UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
EXECUTIVO DE TI (CIO)
versus
EXECUTIVO DO
CONHECIMENTO (CKO): UM ESTUDO COMPARATIVO
BASEADO NA ANÁLISE DE ATIVIDADES PROFISSIONAIS
Débora Rodrigues Gonçalves
DÉBORA RODRIGUES GONÇALVES
EXECUTIVO DE TI (CIO)
versus
EXECUTIVO DO
CONHECIMENTO (CKO): UM ESTUDO COMPARATIVO
BASEADO NA ANÁLISE DE ATIVIDADES PROFISSIONAIS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito para obtenção do grau de mestre em Gestor do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. Paulo Sérgio Vilches Fresneda
DEDICATÓRIA
Aos meus queridos pais, que iluminam a minha vida e me fazem crescer a cada dia.
Ao Professor Dr. Paulo Sérgio Vilches Fresneda,
AGRADECIMENTOS
A realização deste trabalho só foi possível graças à colaboração direta ou indireta de muitas pessoas. Manifesto, minha gratidão a todas elas e de forma particular:
À minha família, pelos valores que me foram transmitidos desde cedo e pela dedicação incessante à minha formação, em especial aos meus pais, por sempre incentivarem o meu crescimento pessoal e profissional e por estarem dispostos a me apoiar nos diversos obstáculos da vida.
Às minhas queridas irmãs Geisa e Denise pelo exemplo e companheirismo.
Aos Mestres, Prof. Dr. Maurício Martinez, da UCB, por ter me despertado o interesse pela Gestão do Conhecimento, área até pouco tempo desconhecida por mim. Prof. Dr. Gentil Lucena, da UCB, por mostrar a importância do convívio em grupo, das diferenças entre o falar/escutar, da gestão de pessoas e do comportamento organizacional através da disciplina “GRO – Gestão de Relacionamento nas Organizações”. Prof. Dra. Eunice Soriano de Alencar, da UCB, por desmitificar os conceitos de criatividade e da gerência da criatividade. E, com grande carinho, ao Prof. Dr. Paulo Sérgio Vilches Fresneda, da UCB, pela amizade, incentivo, sábios conselhos e dedicação irrestrita a uma orientação competente e objetiva, despertando meu interesse nas diretrizes da Gestão do Conhecimento, as quais inspiraram o desenvolvimento do presente trabalho.
As colegas da Administração do Mestrado de Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília: Janina e Georgiane.
Às amigas Eloísa Pilati e Melina Vilela pelo apoio prestado na revisão desta dissertação.
Aos diversos amigos criados, resultado do convívio diário no Mestrado, em especial ao Renato Salles, Isabella Cerqueira, Hemerson Oliveira, Janaína D’Almeida, e claro, duas amigas que durante todo o desenvolver desta dissertação estiveram ao meu lado incentivando, pesquisando, trabalhando, enfim, acolhendo nos momentos mais difíceis Gidália Brito e Leonara Rocha.
Aos colegas cujo apoio facilitou a aplicação dos questionários: Adriana Neiva, Gidália Brito, Márcio Roberto, Marcos Weiss, Renato Salles e Rosangela Pazin.
EPÍGRAFE
“Embora ninguém possa voltar atrás e fazer um novo começo, qualquer um pode começar agora e fazer um novo fim.”
SUMÁRIO
Lista de figuras... 8
Lista de tabelas... 9
Resumo... 10
Abstract ... 11
1. Introdução ... 12
2. Formulação do problema e relevância do estudo... 16
2.1. Objetivo geral ... 20
2.2. Objetivos específicos... 20
2.3. Hipótese ... 20
3. Revisão de literatura e referencial teórico... 23
3.1. Atividades (gestão de processos) ... 26
3.2. Competência ... 28
3.3. Executivo do conhecimento (Chief Knowledge Officer - CKO) ... 34
3.3.1 Por que uma organização precisa de um CKO? ... 46
3.3.2 Quais competências e habilidades fazem um CKO do sucesso? ... 48
3.3.3 Em qual posição o CKO deve ficar dentro da estrutura organizacional? ... 50
3.3.4 Desafios enfrentados pelo CKO... 51
3.3.5 Frequência das atividades e competências do CKO na literatura ... 52
3.4. Executivo de TI (Chief Information Officer - CIO) ... 66
3.4.1 Em qual posição o CIO deve ficar dentro da estrutura organizacional? ... 74
3.5. Executivo de TI (CIO) versus executivo do conhecimento (CKO) ... 75
4. Metodologia ... 79
4.1. Classificação da pesquisa... 79
4.2. Delimitação do estudo... 80
4.3. Espaço amostral... 80
4.4. Plano de elaboração da dissertação... 81
4.4.1 Elaboração do instrumento de pesquisa... 83
4.4.2 Coleta de dados... 85
5. Resultados da pesquisa ... 87
5.1. Análise dos dados... 87
5.2. Considerações sobre a amostra da pesquisa quantitativa e envio dos formulários... 88
5.3. Resultados da pesquisa e análise quantitativa ... 91
5.3.1 Natureza e porte da organização ... 91
5.3.2 Sexo, denominações do cargo e número de pessoas sob a gerência do executivo de TI... 92
5.3.3 Tempo de experiência efetiva e nível de escolaridade do executivo de TI... 94
5.3.4 Questões referentes a gestão do conhecimento da organização ... 96
5.3.5 Ambiente e cultura organizacional ... 99
5.3.6 Tecnologia e ferramentas ... 115
5.3.7 Gestão de pessoas ... 117
5.3.8 Resultados e medição do trabalho... 121
5.4. Síntese dos resultados da pesquisa... 125
6. Conclusões e sugestões para pesquisas futuras... 133
6.1. Conclusões... 134
6.1.1 Conclusão 1 – O executivo de TI comparado ao executivo do conhecimento ... 134
6.1.2 Conclusão 2 – O executivo de TI realiza dezenove atividades do executivo do conhecimento .. 136
6.1.3 Conclusão 3 – Executivos de TI do setor público executam com maior frequência as atividades do executivo do conhecimento ... 137
6.1.4 Conclusão 4 – Executivos de TI apontam apenas duas atividades como raramente/nunca executadas ... 138
6.1.5 Conclusão 5 – As três atividades profissionais menos desempenhadas pelos executivos de TI tanto do setor público quanto do privado ... 139
6.1.6 Conclusão 6 – Número reduzido de mulheres como executivos de TI... 139
6.3. Sugestões para pesquisas futuras ... 140
6.4. Considerações finais... 141
7. Referências bibliográficas ... 142
8. Apêndice I... 147
9. Apêndice II... 148
10. Apêndice III... 151
11. Apêndice IV ... 153
12. Apêndice V... 159
Lista de figuras
Figura 1 - Representação gráfica do conceito de atividade para os propósitos desta dissertação ... 27
Figura 2 - Representação gráfica do conceito de competência para os propósitos desta dissertação... 32
Figura 3 - O modelo do CKO ... 39
Figura 4 - Modelo do CKO adaptado por Bukowitz & Williams [2002]... 40
Figura 5 - Atributos pessoais do CKO ... 43
Figura 6 - Competências e habilidades do CKO de sucesso... 49
Figura 7 - Rede de relacionamentos do executivo do conhecimento ... 51
Figura 8 - Estrategistas ... 72
Lista de tabelas
Tabela 1 - Pesquisas sobre CIO e CKO ... 25
Tabela 2 - Conceitos de competências e respectivas ênfases ... 30
Tabela 3- Títulos/sinônimos do cargo do executivo do conhecimento... 34
Tabela 4 – Descrição da predominância das atividades do CKO na literatura. ... 52
Tabela 5 - Descrição da predominância das competências do CKO na literatura. ... 56
Tabela 6 - Descrição das atividades do CKO que constam no objeto de pesquisa (tabela consolidada). ... 57
Tabela 7 – Descrição das atividades do CKO na literatura. ... 59
Tabela 8 – Descrição das competências do CKO na literatura... 65
Tabela 9 - Os seis princípios e características chaves do CIO... 69
Tabela 10 - Tabela comparativa das semelhanças entre CKO e CIO... 76
Tabela 11 - Tabela comparativa das diferenças entre CKO e CIO ... 76
Tabela 12 – Tabela comparativa com os desafios do CKO e do CIO ... 77
Tabela 13 – Dados demográficos e funcionais da amostra de respondentes... 88
Tabela 14 – Características das organizações dos respondentes ... 125
Tabela 15 – Características pessoais dos respondentes ... 125
Tabela 16 - Atividades profissionais relacionadas à Gestão do Conhecimento - geral ... 127
Tabela 17 - Atividades profissionais relacionadas à Gestão do Conhecimento – setor privado ... 129
Tabela 18 - Atividades profissionais relacionadas à Gestão do Conhecimento – setor público... 130
Resumo
O presente trabalho identificou, a partir de uma pesquisa bibliográfica, as principais atividades e competências do executivo do conhecimento e do executivo de TI, ressaltando suas semelhanças e diferenças. Após esta análise, foi realizada uma pesquisa de campo a fim de verificar, junto a uma amostra de executivos de TI, se os mesmos executam algumas das principais atividades que os executivos do conhecimento desempenham dentro das organizações.
