento do ramo ocorreu nos anos 90 quando a economia do país estava mais estável. Entre as medidas econômicas adotadas no período, destaca-se o Plano
Real. Este programa favoreceu a atividade varejista, porque ampliou o poder de compra da população e estabilizou os níveis de preços. Além disso, o capital estrangeiro, que fomentava a industrialização, também destinou grandes fluxos financeiros para o varejo. A população brasileira de acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 1987) duplicou no período de 1960 a 1996, passando de 70.070.457 habitantes, em 1960, para 157.070.163, em 1996. Os espaços urbanos foram afetados, essencialmente, os locais dominados pelo comércio de rua, que se tornaram inseguros e lotados.
O aumento populacional e a inserção das mulheres no mercado de trabalho contribuíram para maior disponibilidade de mão de obra. O mercado de trabalho nesta fase já demonstrava total capacidade de atender as demandas do setor e integrava profissionais mais instruídos e experientes.
A expansão de shoppings pelo país acirrou a concorrência, e “forçou” os shoppings mais antigos a investirem em novos designs e a adotarem novos padrões administrativos. Outro fator relevante foi à inserção de serviços especializados como, por exemplo, agências bancárias, salões de beleza e espaços para lazer.
É importante salientar que; todas as transformações no setor de shoppings brasileiro foram desencadeadas, não só por fatores internos, mas acompanharam as expectativas e tendências modernas do mercado de shopping mundial. O modelo já estava sendo experimentado nos Estados Unidos e a aplicação dos arquétipos vigentes era uma estratégia viável e rentável.
Diante disto, torna-se necessário conhecer alguns conceitos e peculiaridades sobre a organização interna e externa dos shoppings centers que serão mencionados nos itens a seguir.
2.3 DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS
Para a Associação Brasileira de Shopping Center (ABRASCE, 2016), a definição de SC atende aos seguintes critérios: Área Bruta Locável5 (ABL) superior a cinco mil m², administração única e centralizada e vagas de estacionamento compatíveis às normas da região.
O International Council of Shopping Center6 (ICSC, 2017), apresenta uma definição mais ampla, ou seja, além dos critérios estabelecidos pela ABRASCE, acrescenta que o tamanho e a tipologia das lojas existentes na parte interna de um shopping devem atender as exigências e necessidades da sua área de influência7. Assim, toda a operacionalização do empreendimento deve ser administrada para atender no mínimo a esse objetivo.
Além dessas visões técnicas baseadas em diretrizes e conceitos modificados e estabelecidos ao longo do tempo, existem inúmeras críticas fundamentadas por influências diretas e indiretas do comportamento coletivo/individual e da evolução histórica, política e geográfica mundial.
Padilha (2006) acredita que os shoppings conotam de uma ampliação das escolhas e desejos dos indivíduos, persuadidos pela sociedade capitalista do consumo.
Os dias atuais são marcados por um enfraquecimento decisivo do ser social, ou seja, os homens estão perdendo a capacidade de identificar seus direitos e seus deveres. A “sociedade de consumo”, à imagem e semelhança do capitalismo globalizado, gera uma confusão entre escolhas privadas dos consumidores e escolhas cívicas dos seres sociais (PADILHA, 2006, p.19).
5Área Bruta Locável: corresponde ao somatório de todas as áreas disponíveis para a locação nos
shopping centers, exceto merchandising (GLOSSÁRIO MULTIPLAN. Disponível em:< http://ri.multiplan.com.br/static/ptb/glossario.asp?idioma=ptb>. Acesso em: 25 set. 2016).
6International Council of Shopping Center (ICSC): Fundada em 1957, o ICSC é a associação
comercial global da indústria dos centros comerciais. Seus mais de 70.000 membros em mais de 100 países incluem proprietários de shopping centers, desenvolvedores, gerentes, investidores, varejistas, corretores, acadêmicos e funcionários públicos (SOBRE ICSC Disponível em:< https://translate.google.com.br/translate?hl=pt-BR&sl=en&u=https://www.icsc.org/&prev=search>. Acesso em: 25 set. 2016).
7Área de influência: região onde o shopping center se instala e que se divide em: primária,
Contextualizando com “otimismo” a crítica de Padilha (2006), pode se concluir que para acompanhar o ritmo de mudança acelerado nas preferências da sociedade, os shoppings estão constantemente estimulando o consumo através da oferta não só de bem-estar e lazer, como também, pela provisão de bens públicos como estacionamento e segurança. A agregação desses fatores intensifica o consumo e impulsiona às pessoas a frequentarem e optarem por empreendimentos mais modernos, seguros e sofisticados como os shoppings.
Lutter (2016) caracterizou os shoppings como comunidades proprietárias que, haja vista a deficiência na provisão de segurança, iluminação, espaços organizados e modernos para consumo, tornaram-se provedores de bens públicos. Os investidores no ramo possuem recursos amplos e maior acesso a informação, o que contribui para a diminuição dos seus custos transacionais; eles controlam suas estruturas e seus agentes de tal modo; que conseguem desenvolver uma instituição sólida, capaz de internalizar as externalidades necessárias para alavancar suas receitas.
