PLANEJAR é FUNDAMENTAL!
O planejamento estratégico, mais do que a busca de um plano formal, é um rico processo de discussão de oportunidades e de análise da realidade da empresa.
O planejamento estratégico é uma grande oportunidade para construir, rever ou desenvolver a leitura da realidade de uma organização, onde leitura deverá ser crítica, coerente, completa, inteira, sistemática e compreensível, devendo ainda gerar confiança, segurança e clareza ao papel que a empresa quer assumir no mercado. As empresas devem adotar o planejamento estratégico para implantar organização, direcionamento e controle; maximizar seus objetivos; minimizar suas deficiências e proporcionar a eficiência. São etapas necessárias para se colocar em prática o planejamento estratégico:
Definir o negócio: dar um significado único para as suas atividades da empresa, a fim de evitar que ela seja percebida de maneira imprecisa;
Definir a visão de futuro, com o propósito de criar a imagem da empresa em um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado essa imagem com a máxima satisfação dos clientes;
Definir a missão. Missão tem como origem o vocábulo “mitere”, que significa, a que foi enviado. É a razão de ser da empresa; Definir os valores ou princípios filosóficos que regem as ações e decisões da empresa, segundo os quais ela age.
Com base nas definições do negócio, visão, missão e princípios filosóficos da empresa, os seus lideres, juntamente com sua equipe de colaboradores, realizarão uma análise do ambiente. Inicialmente as equipes deverão avaliar os fatores internos do ambiente organizacional, segmentando-os em pontos fortes e pontos fracos, avaliando, dentre outros aspectos: a estrutura organizacional; as práticas funcionais; os fluxos de informações; a gestão financeira e o controle da gestão. Considerando-se que a empresa está inserida em um sistema mais amplo e é influenciada pelo entorno do qual faz parte, pois é afetada pelas transformações do entorno e contribui também pelo processo de transformação deste entorno, após analisar o ambiente interno, a liderança e componentes da empresa, dentro de um processo de planejamento estratégico, deverá proceder à análise do seu ambiente externo. Para isso, é preciso observar o seu macro-entorno, constituído dos aspectos econômicos, sociais, políticos, legais, ecológicos, tecnológicos e culturais, bem como o entorno da empresa, que são aspectos externos que influenciam o seu comportamento, composto por clientes, competidores e fornecedores.
Na análise do ambiente externo avaliam-se as ameaças e oportunidades.
Feitas as análises do ambiente interno e ambiente externo, devem-se estabelecer estratégias de longo prazo: Conjunto de ações que se pretende desenvolver num horizonte temporal acima de 02 anos;
Planos de curto prazo: conjunto de ações que se pretende desenvolver num horizonte temporal de 01 a 02 anos; Metas: quantificação das ações dos planos para o cumprimento da missão da empresa.
Concluído o planejamento estratégico, resta monitorá-lo sistematicamente para que as empresas não voltem a ser levadas ao cotidiano caracterizado pela urgência e pela realização de atividades que não dão sentido à sua existência e que ainda ameacem a sua permanência em um mercado altamente competitivo.
*Isabel Ribeiro: Mestre em Gerenciamento Ambiental no Processo Produtivo com Foco em Produção Mais Limpa (Escola Politécnica – UFBA) e Assessora da Superintendência do Sebrae Bahia.
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/Planejamento-estrat%C3%A9gico-aplicado-%C3%A0s-MPEs
PSICOLOGIA DAS RELAÇÕES HUMANAS E ÉTICA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS
Durante o desenvolvimento em planejamento estratégico, tem-se observado algumas situações, como: Toda e qualquer empresa tem alguma forma de estabelecimento de decisões e ações estratégicas;
A maior parte dessas empresas apresenta alguma forma para desenvolver e programar essas decisões e ações estratégicas de maneira estruturada ainda que de modo informal;
Quando o processo se apresenta de maneira estruturada e formal, normalmente têm se metodologias diferentes, mas que contêm os grandes aspectos, que podem ser considerados comuns às diferentes metodologias.
Sem a preocupação de apresentar e analisar diferentes metodologias de elaboração e implantação do planejamento estratégico nas empresas apresenta-se a seguir uma metodologia desenvolvida e que tem sido utilizada, com sucesso, por algumas empresas.
Antes da explicação da metodologia, deve-se estabelecer o que a empresa espera do planejamento estratégico, pois somente dessa forma se pode verificar a validade da metodologia apresentada. Através do planejamento estratégico, a empresa espera:
a) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável).
b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos. Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável).
c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura.
d) Conhecer e evitar as ameaças externas. Ameaças é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculo à sua estratégica, mas que poderá ou não ser evitada desde que conhecida em tempo hábil.
e) Ter um efeito de trabalho, estabelecendo:
• As premissas básicas que devem ser consideradas no processo; • As expectativas de situação almejadas pela empresa;
• Os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa;
• O quê, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ação; E como resultado de trabalho, o planejamento estratégico deverá apresentar os seguintes produtos finais:
• Direcionamento de esforços para pontos comuns;
• Consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, dos propósitos, das macroestratégias, das macropolíticas, da postura estratégica, dosa objetivos gerais dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas das estratégias, das políticas e dos projetos da empresa, bem como indicar a elaboração do programa de atividades das várias unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional;
• Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permite à empresa trabalhar em cima das “prioridades estabelecidas” e das “exceções justificadas”.
Portanto, o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade. O conhecimento detalhado de uma metodologia de elaboração e implementação do planejamento estratégico nas empresas propicia ao executivo o embasamento teórico necessário para aperfeiçoar a sua aplicação.
Neste ponto, deve-se lembrar que “nada podemos fazer sem a teoria. Ela sempre denotará a prática por uma simples razão. A prática é estática. Ela realiza bem o que conhece. Contudo, ela não tem nenhum princípio com que possa lidar no caso do que não conhece... A prática não está adaptada aos rápidos ajustamentos oriundos de mudanças no meio ambiente. A teoria é versátil. Ela adapta-se a mudanças de circunstâncias, descobre novas possibilidades e combinações, perscrutando o futuro”. Portanto, com referência à teoria e à prática, o executivo deve ter o domínio das duas, ou ser assessorado por quem tem este domínio. A teoria como base de sustentação no processo decisório. E desta atual conjuntura de constantes mudanças nos ambientes organizacionais, a teoria ganha importância extra sobre a prática. Esta fica como sedimentação de uma evidência passada, procurando evitar a ocorrência de erros anteriores, bem como proporcionar melhore base de conhecimento sobre a realidade da empresa considerada. Mas este processo só vai consolidar-se com conhecimento da teoria, que vai servir de balizamento no processo decisório do executivo.
