Construção lógica de avaliação de desempenho

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(1)REVISTA DE CIÊNCIAS GERENCIAIS. CONSTRUÇÃO LÓGICA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO. Nelio Fernando Reis – Faculdade Anhanguera de Osasco Cristina Correa de Oliveira - Universidade Paulista - UNIP Jair Minoro Abe – Universidade Paulista - UNIP. RESUMO: Este trabalho apresenta um modelo de avaliação de competências profissionais individuais a partir da Lógica Paraconsistente Anotada Evidencial Et. As maiores vantagens desta abordagem são: variáveis de entrada medidas por meio da estrutura lógica de pensamento de especialistas; implementação computacional extremamente rápida se comparada com métodos tradicionais; e permite a tomada de decisões, decorrentes desse procedimento e com base nas informações pesquisadas sobre itens escolhidos criteriosamente, apresentando um grau de certeza muito elevado, o que lhes imprime alta validade e fidedignidade, dando tranqüilidade e segurança ao decisor e garantindo qualidade ao diagnóstico, ao produto, ao serviço ou ao resultado, de uma maneira geral.. PALAVRAS-CHAVE: Avaliação de competências; Lógica Paraconsistente Anotada Evidencial Et; Tomada de Decisão.. KEYWORDS: Skills assessment; Annotated Paraconsistent Evidential Logic Et ; Decision Making.. ABSTRACT: This paper presents a model for evaluating individual skills from the Annotated Paraconsistent Evidetial Logic Et. The major advantages of this approach are: input variables measured by means of the logical structure of thought of specialists; computational implementation is extremely fast compared with traditional methods, and enables decision-making, resulting from this procedure and based on researched information on selected items judiciously, with a very high degree of certainty, what they print high validity and reliability, giving diagnostic, product, service or result, in genereal.. Artigo Original Recebido em: 23/11/2012 Avaliado em: 28/11/2012 Publicado em: 27/05/2014 Publicação Anhanguera Educacional Ltda. Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE Correspondência Sistema Anhanguera de Revistas Eletrônicas - SARE [email protected] v.17 • n.25 • 2013 • p. 99 - 108.

(2) Avaliação de competências profissional: construção lógica de avaliação de desempenho. 1. INTRODUÇÃO Este trabalho pretende promover o debate acerca dos modelos de avaliação de competências individuais hoje utilizados e propor uma nova abordagem para os procedimentos de avaliação de desempenho, baseada em critérios técnico-operacionais, de modo a fazer com que as avaliação de profissionais possam ser não apenas confiáveis, mas também operacionalmente eficientes. Pretende-se apresentar saídas numéricas geradas pelo modelo que sejam facilmente compreendidas pelos tomadores de decisão, indicando os eventos correntes e as tendências potenciais que possam criar oportunidades e ameaças à empresa, nessas dimensões básicas citadas, respondendo a seguinte questão: seria possível trabalhar com dados contraditórios e fazer avaliação de desempenho de profissionais? O modelo é construído através de uma abordagem da Lógica Paraconsistente Anotada Evidencial Et, técnica que vêm ganhando espaço e consideração nos diversos campos de pesquisa. As principais vantagens do emprego da Lógica Paraconsistente Anotada Evidencial Et (LPA) derivam do fato de os parâmetros de entrada ser estabelecidos pela estrutura do pensamento dos especialistas (neste caso, por exemplo, competências de comunicação, criatividade, flexibilidade, foco em resultado, interação com clientes, relacionamento interpessoal, etc.) consolidando uma lógica coletiva traduzida em termos matemáticos (REIS, 2007). As saídas numéricas geradas pelo modelo são facilmente coompreendidas pelos tomadores de decisão, indicando os eventos correntes e as tendências potenciais que possam criar oportunidades e ameaças à empresa, nessas dimensões de RH básicas citadas.. 2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A prática da avaliação, entendida no seu sentido genérico, é tão antiga quanto o próprio homem. É o exercício da análise e do julgamento sobre a natureza, sobre o mundo que nos cerca e sobre as ações humanas (SANTOS ; VIEIRA, 2009) . É a base para a apreciação de um fato, de uma idéia, de um objetivo ou de um resultado e, também, a base para a tomada de decisão sobre qualquer situação que envolve uma escolha (apud LUCENA, 1992, p.35). No que diz respeito aos aspectos de Recursos Humanos - RH, essas avaliações podem ocorrer de forma estruturada – com um sistema específico – ou de modo informal. Avaliações e julgamentos são efetivados constantemente nas organizações. O processo de formalização da avaliação de desempenho visa a aperfeiçoar essa relação natural e verter para usos produtivos as informações colhidas pelo sistema (apud LUCENA, 1992, p.35).. Para Pontes (1999), a avaliação de desempenho é um método que visa, continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização; busca, ainda, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos (apud LUCENA, 1992, p.35)... 100. Revista de Ciências Gerenciais.