Foi elaborado um questionário com 27 atividades de responsabilidade do executivo do conhecimento, que foi respondido por uma amostra de 52 executivos de TI ou de cargos equivalentes. A amostra consistiu de pessoas com alto nível de escolaridade, com experiência prática na área de TI, com interesse na área de Gestão do Conhecimento e de ambos os setores: público e privado. A partir da revisão de literatura e das respostas obtidas da amostra, foram formuladas as conclusões, expostas a seguir.
Conclusão 1: De acordo com a literatura, existem atividades semelhantes e diferentes entre o executivo de TI e o executivo do conhecimento, além de alguns desafios a serem enfrentados em suas jornadas de trabalho.
Conclusão 2: Dezenove atividades foram apontadas como executadas no dia-a-dia de trabalho dos executivos de TI. As três tarefas a seguir foram as atividades consideradas como as mais desempenhadas, classificadas por ordem de realização: a) facilitar a comunicação efetiva entre seus funcionários e demais funcionários da organização, b) incentivar seus funcionários a criarem novos conhecimentos para propiciar a geração de soluções inovadoras e c) implementar ações para motivar o uso do conhecimento.
Conclusão 3: executivos de TI do setor público e os do setor privado têm percepções diferentes em relação às atividades desempenhadas. Os respondentes do setor público afirmaram executar com maior frequência (85%) as atividades do executivo do conhecimento quando comparados com os do setor privado (59%).
Conclusão 4: do total de respondentes, apenas duas questões foram consideradas atividades raramente ou nunca realizadas pelos executivos de TI (7,4%). Essas duas questões foram: a) mensurar o valor do capital intelectual da organização e b) verificar que o conhecimento é disseminado por toda a organização.
Conclusão 5: para aquelas atividades que foram salientadas com atividades raramente ou nunca executadas pelos executivos de TI, os respondentes do setor público afirmaram apenas não desempenhar a seguinte atividade: “Mensurar o valor do capital intelectual da organização”, já para o setor privado, os mesmos salientaram duas outras atividades: “Desenvolver estudos de Benchmarking” e “Verificar se o conhecimento é disseminado por toda a organização”.
Conclusão 6: pode-se observar que o número de mulheres no cargo de CIO ainda é bem reduzido, tanto na iniciativa privada quanto em órgãos públicos.
Abstract
The present work identified, from a bibliographical research, the main activities and competences of the chief knowledge officer and chief of IT, standing out its likeness and differences. After these analysis, a research with a sample of chiefs of IT was done due to verify if they execute some of the main activities that the chiefs of knowledge develop inside the organizations.
A questionnaire with 27 activities of the chief knowledge officer was elaborated, which was answered by a sample of 52 chiefs of IT or equivalent positions. This sample consisted of people with high level of education, with practical experience in the IT area, with interest in Knowledge Management and of both sections: public and private. From the literature revision and the answers of the sample, some conclusions had been formulated, displayed as follow.
Conclusion 1: According with the literature, similar and different activities exist between the chief of IT and the chief of knowledge, besides some challenges to be faced in its work days.
Conclusion 2: Nineteen activities were pointed as activities executed by the chiefs of IT in their current work. The following three activities were considered as the most relevant, ranked by accomplishment: a) to facilitate the effective communication between its employees and other employees of the organization, b) to motivate its employees to create new knowledge that propitiate the generation of innovative solutions and c) to implement actions to motivate the use of the knowledge.
Conclusion 3: chiefs of IT of the public section have different perceptions comparing to the private section. The respondents of the public section affirmed to execute with larger frequency (85%) the chief knowledge’s activities when compared with the ones of the private section (59%).
Conclusion 4: two activities of the total respondents were just considered rarely or never accomplished by the chiefs of IT (7,4%). These two activities were: a) quantify the value of the organization’s intellectual capital and b) to verify that the knowledge is disseminated by all the organization.
Conclusion 5: for those activities that were rarely or never pointed out with activities executed by the chiefs of IT, the respondents of the public section just affirmed not to execute the following activity: “quantify the value of the oraganization’s intellectual capital”, on the other side, for the private section, beyond the same ones pointed out, two other activities were assigned: “to develop studies of benchmarking” and “to verify that the knowledge is disseminated by all the organization”.
Conclusion 6: it could be observed that the number of women in the position of CIO is still very reduced, being predominantly a masculine redoubt.
1. Introdução
“Se o conhecimento pode criar problemas, não é através da ignorância que podemos solucioná-los”
[Isaac Asimov – Buchsbaum, 2004, p. 77] A sociedade passa por uma nova revolução, provocada tanto pela evolução tecnológica, especialmente da tecnologia da informação, quanto pelas inovações que surgem nos diversos segmentos de mercado. As tecnologias emergentes como microprocessadores, robótica, conexões sem fio (wireless), projeto e manufatura auxiliados pelos computadores, entre tantos outros, modificam a maneira como as organizações operam e a forma como as pessoas realizam seus trabalhos. As indústrias tornam-se cada vez mais automatizadas, exigindo menos mão-de-obra, porém mais qualificada. A força de trabalho, desloca-se da indústria para a prestação de serviços, e o conhecimento torna-se um dos principais recursos do trabalhador
[Davenport apud Silva, 2002, p. 44].
Nesta sociedade, denominada de “pós-industrial”, já não basta produzir com máxima eficácia e disponibilizar os produtos no mercado, é necessário inovar constantemente. O verdadeiro fator crítico é o conhecimento que cada organização detem, e portanto, geri-lo tornou-se uma necessidade imperiosa [Loureiro, 2003, p. 34].
Quinn & Anderson & Finkelstein [2000, p. 175] afirmam que o sucesso das empresas
da era “pós-industrial” é decorrente das capacidades intelectuais e sistêmicas existentes nesses ambientes. A capacidade de gerenciar o intelecto humano e de convertê-lo em produtos e serviços úteis torna-se uma habilidade executiva importante na qual as organizações devem investir.
As organizações caminham para se basear no conhecimento, compostas sobretudo de especialistas, que dirigem e disciplinam seu próprio desempenho, por meio do feedback dos colegas, clientes e da alta administração. São as chamadas organizações baseadas no conhecimento. O emprego desloca-se de trabalhadores manuais e pessoal de escritório para trabalhadores do conhecimento [Drucker, 2000, p. 10].
pessoas e na forma como elas comunicam, através do processo social da colaboração, partilha de idéias e construção sobre competências mútuas” [Loureiro, 2003, p. 21].
Como as organizações estão sujeitas a constantes mudanças, a exigência de produtos e serviços mais sofisticados e personalizados, o conhecimento e a inovação convertem-se em fontes vitais para a vantagem competitiva e sustentada. Emerge então, a chamada Gestão do Conhecimento (GC), a qual tem sido apresentada como uma nova abordagem para implementação e administração do conhecimento.