Enfatiza-se também que o planejamento estratégico possui três dimensões operacionais: delineamento, elaboração e implementação. O delineamento compreende a estruturação do processo de planejamento estratégico. Portanto, o básico deste momento é o executivo escolher a estrutura metodológica do processo de planejamento estratégico bem como o profissional que o auxiliará neste delineamento (consultor ou executivo).
A elaboração inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa e adoção de estimativas de risco para as alternativas estabelecidas. Antes de escolher entre essas alternativas, o executivo deve identificar e avaliar os pontos fortes e os pontos fracos da empresa e sua capacidade real e potencial de tirar vantagem das oportunidades percebidas no ambiente, bem como enfrentar as ameaças. O executivo deve considerar também a explicitação dos alvos ou situação a serem alcançadas pela empresa, incluindo as maneiras de desenvolver as ações necessárias à concretização do processo, respeitando determinadas orientações de atuação.
A implantação envolve assuntos organizacionais, os sistemas de informações, os sistemas de incentivos, a competência operacional, o treinamento e a liderança necessária ao desenvolvimento do processo.
Resumindo com simplicidade, o planejamento estratégico possui quatro aspectos de atuação: • O que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo;
• O que a empresa é capaz de fazer em termos de capacidade e competência;
• O que a Alta Administração da empresa quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e grupais; e • O que a empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e éticas.
FASES DA METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS
Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico nas empresas, têm-se duas possibilidades: primeiramente se define, em termos da empresa como um todo, “aonde se quer chegar” e depois se estabelece “como a empresa está para se chegar à situação desejada”; ou primeiramente se define em termos da empresa como um todo “como se está e depois se estabelece “aonde se quer chegar”“. Naturalmente, pode-se considerar uma terceira possibilidade que é definir “aonde se quer chegar” juntamente como o “como se está para chegar lá”. Cada uma dessas possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro caso, é a possibilidade de maior criatividade no processo pela não-existência de grandes restrições. A segunda possibilidade apresenta a grande vantagem de colocar o executivo com o “pé no chão” quando inicia o processo de planejamento estratégico. Sem aprofundar nessas duas grandes formas de desenvolver o planejamento estratégico, apresenta-se a seguir uma metodologia que se baseia na segunda possibilidade apresentada. Naturalmente, o executivo deve ter as condições básicas de fazer as adaptações necessárias para desenvolver o processo de acordo com qualquer das outras possibilidades apresentadas. Essa posição de não se aprofundar, neste tópico, sobre qual deveria ser o primeiro passo da metodologia a ser adotada, isto é, sobre o conhecimento de “como a empresa está” ou de “aonde se quer chegar com a empresa”, existem duas correntes, para uns o diagnóstico estratégico terá que apresentar os seguintes motivos:
Muitas empresas iniciam suas atividades porque reconhecem uma oportunidade importante;
Muitas empresas não têm objetivos estabelecidos, pois é difícil para elas determinar o que realmente desejam; contudo, reconhecem as boas oportunidades; e
Muitas empresas modificam os seus objetivos com as mudanças das oportunidades.
E para outros apóiam a hipótese de o primeiro passo ser a determinação dos objetivos e apresentam os seguintes argumentos:
Muitas empresas dão início às suas atividades com o objetivo dominante de como obter grandes lucros e procuram as oportunidades que lhes permitam obter este objetivo;
Uma empresa não pode simplesmente buscar oportunidade sem um conjunto orientador de objetivos, pois o mundo tem muitas oportunidades e a empresa ficaria numa situação desorientada; e
Muitas empresas fazem mudanças conscientes em seus objetivos e, quando o fazem, os novos objetivos as levam a procurar um novo conjunto de oportunidades. Ambas as correntes têm o seu mérito.
Alguns autores afirmam que, quando analisa o aspecto realístico dos objetivos, que estes devem surgir de uma análise das oportunidades e recursos da empresa e não de pensamento e desejos. A metodologia apresentada a seguir foi desenvolvida a partir de trabalhos e contatos junto a empresas e consultores organizacionais, durante seminários, cursos e trabalhos de consultoria, realizados em grandes, médias e pequenas organizações no Brasil e no exterior. Não existe uma metodologia universal de planejamento estratégico, porque as empresas diferem em tamanho, em tipos de operações, em forma de organização, em filosofia e estilo gerencial. Portanto, a metodologia apresentada a seguir deverá ser adaptada às condições e realidades internas e ambientais da empresa a ser considerada.
As fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico podem ser as seguintes: FASE I – Diagnóstico estratégico
FASE II – Missão da empresa
FASE III - Instrumentos prescritivos e quantitativo FASE IV – Controle e avaliação
Fases do planejamento estratégico
De maneira mais detalhada, as fases do planejamento estratégico podem ser reapresentadas as forma evidenciada a seguir.
Fase I – Diagnóstico Estratégico
Nesta fase, também denominada auditoria de posição, deve-se determinar “como se está”. Esta fase é realizada através de pessoas representativas das várias informações, que analisam e verificam todos os aspectos inerentes à sua realidade externa e à interna.
A – Identificação da visão
Nesta etapa identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da Alta Administração da empresa, tendo em vista que esses “aspectos” proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado. A visão por ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Algumas vezes, a visão pode configurar-se em uma situação irrealista quanto aos “destinos” da empresa. Entretanto, esta situação não é preocupante, pois ocorrerá posteriormente uma análise interativa da empresa diante das oportunidades e ameaças ambientais.
B – Análise externa
Esta etapa verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças. Esta análise deverá ser efetuada pela empresa como um todo, considerando uma série de tópicos, entre os quais se podem destacar:
Mercado nacional e regional; Mercado internacional; Evolução tecnológica;
Aspectos econômicos e financeiros; Aspectos socioeconômicos e culturais; Aspectos políticos;
Órgãos governamentais; Concorrentes.
Neste ponto da análise, devem-se fazer algumas considerações sobre as oportunidades externas da empresa, procurando distingui-las em oportunidades ambientais e oportunidades da empresa. Para alguns autores a chave de oportunidades de uma empresa repousa sobre a questão de se poder fazer mais por essa oportunidade ambiental que os concorrentes, pois:
• Toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para o sucesso;
• Toda empresa tem características especiais, isto é, ciosas que pode fazer especialmente bem;
• Uma empresa provavelmente se aproveitará de uma vantagem diferencial na área de uma oportunidade ambiental se suas características particulares satisfazem aos requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma mais eficaz que a sua concorrência potencial.