(3) Nelio Fernando Reis Cristina Correa de Oliveira, Jair Minoro Abe. Para Marras (2000), a avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc) (SANTOS ; VIEIRA, 2009). Bergamini e Beraldo (1988) trazem o seguinte conceito de Avaliação: “avaliar o desempenho é apreciar sistematicamente um subordinado a partir do trabalho feito, segundo as aptidões e outras qualidades necessárias à boa execução de seu trabalho”. Carvalho e Nascimento (2002) acrescentam que se trata de um conjunto de técnicas, com a finalidade de se obter certo controle do comportamento humano, no que tange aos aspectos profissionais dos indivíduos no trabalho (apud LUCENA, 1992, p.35).. Um dos fatores preponderantes na determinação do sucesso do sistema de avaliação de desempenho, segundo Bergamini e Beraldo (1988), reside na escolha adequada do tipo ou tipos de instrumentos que se vão utilizar nesse processo. Como todo e qualquer procedimento administrativo dentro das organizações, a escolha do instrumento mais adequado está, primeiramente, ligada aos objetivos pretendidos pela avaliação de desempenho. Uma vez que se tenha bem claro aquilo que se pretende com ela, com maior facilidade será possível encontrar o tipo de instrumento mais recomendável. De acordo com o descrito acima, constata-se que definir o(s) objetivo(s) do sistema de avaliação de desempenho a ser implantado é condição sine qua non, para se alcançar resultados organizacionais bem sucedidos (apud LUCENA, 1992, p.35).. Segundo McGregor (1997), os planos formais de avaliação de desempenho são elaborados para atender três necessidades, uma da organização e duas do indivíduo: (1) fornecem julgamentos sistemáticos que justificam aumentos salariais, promoções, transferências e às vezes rebaixamento e demissões; (2) são uma forma de dizer a um subordinado como ele está se saindo e sugerir mudanças necessárias de comportamento, atitudes, habilidades ou conhecimento da função; e (3) também estão sendo cada vez mais usados para instrução e aconselhamento do indivíduo (apud LUCENA, 1992, p.35).. Para Levinson (1997), a avaliação de desempenho tem três funções básicas: (1) fornecer feedback adequado a todas as pessoas sobre seu desempenho; (2) servir como base para modificações ou mudanças de comportamento em direção à adoção de hábitos de trabalho mais eficazes; e (3) fornecer aos gerentes dados que possam ser usados para julgar futuras atribuições e remunerações (apud LUCENA, 1992, p.35)... 3. LÓGICA PARACONSISTENTE ANOTADA EVIDENCIAL Et O primeiro lógico a construir um sistema de cálculo proposicional paraconsistente, entre 1948 e 1949, foi o polonês Stanislaw Jakowski (1906-1965), seguindo a sugestão de £ukasiewicz v.17 • n.25 • 2013 • p. 99 - 108. 101.

