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(1)UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ECA - ESCOLA DE COMUNICAÇÕES E ARTES CURSO DE PÉS-GRADUAÇÃO – ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICA EM COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E RELAÇÕES PÚBLICAS. BIANCA MARTINS DE CASTRO. COMUNICAÇÃO INTERNA COMO FATOR ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES. SÃO PAULO 2010.

(2) BIANCA MARTINS DE CASTRO. COMUNICAÇÃO INTERNA COMO FATOR ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES. Monografia apresentada em cumprimento às exigências parciais do departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Escola. de. Comunicações. e. Artes. da. Universidade de São Paulo para obtenção do grau de especialista em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas, sob orientação da Profa. Dra. Margarida Maria Krohling Kunsch. SÃO PAULO 2010.

(3) FOLHA DE APROVAÇÃO A monografia “Comunicação Interna como Fator Estratégico nas Organizações”, elaborada por Bianca Martins de Castro apresentada em agosto de 2010, tendo sido:. (. ) Aprovada. Banca examinadora:. Profa. Dra. Margarida M. Krohling Kunsch Profa. Dra. Sidineia Gomes Profa. Claudia Nociolini Rebechi.

(4) DEDICATÓRIA. À família, aos amigos e parceiros de profissão, que souberam compreender minha ausência e me apoiaram na minha dedicação à especialização como Relações Públicas..

(5) RESUMO Com base em fundamentos teóricos sobre comunicação organizacional adquiridos no curso de Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo, foi feita uma análise situacional da realidade de uma empresa que comercializa seus produtos por meio da venda direta e que encara como seu público prioritário a equipe de vendas em detrimento a todos os outros públicos, inclusive o interno. A partir deste diagnóstico propõe-se uma alternativa de valorização da comunicação interna, pautada na Teoria Apreciativa.. Palavras-chave:. Comunicação. Organizacional,. Cultura. Organizacional,. Barreiras da Comunicação, Gestão Participativa, Comunicação Interna, Teoria Apreciativa, Estudo de Caso..

(6) SUMÁRIO. INTRODUÇÃO ................................................................................................. 8. CAPÍTULO I ..................................................................................................... 10. 1. Comunicação nas organizações e os processo de gestão participativa ..... 10 1.1 Comunicação Organizacional .................................................................... 10 1.2 História da Comunicação Organizacional no Brasil ................................... 10 1.3 Comunicação e Cultura Organizacional .................................................... 12 1.4 Barreiras na Comunicação ........................................................................ 17 1.5 Comunicação e Modelo de Gestão Participativa ....................................... 18. CAPÍTULO II .................................................................................................... 21. 2. Comunicação interna ................................................................................... 21 2.1 A importância dos Públicos ........................................................................ 21 2.2 A importância da Comunicação interna ..................................................... 23. CAPÍTULO III ................................................................................................... 27. 3. Comunicação interna, um estudo aplicado: percepções da realidade e propostas ......................................................................................................... 27 3.1 Perfil da empresa ....................................................................................... 27 3.1.1 Canais de comunicação .......................................................................... 28 3.2 Percepções da realidade situacional com base nos componentes da dimensão estratégica na Comunicação Organizacional ................................. 31 3.2.1 Tratamento processual da comunicação ................................................ 31 3.2.1.1 Análise - Tratamento processual da comunicação .............................. 32 3.2.2 Inserção na cadeia de decisões ............................................................. 33 3.2.2.1 Análise - Inserção na cadeia de decisões ........................................... 34 3.2.3 Gestão de Relacionamentos .................................................................. 35.

(7) 3.2.3.1 Análise - Gestão de Relacionamentos ................................................ 36 3.2.4 Processo planejado ................................................................................ 36 3.2.4.1 Análise - Processo Planejado .............................................................. 37 3.2.5. Processo Monitorado ............................................................................. 38 3.2.5.1. Análise - Processo Monitorado ........................................................... 39 3.2.6. Considerações ....................................................................................... 39 3.3. Comunicação Interna – um planejamento alternativo ............................... 39 3.3.1. Uma discussão sobre Teoria Apreciativa .............................................. 41 3.3.1.1 Fases da Teoria Apreciativa ................................................................ 43 3.3.2. Plano ...................................................................................................... 44 3.3.2.1 Descobrir e valorar ............................................................................... 45 3.3.2.2 Sonhar e Imaginar ............................................................................... 46 3.3.2.3 Desenhar e Construir .......................................................................... 47 3.3.2.4 Executar e Manter ............................................................................... 48. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 49. REFERÊNCIAS ............................................................................................... 50.

(8) INTRODUÇÃO Atualmente, muito é dito e discutido a respeito da importância de saber se comunicar bem, de comunicar uma idéia e passar a sua idéia a diante, seja uma pessoa no seu meio informal, seja uma grande organização. Considerando o envolvimento com o público-alvo e que a fluidez de conteúdo é de extrema importância tanto fora como dentro das empresas, é notório que diversas empresas no Brasil precisam desenvolver iniciativas que ponham em prática ações relacionadas à área de Relações Públicas com um foco específico em comunicação interna.. O fato é que a Comunicação de uma empresa deve começar de dentro para fora e ter o entendimento de que apesar de termos muitas formas de obter informações e conhecimentos, nem sempre estamos nos comunicando. Exemplo disso é que nem sempre ao passar uma informação esta atinge quem está recebendo a mesma ao ponto de causar o correto entendimento, impacto e mudanças de atitudes. Isso quando a informação chega a quem de fato se destina.. A busca da valorização da comunicação interna deve ser levada em consideração pelas organizações uma vez que a mesma é composta pelas interações, os processos de trocas, os relacionamentos dentro de uma empresa ou instituição. E é por meio da comunicação que uma organização recebe, oferece, canaliza informação e constrói conhecimento, tomando decisões mais acertadas.. O objetivo principal dessa monografia foi discorrer sobre a importância da comunicação interna como fator estratégico nas organizações. Para conseguir cumprir com esse objetivo, o trabalho foi estruturado em três capítulos. No primeiro capítulo, foi abordado sobre a comunicação nas organizações, processos de gestão participativa, a história da Comunicação Organizacional no Brasil, Cultura Organizacional, as barreiras da comunicação e, finalmente, incluindo como gestão participativa influencia na comunicação de. 8.

(9) uma organização. As principais referências utilizadas no primeiro capítulo foram Margarida Knusch e Gaudêncio Torquato. O segundo capítulo teve um foco e aprofundamento maior na definição de comunicação interna, a importância dos públicos e a importância da comunicação interna, tendo como principais referências os autores Fábio França, Paulo Nassar, Sidnéia Gomes Freitas e Valéria Cabral. Já no terceiro capítulo foi feito um estudo de caso, tendo como referência Robert K. Yin, de uma empresa que comercializa produtos por meio da venda direta. Esse estudo baseou-se nos cinco componentes da dimensão estratégica na comunicação organizacional trabalhados pelas autoras Ivone de Lourdes Oliveira e Maria Aparecida de Paula no livro “O que é comunicação estratégica nas organizações?”. E, para finalizar o capítulo, foi proposto um planejamento alternativo inspirado na Teoria Apreciativa, tendo como referência os autores David Cooperrider e Federico Varona.. Sendo assim, espera-se com esse trabalho discorrer pelos assuntos que permeiam a comunicação interna trazendo um estudo de caso e apresentando uma proposta alternativa de planejamento.. 9.

