A FERRAMENTA E O SEU CONTEXTO

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CRANBERRY TOOLBOX:

A

SERVQUAL

EM POUCAS PALAVRAS

A SERVQUAL é uma ferramenta usada no marketing dos serviços, que recorre a cinco dimensões

chave para comparar as expectativas do cliente com a sua perceção sobre o nível do serviço

efetivamente recebido. Esta comparação permite uma “análise de discrepâncias” (gap analysis)

não só no ponto de entrega do serviço mas em vários pontos da sua conceção e produção.

Contudo, a SERVQUAL não fornece só por si informação suficiente para identificar e decidir

fundamentadamente as prioridades de melhoria da qualidade do serviço.

A

FERRAMENTA E O SEU CONTEXTO

A SERVQUAL é uma ferramenta usada na gestão da qualidade no setor dos serviços. Foi desenvolvida em 1985 por uma equipa de investigadores norte-americanos: Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman, e Leonard L. Berry.

A SERVQUAL considera que a qualidade da prestação de um serviço é um constructo subjetivo que resulta da comparação que o cliente faz entre o nível de serviço percebido (“perceção”) e o nível de serviço esperado (“expectativa”):

Q

=

P

–

E

Por outas palavras: se o nível percebido supera a expectativa, o cliente fica satisfeito e atribui “qualidade” ao serviço recebido; mas se, pelo contrário, o nível percebido fica aquém da expectativa (e portanto P – E tem m valor negativo), o cliente fica insatisfeito e considera que o serviço recebido teve “falta de qualidade”.

Valarie A. Zeithaml A. Parasuraman Leonard L. Berry Figura 1

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Para operacionalizar este conceito, os autores destilaram uma bateria de atributos da qualidade que, após sucessivas depurações e condensações estatisticamente fundamentadas, ficou reduzida a cinco dimensões chave (Figura 2).

(Na literatura de língua inglesa, estas cinco dimensões surgem frequentemente designadas pela mnemónica RATER – um acrónimo de Reliability, Assurance, Tangibles,

Empathy and Responsiveness).

Os autores desenvolveram um questionário padrão com 22 perguntas (5 para as dimensões da Fiabilidade e da Empatia, e 4 para cada uma das três outras) que pode ser adaptado a diferentes setores, e a partir do qual é possível fazer uma “análise de discrepâncias” (gap analysis) entre perceção e expectativa para cada uma das cinco dimensões.

F

(Reliability)

Capacidade para prestar o serviço prometido de forma rigorosa e sem falhas.

E

(Empathy)

Atenção individualizada a cada cliente e preocupação com as necessidades deste.

C

(Assurance)

Cortesia e competência exibidas pelos trabalhadores e capacidade destes para despertarem no cliente um sentimento de confiança e segurança.

P

(Responsiveness)

Disponibilidade para atender os clientes e prestar o serviço de forma rápida e eficiente.

T

(Tangibles)

Visual, arrumação e limpeza das instalações, qualidade dos equipamentos, materiais de comunicação, apresentação dos trabalhadores. Figura 2 Figura 3 Necessidades pessoais Experiências anteriores Serviço esperado Serviço percebido Qualidade de serviço percebida Comunicações de boca a orelha* Determinantes da qualidade de serviço:  Fiabilidade  Empatia  Prontidão  Convicção  Tangíveis

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G

ESTÃO DO PROCESSO DE CRIAÇÃO DE VALOR

Além de instrumento de medida, a SERVQUAL é também uma ferramenta de gestão da qualidade nos serviços. Os seus autores preocuparam-se em examinar as causas que poderiam levar à “falta de qualidade” na prestação de um serviço (quando as perceções ficam aquém das expectativas), e identificaram um total de cinco discrepâncias ao longo do processo de produção

do serviço que precisam de ser medidas em todas as cinco dimensões da qualidade nos serviços.

Estas discrepâncias estão representadas graficamente na Figura 4.

D

1:

Descrição Possíveis causas

Surge quando a gestão não compreende aquilo que os clientes pretendem. No setor da saúde, por exemplo, os administradores hospitalares podem estar convencidos de que os pacientes querem comida de melhor qualidade, quando o que verdadeiramente os preocupa é a prontidão e empatia da equipa de enfermagem.

 Market research insuficiente ou mal orientado

 Deficiente interpretação da informação sobre expectativas e necessidades dos clientes  Demasiadas camadas entre o pessoal do

front-office e os decisores

D

2:

Descrição Possíveis causas

Embora a gestão possa ter compreendido e interpretado corretamente o que os clientes querem, pode não ser capaz de traduzir estas expectativas em especificações adequadas para os atributos que o serviço deve ter. Sempre no exemplo do setor de saúde, os administradores hospitalares podem dar instruções às equipas de enfermagem para “responderem com prontidão” a pedidos e chamadas dos pacientes, mas sem precisar “com quanta prontidão”.