O governo, principal responsável pela estruturação urbana eficiente das cidades, não assume a postura intervencionista adequada, ou seja, não implantam projetos de melhorias públicas nos centros comerciais e tornam o comércio de rua fraco e ineficiente para concorrerem com os shoppings. Essa abordagem pode explicar o fortalecimento do setor no Brasil e justificar a preferência dos consumidores pelos shoppings em determinadas regiões, principalmente aquelas em que não existe uma valorização do comércio informal e nem dos espaços públicos (LUTTER, 2016).
Além de, obrigatoriamente, ter que atender aos critérios já mencionados, o SC, para de fato existir, exige um estudo prévio de viabilidade. Isto significa que um estudo mercadológico deverá ser realizado, com o intuito de minimizar os custos com construção e operação e, finalmente, que o shopping possa atender as demandas e expectativas do consumidor e dos lojistas.
O fator localização é demasiadamente relevante para a viabilidade de um shopping, tanto do ponto de vista físico, quanto econômico. Em relação ao fator físico, é válido conhecer as estruturas do terreno, se possui vias de acesso e infraestrutura adequada, e se existe área ampla para estacionamento e futuras expansões. Já o econômico exige respostas sobre demanda, poder aquisitivo e hábitos do público consumidor, itens esses
identificados através de estudos e dados socioeconômicos (OLIVEIRA; MARTINS, 2010).
A área onde o shopping se instala pode ser dividida em: primária, região onde o empreendimento está localizado e que define o tipo de shopping, a partir do tempo gasto de automóvel no deslocamento; secundária, o SC do entorno continua sendo o principal para o seu público potencial; e terciária, local que abrange os demais concorrentes. Após os processos com construção e manutenção, iniciam-se os esforços para comercializar os espaços disponíveis. Selecionar as melhores lojas para o empreendimento requer uma análise sobre os lojistas e investidores por trás da marca, pois eles contribuirão efetivamente para o alongamento e manutenção dos resultados e serão os responsáveis diretos pela qualidade dos produtos e serviços.
As instituições ligadas à SC, além de realizar toda a parte de comercialização, podem atuar como proprietárias e lucrar com as receitas de aluguel, merchandising e estacionamento, como, também, prestar serviços para planejamento e desenvolvimento de outros empreendimentos do mesmo ramo ou até distinto.
Todas as negociações entre as administradoras e os lojistas são firmadas via Contrato de Locação; e suas principais características são: usualmente possuem validade contratual de no máximo cinco anos; estabelecem todas as cláusulas sobre diretos e deveres e determinam o valor de Aluguel Mínimo8 e de Aluguel Variável9.
Por outro lado, o Contrato de Cessão de Direito de Uso determina o pagamento de uma taxa extra, cobrada de acordo com o metro quadrado e localização da loja; já o Contrato de Mídia ou Merchandising autoriza a propaganda/divulgação, por tempo determinado, de um produto ou empresa e suas receitas estão associadas a um quiosque, stand ou comunicação visual em portas, escadas rolantes e pilares.
8Aluguel Mínimo: valor mínimo pago por um lojista para locação de um espaço no Shopping
Center. Caso não seja estipulado um valor mínimo de aluguel, o lojista pagará o aluguel com
base no seu porcentual de venda bruta.
9Aluguel Variável: percentual calculado com base nas vendas brutas. A Administração do Shopping Center mensura esse percentual através da realização de Auditorias Presenciais nas
lojas, principalmente em períodos sazonais onde o número de pessoas circulando no shopping é maior e as vendas aumentam, a exemplo do Natal.
Os custos adicionais provenientes de Despesas Comuns (ar condicionado; Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU)10 e condomínio) e de Despesas Específicas (água, dedetização, Fundo de Promoção e Propaganda (FPP)11 e Auditoria) possuem responsabilidade bilateral, tanto os lojistas quanto as administradoras, são responsáveis pelo pagamento e manutenção.
2.4 TIPOLOGIAS
De acordo com as convenções do ICSC, a ABRASCE classifica os shoppings como: • Vizinhança (2.800 a 13.900 m² de ABL total)
Atende as necessidades diárias de uma população ente 10 a 50 mil habitantes; constitui uma área primária de 5 minutos de automóvel; possui lojas de conveniência e é, normalmente, ancorado por um supermercado.
Ex: Shopping Cajazeiras (BA).
• Comunitário (9.300 a 32.500 m² de ABL total)
Atende as necessidades diárias de uma população ente 50 a 250 mil habitantes e constitui uma área primária de 5 a 10 minutos de automóvel. Possui maior variedade de lojas em relação ao SC de Vizinhança, e mais lojas âncoras como: supermercados e lojas de departamento.
Ex: Shopping Itaigara (BA).
• Regional (37.100 a 74.300 m² de ABL total)
Atende as necessidades diárias de uma população ente 200 a 500 mil habitantes, constitui uma área primária de 8 a 24 minutos de automóvel. Atende a todos os
10Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU): abrangido pelo Código Tributário Nacional
(CTN), é um imposto cobrado de pessoas físicas e jurídicas que possuem algum empreendimento ou imóvel em área urbana.