(10) CAPÍTULO I - Comunicação nas organizações e os processos de gestão participativa 1.1 Comunicação Organizacional. Como introdução deste capítulo, vale designar o porquê da terminologia Comunicação Organizacional ao invés de Comunicação Empresarial. De acordo com Torquato (2009, p. 26), “a comunicação resvala para outros terrenos e espaços, ampliando o escopo e adicionando novos campos ao território da comunicação empresarial”. Uma organização é uma empresa ou instituição composta por um corpo administrativo que, somado a outros departamentos e áreas, tem um mesmo propósito conjunto, seja ele de fabricar, comercializar, distribuir, desenvolver determinados itens ou até prestar serviços, entre outros exemplos. Como variações dos tipos de organização, podemos citar organizações públicas, privadas, filantrópicas, sem fins lucrativos, organizações não governamentais (ONGs), fundações etc.. No campo da Comunicação Organizacional, atualmente, de acordo com Gaudêncio Torquato (2009, p. 7), o Brasil “vê consolidadas suas estruturas, sua linguagem, seus veículos, suas estratégias, seus programas externos e internos e, ainda, a profissionalização dos quadros”. Porém, para que esse cenário tenha se desenhado, muitas etapas foram cumpridas. A descrição sobre a evolução da Comunicação Organizacional no Brasil, será feita a seguir com base no texto “Da gênese do jornalismo empresarial e das relações públicas à comunicação organizacional no Brasil”, do autor Gaudêncio Torquato,. presente. no. livro. “Comunicação. Organizacional:. histórico,. fundamentos e processos”, organizado por Margarida Knusch (2009).. 1.2 História da Comunicação Organizacional no Brasil. A comunicação nas organizações é um tema que tem sido desenvolvido e discutido no Brasil desde o final da década de 60, designada por Torquato (2009, p. 8) como ‘jornalismo empresarial’, em que as empresas iniciavam um. 10.

(11) processo profissional de interlocução com seus públicos externos, quando passaram a se relacionar com consumidores ao embutir no ato da compra, “a ‘compra’ do conceito, da identidade, do renome, da fama da empresa”, e seus públicos internos, ao tentar convencer os empregados no chão da fábrica de que deveriam se orgulhar do lugar em que trabalhavam. Na época, adentra o cenário empresarial o “jornalzinho” com perfil de colunismo social com elogios à liderança. Começa a ser delineado então o que vem a ser hoje o profissional de relações públicas, com um perfil bem composto e subordinado diretamente ao presidente da empresa (Torquato, 2009, p. 8).. Um cenário de conflito entre profissionais de relações públicas e jornalistas foi instaurado nos primórdios da década de 70, uma vez que o Brasil tinha um governo militar autoritário contando com um sistema de relações públicas baseado em um sistema de comunicação ufanista que procurava interferir nas pautas e até mesmo censurar os meios de comunicação. Segundo Torquato (2009, p. 9), “o problema ocorreu quando os jornalistas começaram a ocupar espaços que os profissionais de relações públicas consideravam seus”. A disputa interna nas empresas girava sobre o comando da área da comunicação, produção de publicações de empresa e assessoria de imprensa. Enquanto isso, o mercado ampliava suas perspectivas na área, que passou a sentir maior necessidade em desenvolvimento de competências para planejamento e execução das ações de comunicação: Sentia-se a necessidade de as empresas desenvolverem publicamente a identidade, na tentativa de criar imagens compatíveis e adequadas ao surto de modernização. De outro, impunha-se a meta de integração interna, tradicionalmente perseguida pelos programas do setor de recursos humanos, mas não necessariamente com a eficiência que o mercado e a sobrevivência da empresa requeriam. [...] As relações públicas concentravam-se prioritariamente na área externa, planejando e operando as estratégias de projeção de imagem. A área de recursos humanos comandava os programas internos de comunicação. Por muito tempo, o endomarketing esteve sob sua alçada, abrindo fortes tensões diante do setor de relações públicas.. Por conta do período autoritário que o Brasil estava deixando, o clima de medo ainda pairava o ambiente organizacional interno e os profissionais de recursos humanos seguiam vigiando a comunicação e controlando os funcionários. Já no meio jornalístico, em meados dos anos 70, os profissionais. 11.

(12) que trabalhavam na área de comunicação empresarial era considerado subordinado ao capitalismo internacional (Torquato, 2009, p. 11).. A comunicação passou a ganhar status com o passar do tempo, uma vez que na Escola de Comunicações e Artes (ECA-USP) passou a formar profissionais graduados e pós-graduados com disciplinas específicas em comunicação empresarial e assessoria de imprensa. De acordo com Torquato (2009, p. 11), o mercado de trabalho passou a receber profissionais mais preparados e alguns chegavam a galgar postos elevados nas estruturas profissionais corporativas.. Outros conceitos designados por Torquato foram os de “Comunicação Empresarial, Comunicação Estratégica e Comunicação Política”, momento em que o mercado passou a absorver profissionais levando em consideração o fator competência, não exigindo mais qualificações exclusivas das áreas de comunicação. Nas empresas, os modelos comunicacionais tornaram-se mais complexos com a emergência de subáreas no sistema de comunicação. Os setores de marketing, historicamente arredios, aproximaram-se da comunicação empresarial em função da necessidade de conceber e executar programas e projetos em parceria. [...] Nota-se, ainda, sorrateira disputa entre as diversas áreas – recursos humanos, relações públicas, marketing, vendas e jornalismo – para comandar o sistema de comunicação. Os primeiros modelos corporativos começavam, então a aparecer. (Torquato, 2009, p. 12). Nos anos 90, a mídia especializada passou a exigir mudanças comportamentais e atitudinais por parte das empresas, que se reagiram. Torquato (2009, p. 15) aponta que a liderança passou a se aproximar do ‘chão da fábrica’, novas regras de relacionamento com o consumidor, comunicação interna dividiram foco com clima organizacional e a pesquisa interna passou a ser adotada antes de definir e adotar políticas de comunicação externa.. 1.3 Comunicação e Cultura Organizacional. Independentemente do tipo de organização, de acordo com Lee O. Thayer (apud Kunsch, 2003, p. 69) “a comunicação é um elemento vital no. 12.