 Processo de planeamento pouco sofisticado e detalhado

 Processo de desenvolvimento de serviços pouco sofisticado e sistematizado

 Serviço desenhado de modo impreciso ou ambíguo

 Falta de comprometimento por parte da gestão

S

:

(

)

Figura 4 Necessidades pessoais Experiências anteriores Serviço esperado Comunicações de boca a orelha* Serviço esperado

Entrega do serviço Comunicação externa

Conversão das perceções da gestão em especificações de serviço Perceção das necessidades dos clientes por parte da

gestão

GAP 5

GAP 4

GAP 3

GAP 2

GAP 1

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D

3:

Descrição Possíveis causas

Esta discrepância surge quando o pessoal encarregado de prestar o serviço não cumpre o nível de serviço especificado, por

desconhecimento, incapacidade ou falta de vontade para o fazer.

 Formação deficiente, desatualizada ou desalinhada com as especificações do serviço  Falhas nas políticas e nos processos de gestão

das pessoas, tais como recrutamento

desleixado, falta de clareza ou ambiguidade no desenho das funções, conflitos entre funções, má gestão e avaliação do desempenho, sistema de remuneração e incentivos desajustado, etc.  Má comunicação interna

 Staffing desajustado da procura

 Cultura não orientada para o cliente

D

4:

Descrição Possíveis causas

As expectativas dos clientes são fortemente influenciadas pela publicidade das empresas e pelas declarações dos seus representantes. Esta discrepância surge quando a imagem comunicada não é acompanhada pela realidade. O hospital dos exemplos anteriores pode ter um folheto mostrando quartos novos a estrear, mas que na prática estão degradados e a precisar de reparações.

 Publicidade com promessas exageradas  Má gestão das expectativas dos clientes  Falha no cumprimento das especificações (a

publicidade é verdadeira, no sentido em que reflete as especificações projetadas, só que estas não estão a ser cumpridas).

D

5:

Descrição Possíveis causas

Esta discrepância corresponde à inicialmente analisada (P – E), e surge quando as expectativas do cliente não estão alinhadas com o serviço efetivamente prestado, em resultado das discrepâncias anteriores.

 Má gestão das expectativas dos clientes  Grande diferença entre o nível do serviço

prestado e os referenciais do mercado (habitualmente, os prestadores considerados “de excelência”)

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M

ETODOLOGIA

O questionário SERVQUAL de 22 itens é usado para medir a discrepância 5 (diferença entre o serviço percebido e o serviço esperado), e é por isso composto por duas séries de perguntas análogas a que os inquiridos devem responder a partir das duas perspetivas em causa.

Por essa razão, a aplicação do questionário obedece a um protocolo com dois instantes distintos e sequenciais:

#1. Pede-se ao cliente que imagine, em primeiro lugar, como seria a “empresa ideal” no ramo de atividade em apreço, e que cote cada item do questionário de acordo com as expectativas que teria em relação a esse caso ideal.

#2. Num segundo tempo, pede-se-lhe que cote cada item de acordo com o serviço que efetivamente recebeu por parte da empresa real que está a ser estudada.

Obtidas as duas séries de cotações, comparam-se a empresa ideal com a empresa real, isto é, as expectativas com a perceção, respetivamente.

A

PLICAÇÕES PRÁTICAS

A SERVQUAL é muito usada para estudar de que forma os clientes encaram a proposta de valor que a empresa faz, e quais as discrepâncias entre as necessidades sentidas pelos primeiros e a forma como essa proposta de valor é efetivamente concretizada. O recurso a cinco dimensões chave permite às empresas identificar os domínios em que as discrepâncias são maiores e decidir prioridades de aplicação dos seus recursos. O facto de as cinco dimensões serem sempre as mesmas independentemente do setor de atividade facilita comparações intersetoriais e fornece pistas interessantes para fazer benchmarking “out-of-industry”, que é sempre o mais potente e mais fecundo numa perspetiva de inovação.

A SERVQUAL também pode ser aplicada internamente para compreender as perceções dos colaboradores acerca da qualidade do serviço que prestam e empreender iniciativas de melhoria. (Os colaboradores têm frequentemente ideias muito precisas e fundamentadas sobre a qualidade do serviço que prestam, as causas das suas falhas, e a melhor forma de as eliminar).

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L

IMITAÇÕES E OUTRAS CONSIDERAÇÕES

A SERVQUAL tem sido criticada por vários autores, com respeito a múltiplos aspetos da construção e da aplicação deste instrumento. De um modo muito sintético, as principais críticas podem ser classificadas nas seguintes categorias:

VALIDADE ESTATÍSTICA

Da ferramenta em si: as cinco dimensões chave obtidas por condensação de uma maior quantidade inicial de atributos não serão suficientemente representativas destes últimos; a

metodologia de condensação foi replicada por outros autores, que chegaram a conclusões diferentes.

Dos resultados obtidos: a utlização das diferenças entre duas séries de medidas (P e E) parece prejudicar a validade e a fiabilidade dos dados assim obtidos.

APLICABILIDADE A especificidade de certos setores pode exigir a medida de outros atributos para além das cinco dimensões chave. As comparações intersetoriais, nessa perspetiva, carecem de sentido.