11Fundo de Promoção e Propaganda (FPP): valor pago pelos lojistas do shopping que é
destinado aos custos com merchandising e eventos que alavancam o potencial de atração de público.
públicos, com lojas voltadas à todos os segmentos: vestuário, alimentação, lazer, eletrodomésticos, e outros.
Ex: Shopping da Bahia e Shopping Barra (BA).
• Super-regional (acima de 74.300 m² de ABL total)
Atende as necessidades diárias de uma população acima de 500 mil habitantes. Agrega as mesmas características do SC Regional, mas com número superior de lojas e composto por espaços de “usos múltiplos”, nova tendência de shoppings que abrange atividades com hotéis, escritórios, centro médico, complexos residenciais e bancos. Ex: Salvador Shopping (BA).
• Especializados (de 9.999 m² até acima de 20.000 m²)
Moacyr (1997) definiu algumas subdivisões para esse tipo de shopping:
a. Outlet: suas principais características são as lojas de fábrica; os baixos preços de suas mercadorias e dos alugueres, e áreas em torno de 5 a 40 mil m².
b. Power Center: possui as principais e mais famosas lojas âncoras como: as de category killers12, lojas de departamento ou de desconto. Sua área varia entre 8 a
25 mil m².
c. Discount Center: incorpora lojas que vendem em volume e com preços baixos, com áreas entre 8 a 25 mil m².
d. Festival Mall: sua área está entre 8 a 25 mil m²; suas lojas são destinadas, exclusivamente, para o lazer e comporta espaços amplos para restaurantes; além de ser dirigido às classes A e B de cidades populosas.
A configuração tradicional atual de um SC compõe diferentes tipos de lojas, que conforme o Manual de Mix13 da ABRASCE (2016) pode ser:
12Category Killer: expressão usada pela indústria de Marketing para referir-se às lojas, marcas
ou produtos que possuem elevada vantagem competitiva em relação a outras empresas do mesmo ramo, tornando restrita e difícil a competição com suas concorrentes (WIKIPÉDIA, Disponível em:< https://translate.google.com.br/translate?hl=pt-BR&sl=en&u=https://en.wikipedia.org/wiki/Category_killer&prev=search>. Acesso em: 28 set. 2016).
• Lojas âncoras
Podem ser lojas de departamento, super e hipermercados, construção e decoração, eletrodomésticos e eletroeletrônicos. Sua ABL é maior que 1.000 m² e são importantíssimas para atração do público; constituem-se num fator obrigatório na composição do mix de um shopping; possuem preços diferenciados, variedade e formas de pagamento acessíveis.
• Mega Lojas
Abrigam uma composição variada de mix com grande escala de produtos, e sua ABL é entre 500 a 999 m².
• Lojas Satélites
ABL menor que 500 m², atraem o público muito mais pela importância da marca vendida e são as principais geradoras de receitas de aluguel do shopping.
• Quiosques
Não contabilizam ABL, por estarem distribuídos nos corredores do shopping.
É a partir dos estudos e análises feitas no planejamento, inclusive já mencionadas, que a tipologia é definida. Existem muitas dúvidas a respeito dos tipos de shoppings, contudo, existem centros de compras que alguns consideram como SC, mas que não seguem os padrões necessários para serem enquadrados como tal.
Para entender melhor essa diferença, serão reveladas na próxima seção, as novas tendências de mercado adotadas pelos shoppings, considerando a dinâmica mundial no processo de globalização e o desempenho do Brasil diante das constantes mudanças econômicas, políticas e sociais.
13Mix: também conhecido como TenantMix e, de acordo com o Manual de Planejamento da
Semma (2016), é fundamental para um bom desempenho de um shopping. Basicamente, o mix é definido como o mecanismo organizacional, que tem por objetivo, estabelecer o perfil de lojas, serviços e qualquer outro tipo de operação, a fim de gerar uma circulação equilibrada entre todos os espaços internos do shopping (Planejamento da Semma Empresa de Shopping Centers. Disponível em:<http://www.semma.com.br/planejamento/>. Acesso em: 30 set. 2016).
2.5 NOVAS TENDÊNCIAS
As tendências no ramo de shoppings são inspiradas nas alterações dos hábitos, poder aquisitivo e prioridades dos consumidores, mas também levam em consideração o cenário econômico, político e social em que estão inseridos.
Segundo um estudo realizado pela Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC), o varejo, em 2015, foi um dos setores que mais cresceu e contribuiu de forma ativa para o desenvolvimento do país e do PIB. Contudo, em 2017, vem enfrentando seu pior cenário, embora represente 43% do comércio geral (DEPEC-Bradesco, 2017).
O motivo inicial é a alta da inflação, que diminuiu drasticamente o poder de compra e a confiança dos brasileiros; em seguida, o desemprego, que de acordo com o IBGE cresceu no primeiro trimestre (janeiro a março) para 13,3%, maior taxa desde 2012; e por último, a escassez e alta do crédito (EBC Agência Brasil. Disponível em:<http://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2017-06/taxa-de-desemprego-no-pais-se-mantem-em-133-diz-ibge>. Acesso em: 04 jul. 2017).