(13) processo de funções administrativas. É a comunicação que ocorre dentro [da organização] e a comunicação entre ela e seu meio ambiente que [a] definem e determinam as condições da sua existência e a direção do seu movimento”.. A imagem de uma organização imagem deve refletir seus traços culturais de forma distinta como um retrato sincero da sua identidade já que cada organização tem uma cultura que deve estar relacionada ao seu significado (Farias, 2004, p.50). No contexto de Relações Públicas, a imagem de uma organização pode ser constituída por meio de processos de comunicação que geram interação entre seus diversos públicos e, inclusive, outras instituições.. Hoje, a política de relacionamento de uma organização não se restringe mais à percepção que os seus clientes têm de seu produto ou serviço. É imprescindível a necessidade de se interagir, de maneira estratégica, com toda rede de relacionamentos entre os diversos atores sociais ou stakeholders – funcionários, fornecedores, revendedores, acionistas, imprensa, comunidade, governo etc – para uma gestão de sucesso (Ashley, apud Ivone de Lourdes Oliveira e Maria Aparecida de Paula, 2008, p.43). Portanto, o profissional de Relações Públicas é um administrador da comunicação e do relacionamento entre a organização e seus públicos.. Segundo Luciane Lucas (2002, p. 19), sem coerência a credibilidade de uma empresa não se sustenta: As empresas, por essa razão, não podem mais adotar um comportamento ambíguo em relação ao ambiente no qual se inserem. Todo e qualquer trabalho de Relações Públicas deve ter por fim, antes de mais nada, desenvolver uma filosofia corporativa sobre a qual se alicercem todas as ações e políticas organizacionais. E, em termos práticos, elas devem constituir uma política de comunicação que venha a refletir – na justa medida e com transparência – todas as outras políticas da empresa, de modo a conferir credibilidade à Instituição. [...] É impossível manter uniforme essa imagem, quando os procedimentos e as ações organizacionais ficam desatrelados de uma política institucional clara ou quando os instrumentos de relações públicas servem ao simples propósito de comunicar, mas sem fôlego para transformar.. Em uma organização “a comunicação tem uma função estratégica de resultados. Isto é, ela tem de agregar valores e ajudar as organizações a. 13.

(14) cumprirem sua missão e concretizarem sua visão” (Kunsch, 2006, p.38). Sendo assim, pode-se concluir que a comunicação organizacional engloba todas atividades comunicacionais em qualquer tipo de organização. A comunicação organizacional é um processo dinâmico por meio do qual as organizações se relacionam com o meio ambiente e por meio do qual as subpartes da organização se conectam entre si. Por conseguinte, a comunicação organizacional pode ser vista como o fluxo de mensagens dentro de uma rede de relações interdependentes (Goldhaber, apud Kunsch, 1997, p. 68).. A atividade de Relações Públicas é primordial no gerenciamento desses relacionamentos, é uma atividade que integra a comunicação interna e externa de uma organização, gerando visibilidade positiva para a marca, produtos, serviços e representantes, de maneira sólida e transparente. Pode-se dizer que “as organizações modernas assumem novas posturas na sociedade de hoje. A velocidade das mudanças que ocorrem em todos os campos impele a um novo comportamento institucional das organizações perante a opinião pública” (Kunsch, 1997, p. 141). Essas organizações não podem se pautar por uma política de indiferença diante de tais interferências externas, devendo adotar uma postura transparente e de comprometimento com a sociedade.. É de extrema importância destacar o fundamental papel do relações públicas para as organizações. Considerando que o objetivo desse profissional é administrar a comunicação com o intuito de construir um relacionamento eficaz com os públicos com os quais elas interagem, pode-se concluir que a política de boa vontade inclui não apenas as atitudes perante os consumidores em relação aos serviços ofertados, mas também perante os funcionários, a comunidade, o governo, os acionistas, os fornecedores, a imprensa, entre outros. Todos esses grupos são vitais para a sobrevivência e para o sucesso de uma empresa. E a ação estratégica de relações públicas é a forma mais eficiente e eficaz de construir a identidade de uma organização perante esses públicos, pois proporcionará a credibilidade e a projeção que ela merece, por meio de ações planejadas de comunicação. Nesse sentido, Fábio França (1997, p. 25) afirma que, relações públicas é uma técnica especializada de relacionamento, cujo objetivo principal é perceber as realidades da sociedade/organização, a obrigatoriedade de. 14.

(15) seus inter-relacionamentos institucionais e mercadológicos, suas necessidades permanentes de comunicação e seu desenvolvimento harmônico ou controverso com a sociedade.. Observa-se também que o profissional de relações públicas é fundamental para uma organização, porque, como afirma Philip Lesly (1995, p. 6), relações públicas é um meio para que os desejos e interesses do público sejam sentidos pelas instituições que atuam em nossa sociedade. Interpreta e comunica aquilo que o público tem para dizer para as organizações que, normalmente, não seriam sensíveis a essas manifestações, assim como comunica o que as organizações têm a dizer para o público.. Da mesma forma, deve-se estender a funcionalidade estratégica deste profissional para o relacionamento com os demais públicos estratégicos da organização, como, por exemplo, o interno. Neste sentido, Andrade (apud Kunsch, 2003, p. 122) diz que, o profissional de relações públicas deve funcionar como agente catalisador dentro da empresa, em presença da administração e dos empregados, procurando ativar e manter a compreensão e a confiança que deve reinar em toda a organização. Cabe a ele estimular e facilitar a comunicação em ambos os sentidos, entre a administração e os empregados, para conseguir um clima de entendimento.. Todos os públicos definidos pela organização como estratégicos merecem atenção da alta administração, que deverá contar com o apoio do profissional de relações públicas. Segundo Kunsch (2003, p. 103), os estrategistas de relações públicas assessoram dirigentes, identificando problemas e oportunidades relacionados com a comunicação e a imagem institucional da organização no ambiente social, avaliando como o comportamento dos públicos e da opinião pública pode afetar os negócios e a própria vida da organização.. Ainda nesse sentido, “relações públicas, em uma empresa, não têm em mira, unicamente informar os seus públicos, mas, precisamente, conseguir estabelecer com eles uma verdadeira comunhão de idéias e de atitudes, por intermédio da comunicação” (Andrade, apud Kunsch, 2003, p.106).. Para que seja feito um planejamento estratégico de Relações Públicas, é de extrema importância fazer um estudo aprofundado de diversos aspectos,. 15.