No presente trabalho, será usado o seguinte conceito de GC:
Processamento do conhecimento é um conjunto de processos sociais pelos quais as pessoas nas organizações criam e integram seus conhecimentos. 1
Gestão do conhecimento é uma atividade de administração que busca melhorar o processamento do conhecimento.
[McElroy, 2003, p.58] Como dito anteriormente, as organizações passaram a acreditar e investir na GC por uma série de razões, tais como: aumentar a criatividade2 e inovação3; melhorar o conhecimento interno do seu corpo de funcionários e com isso melhorar: i) sua produtividade (retenção dos funcionários); ii) o conhecimento externo sobre o mercado e sobre os clientes (fidelização dos clientes); iii) capturar e preservar o conhecimento institucional para criar uma memória organizacional; e, por fim, iv) melhorar suas tomadas de decisão oferecendo maiores retornos a seus acionistas [Figueiredo, 2005, p. 11].
Deste modo, “se o conhecimento ainda não é visto na organização como recurso estratégico, há que se alcançar este estágio de evolução. Se o conhecimento ainda não foi destacado como elemento da competência tanto organizacional como humana, há que se evidenciá-lo. Se a empresa não consegue saber o quanto o conhecimento individual e coletivo contribuem para o seu resultado, há que se implementar um modelo de gestão de resultado que favoreça esta percepção com clareza e transparência para todos os níveis da organização”
[Leite, 2004, p. 14-15].
Se uma organização pretende ter vantagem competitiva, logo a gestão do conhecimento tem um papel crítico na transformação de seus negócios [Liebowitz, 2002, p. 7]. Por conseguinte, os novos focos passam a ser: i) como administrar os “trabalhadores do conhecimento”; ii) implementar essa GC (identificar, criar, explicitar, disponibilizar e compartilhar esse conhecimento a serviço da estratégia organizacional) e iii) em como extrair
1
ParaMcElroy, a “integração do conhecimento” deve ser realizada através da disseminação, pesquisa, aprendizado e compartilhamento do conhecimento, aperfeiçoa sua qualidade e facilita o acesso aos conhecimentos valiosos da organização.
2
“Processo que resulta na emergência de um novo produto, bem ou serviço, aceito como útil, satisfatório e/ou de valor por um número significativo de pessoas em algum ponto no tempo” [Alencar, 1996, p. 15].
3
o melhor dos trabalhadores, Executivos do Conhecimento(CKO – Chief Knowledge Officer), para que eles demonstrem os benefícios de sua atuação para a organização.
Segundo Drucker [2000, p. 19], as organizações que possuem interesse em se manter competitivas, e até mesmo para sobreviver, deverão converter-se em organizações de especialistas perspicazes e bem-informados, e deverão estar sempre baseadas no conhecimento. Ou seja, precisarão acreditar e investir no trabalho a ser realizado pelo executivo do conhecimento. Um exemplo da importância do conhecimento nas empresas é que mais de 80% das “maiores” corporações possuem iniciativas da gestão do conhecimento e o ínicio dessas implementações deve começar pelo executivo do conhecimento [O´Dell, 2004,
p. 1, 24-25].
Com um perfil diferenciado, o executivo do conhecimento é o responsável pela catalisação do processo da Gestão do Conhecimento na organização, na medida em que fomenta e provê condições (infra-estrutura) para a identificação, geração e compartilhamento do conhecimento existente, encorajando o trabalho e aprendizado em grupo [Abell e Oxbrow,
1999, p. 4-4 e 4-5].
Dentre as diversas responsabilidades deste profissional, uma das mais importantes é a de identificar qual o tipo de conhecimento é chave para a competitividade da organização. Após essa identificação, ele deverá verificar se a empresa já possui esse tipo de conhecimento. Caso contrário, o executivo do conhecimento precisa investigar onde pode encontrá-lo. Após a identificação e aquisição dos conhecimentos chaves, o próximo passo é a distribuição destes para todos que o necessitam dentro da organização. Nessa etapa, a Tecnologia da Informação (TI) tem um papel fundamental, pois pode realizar a socialização do conhecimento por meio das redes de computadores, groupware, intranets, internet, e, consequentemente, auxiliar o executivo do conhecimento na implementação efetiva da GC
[Henricks, 1996, p. 2].
“comunidades de práticas” – métodos para ajudar os empregados a procurar e encontrar respostas), [p. 28, 47-48].
A tecnologia é indispensável para o sucesso da gestão do conhecimento nas organizações modernas O´Dell [2004, p. 13]. Desta maneira, torna-se imprescindível a conexão entre a TI junto as iniciativas de GC para que se possa obter o melhor dos resultados do trabalho do executivo do conhecimento.
No presente momento, o cargo de executivo do conhecimento é pouco encontrado nas organizações. Na maioria das vezes suas responsabilidades e atribuições são exercidas por outros profissionais dentro da instituição. Segundo Awazu & Desouza [2004, p. 341], é igualmente provável que as organizações promovam algum funcionário interno para o cargo do CKO ou façam uma contratação externa para o cargo. O que é mais comum de se encontrar nas organizações é o profissional que administra as iniciativas de TI de forma alinhada às estratégias organizacionais. Esse profissional é denominado de Executivo de TI (CIO - Chief Information Officer).
Dada a importância da gestão do conhecimento nas empresas e a constatação que é mais freqüente encontrar nas organizações executivos de TI do que executivos do conhecimento, na presente pesquisa optou-se por realizar um estudo sobre a adequação do executivo de TI com o intuito de desempenhar as atribuições do executivo do conhecimento nas organizações, ou mesmo, parte delas.
2. Formulação do problema e relevância do estudo
“A alta gestão executiva exige quatro tipos diferentes de pessoas: pessoas de idéias, pessoas de ação, pessoas de gente e a pessoa de frente.”
[Peter Drucker – Buchsbaum, 2004, p. 412] A dinâmica de funcionamento do mercado gera pressões sobre as empresas, e por conseguinte sobre seus profissionais. Para sobreviver neste ambiente turbulento, além de ser empreendedor e ter espírito de liderança, o profissional precisa conhecer suas principais competências e investir nelas. As competências e atividades profissionais passam a ser, mais do que nunca, requeridas e valorizadas em todos os segmentos da organização e da sociedade. Assim como os demais profissionais, o executivo do conhecimento também deve conhecer seus diferenciais e suas competências para que possa administrar e implementar a GC com maior habilidade e profissionalismo.
No Brasil, o crescimento da importância do recurso “conhecimento” é gradativo, mas o país se encontra muito atrasado em relação aos países economicamente mais avançados
[Terra, 2001, p. 36]. O fato das empresas brasileiras não terem iniciado as práticas de GC em
sua plenitude, permite supor que uma das prováveis razões seja a falta de uma base constituída para que compreendam e reconheçam o conhecimento como recurso estratégico, como elemento chave da construção das competências organizacionais e humanas, e como parte a ser avaliada e acompanhada na contribuição do resultado organizacional.
Segundo Terra [2003, p. 1], as principais dificuldades inerentes a GC específicas das empresas brasileiras são:
¾ As empresas brasileiras, em sua grande maioria, não investem em P&D – Pesquisa e Desenvolvimento (típica atividade intensiva em conhecimento) e em atividades cujo retorno é incerto mas que podem ter um potencial bem alto;
¾ Vários processos e iniciativas de GC se apóiam em tecnologias avançadas de informação que demandam usuários comuns mais familiarizados e confortáveis com aplicativos além do básico (Microsoft Office e e-mail) e no Brasil o nível de capacitação digital é menor do que em outros países avançados;
¾ Várias iniciativas de GC demandam disciplina para escrever, algo não natural para cultura nacional e organizacional, e;
Em decorrência dessas dificuldades, o cargo ou função do executivo do conhecimento ainda não é encontrado com frequência nas organizações brasileiras. De acordo com Teixeira
Filho [2000], as áreas em foco no momento para trabalharem com o conhecimento são:
Recursos Humanos pelo lado do “capital intelectual”, Marketing pela via da “inteligência competitiva” e Tecnologia da Informação pelo viés da “Gestão do Conhecimento” (portais e intranets). O autor salienta que “algumas empresas criam estruturas organizacionais e processos específicos para cuidar da Gestão do Conhecimento, outras julgam que a responsabilidade é de todos” [p. 58].