O Gráfico 1, ilustra que, em 2017, o país possui 562 shoppings, e mesmo com inaugurações anuais desde 2006, o potencial de crescimento do setor acompanhou o cenário crítico do varejo e caiu abruptamente para 5% em 2016, como mostra o Gráfico 2. Apesar dessa queda, o Faturamento Anual dos shoppings brasileiros continuou em ascensão, e faturou 158 bilhões de reais em 2016, e em 2017 o número de empregos gerados já chegou a 102,48 milhões. As administradoras de shoppings têm buscado manter o mercado aquecido, principalmente através da adoção de novas tendências de consumo e atualização das técnicas de compra e venda. Além disso, desde seu surgimento no Brasil, os shoppings são apontados como um dos empreendimentos que mais ofertam primeiro emprego. (ABRASCE. Disponível em:< http://www.abrasce.com.br/monitoramento>. Acesso em: 04 jul. 2017).
Gráfico 1: Cenário de Shoppings Centers em funcionamento no Brasil nos últimos 11 anos
Fonte: Elaboração própria a partir de dados da ABRASCE, 2017.
Gráfico 2: Variação no Faturamento Anual dos Shoppings Centers nos últimos 10 anos
Gráfico 3: Número de Empregos gerados pelos Shoppings Centers nos últimos 11 anos
Fonte: Elaboração própria a partir de dados da ABRASCE, 2017.
Apesar da retração varejista também ter influenciado no percentual de vacância dos shoppings recém-inaugurados, o número de visitas em 2017 foi maior que o ano anterior em 0,98%; os percentuais relevantes analisados por região foram respectivamente: Sul (+1,79), Nordeste (+1,59%) e Sudeste (-2,32%)’. A redução do poder de compra, essencialmente da classe c, contribuiu para a mudança na intenção das visitas; os frequentadores passaram a procurar os shoppings para desfrutar das opções de lazer e entretenimento, como por exemplo, os cinemas (ABRASCE. Disponível em:<http://www.abrasce.com.br/noticia/1975>. Acesso em: 04 jul. 2017).
Com o intuito de se “proteger” dessa Crise no Varejo, apesar da redução dos custos e do fortalecimento do capital de giro ser uma das alternativas mais viáveis, outras estratégias estão sendo adotadas. Atender o cliente bem e satisfazer suas necessidades, nunca foi tão importante. Os varejistas estão investindo em novas tendências de consumo, e o foco tem sido agradar quem mais interessa: o consumidor (EXAME.COM. Disponível em:<http://exame.abril.com.br/negocios/o-que-esperar-do-varejo-brasileiro-em-2017/>. Acesso em: 01 jul. 2017).
O objetivo é surpreender positivamente o público, não só pela venda de produtos e serviços, mas, também, pela oferta de uma experiência diferenciada. Estudos apontam que no varejo as tendências em destaque são:
• Criar um vínculo entre a marca, o produto e o consumidor. Muito mais que vender um produto é fazer o cliente se identificar e se fidelizar com a marca. • Gestão estratégica de pessoas. Selecionar profissionais mais capacitados que
prezem pelos valores e princípios das organizações.
• Menos ponto de venda, e mais ponto de encontro. Proporcionar um espaço agradável que valorize muito mais o conforto, a troca de conhecimento e de experiências.
• Aposta em Mídias Digitais14. Ao invés de tentarem competir com o varejo
online, as empresas estão se aliando à ele, oferecendo opções de compra online dentro das lojas.
De modo geral, os shoppings além de introduzirem as tendências citadas, desenvolveram suas próprias tendências. Parte considerável da indústria brasileira fundiu-se com empresas estrangeiras experientes no ramo, tornando-se ainda mais especializadas, competitivas e focadas em resultado. Isto ampliou a concorrência; o número de construções, revitalizações e ampliações; as exigências dos investidores e do público frequentador.
As tendências atuais dominantes no setor de SC são:
• Entretenimento, lazer e áreas gourmet. Mais que um centro de compra, um ambiente para diversão e experiências gastronômicas.
• Investimentos em espaços abertos e áreas verdes. Os arquétipos atuais visam desenvolver espaços mais amplos, arejados e com composições naturais.
• Empreendimentos de uso misto. Incorporação de escritórios, hotéis, academias, SPA, e outros serviços nas mediações dos shoppings e nos espaços
14Mídias Digitais: Toda forma de comunicação baseada em tecnologia digital, a exemplo de
anúncios em sites, redes sociais, banners, vídeos e outros. São utilizadas, principalmente, como mecanismos de divulgação e promoção de marcas, produtos e empresas.
internos. Alguns shoppings incluem 69% de condomínio empresarial, 38% de hotéis, 29% de centros médicos e/ou laboratórios, 23% de condomínios residenciais e 18% de faculdades e universidades (CENSO ABRASCE 2015-2016 apud ABRASCE, 2015-2016). A intenção é oferecer uma gama de serviços em um só lugar.