(4) Avaliação de competências profissional: construção lógica de avaliação de desempenho. (1971). Ele chamou seu sistema de Lógica Discussiva (ou Discursiva) (apud ANDRADE; REIS, 2009). Porém, quem é reconhecido como o inventor da Lógica Paraconsistente é o brasileiro Newton Carneiro Affonso da Costa (ABE e DA SILVA FILHO, 1992; DA SILVA FILHO e ABE et al, 2001). Isto se deve, principalmente, ao modo independente com que, a partir de 1958, desenvolveu idéias que o levaram à construção de diversos sistemas de Lógica Paraconsistente, não só em nível proposicional, mas também no nível de predicados (com e sem igualdade) (apud ANDRADE; REIS, 2009).. Mais recentemente, Jair Minoro Abe e outros pesquisadores têm desenvolvido aplicações para a Lógica Paraconsistente e para Lógica Paraconsistente Anotada, destacandose as aplicações em Robótica e Inteligência Artificial e outros domínios (ABE, 1992; ABE e DA SILVA FILHO, 1996; ABE, 1996; AKAMA e ABE, 1998). Uma lógica (ou cálculo) se diz paraconsistente se ela puder ser a lógica subjacente de teorias paraconsistentes (inconsistentes, porém não triviais) (ABE, 1992). Portanto, nas teorias paraconsistentes existem fórmulas A tais que, a partir de A e ¬A, não decorre qualquer fórmula B, ou seja, sempre existe uma fórmula B de um conjunto de todas as sentenças tal que B não é teorema da teoria. A Lógica Paraconsistente Anotada consiste na tentativa de aproximar a precisão característica da matemática à inerente imprecisão do mundo real (LEITE, 1999). Uma de suas vantagens é realizar a tradução da linguagem natural (termos lingüísticos) utilizada nas comunicações diárias em expressões matemáticas. Isso é conseguido por meio das propriedades do reticulado de anotações. Segundo Da Silva Filho e Abe (2001), vantagens na elaboração de sistemas paraconsistentes são: a rapidez com que a construção do sistema é realizada em relação aos modelos baseados em Lógica “fuzzy” (comum ou booleana) e de tornar desnecessário o desenvolvimento ou conhecimento de um modelo matemático (apud ANDRADE; REIS, 2009).. 4. METODOLOGIA A avaliação de o desempenho é um processo de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar retroação a respeito do seu desempenho. Ela busca a consonância na medida em que proporciona a troca de ideias e concordância de conceitos entre o funcionário e seu gerente. Na realidade, a avaliação do desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à organização e aos stakeholders (apud SANTOS ; VIEIRA, 2009). Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano. Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das organizações utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao mesmo tempo, estimulando as pessoas, não é tarefa fácil. Por. 102. Revista de Ciências Gerenciais.

(5) Nelio Fernando Reis, Cristina Correa de Oliveira, Jair Minoro Abe. esta razão, muitas organizações constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados às características peculiares do seu pessoal (SANTOS ; VIEIRA, 2009). Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho mais utilizados, segundo Chiavenato (2004), são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação. Nesta pesquisa vamos utilizar o método pesquisa de campo, haja vista ser um método tradicional e um dos mais completos de avaliação de desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação de desempenho. Requer entrevistas entre especialistas em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Vamos introduzir um grupo de especialistas clientes e outro grupo subordinados. Assim podemos utilizar três grupos de avaliadores especialistas: grupo A (superiores); grupo B (clientes) e grupo C (subordinados); e, principalmente, verificando as contradições e evidencias. O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados (apud SANTOS ; VIEIRA, 2009). De acordo com Blanchard (2011), o desempenho de um colaborador passa por dois macros fatores: competência e empenho. Fatores de Empenho • e1 – Autodesenvolvimento profissional; • e2 – Comunicação; • e3 – Flexibilidade; • e4 – Relacionamento interpessoal; • e5 – Melhoria contínua; Fatores de Competência • d1 – Foco no resultado; • d2 – Criatividade; • d3 – Iniciativa; • d4 – Execução das tarefas; • d5 – Interação com clientes; • d6 – Planejamento. Em cada um desses fatores solicitar-se-á aos especialistas para que atribuam evidências em relação ao desempenho do colaborador. Os resultados obtidos constituir-se-ão a base de dados. (ANDRADE; REIS, 2009), Em relação aos fatores, deve-se raciocinar que eles são independentes um do outro. Assim sendo, procurar-se-á atribuir os graus de evidência favorável. e evidência desfavorável. de. acordo com os especialistas. É evidente que os valores das anotações atribuídas pelos especialistas decorrem de uma série de fatores, como, por exemplo, de suas experiências, de suas formações, de v.17 • n.25 • 2013 • p. 99 - 108. 103.