Se, conforme tentou-se demonstrar, há realmente uma escassez de executivos do conhecimento para implementar as iniciativas de GC, para a oferta de executivos de TI, pode-se verificar condições opostas. O intensivo e crescente uso de TI por parte das organizações pressupõe a necessidade de profissionais que desempenham as funções de gestão de TI, independentemente da natureza ou porte destas organizações, o que gera uma oferta natural de profissionais com este perfil.
Estes dois cenários, embora contrastantes, mantêm uma forte conexão advinda da estreita relação entre TI e GC. Segundo Figueiredo [2005, p. 323], “muitas são as contribuições que a TI têm a oferecer e realizar aos programas de GC. A TI, se bem escolhida e empregada, acelera na empresa os processos de aprendizagem, colaboração, trocas e acesso a informação e conhecimento, análise de dados, e muito mais, todos tão úteis a gestão do conhecimento”.
Estas ponderações respaldam a escolha feita para o escopo desta dissertação, qual seja verificar junto aos executivos de TI, cargo hoje encontrado na maioria das organizações, as possíveis atividades profissionais desempenhadas que sejam semelhantes àquelas executadas pelos executivos do conhecimento. Frente ao cenário descrito, o seguinte problema foi definido:
Os executivos de TI executam algumas das principais atividades profissionais dos
executivos do conhecimento?
possuir competência técnica e perfil de gestor. Algumas de suas obrigações são: desenvolver habilidades para entender os verdadeiros interesses da organização; primar pelo cumprimento de prazos; alinhar ações para contribuir com outras áreas criando um relacionamento mais integrado a fim de oferecer suporte técnico a todas elas, e aproveitar as boas oportunidades comerciais que surjam para a organização [Dias, 2004]. Já o CKO é o executivo que administra o capital intelectual4 da empresa [Guns, 1998, p. 318]. Cabe ao executivo do conhecimento reunir e gerenciar todo o conhecimento da organização e focar tanto na captura e distribuição do conhecimento existente quanto no incentivo da produção de novos conhecimentos. Deve entender de tecnologias, processos e pessoas; atentar para a habilidade de se comunicar, capacidade de ouvir, processar e compreender mensagens nos mais diversos canais de comunicação; ter uma postura orientada para a busca contínua do aprendizado e do aperfeiçoamento pessoal e de todos os colaboradores da empresa; e, apresentar flexibilidade para rever suas convicções, frente a realidades diversas [Dias, 2004].
Na literatura encontram-se poucos estudos sobre a comparação entre as atividades profissionais do CKO com as do CIO, e na maioria das vezes, as opiniões são divergentes. Um exemplo dessas divergências é que segundo Davenport & Prusak [1998, p. 110-112],
bons candidatos a executivos do conhecimento são aqueles que, de alguma forma, já lideraram projetos de pesquisa, reengenharia ou projetos de mudança em TI, o que indica a possível aproximação do perfil do executivo de TI. Já para Bonner [2000, p.2], em alguns casos a posição do CKO deve ser originada do próprio CIO da organização.
Uma comparação entre as atividades realizadas por estes dois profissionais, executada
por Henricks [1996, p. 1-2], indica que a grande diferenciação entre o CIO e o CKO é que o
primeiro se preocupa com os aspectos técnicos de como a informação é distribuída através de redes de computadores e outras tecnologias. Já o segundo, se preocupa mais com o conteúdo do que com os meios de distribuição.
Conforme Lee & Yang [2000, p. 787], o CKO possui duas principais competências: ser um ambientalista e um tecnólogo. Tem o papel de transformar as propriedades intelectuais em valores para o negócio e é responsável pela certificação de que a infraestrutura tecnológica utilizada para a implementação de GC é a mais apropriada. Essa última atribuição mostra uma aproximação entre o papel do CKO e o do CIO.
4
Para Grembergen [2004, p. 251], tanto o CKO quanto o CIO devem se reportar direto ao CEO (Chief Executive Officer – dirigente máximo de uma organização) e salienta que deve existir uma cooperação entre os profissionais desses dois cargos para garantir o sucesso das iniciativas da GC dentro da organização.
Para Liebowitz [2002, p.5], as posições de CIO e CKO deveriam ser independentes, ao menos que a organização tenha um indivíduo excepcional com as habilidades necessárias para servir os dois cargos.
Segundo Pemberton [1997, p. 3], enquanto o CIO está interessado nos dados e em como(“how”) a informação é distribuída, o CKO focaliza o seu trabalho no o que (“what”), ou seja, em seu contéudo, portanto são funções distintas.
Um exemplo prático encontrado na literatura da relação entre estes dois executivos, foi o da General Services Administration (GSA)5 do governo norte americano, onde o CIO teve a transição para o papel do CKO com sucesso [Liebowitz, 2002, p.4].
Já numa visão dualista, conforme Awazu & Desouza [2004, p. 341], após análise das habilidades do CKO, foi verificado uma mistura de habilidades técnicas (tecnologia da informação) e de gestão. Muitos possuem formação em gestão e consultoria, planejamento corporativo, gestão de mudanças, marketing, recursos humanos, tecnologia de sistemas e da informação, entre outros. Pelo fato de serem profissionais com diferentes tipos de formação acadêmica, para os autores, as organizações podem optar por promover alguém internamente ou por contratar.
Devido à escassez ou inexistência de profissionais com perfil de CKO no mercado brasileiro e também ao reduzido número de estudos sobre a relação entre o CKO e o CIO, nesta dissertação, optou-se por um estudo empírico para que se possa verificar se o CIO executa ou pode vir a executar algumas das principais atividades específicas do cargo do CKO dentro da organização. Este estudo pretende ainda identificar novas atividades para que este profissional possa desenvolver seu trabalho com mais qualidade e produtividade visto que a emergência da GC nas organizações não é um “modismo” e sim uma necessidade.
5
2.1. Objetivo geral
O objetivo geral desta dissertação era identificar as principais atividades e algumas competências (habilidades, conhecimentos, atitudes e valores) do executivo do conhecimento e do executivo de TI e ressaltar as semelhanças e diferenças encontradas. O propósito era verificar se os executivos de TI das organizações atuais executam algumas das principais atividades que os executivos do conhecimento desempenham dentro das organizações.
2.2. Objetivos específicos
Os objetivos específicos eram:
A. Identificar na literatura:
¾ As principais atividades (responsabilidades, funções, papéis e/ou atribuições) desempenhadas pelos executivos do conhecimento e pelos executivos de TI;
¾ Identificar as principais competências dos executivos do conhecimento e dos executivos de TI, procurando identificar algumas de suas habilidades, conhecimentos, atitudes e valores;
B. Realizar uma comparação destes dois perfis profissionais e salientar suas semelhanças e diferenças e;
C. Realizar um estudo empírico, com uma amostra de executivos de TI, para verificar se estes desempenham, dentro das organizações onde atuam, algumas das atividades profissionais comuns do executivo do conhecimento.
2.3. Hipótese
A hipótese desta dissertação é:
“Os executivos de TI executam algumas das principais atividades profissionais
desempenhadas pelo executivo do conhecimento.”