(16) tais como: públicos, cultura organizacional, reputação, missão, visão e valores, mercado, entre outros.. As transformações pelas quais a sociedade está passando, em nível mundial, mostram-nos que todos os tipos de organizações devem buscar novas oportunidades e se manter atualizadas no que diz respeito à sua comunicação. Entretanto, “como, por quê, quando e com quem a organização se comunica depende da decisão da administração, de sua crença em que a comunicação contribui para a missão dessa organização” (Corrado, 1994, p.34). Portanto, a decisão a respeito do nível de contribuição que a comunicação oferecerá à organização depende da alta administração.. De acordo com Sidnéia (2006, p.58), o comportamento comunicativo em toda organização é reflexo da cultura organizacional que é transmitida nas imagens de pessoas, objetos e nas linguagens utilizadas. Para chegar a um conceito correto de cultura organizacional, é importante ter o correto entendimento do que é cultura. Para Nelson Werneck Sodré (1999, p. 3), cultura é o conjunto dos valores materiais e espirituais criados pela humanidade, no curso de sua história. A cultura é um fenômeno social que representa o nível alcançado pela sociedade em determinada etapa histórica. Progresso, técnica, experiência de produção e de trabalho, instrução, educação, ciência, literatura, arte e instituições que lhes correspondem. Em um sentido mais restrito, compreende-se, sob o termo cultura, o conjunto de formas da vida espiritual da sociedade, que nascem e se desenvolvem à base do modo de produção dos bens materiais historicamente determinado. Assim, entende-se por cultura o nível de desenvolvimento alcançado pela sociedade na instrução, na ciência, na literatura, na arte, na filosofia, na moral, etc., e as instituições correspondentes.. Com base neste conceito, pode-se então dizer que a cultura organizacional é aquilo que é praticado dentro das empresas, ou seja, é o seu conjunto de valores, crenças, costumes, práticas, etc., que fundamentam a maneira como a empresa aborda o seu mercado de atuação e no que ela acredita ser correto para o bom andamento de seus negócios. Para Edgar Schein (apud Freitas, 1991, p. 7), a cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos,. 16.

(17) são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.. A cultura organizacional passa então a englobar as normas formais, o conjunto de regras não escritas e os pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrínseco da organização (Cury, 2000, p. 278) Esses elementos funcionam como a energia que impele os membros da organização, dando-lhes direção, como mecanismo de controle informal sobre os mesmos. Quando bem estruturada e definida, a cultura organizacional permite aos públicos da organização compreenderem os objetivos, as ações, ou seja, o modo como a empresa atua no mercado.. A singularidade atribuída às organizações por meio de sua cultura determina o tipo de relação que esta mantém com seus diversos públicos.. 1.4 Barreiras da Comunicação. Segundo Margarida Kunsch (2003, p. 73), o fato de existir uma comunicação formalizada ou sistematizada não significa que todos os problemas de uma organização estão ou serão resolvidos. É necessário estudar todos os fenômenos intrínsecos e extrínsecos do que constitui um agrupamento de pessoas (organizações) que trabalham coletivamente para atingir metas específicas, relacionando-se ininterruptamente, cada uma com sua cultura e seu universo cognitivo, exercendo papéis e sofrendo todas as pressões inerentes ao seu ambiente interno e externo, além de terem de enfrentar as barreiras que normalmente estão presentes no processo comunicativo.. No âmbito organizacional, de acordo com Kunsch (2003, p. 74), além de barreiras gerais, encontramos barreiras específicas que são aplicadas mais à comunicação organizacional.. Barreiras gerais são problemas que interferem na comunicação e a dificultam, podendo ser barreiras de natureza mecânica ou física, relacionadas com aparelhos de transmissão; fisiológicas, relacionadas a problemas em órgãos vitais da fala; semânticas, relacionadas ao uso de códigos e signos que. 17.

(18) não são de conhecimento do receptor; psicológicas, relacionadas a preconceitos ou estereótipos que prejudiquem a comunicação.. Kunsch (2003, p. 75) listou quatro classes de barreiras da comunicação organizacional. São elas:. - barreiras pessoais, relacionada a personalidade, estado de espírito, emoções, valores e comportamento - barreiras administrativas/burocráticas, relacionada a maneira como as empresas atuam e processam suas informações. Thayer (apud Kunsch, 2003, p. 75), destacou ainda “distância física; a especialização das funções-tarefa; as relações de poder; autoridade e status; e a posse das informações”. - excesso de informações, este ponto está diretamente ligado à falta de filtro nas informações a serem passadas, o que ocasiona confusão no público receptor, que não consegue assimilá-las. - comunicação incompleta e parcial, “composta por informações fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a dúvidas etc.. 1.5 Comunicação e Modelo de Gestão Participativa. Uma vez que os resultados a serem obtidos em um plano de comunicação, principalmente quando se trata de comunicação interna, estejam diretamente relacionados à alta direção e, consequentemente, ao estilo de gestão da empresa, deve-se levar em consideração este fator para traçar um plano de comunicação.. De acordo com análises de Amitai Etzioni sobre o poder nas organizações complexas, Torquato (2009, p. 13) apontou que o poder da comunicação era fundamental para as metas do engajamento e participação e obtenção de eficácia. [...] Se poder é a capacidade de uma pessoa em influenciar outra para que esta aceite as razões extraordinário que os da primeira, isso ocorre, inicialmente, por força da argumentação. A relação de poder se estabelece em decorrência do ato comunicativo. O poder da comunicação se apresenta ainda no. 18.

(19) carisma, esse brilho líderes exprimem e que se faz presente na eficiência do discurso, na maneira de falar, na gesticulação, na apresentação pessoal.. Para que seja implementado um plano de comunicação interna, é necessário fazer uma revisão dos métodos tradicionais de gestão, adaptar os funcionários ao cenário a ser desenhado. Ao contrário do que os modelos de gestão de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e Henri Fayol (1841-1915), nas quais o funcionário é encarado como uma variável dependente da organização. Segundo Valéria Cabral (2004, p. 7), a eficiência está na racionalidade e pragmatismo desse modelo, que exerce um poder absoluto sobre o indivíduo, a fim de assegurar respeito à hierarquia e às regras formais da organização. Nesse ambiente, cabe, por conseguinte, o comportamento passivo e conformista, que não ponha em risco e discussão os valores da organização. Em organizações ou unidades de negócios que privilegiam essa abordagem predominam as normas e regulamentos, a divisão rígida do trabalho, a supervisão funcional, os princípios de ordem e disciplina. [...] Dentro dessa abordagem, a comunicação é poder, e é usada como um instrumento de controle e dominação.. Sendo assim, os processos de comunicação são mais verticalizados, tendo a administração como principal emissor, num modelo assimétrico de uma mão onde o receptor não é consultado. O corpo diretivo tem uma administração de controle e a opinião dos empregados não é levada em consideração. Em organizações com este perfil, a imprensa é considerada como principal público e pouca atenção é dada aos outros públicos, principalmente o interno. Segundo Kunsch (2003, p.72), o modelo mecanicista tem sido mais utilizado nas organizações especialmente entre os anos 60 e 80. este paradigma considera e avalia a comunicação sob o prisma funcionalista e da eficácia organizacional. Parte da premissa de que o comportamento comunicativo pode ser observável e tangível, medido e padronizado. Preocupa-se com as estruturas formais e informais de comunicação e com as práticas em função dos resultados, deixando de lado as análises dos contextos sociais, políticos, econômicos, tecnológicos e organizacionais.. Porém, em um ambiente com gestão participativa diverge da concepção de Taylor, em os trabalhadores não necessitavam pensar, e é um modelo das relações humanas ao incorporar o funcionário como participante (não só espectador) do processo comunicacional. A gestão participativa refere-se a uma situação em que os trabalhadores interferem diretamente ou por intermédio nos procedimentos administrativos, comerciais, em fim, nos 19.