Devem-se considerar como oportunidade de empresa situações que esta realmente tem condições e/ou interesse de usufruir. Em caso contrário, a situação pode tornar-se uma ameaça. O executivo deve identificar todas as oportunidades, e cada uma é analisada em termos de sua contribuição efetiva para a empresa e, em seguida, escolhe-se um grupo das melhores
oportunidades para a formação de uma “carteira estratégica” de oportunidades. Para tanto, alguns aspectos devem ser considerados:
• Os objetivos da empresa devem ser usados como critérios para avaliar e classificar as oportunidades;
• Procurar ter alguma garantia de que praticamente todas as oportunidades atraentes possíveis foram praticamente identificadas, descritas e analisadas.
Portanto, é necessário trabalhar com os fatores internos e externos à empresa de maneira interligada. É possível predizer que empresas de um mesmo ramo econômico, área geográfica, amplitude de atuação (nacional e multinacional) e de aproximadamente mesmo porte terão diferentes graus de receptividade ou repulsão aos fatores ambientais, dependendo da amplitude relativa de seus insumos e resultados.
Outro aspecto a considerar na análise externa é divisão do ambiente da empresa em duas camadas.
• Ambiente direto, que representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa tem
condições não só de identificar, mas também de avaliar ou medir, de forma mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou proporcionado.
• Ambiente indireto, que representa o conjunto de fatores através das quais a empresa identificou, mas não tem
condições, no momento, de avaliar ou medir o grau de influência entre as partes.
Pode ser, por exemplo, o caso de algumas variáveis culturas, demográficas ou sociais. Portanto, a divisão do ambiente da empresa em duas partes – ambiente direto e ambiente indireto – são apenas para facilitar a manipulação das variáveis externas que apresentam, naquele momento, maior facilidade de mensuração da reação de influências entre a empresa e seu ambiente.
Naturalmente, o executivo deve saber trabalhar com estas variáveis, pois, a partir do momento em que tem melhor conhecimento da influência de uma variável que esteja no ambiente indireto, deve ser tentada a transferência desta variável para o ambiente direto. Portanto, é um processo evolutivo e questionador de conhecimento da influência de cada uma das variáveis ou fatores considerados.
Níveis do ambiente da empresa
O ambiente está fora do controle da empresa, mas afeta o seu comportamento e vice-versa. O executivo deve considerar que as falhas mais freqüentes na consideração do ambiente de uma empresa são:
Não considerar fatores ambientais que exerçam influência sobre a empresa;
Não considerar o grau de influência da empresa sobre os fatores considerados no ambiente; Não atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no ambiente.
Para cada uma das variáveis ambientais o executivo deve efetuar uma análise para os seus diversos itens. Apresentam-se exemplos de variáveis ambientais de seus componentes. Naturalmente, devem ser incluídas, também, as variáveis inerentes à concorrência, fornecedores e consumidores. Entretanto, maiores detalhes sobre estes aspectos são apresentados. Diagnóstico Estratégico.
Análise interna
Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Na realidade, os pontos neutros devem ser considerados na análise interna, pois muitas vezes não se têm condições de estabelecer se determinada atividade ou aspecto da empresa está beneficiando ou prejudicando a mesma. Como a empresa é um sistema e, portanto, não se pode deixar de considerar qualquer das suas partes, uma idéia é considerar sempre que necessário e por determinado período de tempo, os seus pontos neutros. Dentro dessa situação há um novo item a ser definido: Ponto neutro é uma variável identificada pela empresa, mas que, no momento, não existe critério e parâmetros de avaliação para a sua classificação como ponto forte ou fraco. É fundamental para o sucesso da estratégica que a área de atuação da empresa seja escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa “puxada” pelas suas principais capacidades. Isso absolutamente, não quer dizer que a empresa deve abandonar atividades nas áreas em que não está devidamente capacitada. No caso de a empresa ter de realizar atividades em áreas em que não haja pontos fortes, o reconhecimento desta fraqueza torna mais fácil o processo corretivo. A análise dos pontos forte, fracos e neutros deve envolver, também, a preparação de um estudo dos principais concorrentes na relação produto-mercado, para facilitar o estabelecimento de ações da empresa no mercado. A outra análise realizada neste momento é a do potencial da indústria. Destina-se a determinar as possibilidades de crescimento disponíveis dentro da indústria para a empresa que está disposta e é capaz de realizar um esforço máximo no sentido de tirar proveito delas.
No estabelecimento das etapas do processo de definição de pontos fortes, fracos e neutros da empresa, a estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos a serem analisados, pois somente uma empresa com a estrutura organizacional bem definida pode alcançar seus objetivos de maneira adequada.
Alguns dos fatores a serem considerados na análise interna são: Promoção;
Comercialização; Sistema de informações; Estrutura organizacional; Tecnologia; Recursos humanos; Estilo de administração; Resultados empresariais; Recursos financeiros / finanças; Controle; e
Imagem institucional.
É importante salientar a necessidade de considerar, tanto na análise externa como interna da empresa, a identificação e conseqüente utilização dos recursos intangíveis. Por exemplo, uma empresa fabricante de minicomputadores deve considerar o seu potencial para o desenvolvimento tecnológico.
Análise dos concorrentes
Na realidade, esta etapa decompõe um aspecto da etapa da análise externa. Entretanto, o seu tratamento deve ser detalhado, pois o seu produto final irá proporcionar a identificação das vantagens competitivas da própria empresa e a dos concorrentes. Nesta etapa evidencia-se a necessidade de uma avaliação da qualidade da informação para uma avaliação preliminar do nível de risco que a empresa está adotando. Para adequada análise dos concorrentes, o executivo deve, através de um processo de “empatia”, efetuar a análise externa e interna dos seus principais concorrentes. Somente através deste procedimento, o executivo poderá ter adequado posicionamento competitivo perante os seus concorrentes.
É fundamental que a fase do diagnóstico estratégico seja realista, completo e impessoal, evitando possíveis problemas futuros no desenvolvimento e na implantação do planejamento estratégico. Portanto, um dos aspectos de real importância da fase do diagnóstico estratégico é que o resumo das sugestões deve ser tratado de tal forma que despersonalize as idéias individuais e estabeleça as idéias da empresa, inclusive com suas contradições, mas que, através de um debate dirigido, deve proporcionar a concordância geral.
Fase II - Missão da Empresa
Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como o seu posicionamento estratégico. Esta fase pode ser decomposta, de forma conceitual e genérica, nas etapas apresentadas a seguir:
A – Estabelecimento da missão da empresa
A missão é determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de “aonde a empresa quer ir”. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Salienta-se que esta missão não está diretamente relacionada com o estatuto social da empresa, e é, na realidade, muito mais ampla e envolve inclusive expectativas. A missão da empresa deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e não deve ser colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço.