1. Ambiente e Cultura Organizacional
a. Tentar criar um ambiente de colaboração e trabalho em grupo;
b. Instituir incentivos para motivar a criação, o uso e o compartilhamento do
conhecimento;
c. Desenvolver uma cultura para aceitação do aprendizado organizacional, aprendizado contínuo e gestão do conhecimento;
d. Distribuir o conhecimento para todos que o necessitam;
e. Criar uma infraestrutura que facilite e encorage o desenvolvimento
individual, a aprendizagem grupal e ocompartilhamento corporativo;
f. Identificar as barreiras que impedem a coleção e utilização do conhecimento corporativo, incluindo fatores culturais e organizacionais;
g. Verificar que o conhecimento está sendo transferido por toda a
organização, onde um departamento é beneficiado com o conhecimento
adquirido por outro;
h. Registrar experiências que deram certo ou errado e o que aprendem e
descobrem no dia-a-dia;
i. Reutilizar o conhecimento registrado adotando práticas de sucesso e
capturando lições aprendidas;
j. Ter disposição para experimentar novas situações, encarar os riscos que elas possam significar e tirar as devidas lições de cada novo processo;
k. Suportar a estratégia organizacional facilitando a comunicação efetiva;
l. Desenvolver estudos de “benchmarking”;
m. Administrar/Gerenciar o capital intelectual da organização;
2. Tecnologia e Ferramentas
a. Criar/Manter uma base de conhecimento (repositório) com as “melhores
práticas” acessível;
b. Planejar, implementar e administrar uma infra-estrutura do conhecimento, para que os funcionários mantenham-se conectados independente de suas
localizaçõesfísicas (ex: bibliotecas, bases de conhecimento, redes humanas e
computacionais e centros de pesquisa);
3. Gestão de Pessoas
a. Encontrar o potencial de cada pessoa;
b. Inspirar as pessoas de toda a organização a participar de novas soluções;
c. Trabalhar para “mitigar” a relutância natural das pessoas quanto ao
compartilhamento das informações;
d. Encorajar a participação organizacional;
4. Resultados/Medição do Trabalho
a. Realizar a medição dos resultados obtidos;
b. Encontrar maneiras de utilizar o conhecimento organizacional para ajudar a organização a crescer;
c. Demonstrar o valor da gestão do conhecimento para o negócio, mostrar que o investimento na mesma é viável economicamente para a organização;
d. Determinar o valor do capital intelectual da organização;
3. Revisão de literatura e referencial teórico
“A tarefa do líder é conduzir seu pessoal de onde eles estão para onde eles ainda não estiveram”.
[Henry Kissinger – Buchsbaum, 2004, p. 421] A rápida evolução do conhecimento tem exigido dos profissionais formação avançada e atualizada, e em paralelo, as organizações têm exigido constante elevação da qualidade e produtividade dos seus serviços. Além disso, a competição acirrada tem demandado das empresas um nível de competitividade que as leva a procurar profissionais com melhor e mais qualificada formação, de preferência com: habilidades – “capacidade de um indivíduo desempenhar diversas tarefas em uma função”; atitudes – “intenção de se comportar de uma determinada maneira em relação a alguém ou alguma coisa”; valores – “convicções básicas de que um modo específico de conduta ou de valores finais é individualmente ou socialmente preferível a um modo oposto”; e conhecimentos [Robbins, 2002, p. 35, 66, 60]. Isso porque um profissional com essas características pode contribuir na gestão e tomada de decisões de seus profissionais.
Atualmente, na chamada “era do conhecimento”, um dos desafios mais significativos que enfrentam os profissionais das mais diferentes áreas é identificar quais destas competências (habilidades, atitudes, valores e conhecimentos) devem ser adquiridas ou aperfeiçoadas, o que os torna diferenciados, capazes e habilidosos.
Nesta “era”, a capacidade das organizações de desenvolver, fomentar e mobilizar ativos intangíveis, tal qual o conhecimento, é fator crítico de sucesso. De acordo com Stewart
[1998, p.41], “os mercados são implacáveis. Recompensam o que cria valor e ignoram ou
castigam o que não cria.... Se o conhecimento é a maior força de valor econômico, era de se esperar que os mercados de trabalho recompensassem as pessoas que trabalham com o cérebro e desprezassem as que não o fazem”.
Para funcionar de forma eficaz, as organizações precisam de profissionais com três tipos de capacidades: pessoas com conhecimentos técnicos, com habilidades de resolução de problemas e tomada de decisões, pessoas capazes de identificar problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas competentes, e por fim, de pessoas que saibam ouvir, dêem feedback, solucionem conflitos e possuam outras dessas habilidades interpessoais
[Robbins, 2002, p. 256].
[1996, p.39]: as mudanças que afetam as vidas dos indivíduos (o mundo mudou, tudo ficou diferente), o aumento da competição e a preocupação dos clientes com o valor agregado. As empresas bem-sucedidas são aquelas que estão abertas às mudanças, são competitivas e voltadas para o cliente.
O caminho para o sucesso dessas empresas, deve ser trilhado com um olhar para o futuro. Devem-se prever mudanças no mercado, na tecnologia, na concorrência ou no produto. Para tanto, as organizações devem contar com pessoas que se encarreguem de alinhar seus interesses a estas mudanças muitas vezes imprevisíveis [Nonaka & Takeuchi, 1997, p. 4]. Por conseguinte, a existência de uma caracterização e o mapeamento das principais atividades e competências dos profissionais são fundamentais para a gestão efetiva de uma organização.
Seguindo este raciocínio, Rocha Neto [2003, p. 127] ressalta que “o desenvolvimento de novas competências será fundamental para viabilizar o acompanhamento das transformações em curso, porque a geração e apropriação de bens dependerão, cada vez mais, da capacidade de geração e aprendizagem de conhecimentos técnicos e científicos, para satisfazer às necessidades da sociedade e criar novas oportunidades”.
A tendência parece ser de que os conhecimentos e habilidades necessários para trabalhar com informações sejam incorporados a todas as ocupações. O perfil dos profissionais da informação é bem diversificado. Os conhecimentos específicos sobre métodos, técnicas e ferramentas de gestão da informação e do conhecimento são a base, default. Porém, o que o mercado está ansioso por encontrar são profissionais com algumas características fundamentais, tais como: capacidade de gerenciamento combinada com conhecimento técnico, expertise na área de atuação combinado a uma visão ampla de negócio, competência abrangente na especialidade aliada a uma cultura geral, além de confiabilidade, criatividade, ética e honestidade de propósitos [Teixeira Filho, 2000, p. 60-61].
Esta dissertação aborda a questão relativa aos importantes desafios da área de gestão das organizações: conhecer as principais atividades e competências de seus executivos. Num primeiro momento, apresenta uma breve explanação dos conceitos de atividades e competências para os propósitos desta dissertação. Em seguida, apresenta um levantamento na literatura sobre as principais atividades exercidas pelo executivo do conhecimento e pelo executivo de TI e algumas de suas competências (conhecimentos, habilidades, valores e atitudes). E, por fim, realiza uma comparação entre algumas das principais atividades e competências (aquelas mais comuns na literatura) do executivo do conhecimento com aquelas do executivo de TI. A Tabela 1 demonstra o número de ocorrências dos pontos-chaves desta dissertação nas principais bases de pesquisa científica.
CKO CIO CKO e CIO
Sítio de Pesquisa Nº Obras Nº Obras Nº Obras Observações
Scirus 2123 75620 299 CKO – 46 “journal results”, 61 “preferred web results”, 2016 “other web results” CIO – 324 “journal results”, 256 “preferred web results”, 75040 “other web results” CKO e CIO – 1 “journal results”, 15 “preferred web results”, 283 “other web results”
ScienceDirect 62 388 6
IEEE 2 33 0 Foram encontrados 287 grupos
relacionados com CKO e CIO.
ACM 6 92 98
Capes - ProQuest 136 6840 19 “Citation and Abstract” DataBase: Multiple Databases Capes - ProQuest 1099 26511 83 “Citation and Document Text”
DataBase: Multiple Databases Capes – ISI Web of
Knowledge
9 41 1 ISI Web of Science Capes – Journal of
Information Science
1 2 0
Capes – Springer Link 4 9 2 Articles Capes – Blackwell
Publishing
4 15 0
Cio magazine 196 16662 17359
Findarticles.com todos os artigos
327 1995 29
Findarticles.com artigos “free”
236 1991 19
Tabela 1 - Pesquisas sobre CIO e CKO
Fonte: Pesquisas realizadas até 29/08/05 nos sítios: Scirus (www.scirus.org), ScienceDirect (www.sciencedirect.com), IEEE (www.ieee.org), ACM (www.acm.org), Capes (www.capes.com.br), CIO
3.1. Atividades (gestão de processos)
“Uma pessoa inteligente resolve um problema, um sábio o previne.” [Albert Einsten – Buchsbaum 2004, p. 75] O bom funcionamento de uma organização depende, essencialmente, das possibilidades de acesso às informações e da qualidade do processo decisório baseado nas mesmas. Para tanto, as organizações se remodelam com o intuito de se tornarem mais sensíveis aos anseios do cliente, mais preocupadas com a qualidade, mais eficientes em termos de custos, mais empreendedoras e mais flexíveis.