• Foco em empreendimentos especializados: Outlets. Esse formato de shopping representa 11% dos shoppings brasileiros e é o mais indicado para o consumidor que busca itens de qualidade com menor preço (CENSO ABRASCE 2015-2016 apud ABRASCE, 2016).
• Construções fora das capitais. As regiões fora das capitais estão crescendo rapidamente e atraindo mercados cada vez maiores.
As construções em regiões secundárias com alto potencial de crescimento contribuíram para que o número de inaugurações não estagnasse. Em 2015, 67% das inaugurações foram realizadas fora das capitais. Isto favoreceu, ao final do mesmo ano, que 52% dos shoppings do país estivessem concentrados nesses municípios (CENSO ABRASCE 2015-2016 apud ABRASCE, 2016).
Conforme gráfico a seguir, o Sudeste é a região predominante, com maior número de shoppings e com o maior faturamento do setor. Entretanto, a região Sul, de acordo com a ABRASCE (2017) foi a que mais cresceu em relação ao potencial de vendas; aumentaram seu desempenho em 5,84% e, como mostra o quadro 1, já possuem mais de 5 inaugurações previstas até dezembro/2018, principalmente em cidades abaixo de 500 mil habitantes. O maior destaque vai para a inauguração do Porto Belo Outlet Premium, na cidade de Porto Belo, em Santa Catarina, com uma população menor que 20 mil habitantes; apesar de pouco populoso, o município é bem turístico e possui um comércio bastante intenso.
O Nordeste também foi destaque, devido ao salto de inaugurações realizadas nos últimos 11 anos (total de 86 shoppings) e, em 2015, foi o segundo melhor desempenho no total de vendas por região, com R$ 25,8 bilhões, superando a região Sul. Fortaleza e Salvador são as capitais notórias; a primeira incorpora 14 shoppings e a segunda 11, as
duas juntas representam 29,41% do total de shoppings da região (CENSO ABRASCE 2015-2016 apud ABRASCE, 2016).
Gráfico 4: Distribuição Regional de Shoppings Centers no Brasil
Quadro 1: Lista de Shoppings Centers com Inaugurações previstas para 2017-2018
As regiões Norte e Centro-Oeste foram identificadas pela ABRASCE (2017), como as áreas que mais ofertaram empregos e que possuem, juntamente com a região Nordeste, a maior possibilidade de expansão do setor, suas ABLs somadas representam 30,92% do total de ABL e totalizam 168 shoppings.
De acordo com a pesquisa Ibope (2012), conforme consta no Gráfico 5, as classes A e B representam 79% do público frequentador e a classe C1 14%; a renda média desses frequentadores por faixa etária é de R$ 6.550,00 (DEPEC-Bradesco, 2017).
Gráfico 5: Cenário de Frequentadores de Shopping Center por Classe Socioeconômica
Fonte: IBOPE apud Bradesco, 2017.
Embora o maior público frequentador seja entre a faixa de 17 a 24 anos, o grupo com idade acima de 55 anos representa 19% do volume de vendas, sendo as compras o principal motivo de ida aos shoppings, como mostra o Gráfico 6 (DEPEC-Bradesco, 2017).
Gráfico 6: Os principais motivos de idas aos Shoppings Centers
Fonte: IBOPE apud Bradesco, 2017.
Nota-se que, a atualização das tendências e das estratégicas de mercado foi decisiva para o bom desempenho dos shoppings nos últimos anos. O clima de instabilidade e de sucessivas crises, embora tenha abalado negativamente o setor, também contribuiu para a modernização e ampliação das possibilidades de lazer e entretenimento e para a oferta de múltiplos serviços.
Assim, no próximo capítulo, serão apresentados os mecanismos de gestão estratégica adotados pelos shoppings e que estão vinculados aos princípios defendidos e analisados pelos autores da administração estratégica. Esta abordagem ampliará a visão sobre como as administradoras de shoppings se organizam internamente para selecionar os melhores produtos e serviços, quais os critérios de escolha e como conseguem atrair, cada vez mais, clientes para seus empreendimentos.
3 CONTEXTUALIZANDO OS SHOPPINGS CENTERS SEGUNDO OS AUTORES DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
3.1 A ESTRATÉGIA
Embora o mercado de negócios sofra mudanças constantes, exclusivamente por estarem atrelados à fatores endógenos e exógenos dos cenários econômicos, políticos e sociais, alguns conceitos de economia formulados ao longo do tempo nunca mudam. Eles são, e sempre devem ser, explorados por empresas avessas ao risco e que almejam constituir uma organização sólida e lucrativa.
Para ampliar a perspectiva de como e porque a indústria de shopping cresceu pelo mundo, principalmente em um país como o Brasil onde o comércio de rua sempre foi forte e predominante, é necessário entender os mecanismos de gestão estratégica utilizados pelas empresas do ramo.