(20) assuntos gerais da empresa. O trabalhador é valorizado ao ponto de, ao questionar o poder da autoridade quando afirma que esta só é válida quando respeitada e aceita. Baseada em uma comunicação assimétrica de duas mãos e no diálogo, tem abertura para o feedback e tem processos comunicacionais horizontalizados e inclui o receptor no circuito como participante, sendo também interlocutor e incentivando o diálogo.. A. aplicação. da. gerência. participativa. ocasiona. a. redução. de. absenteísmo (ausências dos trabalhadores, seja por falta ou atraso, devido a algum motivo interveniente) e rotatividade de pessoal, através do incremento da satisfação dos colaboradores; aumento de produtividade, desempenho e satisfação no trabalho, facilitam a comunicação e introduz coesão de equipe, além de proporcionar o surgimento de talentos e de idéias.. Segundo Kunsch (2004, p. 157), No contexto da realidade brasileira, podemos dizer que, em grande parte das organizações, o capitalismo individualista é predominante. Não se cultivam os valores comunitários. A forte tendência é no sentido de se buscarem vantagens próprias e o sucesso econômico sem se pensar coletivamente no âmbito da nação. Tal análise é fundamental se pretendemos realmente implantar uma comunicação interna participativa e de coerência entre o discurso e a prática do dia-a-dia das organizações.. Com uma mentalidade menos ortodoxa, mais flexível e que respeita e considera a opinião do público interno, uma organização com modelo de gestão participativa tem grandes chances de ter um ambiente interno mais salubre, do ponto de vista de clima, e uma maior fluidez na Comunicação interna.. 20.

(21) CAPÍTULO II - Comunicação interna Planejar e construir processos de comunicação interna tem sido uma busca constante das organizações que zelam por sua imagem organizacional. O foco deste capítulo seria conceitualizar o tema e identificar assuntos e reflexões que permeiam o mesmo.. 2.1 A importância dos Públicos. Os públicos são a fonte de sobrevivência das organizações, pois são eles que sustentam, em diferentes níveis de influência e funções, o funcionamento e a lucratividade das mesmas. Portanto, é de extrema importância as empresas estabelecerem um bom relacionamento com seus públicos estratégicos, visando alinhar os interesses organizacionais com os anseios deles.. De acordo com Denise da Costa Oliveira Siqueira (apud Freitas e Lucas, 2002, p. 129), pode-se dizer que há um público quando existe um grupo de pessoas que representam interesses em comum e que tenham alguma ligação com a organização, quando existe um interesse recíproco entre esse grupo e a organização e quando há um processo de interação. Segundo Luciane Lucas (apud Freitas e Lucas, 2002, p. 10-17) Na pós-Modernidade, a integração dos públicos-alvo deve ser desenvolvida de modo a respeitar-se os conceitos de individualidade dos cidadãos e, ao mesmo tempo, possibilitar algum sentimento de ligação aos grupos sociais. [...] Paralelamente à maior conscientização sobre a responsabilidade que possuem, as organizações percebem uma estreita ligação entre o institucional e o mercadológico, verificando que o primeiro influencia e contribui para o desenvolvimento do segundo.. Até alguns anos, a classificação dos públicos das organizações, na maioria das vezes, era realizada segundo critérios geográficos, em externos, internos e mistos. No entanto, Fábio França (2003) aponta que há uma categorização natural dos públicos: alguns são essenciais, outros nãoessenciais e há os que participam das chamadas redes de interferência. Essa. 21.

(22) conceituação lógica elimina contradições encontradas em outras teorias e esclarece todas as formas de interdependência empresa-públicos.. Segundo Grunig (1983), os públicos são sempre específicos, não podendo, portanto, ser considerados em caráter geral, sendo que cada um tem sua necessidade em especial. Para isso, as Relações Públicas desenvolvem ferramentas diferenciadas para cada público de interesse das organizações, procurando aplicar os princípios de comunicação simétrica de duas mãos, que visa estabelecer e fortificar o relacionamento entre as partes.. A “conceituação lógica universal de públicos”, sugerida por Fábio França (2003, p.17), prioriza a identificação e classificação dos públicos em seu grau de participação, dependência e influência que mantêm com a organização, conforme o quadro a seguir: Públicos Essenciais. Constitutivos. Não-essenciais Nãoconstitutivos. De consultoria e promoção. Redes de Interferência. Setoriais. Setoriais. Setoriais. Rede. de. associativos. sindicais. comunitários. concorrência. Rede. de. comunicação de massa. Primários Secundários. Classificado como essencial, o público interno tem se tornado foco de prioritário de empresas, ao ser identificado como um dos grupos sociais que articulam de forma interdependente o desenvolvimento da organização. Segundo Freitas e Lucas (2002, p. 17). Uma empresa, hoje, investe e motiva seus funcionários porque são eles que viabilizam sua produção. Ela necessita de laços estreitos com fornecedores porque a precisão na entrega e a qualidade da matéria utilizada interferem no produto final que a empresa disponibiliza. Necessita ainda de seus revendedores porque eles são percebidos, muitas vezes, como extensão do fabricante. [...] Investe na satisfação dos consumidores porque são eles que movimentam toda a engrenagem que justifica a empresa. [...] Informa permanentemente os acionistas porque são eles que viabilizam os investimentos em tudo que será transformado depois em produto ou serviço.. De acordo com Paulo Nassar (2006, p. 18), a identidade organizacional não é um patrimônio exclusivo da empresa, a parte mais importante de sua. 22.

(23) construção é feita na cabeça dos indivíduos, em suas experiências pessoais e relações cotidianas. Sendo o organismo complexo que é, “uma empresa não pode priorizar alguns públicos em detrimento de outros uma vez que todos são invariavelmente imbricados. [...] Isso porque o mercado não se comporta como uma via de mão dupla, mas como uma intrincada teia, onde tocar um fio representa causar reverberação em vários outros” (Freitas e Lucas, 2002, p. 18).. 2.2 A importância da Comunicação interna. Numa organização, diversas literaturas apontam que o ideal é que as atividades relacionadas a Comunicação interna sejam lideradas por um profissional de Relações Públicas e não de Recursos Humanos, uma vez que contempla,. de. forma. geral,. as. interações,. processos. de. trocas,. relacionamentos dentro de uma organização ou instituição. Uma vez designado um profissional para coordenar essas ações, o mesmo ficará responsável pela circulação das informações e do conhecimento tanto de forma vertical, da liderança ao restante dos funcionários, horizontal, entre os funcionários do mesmo nível de hierárquico. Segundo Rhodia (apud Kunsch, 2003, p.154), “a comunicação interna é uma ferramenta estratégica para a compatibização dos interesses dos empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos os níveis”.. Porém, a Comunicação interna não é apenas função de um profissional de Relações Públicas e, sim, dos gestores. Nassar (2006, p. 20) aponta que deve-se dar atenção à importância e o impacto do que e produzido pela oralidade no ambiente empresarial, nomeado pelo autor como ‘boca-degestão’. O sucesso na administração do universo oral, produzido pela empresa, tem como pressuposto a existência de uma comunicação interna assentada no diálogo e nos princípios da Teoria Geral da Administração, da Sociologia e da Psicologia organizacional. Porque, nesse sentido, a comunicação interna deve ser vista como uma política estratégica de relações humanas, muitos mais do que um artesanato de mídias ou produtora de marketing interno. [...] O momento, especialmente no relacionamento com os empregados, é de examinar como anda a comunicação interpessoal dos gestores e de ouvir a própria boca.. 23.