(6) Avaliação de competências profissional: construção lógica de avaliação de desempenho. suas realizações pessoais, de seus graus de otimismo e até de seus estados de espírito no momento das atribuições (ABE, 1992) (ANDRADE; REIS, 2009).. 5. MÉTODO DE ANÁLISE INDIVIDUALIZADA DOS FATORES (MFI) Evidentemente, é possível aumentar a área de abrangência do processo com relação às aos clientes e subordinados que possam apresentar sua avaliação. Nada impede que seja utilizado mais de um especialista. Cabe ao arquiteto do conhecimento dizer sobre a necessidade ou não de mais especialistas. Embora, entendemos que, o processo permita, não é aconselhável a utilização de menos de quatro especialistas clientes e subordinados, para que o resultado não fique eivado de subjetividade (ANDRADE; REIS, 2009). Tabela 1. Base de dados formada pelos graus de crença e descrença atribuídos pelos especialistas a cada uma das faixas estabelecidas para os fatores. . GRUPO A. Especialista 1 Fator. m1. l1. . . GRUPO B. . . GRUPO C. . Especialista 2. Especialista 3. Especialista 4. Especialista 5. Especialista 6. m2. m3. m4. m5. m6. l2. l3. l4. l5. l6. E1. 0,8. 0,2. 0,7. 0,4. 0,8. 0,3. 0,6. 0,3. 0,7. 0,2. 1,0. 0,1. E2. 0,2. 0,9. 0,2. 0,9. 0,3. 1,0. 0,2. 1,0. 0,2. 1,0. 0,1. 1,0. E3. 1,0. 0,1. 0,8. 0,3. 0,8. 0,1. 0,7. 0,1. 0,8. 0,1. 1,0. 0,1. E4. 0,1. 0,9. 0,1. 0,9. 0,2. 1,0. 0,1. 1,0. 0,1. 1,0. 0,0. 1,0. E5. 0,9. 0,5. 0,6. 0,3. 0,4. 0,5. 0,7. 0,1. 0,6. 0,1. 0,8. 0,4. D1. 0,9. 0,2. 0,7. 0,1. 0,9. 0,3. 1,0. 0,1. 0,8. 0,2. 0,8. 0,0. D2. 1,0. 0,1. 0,7. 0,3. 0,8. 0,2. 0,7. 0,3. 0,8. 0,3. 0,6. 0,3. D3. 1,0. 0,1. 0,8. 0,1. 1,0. 0,1. 0,8. 0,2. 0,8. 0,1. 0,7. 0,1. D4. 0,9. 0,2. 0,7. 0,5. 0,8. 0,2. 0,6. 0,2. 0,7. 0,2. 1,0. 0,1. D5. 0,9. 0,5. 0,6. 0,4. 0,4. 0,3. 0,7. 0,1. 0,6. 0,1. 0,8. 0,4. D6. 0,8. 0,1. 0,8. 0,2. 0,9. 0,3. 1,0. 0,1. 0,7. 0,2. 0,9. 0,1. Com os resultados obtidos na pesquisa Tabela 1, podemos extrair as opiniões dos especialistas sobre o cenário para os próximos cinco anos. Elas são demonstradas na tabela 2.. 5.1. A aplicação das regras de maximização (OR) e de minimização (AND) O passo seguinte é aplicar a regra de maximização (OR) e de minimização (AND) da Lógica Et às opiniões para cada um dos fatores escolhidos, na faixa obtida na pesquisa. Aplicam-se as regras de maximização (OR) e de minimização (AND) para as opiniões dos especialistas, agrupados conforme tabela 2, ou seja: [(Especialista1) OR (Especialista 2)] AND [(Especialista 3) OR (Especialista 4)] AND [(Especialista 5) OR (Especialista 6)]. 104. Revista de Ciências Gerenciais.