O livro A Economia da Estratégia (2012) foi escrito na tentativa de fornecer uma compreensão econômica mais didática, profunda e extensa sobre a análise da estratégia. Algumas obras anteriores serviram de inspiração e suporte para a formulação e organização dos conteúdos. O primeiro grande referencial foi o clássico livro de Michael Porter15, Competitive Strategy, publicado em 1980, que mostra como o entendimento sobre a economia auxilia no gerenciamento de atividades ligadas à estratégia e como os investidores e líderes empresariais devem se posicionar no ambiente externo. O segundo foi Modern Competitive Analysis, de Sharon Oster que contribuiu com conhecimentos sobre estratégia gerencial; já o terceiro foi o Economics, Organizartion, and Management, de Paul Milgron e John Roberts, que engloba assuntos ligados à organização, incentivos e hierarquia (BESANKO et al., 2012).
15Michael Porter: O autor nasceu em Michigan, Estados Unidos, em 1947. Aos 26 anos, Potter
começou a lecionar em Harvard Business School nas áreas de Administração e Economia, graças aos seus conhecimentos em Engenharia Mecânica e Aeroespacial, como também, seu
MBA e doutorado em Gestão Estratégica na própria Harvard. Atualmente é especialista em
Competitividade Estratégica e Planejamento Empresarial, e suas obras são de grande contribuição para alunos de Administração, Economia e Marketing; além disso, tornou-se figura importante na consultoria de grandes empresas norte-americanas e internacionais (PORTAL ADMINISTRAÇÃO. Disponível em:<http://www.portal-administracao.com/2014/02/a-estrategia-competitiva-de-porter.html>. Acesso em: 08 jul. 2017).
A estratégia, segundo Besanko e outros (2012), está exclusivamente associada ao sucesso ou fracasso de uma organização.
A ênfase em “padrões de objetivos” e “contexto referencial dos negócios de uma empresa” sugere que a estratégia é revelada em termos de comportamento consistente, o que, por sua vez, implica que a estratégia, uma vez estabelecida, não é facilmente revertida. Finalmente, a idéia de que a estratégia “define... que tipo de empresa a organização em questão é ou deveria ser” sugere que as decisões estratégicas moldam a persona competitiva da empresa, a compreensão coletiva de como ela vai obter êxito no ambiente competitivo (BESANKO et al., 2012, p. 27).
Os autores acreditam que a condução eficiente, frente às questões e decisões que a organização enfrenta, é consequência da estratégia que ela adota. Eles sugerem quatro classes fundamentais para a implementação de uma estratégia bem-sucedida.
A primeira classe está ligada à identificação de suas Fronteiras, ou seja, qual produto vender, onde vender, como vender e em qual se especializar. As Fronteiras podem ser do tipo:
a) Horizontal: uma organização faz parte desse tipo de fronteira quando existe uma grande extensão do seu produto ou serviço no mercado.
b) Vertical: engloba todos os processos que uma empresa consegue produzir internamente e que ela compra de outras; para tal, ela precisa organizar sua cadeia vertical que vai desde a aquisição da matéria-prima até a venda; além disso, devem ser cautelosas ao decidir o que “produzir” e o que “comprar”, pois essa decisão influenciará diretamente no seu desempenho.
c) Coorporativa: são organizações especializadas em diversos negócios e que consequentemente acabam aumentando sua competição e preferência no mercado.
De modo geral, quando se define o tipo de fronteira, define-se, também, qual será a atuação e a influência da empresa no mercado. Alguns empreendimentos crescem tão rápido que sentem a necessidade de reorganizar a gestão de seus negócios e acabam
mudando ou incorporando mais de um tipo de fronteira como no caso dos shoppings centers.
A segunda classe concentra seus esforços na análise do mercado e na identificação de seus concorrentes. É preciso entender o motivo de determinadas instituições obedecerem à padrões e estratégias específicas, isto auxilia as empresas na formulação do seu próprio método estratégico e a conhecer o potencial da concorrência.
A terceira contribui para a adoção das melhores estratégias de posicionamento e dinâmica para alcançar vantagens competitivas. A posição que a instituição ocupa é sinônimo das vantagens competitivas que ela tem em relação às outras, por outro lado a dinâmica depende de quantos recursos e capacitações ela acumula para conquistar essas vantagens.
A quarta e última diz como deverá ser a organização interna da empresa, de modo que, consigam agregar os melhores produtos e serviços dispondo de uma equipe com profissionais eficientes e experientes. Destaca ainda a importância dos incentivos e do desdobramento de metas, onde cada meta individual deve estar associada ao sonho e aos princípios da instituição.
Com base nessas perspectivas pode-se inferir que os shoppings se organizaram de tal modo que conseguiram elaborar as melhores estratégias para seu o negócio. Eles são enquadrados no conceito de Fronteiras Verticais, por que a gestão do empreendimento é feita internamente pela empresa proprietária, e a venda de bens e serviços fica sob responsabilidade dos lojistas. Contudo, também podem ser considerados Fronteiras Horizontais pela sua extensão e representatividade no mercado.
Quando optam por alugar seus espaços internos para comercialização, os SC’s obtêm vantagem competitiva ao gerar economias de escala e de aprendizagem e, também, eliminam a burocracia de terem que se especializar em técnicas de venda. Os lojistas conduzem as vendas de forma muito mais eficiente, já que cada um tem domínio sobre seu ramo de atividade; em troca as administradoras ofertam os espaços com a comodidade, conforto e, principalmente, a segurança adequada para atrair os clientes.