Uma forma da organização alcançar tais aspirações está no mapeamento das atividades realizadas pelos seus profissionais e suas relações. Estas atividades, denominadas “essenciais (aquelas atividades que são críticas para que sejam atingidos os objetivos da empresa)”, podem também ser chamadas de processos. As atividades essenciais abrangem um grupo de atividades operacionais, diversos níveis ogranizacionais e práticas gerenciais. Assim, são consideradas os processos que precisam ser executados para que a empresa exista [Bennis e
Mische apud Gonçalves, 2000, p. 9].
O processo pode ser entendido como “uma série de atividades logicamente interrelacionadas, organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos para realização de uma meta, caracterizado por entradas mensuráveis, valor agregado e saídas mensuráveis... O processo pode ser dividido em subprocessos, que se relacionam de forma sequencial e lógica. Os subprocessos são constituídos de atividades, as quais são conjuntos de tarefas para produzir resultados. Cada tarefa é constituída por rotinas executadas pelas pessoas. Quando as atividades são organizadas por processo, o trabalho é sequenciado em termos de uma cadeia de relações que ocorrem entre as diversas equipes da organização”,
[Cunha & Ferreira & Higa, 1999, p. 1].
Os conceitos de processos e de atividades estão relacionados. Segundo De Sordi [2005,
p. 37], uma atividade “corresponde a uma unidade lógica de trabalho executada dentro de um
definição de limites lógicos entre atividades que compõem um processo é regido com base em diferentes fatores, como grupos executores, distanciamento de tempo, ponto de tomada de decisão, produtos gerados, entre outros.”
A gestão de um processo é composta por três grandes fases. A primeira, de planejamento e organização, na qual o processo é descrito, onde se realiza um diagnóstico a respeito de seu desempenho e são identificadas as necessidades e requisitos dos seus clientes. A segunda compreende análise do diagnóstico, elaboração e implantação de um plano de melhoria do processo. A terceira é composta do acompanhamento e controle das ações de melhoria implementadas, bem como da avaliação e controle de processo [Cunha & Ferreira & Higa, 1999, p. 1].
A gestão de processos introduz uma visão sistêmica do trabalho e mostra a interdependência existente entre os fornecedores, executores e clientes, como parte de uma cadeia destinada a gerar resultados organizacionais. Nesse sentido, supervisores, técnicos e pessoal auxiliar passam a ter uma visão ampliada dos seus papéis dentro da organização
[Cunha & Ferreira & Higa, 1999, p. 1].
De acordo com as diversas definições e para os propósitos desta dissertação, o conceito de atividade escolhido para ser utilizado é assim definido:
“Atividade é o conjunto de responsabilidades, funções, papéis e/ou atribuições dos profissionais desempenhados dentro das organizações.”
ATIVIDADE
ATRIBUIÇÕES PAPÉIS
RESPONSABI-LIDADES
FUNÇÕES
3.2. Competência
“O conhecimento não pode nos fazer a todos líderes, mas pode ajudar a decidir que líder seguir”.
[Management Digest – Buchsbaum, 2004, p. 77]
Com a maioria das tarefas mecânicas e repetitivas transferidas para as máquinas, e as exigências de novas competências e habilidades voltadas ao atendimento às necessidades competitivas das organizações, surge dessa transição profissionais específicos, tais como o executivo do conhecimento e o executivo de TI. Nesse contexto, as organizações passam a ter novas preocupações, tais como: i) mapear estas competências - procurar profissionais com melhor e mais qualificada formação, de preferência inúmeros conhecimentos não apenas técnicos mas aqueles que são considerados intangíveis (conhecimento, habilidades, valores e atitudes); ii) desenvolver o potencial criativo de seus profissionais e; iii) reter seus talentos. Talentos são considerados o principal capital na “era do conhecimento” o que torna as competências destes executivos um grande diferencial entre as organizações.
Entre os conceitos de competência, encontram-se os seguintes: para Ferreira [2004, p. 508] competência é “... qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade...” e para Rocha Neto [2003,
p. 22], “é a compreensão do saber atuar com responsabilidade, mobilizando/integrando
recursos, inclusive conhecimentos, no sentido de aprender a aprender, com o propósito de agregar valores aos indivíduos e às organizações.”
Há também o conceito de Zarifian [2001, p. 68], “é o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara”. O ato de “tomar iniciativa” deve ser entendido como uma ação que modifica algo que já existe ou da introdução de algo novo, por exemplo de sua criatividade e inovação. Já o “assumir responsabilidade” é resultado da aceitação do indivíduo de uma determinada situação de trabalho e de sua responsabilidade por ela.
sua capacidade de realizar determinada tarefa, para assim poder atingí-la com proficiência – “não só fazer o que deve ser feito, mas fazê-lo bem-feito” [p. 249].
A competência “engloba as habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais do indivíduo”, portanto o indivíduo competente deve possuir habilidades e capacidades necessárias para realizar aquilo que se promete. As competências distintas de uma organização definem aquilo que a empresa é capaz de fazer de modo superior à concorrência
[Robbins, 2002, p. 326].
De acordo com Quinn & Anderson & Finkelstein [2000, p. 176], o verdadeiro profissional deve dominar um corpo de conhecimentos (determinada disciplina que deve ser atualizada). O intelecto profissional de uma organização opera em quatro níveis, aqui apresentados em ordem de importância crescente:
1. Conhecimento cognitivo (“know-what”) – que é o domínio básico de uma
disciplina, conquistado pelos profissionais por meio de treinamento extensivo e certificação. Esse conhecimento é essencial, mas longe de suficiente, para o sucesso comercial;
2. Habilidades avançadas (“know-how”) – a capacidade de aplicar as regras da
disciplina a problemas complexos do mundo real é o nível mais difundido da habilidade profissional criadora de valor;
3. Compreensão sistêmica (“know-why”)– permite que os profissionais ultrapassem
a execução de tarefas e atinjam o estágio de solução de problemas maiores e mais complexos, capacita-os a criar valor extraordinário (insight);
4. Criatividade auto-motivada (“care-why”) – envolve vontade, motivação e
adaptabilidade para o sucesso.
Logo, a competência profissional deve ser entendida como “uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Compete então à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir” [Medef apud Zarifian, 2001, p. 66].
outros, e este ato passa a ser chamado de “comportamento competente”, pelo qual os indivíduos na organização começam a “assumir responsabilidade pelos resultados de suas ações”. Expertise deve gerar responsabilidade social, e não apenas resultados práticos. Foi criado então o conceito de “especialista solícito”, ou seja, indivíduo que atinge determinado nível de excelência pessoal, envolve conhecimentos tácitos e explícitos, e se considera responsável pelo compartilhamento do processo [Ichijo & Krogh & Nonaka, 2001, p. 69].
Conforme Ichijo & Krogh & Nonaka [2001, p. 96], o conhecimento é valioso se for aplicável com êxito em atividades criadoras de valor, as chamadas competências, e se for utilizável na exploração de oportunidades de negócios existentes.
Um dos principais efeitos esperados da utilização de competências é o desenvolvimento da polivalência, ou seja, da capacidade que tem um profissional de ocupar vários postos, o que lhe permite passar de um posto a outro de acordo com as necessidades da organização
[Zarifian, 2001, p.101-102]. O desenvolvimento de competências exige um permanente
estado de prontidão e abertura por parte do profissional.