B – Estabelecimento dos próprios atuais e potenciais
Dentro da missão, o executivo deve estabelecer os propósitos da empresa. Propósitos correspondem à explicação dos setores de atuação dentro da missão que a empresa já atua está analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida. Portanto, a empresa, deve armazenar todos os dados e informações referentes aos seus propósitos atuais e futuros.
C – Estruturação e debate de cenários
Cenários Estratégicos representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. Esses cenários devem ser
montados com base nos dados e informações fornecidos pelo Sistema de Informações Estratégicas. O executivo pode desenvolver cenários que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evolução e a seqüência de eventos desde o momento atual até determinado momento no futuro. Por outro lado, existem cenários alternativos que, por definição, não são previsões do que deve ocorrer. Pelo contrário, para questionar premissas, devem explorar possibilidades alternativas do futuro, possibilidades estas inconsistentes entre si em algumas dimensões, mas compatíveis em outras.
D – Estabelecimento da postura estratégica
Outro aspecto que se deve considerar é a postura estratégica da empresa, ou seja, a maneira como a empresa se posiciona diante de seu ambiente. A postura proporciona em quadro-diagnóstico geral da empresa, resultante do confronto entre os seus pontos fortes e fracos e que a qualifica quanto à sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaças. Postura
estratégica corresponde à maneira ou postura mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão,
E – Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas
É a fase do delineamento da missão que o executivo deve estabelecer as macroestratégias e as macroplíticas da empresa.
Macroestratégias correspondem às grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar
vantagens no ambiente. Macropolíticas correspondem às grandes orientações que servirão como base de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o ambiente. É importante que o executivo faça uma revisão das macroestratégias e macropolíticas estabelecidas nesta fase da metodologia, visando ao seu enquadramento, de acordo com a postura estratégica. O estabelecimento de macroestratégias básicas, geralmente em número reduzido, bem como das alternativas, possibilitam ao executivo alterar o “rumo” da empresa de forma estruturada. O conjunto das macroestratégias e das macropolíticas corresponde às grandes orientações estratégicas da empresa.
Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
Nesta fase, a análise básica é a de “como chegar na situação que se deseja”. Para tanto, pode-se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados.
INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS
Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratégico vão proporcionar a explicitação do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro da sua missão, de acordo com a sua postura estratégica, respeitando as macro políticas, bem como as ações estabelecidas pelas macroestratégias. O tratamento dos instrumentos prescritivos pode ser realizado através de determinadas etapas, a saber:
A – Estabelecimento de objetivos, desafios e metas
Nesta etapa, o executivo deve estabelecer, através de diferentes técnicas (cruzamento dos fatores externos e internos, interação com cenários, administração por objetivos etc.), os seguintes aspectos:
Objetivo: é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus
esforços.
Objetivo funcional: é o objetivo intermediário, relacionado às áreas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade
de alcançar os objetivos da empresa.
Desafio: é uma realização que deve ser continuadamente perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo
estabelecido, que exige um esforço extra e representa a modificação de uma situação, bem como contribui para ser alcançada uma situação desejável.
Meta: corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificadas e com prazos para alcançar os desafios e os
objetivos.
B – Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais
Nesta etapa, os aspectos a serem definidos, utilizando-se diferentes técnicas de análise, são:
Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar o objetivo, o desafio e a meta. É
importante procurar substabelecer estratégias alternativas para facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as necessidades. Normalmente, as estratégias são estabelecidas por áreas funcional da empresa. A partir das estratégias devem ser desenvolvidos os planos de ação, os quais são considerados através de um conjunto de projetos.
Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangência das ações
para a concretização dos objetivos. A política fornece parâmetros ou orientações para a tomada de decisões. Corresponde a toda base de sustentação para o planejamento estratégico. Assim como as estratégias, normalmente são estabelecidas por área funcional da empresa, embora se ressalte que a política é um parâmetro ou orientação para a tomada de decisões pela empresa como um todo. Com referência às diferentes técnicas de análise que o executivo pode utilizar para o estabelecimento de suas estratégias. Neste momento o executivo está em condições de estabelecer outro importante item do planejamento estratégico nas empresas:
Diretrizes Estratégicas: é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e políticas da empresa.
C – Estabelecimento dos projetos e planos de ação
Nesta etapa devem ser estabelecidos, a partir das estratégias e respeitando as políticas, os seguintes aspectos:
Projetos: são trabalhos a serem executados com responsabilidades de execução preestabelecidos, considerando os
recursos humanos, financeiros, materiais e de equipamentos, bem como as áreas envolvidas necessárias ao seu desenvolvimento.
Programas: são os conjuntos de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo maior.
Planos de ação: são os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está sendo tratado.
Quando se consideram os instrumentos prescritivos, mais precisamente o estabelecimento de objetivos e estratégias, ocorre o momento mais adequado para a definição da estrutura organizacional da empresa, pois somente dessa maneira se pode criar estrutura privada de lacunas e de conflitos e contradições entre seus elementos, pois todos estão com seus esforços direcionados para os objetivos estabelecidos.
INSTRUMENTOS QUANTITATIVOS
Consistem nas projeções econômico financeiras do planejamento orçamentário, devidamente à estrutura organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas. Nesta etapa devem-se analisar quais são os recursos necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.
A consideração dos instrumentos, quantitativos, representados basicamente pelo planejamento orçamentário, na metodologia de elaboração e implementação do planejamento estratégico, torna-se extremamente importante, pois os executivos deve sempre fazer, de forma estruturada, a interligação do planejamento estratégico com os planejamentos operacionais. Em nível operacional, o planejamento básico a ser considerado no assunto em questão é o planejamento orçamentário, pois este:
Consolida os aspectos de realização da empresa, quanto às receitas, despesas e investimentos; Normalmente, é uma realidade estabelecida em qualquer empresa; e
Está inserido no processo decisório do dia-a-dia da empresa.
FASE VI – Controle e Avaliação
Nesta fase verifica-se “como a empresa está indo” para a situação desejada. O controle pode ser definido, em termos simples, como a ação necessária para assegurar a realização, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa função, em sentido amplo, envolve processo de:
Avaliação de desempenho;
Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; Análise dos desvios dos mesmos;
Tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas;
Acompanhamento para avaliar e eficiência da ação de natureza corretiva; e
Adição de informações ao processo de planejamento para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.
Nesta quarta fase devem-se considerar, entre outros aspectos, os critérios e parâmetros de controle e avaliação, dentro de uma situação adequada de custo-benefício. É aconselhável que o controle e avaliação sejam realizados passo a passo no desenvolvimento do planejamento estratégico. Como reforço ao entendimento do processo de planejamento estratégico.