Quando as empresas proprietárias de SC decidem administrar seus empreendimentos excluem os riscos ligados à má gestão de sua cadeia vertical e o aumento dos Custos Transacionais. Esses custos, em sua maioria, referem à elaboração e cumprimento de mais contratos além dos já firmados; despesas com tempo, honorários e escrituração; sem contar os gastos que podem surgir ao logo das negociações.
A teoria sobre os Custos de Transação foi proposta por Ronald Coase16, em seu artigo;
The Nature of the Firm. Até então, todos os estudos de microeconomia eram voltados para a compreensão do funcionamento dos mercados e Coase percebeu a necessidade de uma teoria que explicasse o comportamento da firma, essencialmente por que parte do processo de produção era realizado internamente. Ele questionou o motivo pelo qual as empresas não solicitavam ao mercado a realização de determinadas etapas em um modelo de cadeia produtiva. Sua conclusão foi que isto ocorre porque os custos de recorrer ao mercado, algumas vezes, eram maiores do que a decisão de produzir por conta própria (FIANE, 2002).
Já a elaboração de contratos envolve diversos interesses, sendo extremamente difícil agradar igualmente todas as partes envolvidas. Besanko e outros (2012) acreditam que os contratos são sempre incompletos e que não conseguem estruturar e nem prever todos os direitos, deveres e atitudes dos agentes.
Contratos incompletos envolvem um certo grau de limites imprecisos ou ambiguidade; há circunstâncias em que os direitos e as responsabilidades de nenhuma das partes ficam claramente estabelecidos (BESANKO et al., 2012, p. 151).
São mencionados por Besanko e outros (2012) três fatores que impedem a informação completa dos contratos: a racionalidade limitada, a dificuldade na determinação do desempenho e a informação assimétrica.
16Ronald Coase: economista britânico e autor de importantes artigos econômicos que, inclusive,
contribuiu para a conquista do Prêmio Nobel de Economia em 1991. Seu principal objetivo como professor e economista era destacar a importância do estudo dos mercados reais. Embora as teorias fossem importantes, elas não explicavam determinados processos internos da firma e nem sua gestão (THE RONALD COASE INSTITUTE. Disponível
em:<https://translate.google.com.br/translate?hl=pt-BR&sl=en&u=https://www.coase.org/aboutronaldcoase.htm&prev=search>. Acesso em: 10 ago. 2017).
A teoria da racionalidade limitada é fruto dos estudos de Herbert Simon17 sobre o comportamento dos indivíduos e sua relação com a microeconomia. Para Steingraber e Fernandez (2013) a teoria contribuiupara a ideia de maximização do comportamento do indivíduo, embora sua capacidade de auferir todas as informações e de enfrentar situações complexas seja limitada. Logo, seria impossível prever todas as circunstancias e saber como agir em cada uma delas.
A dificuldade na determinação do desempenho existe no momento em que o contrato é tão complexo que sua compreensão é inviável. Se as cláusulas e os conceitos não estiverem bem detalhados será impossível garantir que o leitor entenda com clareza e que as exigências sejam cumpridas de fato.
A informação assimétrica quer dizer que nem todas as partes envolvidas no contrato têm o mesmo nível e acesso à informação. Se um agente conhece algo que o outro desconheça, ele pode utilizar isto para ocultar e distorcer informações ao seu favor, tornando as transações tendenciosas e inconsistentes.
Portanto, desenvolver as melhores estratégias requer um planejamento e análise minuciosa sobre quais etapas serão internalizadas pela organização e quais serão solicitadas aos mercados independentes. Feito isto, resta a etapa do gerenciamento das atividades para que a empresa tenha sucesso e um reconhecimento garantido e duradouro.
A seguir, entenderemos como outros conceitos de administração estratégica explicam questões ligadas a: vantagens adquiridas em relação aos potenciais concorrentes; experiência no mercado; localização estratégica; diversificação e qualidade de produtos e serviços.
17Herbert Simon: além de economista, se especializou em diversas outras áreas como:
administração, sociologia, psicologia e filosofia. Grande parte de seus estudos eram voltados para a resolução e condução de problemas; isso contribuiu para que elaborasse estudos sobre o comportamento humano, suas capacidades e limitações (HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO. Disponível em:<http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/193-herber-alexander-simon>. Acesso em: 10 ago. 2017).
3.2 ECONOMIAS DE ESCALA E DE ESCOPO
Os conceitos de economias de escala e de escopo são de extrema importância para o estudo da estratégia. Isto é possível; graças às vantagens, em termo de custo, que elas proporcionam para as empresas quando comparadas com as suas rivais; sem contar que, conseguem influenciar nas estruturas do mercado e definir o tipo de instituição que poderá fazer parte dele.