Segundo Drucker [1997, p.98], “talvez o maior desafio da organização, e aquele pelo qual seus altos executivos podem realmente avaliar o sucesso, será a capacidade de constantemente reconhecer e desenvolver as competências ainda não identificadas exigidas por nosso mundo sempre em contínua mudança”.
A Tabela 2 aprensenta uma breve síntese dos diversos conceitos de competências e suas respectivas ênfases [Bitencourt, 2004, p.244]:
Autor Conceito Ênfase
1. Boyatizis (1982) “Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam, em grande parte o retorno da organização.”
Formação, Comportamento, Resultado 2. Boog (1991) “Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e
resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.”
Aptidão, Valores e Formação
3. Spencer e Spencer (1993)
“A competência refere-se a características intrínsecas ao indivíduo que influencia e serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho.”
Formação e Resultado 4. Sparrow e Bognanno
(1994)
“Competências representam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa.”
Estratégias, Ação e Resultado
Autor Conceito Ênfase
5. Moscovici (1994) “O desenvolvimento de competências compreende os aspectos intelectuais inatos e adquiridos, conhecimentos, capacidades, experiência, maturidade. Uma pessoa competente executa ações adequadas e hábeis em seus afazeres, em sua área de atividade.”
Aptidção e Ação
6. Cravino (1994) “As competências se definem mediante padrões de comportamentos observáveis. São as causas dos comportamentos, e estes, por sua vez, são a causa dos resultados. É um fator fundamental para o desempenho.”
Ação e Resultado
7. Parry (1996) “Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.”
Resultado e Formação
8. Sandberg (1996) “A noção de competência é construída a partir do significado do trabalho. Portanto, não implica exclusivamente a aquisição de atributos.”
Formação e Interação 9. Bruce (1996) “Competência é o resultado final da aprendizagem.” Aprendizagem
individual e
autodesenvolvimento 10. Boterf (1997) “Competência é assumir responsabilidades frente a situações
de trabalho complexas, buscando lidar com eventos inéditos, supreendentes, de natureza singular.”
Mobilização e Ação
11. Magalhães et al. (1997)
“Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinada função.”
Aptidão e Formação 12. Perrenoud (1998) “A noção de competência refere-se a práticas do quotidiano
que se mobilizam através do saber baseado no senso comum e do saber a partir de experiências.”
Formação e Ação
13. Durand (1998) “Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito.”
Formação e Resultado 14. Dutra et al. (1998) “Capacidade da pessoa gerar resultados dentro dos objetivos
estratégicos e organizacionais da empresa, se traduzindo pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o seu atingimento (input).”
Formação e Resultado
15. Ruas (1999) “É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de competências) a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área.”
Ação e Resultado
16. Fleury e Fleury (2000)
“Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”
Ação e Resultado
Autor Conceito Ênfase
17. Hipólito (2000) “O conceito de competência sintetiza a mobilização, integração e transferência de conhecimentos e capacidades em estoque, deve adicionar valor ao negócio, estimular um contínuo questionamento do trabalho e a aquisição de responsabilidades por parte dos profissionais e agregar valor em duas dimensões: valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo.”
Formação, Resultado,
Perspectiva dinâmica
18. Davis (2000) “As competências descrevem de forma holística a aplicação de habilidades, conhecimentos, habilidades de comunicação no ambiente de trabalho(...). São essenciais para uma participação mais efetiva e para incrementar padrões competitivos. Focaliza-se na capacitação e aplicação de conhecimentos e habilidades de forma integrada no ambiente de trabalho.”
Ação e Resultado
19. Zarifian (2001) “A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional a partir da qual é passível de avaliação. Compete, então, à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir.”
Aptidão, Ação e Resultado
20. Becker et al. (2001) “Competências referem-se a conhecimentos individuais, habilidades ou características de personalidade que influenciam diretamente o desempenho das pessoas.”
Formação e Desempenho Tabela 2 (cont.) - Conceitos de competências e respectivas ênfases
Neste contexto e para os propósitos desta dissertação, o conceito de competência escolhido para ser utilizado é uma combinação da definição de Rocha Neto, Boog, Parry e
Durand com a de Zarifian, assim definido:
“Competência, conjunto de conhecimentos, habilidades, valores e atitudes, é a compreensão do saber atuar com responsabilidade, mobilizando/integrando recursos, com o propósito de agregar valores aos indivíduos e às organizações; é o desenvolvimento da polivalência, ou seja, da habilidade do profissional de ocupar vários cargos, de acordo com as necessidades e mudanças de mercado”.
SABER ATUAR AGREGAR
VALOR POLIVALÊNCIA COMPETÊNCIA
ATITUDES HABILIDADES
CONHECIMEN. VALORES
3.3. Executivo do conhecimento (Chief Knowledge Officer - CKO)
“Trabalho de gestão é ver a companhia não como ela é, mas como ela pode se tornar.”
[John W. Teets - Buchsbaum, 2004, p. 413] O cargo do executivo do conhecimento não é definido, nem classificado pela CBO - Classificação Brasileira de Ocupações - e portanto, torna-se relevante tentar identificar características específicas para sua classificação. Um cargo semelhante definido pela CBO é o de Gerente de informação, Gestor de informação, sob o código 2612-05 – Código geral: 2612 – Profissionais da informação, cuja a descrição sumária é: “Disponibilizam informação em qualquer suporte; ...Tratam tecnicamente e desenvolvem recursos informacionais; disseminam informação com o objetivo de facilitar o acesso e geração do conhecimento; desenvolvem estudos e pesquisas; realizam difusão cultural; desenvolvem ações educativas; podem prestar serviços de assessoria e consultoria” [CBO/TEM, 2002].
Este profissional tem sido referenciado na literatura com diversos sinônimos, tais como: Diretor do Aprendizado Competitivo, Executivo de Aprendizagem, Vice-Presidente de Aprendizagem, Diretor da Organização do Aprendizado, Diretor da Gestão do Conhecimento, Diretor de Estratégias do Conhecimento, Diretor dos Bens Intangíveis, Diretor Corporativo do Capital Intelectual, e Líder do Desenvolvimento da Gestão do Conhecimento, conforme salientado por Liebowitz [2002, p. 1], entre tantos outros descritos na Tabela 3. Para os propósitos desta dissertação, será denominado de Executivo do Conhecimento (Chief Knowledge Officer - CKO).