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências, procurando o princípio da eficiência, eficácia e efetividade. Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade.
Eficiência é:
Fazer as coisas de maneira adequada; Resolver problemas;
Salvaguardar os recursos aplicados; Cumprir o seu dever; e
Reduzir os custos.
Eficácia é:
Fazer as coisas certas;
Produzir alternativas criativas; Maximizar a utilização de recursos; Obter resultados;
Aumentar o lucro.
Efetividade é:
Manter-se no ambiente;
Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).
A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, é
necessário que ela também seja eficiente e eficaz. É importante salientar que a eficiência, eficácia e efetividade são algumas das principais medidas para avaliar uma boa administração, pois normalmente os recursos com os quais o administrador trabalha são escassos e limitados. Apresenta-se a eficiência e a eficácia do ponto de vista interno e externo das empresas, bem como as características básicas de suas ocorrências em níveis de intensidade e altos. A eficácia de uma empresa depende basicamente de dois aspectos:
De sua capacidade de identificar as oportunidades de necessidades do ambiente;
De sua flexibilidade, visando usufruir dessas oportunidades e atender às necessidades identificadas no ambiente.
PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS DO PLANEJAMENTO
Com base na atitude de visão interativa diante do planejamento, Ackoff (1974:28) apresenta quatro princípios de planejamento que podem ser considerados como específicos:
Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é seu produto, ou seja, o plano, mas o processo
envolvido. Nesse sentido, o papel do responsável pelo planejamento não é simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo.
Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem
interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto.
Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa (de porte médio ou grande) devem ter seus planejamentos
integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os dos seus membros, geralmente os objetivos são escolhidos de “cima para baixo” e os meios para atingi-los “de baixo para cima”, sendo esse fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja função primária é servir aos seus membros.
Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu
valor com o tempo. É muito importante o executivo estar atento aos princípios gerais e específicos do planejamento, pois estes lhe proporcionarão base mais sólida para o processo decisório inerente ao planejamento na empresa.
PARTES DO PLANEJAMENTO
O planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes. De forma geral e independentemente da metodologia utilizada, alguns aspectos básicos devem ser considerados em qualquer planejamento’’:
Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a missão, os propósitos, os objetivos setoriais, os
desafios e as metas.
Planejamento de meios: proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela
expansão da capacidade produtiva de uma unidade e/ou diversificação de produtos. Aqui se tem a escolha de macro estratégias, macro políticas, estratégias funcionais, políticas, procedimentos e práticas.
Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui
se pode ter, por exemplo, a estruturação da empresa em unidades estratégias de negócios.
Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e materiais, determinação da origem e aplicação de
recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado.
Planejamento de implantação e controle: corresponde à atividade de planejar o gerenciamento de implantação do
empreendimento. Devem-se ressaltar alguns aspectos, a saber: O próprio processo de planejamento deve ser planejado.
O processo é interativo, ou seja, a sua ação se exerce mutuamente, entre duas ou mais partes do todo.
O processo é iterativo, ou seja, repete-se ao longo do tempo. A consideração dessas partes será de grande utilidade quando se der a discussão da metodologia de planejamento estratégico.
RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO O triângulo da direção
Todo o mundo sabe que há várias maneiras de dirigir, sendo que se podem distinguir três tipos principais de direção, que são os seguintes:
a) A direção autocrática ou ditatorial;
c) A direção-liderada ou liderança.
Podemos representar este três tipos de direção num triângulo, em cujos ângulos se situam estas três maneiras de agir na direção. Estão muito bem colocados nas três extremidades do triângulo, pois são atitudes completamente opostas, como veremos a seguir:
1) A direção autocrática – O ditador não se importa em saber o que seus subordinados pensam. Ele os trata como simples lacaios, dando ordens que devem ser cumpridas sem discussão; faça aquilo; é o lema do diretor. São em geral uma pessoa irritável, brutal, colérica, egoísta e incapaz de compreender os outros. Não tem, aliás, nenhum interesse para isto. Muitas vezes tratam os outros assim, porque ele mesmo foi criado de maneira ditatorial e reproduz, inconscientemente, a atitude de seus próprios educadores, ou, pelo contrário, foi criado com mimo excessivo e acostumado desde cedo a mandar em todos, inclusive em seus próprios pais.
O dirigente autocrático provoca, em geral, revolta nas pessoas que ele dirige, ou, então, uma passividade completa que se pode resumir da seguinte maneira: “É melhor fazer o que ele quer, mesmo se eu achar que ele vai levar o empreendimento ao fracasso; não adianta discutir; a culpa será dele e não minha; também não vou fazer um pingo a mais do que ele me ordenar”.
2) A direção “laissez-faire” – Laissez-faire em português quer dizer deixar fazer. O lema deste grupo de dirigentes é: “deixar como está para ver como é que fica”. Em geral o dirigente desse tipo é uma pessoa muito insegura, que tem receio de assumir responsabilidades. Ao contrário do outro que dava ordens, este não dá instrução nenhuma, cada um de seus auxiliares faz o que quer e como bem entende. Na divisão do trabalho, na repartição das responsabilidades, a confusão é completa. A sua direção gera atritos e desorganização entre seus funcionários.
3) A direção liderada ou liderança – A liderança é a direção na qual se procura concentrar toda a atenção sobre as atitudes e interesses dos subordinados que não são tratados como simples auxiliares, mas, sim, como colaboradores. O líder é a pessoa que procura dirigir com a cooperação, a participação espontânea e a boa vontade das pessoas que ele dirige. O líder não diz: “faça isto, faça aquilo”, mas, sim, “é preciso fazer isto, quer-me fazer um favor, nós temos necessidade de levar este trabalho para frente”, etc. O líder considera o grupo mais capacitado em resolver os problemas do que ele sozinho. Respeita o homem e crê nele. Consegue a cooperação do grupo, pela sua competência, paciência, tolerância e honestidade de propósitos. Não dá ordens: dá o exemplo, estimulando, em vez de ralhar. Toda a sua atenção está concentrada sobre o que o pessoal pensa; ele sabe obter o máximo de boa vontade. O líder consegue, graças a dois fatores principais, que são: a sua personalidade e a sua técnica de liberar. O chefe paternalista – Como o nome indica, é o chefe que tem com seu pessoal um relacionamento de pai para filho; é o homem que usa a bondade para obter o que quer dos seus subordinados. Dá presentes de Natal, de aniversário, cuida especialmente do conforto do seu pessoal, esperando mais trabalho em retribuição. O raciocínio dele é: “Eu fui bom para você então espero que você seja bom para mim”.