Nas Fronteiras Horizontais a participação das economias de escala e de escopo é muito mais relevante, sobretudo pela extensão e variedade que as empresas desse grupo possuem. De tal modo, sendo o SC um tipo de fronteira horizontal, as lojas do comércio de rua não conseguem competir, exclusivamente por que suas economias de escala e de escopo são mínimas. A ampla diversidade de produtos e serviços e a alta representatividade no comércio varejista torna o shopping um empreendimento dominante. Ele potencializa a atração de público para seu entorno e consegue gerar benefícios para todos os empreendimentos localizados em suas mediações, consequentemente criando economias de escala.
As economias de escala e de escopo podem ser aplicadas em quatro fontes com diferentes áreas de atuação (BESANKO et al., 2012):
1. Economias de escala e de escopo na produção; 2. Economias de escala e de escopo em compras; 3. Economias de escala e de escopo em propaganda e,
4. Economias de escala e de escopo em pesquisa e desenvolvimento.
No cenário produtivo, ocorrem economias de escala quando, ao aumentar a produção, a firma consegue obter economias em seu custo médio (custo por unidades produzidas). Isto é possível, no momento em que o custo marginal for menor que o custo médio geral. Já as economias de escopo existem quando a firma consegue economias em seu custo total mediante um aumento em sua variabilidade produtiva. Assim, as economias de escala vinculam-se ao nível/volume da produção e as economias de escopo associam-se à variedade de bens e associam-serviços (BESANKO et al., 2012).
No âmbito das compras existem economias de escala e de escopo quando a empresa consegue obter economias mediante a realização de uma compra volumosa, ou seja, quanto mais produtos ela comprar maior serão suas economias em termo de custo unitário. Um exemplo são os descontos obtidos nas compras em atacado. Para tentar justificar a concessão desses descontos, Besanko e outros (2012) explicam que:
a) Para um fornecedor deve ser mais em conta vender 10 itens para um único comprador, do que para 10 compradores que compram apenas um item, caso exista um custo fixo para cada venda efetuada (custos com notas fiscais, mão de obra, contratos, entrega e outros).
b) Os compradores que compram em grande volume ganham mais vantagem com a queda nos preços. Logo, se o fornecedor resolver aumentar os preços, esses compradores estão mais suscetíveis a trocar de fornecedor, justamente por serem mais sensíveis à alteração nos preços do que um comprador de apenas um item. c) Fornecedores podem oferecer descontos para potenciais compradores, com o
intuito de garantir vendas constantes. Além disso, acreditam que esses tipos de compradores são fundamentais para a manutenção de suas empresas.
Os mercados independentes, empresas menores que não conseguem ser beneficiadas por essas transações, podem elaborar estratégias com o objetivo de obter compensações ou até a anulação dessas economias de compra. Eles podem criar alianças de compra em volume para conseguir preços mais baixos. Por exemplo, duas empresas pequenas, que normalmente compram em pouca quantidade, se juntam para efetuar uma única compra em maior quantidade para conseguir os melhores preços.
Em negociações sobre propaganda, as empresas maiores conseguem obter resultados melhores de economias de escala e de escopo por obter maior alcance entre os consumidores e por usufruírem de menores custos de envio de mensagem por consumidor potencial.
Já na área de pesquisa e desenvolvimento (P&D), as economias de escala e de escopo existem quando os custos fixos médios de determinado produto diminui à medida que a sua venda é maximizada com aos resultados obtidos com o P&D. Para realizá-lo, as
empresas despendem investimentos considerados indivisíveis substanciais, ou seja, elevadas quantias que não podem ser divididas e nem vinculadas a nenhum outro projeto.
Em seguida, os conceitos apresentados até aqui, sobre economias de escala e de escopo, serão aprofundados; mostrando como são relevantes para a organização dos processos estratégicos e no avanço de cada um deles.
3.3 COMPLEMENTARIEDADES E ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA
Os conceitos apresentados sobre economias de escala e de escopo são fundamentais para o entendimento das complementariedades e adequação estratégica, e principalmente para entender a relação desse conteúdo com a posição ocupada pelos shoppings centers no mercado varejista.
Complementariedades referem-se às sinergias existentes nas rotinas organizacionais de uma empresa, isto é, quando a implantação de uma melhoria é otimizada pela existência de um conjunto de outras melhorias (BESANKO et al., 2012).
Ao analisar a trajetória histórica dos shoppings é perceptível uma série de avanços tanto em sua arquitetura, quanto na condução das técnicas de compra e venda. Por exemplo, os primeiros centros de compras dos Estados Unidos não conseguiram atender as mudanças urbanas após o aumento populacional e a utilização do automóvel; como alternativa, surgiram os shoppings no formato fechado, climatizado e dispondo de estacionamento amplo. Cada mudança realizada desencadeou outras mudanças mais eficazes para melhor atender as necessidades da sociedade da época.
O termo complementariedades surge como sinônimo de uma adequação estratégica e, que segundo Michael Porter, para alcançar vantagens competitivas, é imprescindível que as organizações a implementem. Para ele, a adequação estratégica é mais completa e eficaz do que a soma das complementariedades, ou melhor, que a adequação estratégica representa a estratégia em si e que as complementariedades são a junção das partes individuais do processo (BESANKO et al., 2012).