Nome Tradução para o Português Fonte
Chief Director of Knowledge Diretor-Chefe de Conhecimento [Bukowitz & Williams, 2002]
Chief Knowledge Officer Executivo do Conhecimento [Abell & Oxbrow, 1999] Chief Learning Officer Executivo de Aprendizagem [Davenport, 1998] Competency Leader in KM Líder da Gestão do Conhecimento [Abell & Oxbrow, 1999] Corporate Director of Intellectual
Capital
Diretor Corporativo do Capital Intelectual [Abell & Oxbrow, 1999] Director of Competitive Learning Diretor de Aprendizagem Competitiva [Abell & Oxbrow, 1999] Director of Human Capital Diretor do Capital Humano [Abell & Oxbrow, 1999] Director of Information Strategy and
Architecture
Diretor de Informações Estratégicas e Arquitetura
[Abell & Oxbrow, 1999]
Director of Innovation Diretor de Inovação [Abell & Oxbrow, 1999] Director of Intangible Assets Diretor dos Bens Intangíveis [Liebowitz, 2002] Director of Intellectual Capital Diretor do Capital Intelectual [Davenport, 1998] Director of Intelligence Diretor de Inteligência [Abell & Oxbrow, 1999] Director of Knowledge Center Diretor do Centro do Conhecimento [Abell & Oxbrow, 1999] Director of Knowledge Management Diretor da Gestão do Conhecimento [Abell & Oxbrow, 1999]
Nome Tradução para o Português Fonte
Director of Knowledge Management Services
Diretor dos Serviços da Gestão do Conhecimento
[Abell & Oxbrow, 1999]
Director of Knowledge Network Development
Diretor da Rede de Desenvolvimento do Conhecimento
[Abell & Oxbrow, 1999]
Director of knowledge transfer Diretor da transferência do conhecimento [Davenport, 1998] Director of Organisational Learning Diretor de Aprendizagem Organizacional [Abell & Oxbrow, 1999] Global director of intellectual capital
management
Diretor Global da gestão do capital intelectual
[Davenport, 1998]
Head of Knowledge Management Development
Líder do Desenvolvimento da Gestão do Conhecimento
[Liebowitz, 2002]
Knowledge Administrator Administrador do Conhecimento [Davenport, 1998] Knowledge Engineers Engenheiro do Conhecimento [Davenport, 1998] Knowledge Integrators Integrador do Conhecimento [Davenport, 1998] Knowledge Management Champion Patrocinador da Gestão do Conhecimento [Abell & Oxbrow, 1999] Knowledge Management Director Diretor da Gestão do Conhecimento [Liebowitz, 2002] Knowledge Management Strategist Estrategista da Gestão do Conhecimento [Abell & Oxbrow, 1999] Knowledge Management Worker Trabalhador da Gestão do Conhecimento [Davenport, 1998] Knowledge Manager Gerente do Conhecimento [Abell & Oxbrow, 1999] Knowledge Managers Gerente do Conhecimento [Davenport, 1998] Knowledge Strategies Director Diretor Estratégico do Conhecimento [Abell & Oxbrow, 1999] Knowledge Worker Trabalhador do Conhecimento [Stewart, 1998]
Leader, Knowledge Resources Líder dos Recursos do Conhecimento [Abell & Oxbrow, 1999] Program Director of KM Diretor do Programa de Gestão do
Conhecimento
[Abell & Oxbrow, 1999]
Vice President of Learning Vice-Presidente de Aprendizagem [Abell & Oxbrow, 1999] Vice-President - Knowledge-based
Business
Vice-Presidente – Negócio baseado no Conhecimento
[Abell & Oxbrow, 1999]
Tabela 3 (cont.) – Títulos/sinônimos do cargo do executivo do conhecimento.
A função do executivo do conhecimento tem de forma gradativa aparecido nas organizações, seja como um cargo específico, seja em cargos com nomes distintos, porém em ambos os casos sob determinadas competências. Essas competências estão relacionadas com os aspectos humanos, ou mesmo com atitudes e valores pessoais tais como: paixão, paciência, persistência, sensibilidade, entre outros [Faget, 2004, p. 4].
Os cargos de CKO são criados para levar o conhecimento a benefícios tangíveis de negócio. O CKO localiza o conhecimento dentro da organização e encontra meios para capturar, distribuir e criar novos. Pelo fato de ser uma posição nova, acredita-se que anos de experiência para este perfil não são requeridas ou esperadas, e alguns verbos que podem traduzir seu potencial são: alinhar, desenvolver, identificar, implementar, integrar, alavancar, planejar, entre outros. Algumas das principais atividades do CKO são [Bonner, 2000, p.2-6]:
¾ Utilizar melhores práticas ou desenvolver estudos de “benchmarking”;
¾ Desenvolver uma cultura para aceitação do aprendizado organizacional, aprendizado contínuo e gestão do conhecimento;
¾ Realizar um serviço orientado ao cliente;
¾ Criar atividades orientadas ao conhecimento que contribuam para a sua captura, compartilhamento, e retenção;
¾ Administrar o aprendizado organizacional;
¾ Estabelecer parcerias com os demais executivos “sêniors”;
¾ Conduzir um planejamento estratégico e implementá-lo;
¾ Ser um “visionário” nas questões relacionadas ao aprendizado organizacional e gestão do conhecimento.
Segundo Abell & Oxbrow [1999, p. 4-4 e 4-5], o executivo do conhecimento (CKO – Chief Knowledge Officer), é responsável pelos seguintes papéis numa organização:
¾ Indentificar o conhecimento corporativo e as barreiras que impedem sua coleção e utilização, incluindo os fatores culturais e organizacionais;
¾ Criar uma infraestrutura que facilite e encorage o desenvolvimento individual, a aprendizagem grupal e o compartilhamento corporativo;
¾ Identificar benefícios potenciais, entender a dinâmica da organização visando atender os benefícios levantados, fazê-los acontecer e o mais desafiante de todos: medir os resultados obtidos;
¾ Introduzir processos para interpretação e intregração dos processos de trabalho e da cultura organizacional, entre outros.
Também segundo Abell & Oxbrow [1998, p. 4-7], as seguintes habilidades são requeridas ao executivo do conhecimento: conhecimento do negócio, análise de riscos, entendimento político, influência, liderança, criatividade e apresentação, desenvolvimento organizacional, informação e estratégia em TI, planejamento financeiro, comunicação, inovação, gerência de riscos, flexibilidade e abertura, habilidade para encontrar o potencial das pessoas e gerência/postura durante situações “limites”.
Corcoran & Jones [1997, p.4] realizaram um estudo e verificaram que os executivos
¾ Perspicácia empresarial: comunicar e vender um novo conceito que não é tangível e requer definição; explicar, promover e encorajar a participação organizacional e obter o comprometimento e recursos tangíveis e intangíveis para a construção de sistemas tecnológicos de conhecimento; planejar, lançar e crescer o portifólio de clientes;
¾ Fundamentos em Tecnologia da Informação: ter um alto conhecimento das
tecnologias da informação e suas práticas; executar um plano tecnológico entre departamentos;
¾ Liderança: liderar uma nova iniciativa; inspirar as pessoas de toda a organização a
participar de novas soluções; criar um ambiente em que as pessoas e a própria organização esteja confortável com a ambiguidade da expansão do conhecimento e as mudanças que ocorrerem.
De acordo com TFPL (empresa internacional de consultoria dos CKOs) apud
Liebowitz [2002, p. 1], o CKO atua de quatro maneiras numa organização: como
“cartógrafo” – mapeia habilidades e cria conexões; como “geologista” – navega em áreas específicas e aplica ferramentas; como “spark plug” - acende uma consciência da necessidade de mudanças; e como um “arquiteto” – desenvolve o ambiente físico e cultural. O típico CKO encontra maneiras de utilizar o conhecimento organizacional para ajudar a instituição a crescer, entende as competências e perfis necessários para criação de times do conhecimento, cria cultura organizacional que reconhece valores comuns, disponibiliza um fluxo efetivo de informações, e comunica o significado da informação e do conhecimento. O CKO deve “conquistar” a organização em todos os níveis, identificar e utilizar diversos perfis, e demonstrar o valor da gestão do conhecimento para o negócio.
processos, estruturas, sistemas de informação, e propriedades intelectuais que são independentes dos funcionários que os criaram), [Bergeron, 2003, p. 17].
Segundo Guns [1998, p. 315], o principal papel do CKO é converter o conhecimento em lucro através da elevação dos recursos intelectuais da organização. Para que este objetivo seja alcançado, duas diferentes dimensões necessitam de uma especial atenção: criar uma “organização de aprendizagem” (learning organization) e desenvolver uma infraestrutura do conhecimento. O primeiro trata das dinâmicas humanas e o segundo está mais ligado a tecnologia. E, portanto, há a necessidade de um balanceamento entre estas duas dimensões. Para que o CKO consiga realizar o seu principal papel dentro da organização, as seguintes responsabilidades são requeridas:
¾ Desenvolver novas capacidades (aprimorar o currículo continuamente) e aumentar suas habilidades;
¾ Certificar que o tipo certo de tecnologia é utilizada (www, lotus notes, intranet, base de dados, entre outras);
¾ Mapear a informação e manter um inventário do conhecimento (catálogo);
¾ Manter as pessoas conectadas através dos sistemas da informação,
telecomunicações e gestão do conhecimento;
¾ Identificar habilidades, conhecimento e expertise dentro da organização;
¾ Coletar melhores práticas.
![Figura 4 - Modelo do CKO adaptado por Bukowitz & Williams [2002]](https://thumb-eu.123doks.com/thumbv2/123dok_br/18224343.340263/40.918.189.769.140.558/figura-modelo-cko-adaptado-por-bukowitz-amp-williams.webp)