Reuniões de coordenação entre os diferentes grupos
Exemplo: Se o Gerente de uma empresa tivesse reunido os dirigentes dos departamentos de venda, de propaganda e de produção, ter-se-iam evitado os incidentes pelas seguintes razões:
a) O Gerente teria exposto o problema do lançamento da venda do espelho.
b) O chefe do departamento de propaganda teria pedido as características exatas do espelho e teria sabido que não podia, em virtude de insuficiências atuais da fabricação, garantir a resistência do material à ferrugem, mas que se podia insistir na pureza do vidro.
c) O chefe do departamento de venda teria sido informado de tudo isto e teria, em qualquer oportunidade, as informações necessárias para os fregueses, além de ter ocasiões, em outra reunião, de trazer eventuais problemas surgidos com os representantes.
Reuniões periódicas são, por conseguintes, importantíssimas para a manutenção das boas relações entre os grupos; já indicamos como dirigir estas reuniões, a fim de torná-las mais proveitosas.
O caso de grupos que se conheçam mutuamente
Já vimos à influência do sociocentrismo como obstáculo ao bom entendimento entre os grupos; quando grupos nunca trabalham em comum, costumam surgir ainda maiores dificuldades; estas dificuldades variam segundo diferentes fatores que iremos estudar a seguir:
1) A idade do grupo tem papel importante; quanto mais velho for o grupo, maiores serão as precauções necessárias na aproximação de outro grupo; pode-se observar certa relutância em mudar os hábitos tomados, em aceitar a intromissão de opiniões ou ações alheias, enfim, o medo de encontrar-se diante de uma situação de frustração.
2) A força e competência do grupo o tornam mais ou menos auto-suficiente, segundo a intensidade destas características; assim, por exemplo, um grupo que possui no seu seio indivíduos altamente qualificados para determinados trabalhos, poderá ter tendência ao orgulho grupal, ao egoísmo em relação aos outros grupos. Também pode acontecer que o grupo esteja tão pouco
preparado ou dotado, que fica, permanentemente, dependente de outros grupos, procurando ansiosamente ajuda e colaboração, sem, às vezes, pensar em melhorar o seu próprio nível.
3) A ignorância da existência de outros grupos com objetivos idênticos aumenta o isolamento de certos agrupamentos, os quais perdem, sem o saber, ótimas oportunidades de se desenvolverem e de se aperfeiçoarem. É o que acontece, por exemplo, com uma sociedade de filatelistas, que perde ótimas oportunidades de troca de selos por desconhecer a existência de outra sociedade na mesma cidade. É justamente um dos papéis do serviço social provocar a aproximação dos grupos, educando-os a colaborarem, entre si. Aos grupos mais idosos é necessário mostra-lhes a importância da sua ajuda e colaboração no sentido de comunicar a sua experiência aos grupos mais recentemente criados; também será de grande utilidade fazer conhecerem-se entre si os grupos que nunca se encontraram; enfim, incentivar os grupos mais fracos e se aperfeiçoarem são o serviço mais produtivo que se pode prestar à comunidade. Convém não esquecer que é ainda extremamente difícil discriminar, em determinado grupo, se a sua ausência de contato com outros é realmente fenômeno do próprio grupo ou se deve incriminar o seu dirigente que influencia os seus membros no sentido do isolamento; fato é que os grupos que têm tendência a ajudar os outros grupos ou convocar reuniões de intercâmbio de experiência num terreno de igualdade são em geral dirigidos por um líder, no sentido da palavra que já definimos anteriormente.
Outro assunto delicado que passamos a estudar agora é o da fusão de dois grupos. A fusão de dois grupos
Acontece que, em casos de reorganização interna de certas empresas, ou de encampação de uma empresa pela outra, há a necessidade de fundir um ou vários grupos entre si. Tais operações apresentam certos perigos, entre os quais o mais freqüente é o medo e a angústia que invadem os membros dos grupos; este medo pode tomar várias formas, segundo o tipo do problema:
a) Medo de perder o lugar pelo necessário desaparecimento de cargos existentes simultaneamente nos dois grupos a fundir; é o que ocorre quando se procede à fusão de dois escritórios onde existem muitos digitadores; os profissionais de cada um dos escritórios ficam com medo de ser despedidos.
b) Medo de mudar de chefe e não se dar bem com o novo dirigente, sendo assim obrigado a pedir demissão.
c) Angústia geral provocada por mudança de ambiente, sem que haja causa definida, a não ser o temor do desconhecido. É extremamente perigoso deixar desenvolver-se ou aparecer estes tipos de medo; com efeito, os indivíduos angustiados pela situação se tornam, automaticamente, inimigos de qualquer mudança. Exemplo: é o que podia ter acontecido quando o Banco de Lavoura de Minas Gerais comprou e encampou o Banco Itajubá, em 1957, se seus dirigentes não tivessem tomado certas precauções, sabendo, de antemão, o perigo que correriam se não o fizessem. A operação de Relações de Trabalho foi tão bem organizada, que constitui exemplo sui generis no caso que estamos explanando. Por isto iremos, rapidamente, relatar o que tivemos oportunidade de assistir pessoalmente.
O fato de o Banco Itajubá ter sido encampado poderia vir a criar, entre os seus funcionários, clima de incerteza; entretanto, de repente todos receberam convite para comparecer à Convenção do Banco da Lavoura em Belo Horizonte; junto vinha o programa de reunião, no qual parecia o nome de Presidente do Banco Itajubá como um dos homenageados; ainda no programa figuravam dois banquetes. Sempre me lembrarei do início da reunião, como estavam às fisionomias angustiadas, desconfiadas e tensas! Mas estas mesmas fisionomias, dos funcionários do Banco Itajubá, ao fim da Convenção, tinham mudado completamente, para um tom de alegria e camaradagem.
Esta mudança foi devida a vários fatores:
1) A Diretoria do Banco da Lavoura compareceu em pessoa, fazendo o seu presidente um histórico do Banco, no qual colocava em relevo a tradição humanística da empresa e a preocupação do mais profundo respeito humano dos seus dirigentes. Cada um dos membros da Diretoria fez uma palestra, colocando em relevo a segurança do Banco, a sua posição e papel na economia do país e a importância da colaboração dos funcionários do Banco Itajubá. Estes, à medida que se desenvolvia a Convenção, ficavam mais confiantes, desaparecendo aos poucos o clima de tensão.