(24) Tendo em vista que a comunicação interna nas empresas flui em duas grandes redes, uma formal e a outra informal, o diálogo é uma rica prática de comunicação que não depende de mídias e veículos para se estabelecer um relacionamento com os funcionários.. O diálogo permite, segundo Sidnéia Gomes Freitas (2008, p. 141), uma análise sinérgica de três subsistemas – verbal, vocal e gestual. É uma prática de comunicação que transforma os que nela se envolvem, cuja incorporação independe de recursos financeiros, mas tem pré-requisitos que envolvem os detentores do poder nas estruturas organizacionais (David Bohm, Linda Ellinor e Glenna Gerard, 1998, apud Freitas, 2008). E vale ressaltar que é descrito aqui ‘detentores de poder’ e não ‘líderes’ pelo fato destes dois termos não serem considerados sinônimos. Pois, segundo Douglas McGregor (apud Hersey e Blanchard apud Marchiori, 2006) “a liderança não é apenas atributo da pessoa, mas uma combinação de quatro elementos: 1) as características do líder; 2) as atitudes, necessidades e outras características dos liderados; 3) as características da organização e, em especial, a tarefa a ser realizada e 4) a conjuntura social, econômica e política”.. Um programa consistente de comunicação interna evita desvios de informação, cria uma cadeia de responsabilidades e capacita o funcionário a se tornar um multiplicador consciente dos princípios e dos objetivos da empresa. “Constituindo um universo dos mais expressivos, os empregados representam o maior trunfo para que uma organização possa se desenvolver e cumprir sua missão", Kunsch (1997a, p. 85). Para a autora, em âmbito interno, o diálogo se configura em consonância com a cultura organizacional. Neste sentido, a comunicação é apontada como poder para facilitar a cooperação, a credibilidade e o comprometimento com valores, pois são as pessoas – a base da organização – que se comunicam (1997a, p.142).. Segundo Nassar (2006, p. 29), nas empresas que se comunicam mais e melhor os problemas dificilmente viram crises e, normalmente já vem com uma solução.. 24.

(25) A pesquisa Comunicação interna Brasileira realizada em 2002 pela Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje), apontou que, no Brasil, a Comunicação interna segue um modelo que tem ênfase na informação. Das 100 empresas pesquisadas, que juntas empregavam na ocasião aproximadamente 800 mil pessoas, 71% dos profissionais de comunicação entrevistados afirmaram que a comunicação interna atende parcialmente às necessidades das empresas. Na análise de Nassar (2006, p. 36): os empregados são blindados, o tempo todo, com pacotes de temas de interesse quase exclusivo dos administradores. A linguagem oficial, de perfil descendente, se disfarça de moderna, no caso das publicações, no design gráfico. Nos vídeos e nas webs internas o que predomina é a voz de quem manda. Nessa lógica informativa, os empregados não têm espaço ou tempo para transformar informação em conhecimento. [...] O que se vê é quase sempre uma comunicação interna feita com objetivos quantitativos (produtividade) em detrimento da inteligência e da participação.. Um cenário mais favorável para se ter uma comunicação interna classificada como excelente, na opinião de Nassar (2006, p. 36), “só acontecem em empresas que tenham uma perspectiva humanista. Que unem o olhar quantitativo ao qualitativo. A boa comunicação só é possível em empresas em que o trabalho não seja o fim, mas seja um meio para o crescimento dos indivíduos que a compõe”. De acordo com Torquato (2009, p. 13), nas organizações a comunicação é utilizada de diversas formas. Desenvolve-se de um lado um conjunto de comunicações técnicas, instrumentais, burocráticas e normativas. Em paralelo, ocorrem situações de comunicação expressiva, centrada nas capacidades e habilidades, nos comportamentos e nas posturas das fontes. A comunicação expressiva humaniza, suaviza, coopta, agrada, diverte, converte, impacta, sensibiliza. Quando o teor das comunicações instrumentais é muito denso, as organizações se transformam em ambientes ásperos e áridos. De outra forma, quando as comunicações expressivas se expandem nos fluxos da informalidade, as organizações dão vazão a climas alegres, cordiais, solidários, humanizados.. Segundo James Hermosa (apud Valéria Cabral, 2004, p. 17), todo e qualquer planejamento de comunicação interna “depende do grau de coesão interna e de identificação dos empregados e gestores com os membros da direção e destes com os objetivos organizacionais” e busca pelo. 25.

(26) estreitamento dos laços entre a direção e os empregados, pela redução dos antagonismos entre indivíduos e grupos, pela busca da obtenção da sinergia, pela busca da criação de cultura comum e um sistema de valores reconhecido e compartilhado para construção de uma identidade organizacional coerente e verdadeira.. Somente assim, de acordo com Valéria Cabral (2004, p. 17), a comunicação interna poderá contribuir para: “valorizar o empregado como pessoa e cidadão; dar transparência aos fenômenos organizacionais; dar abertura para o diálogo; favorecer a gestão participativa; propiciar um clima de bem-estar”. Segundo Kunsch (2004, p. 159), uma comunicação interna participativa, por meio de todo o instrumental disponível (murais, caixa de sugestões, boletins, terminais de computador, intranet, rádio, teatro etc.), envolverá o empregado nos assuntos da organização e nos fatos que estão ocorrendo no país e no mundo. Com um olhar para dentro e outro para fora, ele acompanhará de forma consciente a dinâmica da história. E será considerado não um mero número do cartão eletrônico que registra suas entradas e saídas, mas alguém que exerce suas funções em parceria com a organização e em sintonia com a realidade social vigente.. Para que de fato a comunicação vá além da simples troca de informações e possa cumprir efetivamente seu papel nas organizações, todos funcionários, independente do cargo, devem valorizá-la e compreendê-la. Para Keith Davis e John Newstrom (apud Kunsch, 2003, p. 161), comunicação é a transferência de informação e compreensão de uma pessoa para outra. É uma forma de atingir os outros com idéias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores. Ela é uma ponte de sentido entre as pessoas, de tal forma que elas podem compartilhar aquilo que sentem e sabem. Utilizando esta ponte, uma pessoa pode cruzar com segurança o rio de mal-entendidos que muitas vezes as separa.. Ou seja, o público interno, classificado como essencial tamanha sua significância no contexto de construção da imagem de uma organização, deve ser foco prioritário de uma organização e ter ações específicas de comunicação. Com base em estudo de caso a ser apresentado no próximo capítulo, este material busca também oferecer alternativas para uma organização aqui estudada.. 26.