METODOLOGIA DE APLICAÇÃO

A experiência do serviço modifica as expectativas, pelo que a recolha da opinião dos clientes após a receção do serviço conduz a resultados enviesados; em rigor, as expectativas deveriam ser recolhidas antes da experiência de serviço.

EXPLORAÇÃO DAS CONCLUSÕES

Nem a medida das discrepâncias nem qualquer das variáveis P e E são suficientes, tomadas isoladamente, para fundamentar a escolha das prioridades de melhoria de serviço. Para isso, falta cruzar estas medidas com uma medida da importância de que determinado atributo se reveste para o cliente. Ora, esta não é dada por nenhuma das três medidas anteriores.

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Vale a pena explicar melhor esta última limitação. Imagine-se que um determinado inquérito produz os valores constantes da Figura 5 para as discrepâncias (P – E) ao nível de cada dimensão (por ordem decrescente, numa escala de -5 a +5).

Com base exclusivamente na medida das discrepâncias, a conclusão óbvia seria atribuir a prioridade e – consagrar mais recursos – à melhoria do nível serviço nas dimensões da “prontidão” e dos “tangíveis” e ainda, se possível, na “convicção”; e as dimensões da “fiabilidade” e da “empatia” seriam deixadas como estão.

Suponhamos agora que o mesmo inquérito recolhe, por um método qualquer(1), uma medida da importância atribuída pelos clientes a cada uma daquelas dimensões (que não pode ser confundida com as expectativas, nem com as perceções, nem com diferença entre elas), obtendo os constantes da Figura 6 (por ordem decrescente de importância).

Cruzando as medidas da discrepância com as da importância, obtemos a matriz (diagrama de dispersão) da Figura 7, cuja análise nos conta uma “história” diferente:  A “prontidão” e os “tangíveis” estão situados no quadrante inferior esquerdo, que

combina uma pior qualidade com uma menor importância. Sendo resultados fracos, são pouco importantes, e por isso estão longe de ser prioritários…

 O quadrante inferior direito, que combina uma melhor qualidade ainda com pouca importância, está vazio; ainda bem, pois se alguma das dimensões se encontrasse nele, estaria provavelmente a receber uma atenção injustificada face à reduzida importância atribuída pelos clientes.

 A “empatia” está situada no quadrante superior direito, que combina melhor qualidade com elevada importância; é um resultado a manter, dada a importância que lhe é atribuída, mas já parece ter qualidade suficiente.

 Finalmente, a “fiabilidade” e a “convicção” estão situadas no quadrante superior esquerdo, que combina fraca qualidade com elevada importância; são então estas as dimensões mais críticas, em que a qualidade conseguida não corresponde á importância atribuída pelos clientes.

Com esta análise mais completa, chegamos à conclusão que, afinal, os recursos disponíveis devem ser concentrados prioritariamente na melhoria da qualidade da “fiabilidade” e da “convicção”, e se possível na manutenção da qualidade da “empatia”. São, como vemos, conclusões muito diferentes – dir-se-ia quase opostas – das obtidas exclusivamente através da análise da medida P – E.

Prontidão ... -1.2 (pior resultado) Tangíveis ... -1.0

Convicção ... -0.9 Fiabilidade ... -0.6

Empatia ... 0.2 (melhor resultado)

Figura 5

Fiabilidade ... 3.2 (maior importância) Empatia ... 2.7

Convicção ... 2.0 Prontidão ... 1.8

Tangíveis ... 0.3 (menor importância)

Figura 6 Figura 7 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 0.5 0 -0.5 -1.0 -1.5

pior Qualidade melhor

(P– E) b aix a alt a Imp o rt ân cia CRÍTICOS MANTER PODEM PIORAR IRRELEVANTES Empatia Convicção Tangíveis Prontidão Fiabilidade

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Nada disto compromete o uso da SERVQUAL como instrumento de gestão da qualidade nos serviços, desde que seja usado para aquilo que verdadeiramente serve: compreender a formação das expectativas e das perceções dos clientes em relação ao serviço prestado, e extrair daí conclusões quanto ao tipo de medidas a adotar.

(1) A medida da importância costuma fazer-se por via direta, ou seja inquirindo os clientes, ou indireta, através de um método estatístico designado “análise de regressão múltipla”, cuja descrição ultrapassa o âmbito desta ficha.

A Cranberry ABC tem experiência no uso do modelo SERVQUAL e da aplicação do respetivo questionário em projetos de melhoria da qualidade dos serviços (nos serviços financeiros, na distribuição, na saúde e noutros setores), bem como de outros

instrumentos e metodologias para promover a mudança e apoiar a melhoria do desempenho organizacional.

Consulte-nos!

Para esclarecimentos adicionais, contactar por favor

João Paulo Feijoo

Rua de Santa Marta, 43 E/F – 4º andar D 1150-293 Lisboa +351 210 161 790 (w) +351 210 162 292 (w) +351 969 032 280 (m) [email protected]