2) Durante o último banquete foi entregues aos mais antigos funcionários do Banco da Lavoura distintos de ouro e brilhantes, demonstrando este gesto que havia a tradição de recompensar o esforço dos que ficavam muito tempo no Banco e que a preocupação dos dirigentes era o aproveitamento do elemento humano em função das suas aptidões e personalidade, fato que foi exposto em palestra especial. O resultado desta operação, cuja finalidade foi demonstrar a finalidade foi demonstrar a honestidade de propósitos do grupo remanescente, foi à integração total dos funcionários do Banco Itajubá, que são hoje ótimos colaboradores do Banco da Lavoura. O mais importante é que este resultado foi conseguido sem que fosse necessário falar no problema central: O
medo. Este exemplo coloca também em relevo a necessidade de preparar grupos que nunca trabalharam juntos para uma ação em
comum, evitando-se, assim, conflitos e sérias dificuldades. Dificuldades e conflitos entre grupos
São várias as dificuldades que costumam surgir entre os grupos; existem, por exemplo, grupos que só procuram explorar os outros grupos, pedindo-lhes a colaboração, mas não respondem a um chamado idêntico; as relações só têm uma mão única; este
caso se aproxima muito da situação do grupo que procura dominar o outro, absorvendo todas as suas energias e tempo. Parece-nos que estas dificuldades poderiam ser evitadas se escolhessem melhor os dirigentes dos grupos.
Os problemas de relações humanas
Todos os grupos sociais passam por diversas transformações na sua evolução. A cada mudança, surgem problemas de relações humanas. Tentaremos classificar, a seguir, os diferentes tipos de problemas, analisando as causa que os provocam.
A saída de um membro do grupo
Acontece muitas vezes que, quando um grupo funciona bem, é muito unido, um dos seus membros tem de deixá-lo; este fato pode provocar desequilíbrio prejudicial à vida do grupo. Fomos um dia chamado para resolver um conflito sério que se tinha levantado entre dois chefes de uma grande loja. Depois de termos efetuado o exame psicológico, aplicado vários testes em cada um, notamos que as diferenças eram de tal ordem que podíamos considerar os dois como pertencendo a tipos opostos; tinham maneiras diferentes de resolver os assuntos; eram antigos funcionários e nós não entendíamos por que os conflitos surgiam tão repentinamente. Notamos então que outro chefe, muito amigo de ambos, tinha, há pouco tempo, deixado a loja; era muito diplomata e, nas reuniões de coordenação entre os chefes, era o elemento conciliador entre os dois temperamentos opostos. A sua saída provocou verdadeiro desequilíbrio na composição do grupo.
A chegada de novo membro no grupo
Existem, em certos grupos, barreiras que dificultam ou impossibilitam a entrada de novos elementos. Pode-se dizer mesmo que, quanto maior a solidariedade entre os membros do grupo, mais dificilmente serão admitidos novos membros; sobretudo, quanto o grupo tem longa existência sem mudanças: “Quem será?” – “Vai ele ser capaz de trabalhar conosco?” – “Ele vai superar-me?” – “Ele não vai tomar o meu lugar?”, são, em geral, perguntas que se fazem em seu subconsciente, os membros do grupo, diante de um novo elemento, o qual, às vezes, leva anos para conseguir a confiança dos outros.
A “distância social”
Duas pessoas, às vezes, que trabalham na mesma sala ou no mesmo andar, apesar de estarem muito perto uma da outra, têm raros contatos; é o caso do diretor-geral de uma firma industrial e do servente de uma máquina: vivem, muitas vezes, perto um do outro, mas entre eles há o mestre, o gerente da produção e não sabemos ainda quantos chefes os separam; diz-se que há, entre os dois, uma distância social muito grande. Quanto mais a distância social, mais freqüentes poderão ser os problemas de relações humanas entre dirigentes e dirigidos, pois uns recebem notícias dos outros através de terceiros que as interpretam mal, deformam-nas, ou escondem a verdade. O maior problema atual das grandes empresas, forçadas a uma hierarquia cada vez mais complexa, é o aumento da distância social entre a direção e os empregados. A distância social faz com que os dirigentes vejam um aglomerado de empregados, que tratam com ordens, repreensões, despedidas, esquecendo-se por completo dos problemas que cada ser humano traz em si; do mesmo modo, os empregados vêem na direção homens com poderes ilimitados e sem coração e compreensão humana. A falta de aproximação entre a direção e a parte executiva cria verdadeiras barreiras prejudiciais à vida de um grupo. Numerosos indivíduos que se encontram diariamente no trabalho ou nos negócios têm entre si grande distância social por causa dos seus aspectos culturais, raciais, nacionais ou outros. Há grande distância social, por exemplo, entre um alemão e um francês, um aristocrata e um operário, uma cozinheira e uma estudante de direito, um pai idoso e um filho. Nos colégios existe também uma
distância social muito grande entre os alunos e o diretor: muitos diretores só se interessam pela disciplina geral, distribuindo
repreensões e castigos em profusão, sem ter tempo de conhecer de mais perto o motivo que levou determinado aluno a cometer tal ou Taís erros.
O clima social
Cabe ao dirigente de um grupo criar um clima, uma atmosfera de calma, confiança e compreensão mútua. Mas nem sempre isto acontece. Quem não se lembra de ter tido um professor irritável, nervoso, colérico? Ninguém o respeitava, ou então os seus alunos ficavam com medo dos castigos, a tal ponto que, mesmo quando haviam aprendido a lição, ficavam gaguejando no momento da sabatina. Esse clima social depende, muitas vezes, de quem dirige o grupo. Cada um dos nossos leitores poderá observar e mesmo provocar a observação do clima social durante as assembléias, ou nas reuniões de clubes, associações, comissões de estudos, turmas de alunos. Vejamos, por exemplo, o que acontece, em função do tipo de presidente. O dirigente autocrático, ditatorial, tem como lema: “Eu quero...”, “Eu acho que...”. Ele torna todos e tudo dependentes de suas decisões. Só ele fala e ordena. A maioria das pessoas, cujas idéias poderiam se preciosas, se desinteressam e ficam passivas e caladas; ele anula a iniciativa pessoal, dá ordens que devem ser executadas; cria revolta dentro do grupo e ciúme entre os seus membros. Numa mesa-redonda podemos figurar o clima social do seguinte modo: Na reunião autocrática as ordens e as palavras emanam do dirigente. Os seus subordinados passam a imitir inconscientemente as suas atitudes, passando a ser agressivos com os seus colegas e esposas ou alunos, conforme o caso. O oposto é o dirigente passivo. Seu lema é: Deixe como está para ver como é que fica. Numa
mesa-redonda, depois de alguns minutos da sua presidência laissez-faire, ninguém mais entende nada; vários subgrupos se formam; cada
um dos membros quer atrair a atenção dos seus vizinhos de mesa sobre o seu ponto de visita, já que todos não podem ouvi-lo. A confusão é total. O esquema da reunião laissez-faire é assim. Na reunião laissez-faire, forma subgrupos de discussões que fazem da
reunião uma anarquia. Entre esses dois tipos de clima social, um de constrangimento e opressão, outro de laissez-faire e de displicência, existe o clima de confiança e compreensão mútua, criado pelo dirigente do tipo líder. Nos grupos liderados, o dirigente deixa cada um dar a sua opinião, a sua colaboração: provoca o respeito de cada um dos membros do grupo para com o outro, sendo assim possibilitadas discussões francas, leais e produtivas. Esquematizamos este tipo de clima da seguinte forma: Na reunião
liderada, cada um pode expor a sua opinião, um após outro; os membros podem discutir entre si, mas o líder coordena as
discussões de tal maneira que o grupo total participe e siga o desenvolvimento das idéias. O que caracteriza o grupo liderado é que as decisões emanam das pessoas, sendo o líder a expressão do grupo. A atmosfera social do grupo liderado é de confiança.