(27) CAPÍTULO 3 - Comunicação interna, um estudo aplicado: percepções da realidade e propostas Tendo como referência o livro “O que é comunicação estratégica nas organizações” de Ivone de Lourdes Oliveira e Maria Aparecida de Paula, é apresentada uma tentativa de aplicação dos conceitos trabalhados por estas autoras no estudo de caso de uma realidade empresarial.. De acordo com Robert K. Yin (2004, p. 03), desde o século XX, o estudo de caso é uma das maneiras de fazer pesquisa em ciências sociais. Em geral, os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo “como” e “por que”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em um contexto da vida real. [...] O estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real – tais como ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões urbanas, relações internacionais e a maturação de setores econômicos.. O estudo de caso da referida empresa em relação à comunicação interna foi realizado com base nos cinco componentes da dimensão estratégica na comunicação organizacional apresentados pelas autoras Oliveira e Paula. São eles: Tratamento processual da comunicação, Inserção na cadeia de decisões, Gestão de relacionamentos, Processo planejado e Processo monitorado. Posteriormente, a análise desses cinco componentes apoiará na proposição de iniciativas de comunicação interna para esta organização com base na Teoria Apreciativa.. 3.1 Perfil da empresa. Para que seja feito um estudo aplicado, é necessário apresentar a empresa por meio de um perfil a ser traçado a seguir. A empresa em questão é uma multinacional que, entre outros países, tem operação no Brasil e que. 27.

(28) comercializa produtos de nutrição e cuidados pessoais por meio da venda direta.. De acordo com a Associação Brasileira de Vendas Diretas (ABEVD), “venda direta é um sistema de comercialização de bens de consumo e serviços diferenciado, baseado no contato pessoal, entre revendedores e compradores, fora de um estabelecimento comercial fixo”. Porém, não existe relação trabalhista entre revendedor e empresa. Ou seja, segundo a ABEVD, as pessoas que comercializam os produtos de uma empresa que tem o modelo de venda direta são revendedores que não têm uma relação trabalhista com a empresa, pois compram produtos da empresa e os revendem aos consumidores.. Vale destacar que a força de vendas da empresa é constituída por revendedores, que são autônomos, não têm vínculo empregatício e não contam no quadro de funcionários da empresa. Sendo assim, revendedores e funcionários são públicos distintos.. Outro ponto a ser relatado é a terceirização de serviços. A corporação aqui analisada tem o perfil de terceirizar, ao invés de internalizar, muitas das atividades. Algo que influencia diretamente no quadro de funcionários, que gira em torno de 200 pessoas, é a forma de fabricação dos bens comercializados pela corporação, que é terceirizada. O desenvolvimento destes bens é feito de forma interna, mas a fabricação dos mesmos não. Da mesma forma se aplica as atividades de outros departamentos, que contam com o expertise de terceiros para apoiar na execução de tarefas ou para prestar consultoria. Esta característica desta corporação desenha um público interno paralelo, que são os prestadores de serviço.. 3.1.1 Canais de Comunicação. Colocado este cenário é pertinente registrar que, com base na análise de canais de comunicação listados abaixo, as iniciativas de comunicação são muito mais voltadas para os revendedores do que para outros públicos, como 28.

(29) os funcionários, por exemplo. Exemplo disso são os diferentes canais de comunicação com periodicidade fixa existente para este público em detrimento de nenhum veículo com periodicidade definida para os funcionários, conforme abaixo:. Público-alvo: revendedores •. Jornal – periodicidade bimestral destinado exclusivamente aos revendedores, com notícias factuais relacionadas a promoções de incentivo, lançamentos de produtos, eventos etc.. •. Revista – periodicidade quadrimestral destinada exclusivamente aos revendedores.. Conteúdo. destinado. ao. reconhecimento. de. desempenho de vendas e também histórias de sucesso do públicoalvo com o objetivo de incentivar que os leitores busquem sucesso no desenvolvimento do seu negócio. •. Newsletter – e-mails enviados semanalmente destinados a equipe de vendas que compilam as notícias da semana que sejam de interesse deste público. Tais como: agenda de treinamentos, eventos, novos produtos, novas literaturas, promoções etc.. •. Mural – dois murais distribuídos na loja, local físico onde os revendedores adquirem os produtos.. •. Intranet – canal destinado exclusivamente aos revendedores em que eles têm acesso a um canal de compra online de produtos e também a diversas informações sobre iniciativas da empresa, eventos, ações de incentivo.. •. Serviço de Atendimento Telefônico – serviço telefônico para que os revendedores façam pedidos por telefone, tirem dúvidas ou façam sugestões ou reclamações.. 29.

(30) Público-alvo: funcionários •. Mural – dois murais no escritório onde são fixadas notícias da empresa veiculadas na imprensa, comunicados do departamento de Recursos Humanos, calendário de eventos, aniversariantes do mês e Missão, Visão e Valores da empresa. Esses murais são atualizados na medida em que surgem informações destinadas para o funcionário ou seleção de matérias veiculadas na imprensa que possam ser de interesse para os mesmos. Portanto, não existe uma atualização periódica.. •. Intranet – canal destinado a funcionários em que eles têm acesso às políticas da companhia.. •. Caixa de sugestões - ferramenta utilizada pela empresa para colher idéias, sugestões e críticas dos funcionários, cujo principal intuito é a melhoria do ambiente de trabalho. Este meio permite que a empresa analise os pontos que não estão satisfazendo as necessidades expostas pelos funcionários e direcione os esforços para solucionar tais problemas.. Público-alvo: consumidores •. Site Institucional – site corporativo com informações sobre linhas de produtos, assuntos correlacionados e informações institucionais.. •. SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor) – número 0800 em que os consumidores têm a possibilidade de fazer sugestões e reclamações e tirar dúvidas sobre o uso de produtos.. 30.