(7) Nelio Fernando Reis, Cristina Correa de Oliveira, Jair Minoro Abe. 5.2. Análise dos resultados Analisam-se estes resultados finais, após aplicação das regras de maximização e de minimização, pelo dispositivo para-analisador (ANDRADE; REIS, 2009). Para tanto, é necessário plotá-lo no Quadrado Unitário do Plano Cartesiano (QUPC), no qual, para se ter mais precisão na conclusão, adota-se como linhas limites de verdade e de falsidade as retas determinadas por grau de certeza Gc = 1/2 ou 50% e como linhas limites de paracompleto e de indeterminação as retas determinadas por grau de contradição Gco = -1/2 ou -50%. Desta forma, tem-se um cenário favorável ou desfavorável para a empresa, se houver um grau de certeza em módulo igual ou maior que 1/2 Resumindo, o critério de divisão é o seguinte: 1. Gce ≥ 50% (ou 1/2) → APTO 2. Gce -50% (ou –1/2) DESENVOLVER 3. 50% < Gce < 50% → CONTRADITÓRIO Tabela 2: Graus de crença e descrença resultantes da aplicação das regras OR e AND às opiniões dos especialistas no estudo de cenário futuro, pelo método MFI. CONECTIVO OR. CONECTIVO OR. CONECTIVO OR. CONECTIVO AND. GRUPO A. GRUPO B. GRUPO C. A;B;C. indicadores. 11. Nível de Exigência >. 0,500. Conclusões. Fator. m1A. l2A. m1B. l2B. m1C. l2C. m1R. l2R. Gc. Gcontr. E1. 0,80. 0,40. 0,80. 0,30. 0,70. 0,20. 0,70. 0,20. 0,50. -0,10. APTO. E2. 0,20. 0,90. 0,30. 1,00. 0,20. 1,00. 0,20. 0,90. -0,70. 0,10. DESENVOLVER. E3. 1,00. 0,30. 0,80. 0,10. 0,80. 0,10. 0,80. 0,10. 0,70. -0,10. APTO DESENVOLVER. Decisão. E4. 0,10. 0,90. 0,20. 1,00. 0,10. 1,00. 0,10. 0,90. -0,80. 0,00. E5. 0,90. 0,50. 0,70. 0,50. 0,60. 0,10. 0,60. 0,10. 0,50. -0,30. APTO. D1. 0,90. 0,20. 1,00. 0,30. 0,80. 0,20. 0,80. 0,20. 0,60. 0,00. APTO APTO. D2. 1,00. 0,30. 0,80. 0,30. 0,80. 0,30. 0,80. 0,30. 0,50. 0,10. D3. 1,00. 0,10. 1,00. 0,20. 0,80. 0,10. 0,80. 0,10. 0,70. -0,10. APTO. D4. 0,90. 0,50. 0,80. 0,20. 0,70. 0,20. 0,70. 0,20. 0,50. -0,10. APTO APTO APTO. D5. 0,90. 0,50. 0,70. 0,30. 0,60. 0,10. 0,60. 0,10. 0,50. -0,30. D6. 0,80. 0,20. 1,00. 0,30. 0,70. 0,20. 0,70. 0,20. 0,50. -0,10. Observando os graus de evidência favorável e evidência desfavorável resultantes da aplicação das regras de maximização (OR) e minimização (AND) às opiniões dos especialistas no estudo quanto ao cenário futuro, pelo método MFI. Esta análise permite precisar qual é a influência de cada fator na apresentação do cenário futuro (ANDRADE; REIS, 2009). Nota-se que o grau de certeza está acima de 0,50% como estabelecido como critério para cenário viável (0,51%), ou seja, é favorável, mesmo com um fator apresentando inviabilidade que é a questão governamental, portanto deve-se analisar este fator com maior meticulosidade, mas no conjunto o cenário é positivo.. v.17 • n.25 • 2013 • p. 99 - 108. 105.

(8) Avaliação de competências profissional: construção lógica de avaliação de desempenho. Figura 1: Aplicação do dispositivo para-analisador no QUPC.. Admita-se que os fatores tenham o mesmo peso ( o mesmo grau de influência) na análise do cenário futuro, para se tomar uma decisão, quanto ao que planejar estrategicamente. Pode-se observar a influência conjunta de todos os fatores, plotando no Quadrado Unitário do Plano Cartesiano (QUPC) um ponto (R), que pode ser chamado de baricentro, cujos graus de evidência favorável e evidencia desfavorável são obtidos pelas médias aritméticas dos graus de crença e de descrença resultantes, após a aplicação das regras de maximização e de minimização às opiniões dos especialistas (ANDRADE; REIS, 2009). O baricentro W é o centro geométrico dos pontos que representam os fatores de influência no QUPC e traduz, de certa forma, a influência resultante de todos os fatores considerados na análise do cenário futuro. Como W está na região de paracompleteza, dizse que o resultado está tendendo a região de desenvolvimento. Ou seja, a análise demonstra que o cenário é positivo, pois muitos dos fatores analisados convergem para uma crença de que, para o funcionário em questão, pode-se delinear estratégias que sejam convenientes para o desenvolvimento do colaborador. É possível refinar o processo, conferindo pesos diferentes aos fatores e calculando-se uma média ponderada para a determinação do ponto W. Esta incrementação com pesos pode ser feita por especialistas (ANDRADE; REIS, 2009).. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS O resultado apresentado pelo MFI se baseia na posição do baricentro W no QUPC, (ou pelo cálculo do grau de certeza [ Gce = µ - λ ] do estado traduzido por R), indicando, ainda, o grau. 106. Revista de Ciências Gerenciais.