As rivalidades
Nas empresas onde não existe regimento interno que reparta de maneira clara e racional as equipes, comissões e grupos de trabalho, costumam surgir problemas de competência que são outros tantos problemas de relações humanas. Nas administrações de numerosos países é freqüente encontrarem-se várias Seções ou mesmo Ministérios inteiros em luta aberta ou velada, para ter a prerrogativa das honras de efetuar determinada tarefa. Maiores a coesão e a solidariedade dos membros do grupo e maiores serão as suas reações de defesa. Existem, mesmo, chefes, diretores e presidentes que se aproveita de tal situação de divisão das suas próprias equipes de trabalho para instalar melhor o seu poder; acabam, em realidade, perdendo o prestígio, pela desintegração dos seus times e pelo baixo rendimento que disso decorre. Do mesmo modo que uma coletividade parece pelas rivalidades entre os seus grupos, da mesma maneira a vida dos grupos está em perigo quando os seus membros entram em luta interna.
As limitações da liberdade
Conhecemos vários casos de equipes de empresas ou grupos de professores que, desejosos de melhorar o rendimento do trabalho em benefício da coletividade, construíram ótimos planos, racionais e exeqüíveis. Mas, quando os apresentaram à direção superior, encontraram incompreensões e resistências tais que desanimaram: a direção destas instituições perdeu ótima oportunidade de aumentar a produtividade das equipes pela sua cooperação.
Acontece que a liberdade de ação dos grupos e dos seus líderes está, muitas vezes, limitada por regimentos internos inadequados e superada. As técnicas de trabalho em grupo e a manutenção de boas relações humanas só possíveis quando em toda escala de hierarquia reina um espírito de compreensão e de respeito humano tal, que os dirigentes não se envergonham de receber conselhos dos grupos de empregados sabendo que têm muito
que aprender dos que executam as tarefas nas suas minúcias; por sua vez, os empregados têm que sentir o quanto são complexos os problemas de direção; sabendo que eles fazem parte útil de um conjunto, será mais propensos aceitar certas limitações impostas pela divisão do trabalho, pelos regimentos internos, pelos contratos de trabalho, etc.
As frustrações
Frustração é a situação provocada pela presença de um obstáculo no caminho da realização de um desejo.
As frustrações são normais na vida; o equilíbrio de uma pessoa caracteriza-se justamente pela sua aptidão em superar as frustrações.
Há, porém, grupos que oferecem tal quantidade de frustrações para os membros, que a sua existência está posta em perigo, sobretudo quanto as frustrações afetam as relações humanas.
Existem tantos motivos de frustração que seria utopia enumerá-los todos. Eis alguns exemplos: os castigos dos pais e professores, os descontos de salário por atraso, o ato de cortar a palavra a alguém que fala a despedida de um empregado, um palavrão ou uma ironia contra alguém durante uma discussão, aumento de trabalho sem aumento correspondente de ordenado, repreensão de uma pessoa em presença dos colegas, críticas constantes do marido pela esposa ou vice-versa, tomarem a iniciativa de tarefa cuja execução pertença a um colega, só pelo prestígio do ato, ver um lugar desejado tomado por outra pessoa, etc.
São várias as maneiras de reagir às frustrações. Tomemos o exemplo da esposa que recebe críticas constantes do marido. Poderá ela, a cada crítica, responder por desaforo e injuriar o marido? A sua reação será uma conduta agressiva.
Outra atitude será a de ficar calada, deixando passar a temperatura; terá uma conduta de resignação diante do obstáculo à realização de seu desejo de felicidade.
A conduta de fuga do obstáculo é também muito freqüente; é o caso no qual ela pedirá o desquite.
Se ela tivesse usado a diplomacia, desviando a conversa a cada crítica, teria o comportamento de contorno do obstáculo. Se o prestígio do marido for muito grande, ela mesma passará inconscientemente a imitá-lo, criticando os filhos, a mãe e os amigos. Este procedimento será o da identificação com o obstáculo.
Mas, em todas estas reações, o obstáculo ficou, pois não se modificou a atitude de constante crítica.
A única atitude construtiva, nas relações humanas, será a conduta de soluciona mento do problema. Procurará numa reunião franca, amistosa e carinhosa, explicar ao marido os seus problemas e procurar, junto com ele, as possíveis soluções.
Relações entre os dois sexos
Há, em inúmeras pessoas, tendência a só freqüentar gente do seu sexo. Os motivos são diversos: costume, educação, medo, timidez, etc.
A causa principal é, ainda, o fato de, nos colégios e nas escolas, meninos e meninas serem educados separadamente. Não acostumados o trabalho em grupo, onde têm de cooperar com mulheres, ou pelas atitudes de pouco caso, de desprezo ou por tentativas de relações outras que as simplesmente amistosas.
A pressão do grupo
Estamos todos fortemente influenciados pelos grupos em que vivemos.
A educação recebida por nós, de nossos genitores, consiste em grande parte na influência diária dos hábitos de vida do grupo familiar que passamos a imitir (levantar e deitar a horas fixas, gostos por certos alimentos, costumes religiosos, etc.)
A pressão do grupo faz com que passemos a adquirir imperceptivelmente os hábitos, costumes e pensamentos do grupo. Problemas de relações humanas surgem quando uma pessoa tem maneiras, hábitos, crenças e pensamentos diferentes do grupo em que vive.
O caso acontece quando, por exemplo, um alemão vive no meio de franceses, ou um padre no meio de ateus, um explorador no meio de índios.
A pressão se exerce também em grupos onde existam minorias (pensamento, cor, religião, etc.). Os grupos têm tendência, quando não treinados em relações humanas, a rejeitar, ou, mesmo, perseguir as minorias que não querem assimilar-se. É um bem quando as minorias são constituídas de ladrões e de gente desonesta; mas não, quando se trata de crenças ou de raças.