(31) 3.2 Percepções da realidade situacional com base nos Componentes da Dimensão Estratégica na Comunicação Organizacional. Conforme mencionado na introdução deste capítulo, a realidade situacional será analisada a seguir com base nos cinco Componentes da Dimensão Estratégica na Comunicação Organizacional apresentados pelas autoras Ivone de Lourdes Oliveira e Maria Aparecida de Paula no livro “O que é comunicação estratégica nas organizações?” (2002). São eles: Tratamento Processual da Comunicação, Inserção na Cadeia de Decisões, Gestão de Relacionamentos, Processo Planejado e Processo Monitorado. De acordo com as autoras, uma concepção estratégica da comunicação organizacional pressupõe a ampliação do seu papel e de sua função para conquistar espaço gerencial, de modo a auxiliar as organizações a promover e revitalizar seus processos de interação e interlocução com os atores sociais, articulados com suas políticas e objetivos estratégicos. [...] Num contexto marcado pela contínua intensificação de mudanças e pela complexidade, a formulação de estratégias organizacionais passa a contemplar metodologias de análises de cenários, de escolha e de tomada de decisões envolvendo processos, conduta, posicionamento e ações da organização para a convivência e adequação ao ambiente externo e geração de vantagem competitiva. (Porter, 1986; Ansoff, Decklerck & Hayes, 1993; Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000, apud Oliveira e Paula, 2008, p. 39). Com base nessas citações, pode-se concluir que o planejamento estratégico é um conjunto de iniciativas futuras feitas com base numa leitura do cenário atual, algo que “se constrói ao longo da história da empresa, algo com raízes no passado” (Wood, apud Oliveira e Paula, 2008, p. 40).. 3.2.1 Tratamento processual da comunicação. Quando se analisa o tratamento processual da comunicação de uma organização, segundo Oliveira e Paula (2008, p. 44), é necessário observar como é sua estruturação com base em aspectos como: abordagem em visão. 31.

(32) ampla e integrada, integração ao sistema de gestão da organização e consideração e respeito à perspectiva dos funcionários.. O primeiro aspecto seria a abordagem como processo baseado em aplicação de atividades integradas e com uma visão ampla dos departamentos de comunicação da organização, e não “a partir de aplicações de atividades isoladas ou desarticuladas de seus subcampos, relações públicas, jornalismo e publicidade e propaganda” (Oliveira e Paula, 2008, p. 44).. O segundo aspecto seria a integração ao sistema de gestão da organização de maneira que apoie as políticas e estratégias de negócio da organização para alcançar os objetivos estratégicos, bem como para a construção de sentido no ambiente interno e externo (Oliveira e Paula, 2008, p. 441). Neste tratamento, considerando a perspectiva dos funcionários, é preciso combinar a articulação dos fluxos informacionais e relacionais para materializar a comunicação integrada e processual da organização e esse público.. 3.2.1.1 Análise - Tratamento processual da comunicação. Na empresa pesquisada, este tratamento processual pôde ser notado de forma parcial no modelo de gestão da comunicação interna adotado. A comunicação na empresa, de forma generalista, é tida como parte integrante do dia-a-dia, mas se mostra bastante fragmentada entre os públicos. Conforme o contexto apresentado no início deste capítulo (“Canais de Comunicação”), é notável que o foco maior de atenção e energia é dado à equipe de revendedores.. Para integração ao sistema de gestão da organização, semanalmente, é realizada uma reunião de alinhamento com a liderança da empresa em que participam todos os gerentes e diretores. 1. Oliveira e Paula usaram como referência outros autores, tais como: Riel, 1997; Knusch, 2003;. Grunig, 2003.. 32.

(33) Quanto à consideração dos funcionários desta comunicação, eles pouco se envolvem no processo, que é significativamente verticalizado. A tomada de decisão é feita de maneira hierárquica a partir do nível de Coordenação, tendo como níveis superiores Supervisão, Gerência e Direção.. 3.2.2 Inserção na cadeia de decisões. A inserção na cadeia de decisões é um componente da dimensão estratégica da comunicação tido como uma condição que orienta a análise de situações e cenários que tenham impacto para os funcionários, bem como a adoção pela corporação de mecanismos que levem em consideração a perspectiva dos funcionários. A partir daí, é possível dimensionar o que pode afetá-los, expectativas, demandas, reações e a abordagem adequada para se obter o resultado esperado neste processo comunicativo (Oliveira e Paula, 2008, p. 46).. É imprescindível que a liderança da corporação tenha ciência sobre quão estratégico é o processo na gestão organizacional para que se consiga envolver a comunicação no processo de decisão. Este envolvimento não se dá de forma pontual e isolado e pode, sim, ocorrer de diversas maneiras. Os autores Pereira e Herschmann (apud Oliveira e Paula, 2008) determinam que os profissionais de comunicação devam ter uma atuação pro-ativa na medida em que são consultados sobre as consequências de determinadas iniciativas para a reputação da organização e no seu relacionamento com seus públicos.. De acordo com Grunig (Oliveira e Paula, 2008, p. 46), deve-se considerar esta questão sob a perspectiva no estudo do subcampo de relações públicas. De acordo com uma pesquisa conduzida pela IABC (International Association of Business Communication) que estuda sobre a excelência em relações públicas, áreas consideradas eficazes participam de forma ativa no processo de tomada de decisões estratégicas de uma organização. De acordo com Grunig, os profissionais de relações públicas identificam as conseqüências de decisões e a presença dos públicos mediante a utilização da administração de assuntos emergentes e de monitoramento do meio de atuação. 33.

(34) 3.2.2.1 Análise - Inserção na cadeia de decisões. Ao analisar as situações de maior impacto para os funcionários pode-se destacar uma reunião geral que é realizada semestralmente e que congrega todos os funcionários. Na ocasião, o diretor geral da operação Brasil apresenta os principais assuntos de cada área e os próximos passos dos principais projetos. Porém, historicamente, o maior destaque é dado às iniciativas do departamento de Vendas e aos assuntos correlacionados ao departamento, tais como eventos, promoções de incentivo, resultados, entre outros.. Esta é também uma oportunidade para reconhecer desempenho de funcionários que se destacaram, independentemente do cargo, e anunciar promoções recentes. No entanto, esses encontros não são marcados pela interação de funcionários com a diretoria uma vez que poucos funcionários opinam e/ou participam, uma vez que a grande maioria tem atitude passiva em relação ao conteúdo apresentado. É baixa a motivação para comparecer a estas reuniões uma vez que, para conseguir quórum, a corporação recorre a ações como sorteios de brindes, distribuição de amostra de lançamentos, lista de presença e atuação das lideranças formais (coordenadores, supervisores e gerentes) dos diferentes departamentos da corporação.. Outro fator a ser pontuado em relação a estas reuniões é o horário em que é realizado: após o expediente. Com duração prevista de duas horas, em média, um agravador deste cenário é que não é contabilizado no cartão de pontuação de horário dos funcionários o período em que permanecem na reunião. Isso acontece uma vez que todos que têm sua remuneração mensal influenciada com a quantidade de horas trabalhadas (analistas, estagiários e assistentes) são instruídos a finalizar o expediente formalmente no contador de pontuação de horas antes do início da reunião.. A administração da empresa mantém ‘caixas de sugestões’ próximas aos murais para ter uma forma alternativa de contato com o funcionário e ter dele alguma opinião. Porém, esta ferramenta é pouco utilizada pelos mesmos 34.