(9) Nelio Fernando Reis, Cristina Correa de Oliveira, Jair Minoro Abe. de incerteza [Ginc = µ + λ - 1] (inconsistência ou paracompleteza) dos dados utilizados. Uma das grandes vantagens que o MFI apresenta é a sua grande versatilidade. Pode ser mais preciso e confiável de diversas maneiras. Por exemplo, utilizando maior número de fatores de influência; fixando mais de três faixas para cada fator; aumentando o módulo do grau de certeza e/ou do grau de contradição na aplicação do dispositivo para-analisador; tomando as opiniões de maior número de especialistas para a construção da base de dados etc. No exemplo acima se toma por base apenas a primeira faixa do fator, mas de acordo com o tomador de decisão ele pode estabelecer as faixas que são mais importantes para a empresa em questão (ANDRADE; REIS, 2009). Além disso, pela sua própria estrutura, o MFI permite uma fácil informatização em sua aplicação. Sem muita dificuldade, poderemos fazer um software capaz de executar as funções do dispositivo para-analisador (ANDRADE; REIS, 2009). Pode-se observar na aplicação do MFI a todos os casos analisados é que, em todos eles, o resultado final não apresentou inconsistência alta. Isso mostra que a base de dados construída (Figura 1) não apresenta grandes inconsistências, ou seja, as opiniões dos especialistas foram coerentes. Por fim, virtualmente todos os problemas em que a incerteza, a ambigüidade ou a linguagem natural do ser humano é relevante apresentam situações favoráveis à análise dos cenários. A aplicação da Lógica Paraconsistente Anotada Et na avaliação de desempenho tem muitas vantagens, entre as quais repetimos, resumidamente: versatilidade, precisão, confiabilidade e fidedignidade, além de permitir lidar com dados contraditórios.. REFERÊNCIAS ABE, J.M. Fundamentos da Lógica Anotada (Foundations of Annotated Logic) (in Portuguese), Ph.D. Thesis, University of São Paulo, São Paulo, 1992 ABE, J.M., Fundamentos da Lógica Anotada, Tese de Doutorado, FFLCH - USP, 135 pp, 1992. ABE, J.M., Some Aspects of Paraconsistent Systems and Applications, Logique et Analyse, 157(1997), 83-96. ABE, J. M. & DA SILVA FILHO, J. I. Implementação de circuitos eletrônicos de funções lógicas Paraconsistentes radix N., Coleção Documentos IEA-USP, No33, 32p. São Paulo, 1996. AKAMA, S., Abe, J.M., Natural Deduction And General Annotated Logics, atas do The First International Workshop on Labelled Deduction (LD.98), Freiburg, Alemanha, 1-14, 1998. Também publicado na Coleção Documentos, Série Lógica e Teoria da Ciência, IEA-USP, no 49, 14p., 1998. ANDRADE, M.L; REIS, N.F. dos. A construção de cenários através da lógica paraconsistente anotado evidencial Et. Anuário de Produção Científica Discente. Vol. XII, nº 15, Ano 2009. BLANCHARD, K. Liderança de Alto Nível. São Paulo: Bookman, 2011.b BERGAMINI, Cecília Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de desempenho humano na empresa. – 4. ed. – São Paulo: Atlas, 1988. CARVALHO, F. R. Lógica Paraconsistente aplicada em tomadas de decisão: uma abordagem para a v.17 • n.25 • 2013 • p. 99 - 108. 107.

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