Estudo e implementação de sistema Pull Leveling em fábrica de montagem

Texto

(1)Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. Estudo e Implementação de Sistema Pull Leveling em Fábrica de Montagem. Pedro Miguel de Rezende Pinto dos Santos Alves. Relatório de Projecto realizado no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia Electrotécnica Electrotécnica e de Computadores Major Automação. Orientador: Prof. Dr. José António Rodrigues Pereira de Faria. Fevereiro de 2009.

(2) © Pedro Miguel de Rezende Pinto dos Santos Alves, 2009. ii.

(3) Resumo. O projecto desenvolvido teve como objectivo a implementação de um sistema pull leveling na fábrica de montagem Motometer Portuguesa, do grupo Bosch, a qual se dedica à produção de antenas para a indústria automóvel. Através da introdução do sistema pull leveling, procurou-se evoluir de um sistema de produção “empurrado” para um sistema “puxado”, em que apenas é produzido aquilo que o cliente pretende, no momento certo e na quantidade desejada, e ainda nivelado, em que cada dia e à mesma hora, é produzida sempre a mesma quantidade do mesmo material. Numa fase inicial, com o objectivo de conhecer a fábrica, foi efectuado um levantamento dos processos logísticos de manuseamento de materiais, desde a recepção de matérias-primas no armazém até à expedição do produto acabado. De seguida, foi efectuada uma análise dos fluxos de materiais, que conduziu à elaboração de um diagrama VSM (Value Stream Mapping), o qual permitiu identificar os principais aspectos do sistema de produção que necessitavam de ser melhorados. Para optimizar o desempenho do sistema de produção e garantir a sua estabilidade, foi necessário desenvolver um vasto conjunto de acções, tais como o dimensionamento dos supermercados de matérias-primas e de produto acabado, como também a normalização do trabalho de todos os operadores logísticos intervenientes no sistema: milk run, abastecedor de matérias-primas e operador de paletes. Após a realização do projecto, foi possível concluir que as soluções implementadas para garantir a estabilidade do sistema pull leveling conduziram a melhorias significativas no desempenho do sistema de produção. O supermercado de matérias-primas inicialmente desarrumado, não normalizado, inflexível e que não assegurava espaço para todas as matérias-primas necessárias, foi transformado num supermercado dinâmico, organizado e com maior capacidade. No início encontravam-se neste supermercado apenas 48% do total de matérias-primas da fábrica enquanto no final do projecto, esse valor evoluiu para 88%. Também o tempo médio de ciclo do milk run foi significativamente reduzido e estabilizado. Embora não tenha sido alcançado o valor pretendido inicialmente (1200 segundos), foi possível evoluir de 1609 para 1267 segundos. O ciclo de trabalho do operador de paletes foi normalizado e simplificado, de modo a poder efectuar a cintagem de paletes de uma forma mais intuitiva. Para isso, foram criados novos instrumentos para lhe disponibilizar a informação das paletes que deve fechar, e a quantidade de caixas que cada palete deve conter.. iii.

(4) No supermercado de matérias-primas, foram introduzidos sistemas de kanban-mola, de kanban-blister e 2 Bin System, o que permitiu melhorar o desempenho do abastecedor do supermercado. No supermercado de produto acabado, também foram alcançadas melhorias evidentes. Inicialmente, este supermercado não passava de um buffer em que o produto acabado era colocado de acordo com o espaço disponível. Foi transformado num supermercado dinâmico, facilmente manipulável e ajustável. Avaliando o sistema pull leveling e comparando-o com o push leveling, é possível verificar que a fábrica ganhou muito em termos de transparência e flexibilidade. Todo o processo desde a encomenda do produto até a sua expedição para o cliente tornou-se transparente, deixando um grande espaço para a melhoria contínua dos processos adjacentes a este sistema.. iv.

(5) Abstract. The objective of this project was the implementation of a pull leveling system in an assembly plant called Motometer Portuguesa that belongs to the Bosch group. This plant is dedicated to the production of antennas for the automotive industry. By introducing the pull leveling system it was sought to evolve the existing push system into a pull system, in which only what the customer needs is produced at a specified moment and in the right amount. Furthermore introducing the pull leveling system will level the production, by which always each day at the same time, the same material is produced in the same amount. In an initial phase, with the purpose of knowing the plant, a survey of the logistic processes representing the handling materials was made, from the reception of raw material in the warehouse to the expedition of the finished goods. As a next step, an analysis of the flows of materials was carried out. This lead to the elaboration of a VSM (Value Stream Mapping) diagram, which allowed to identify the main aspects of the production system that need to be improved. To optimize the performance of the production system and to guarantee its stability, it was necessary to develop a vast set of actions, such as the dimensioning of the supermarkets of raw materials and finished goods, as well as the standardization of all the work carried out by the logistic operators that intervene in the system: milk run, supplier of raw materials and pallet operator. After the accomplishment of this project, it was possible to conclude that the implemented solutions to guarantee the stability of the pull leveling system had lead to significant improvements in the performance of the production system. Initially the supermarket of raw materials was disarranged, not standardized and did not assure space for all the necessary raw materials. It was transformed into a dynamic supermarket, organized and with larger capacity. At the beginning this supermarket had capacity for only 48% of the plant’s raw materials, at the end, this value was increased to 88%. The average time of the milk run cycle was significantly reduced and stabilized. Although the intended value (1200 seconds) was not reached, it was possible to evolve from 1609 to 1267 seconds. The work cycle of the pallet operator was standardized and simplified, in order to be able to build the pallets in a more intuitive manner. New instruments were created to show.

(6) the operator the information of which pallets to be closed and the amount of boxes that each pallet must contain. In the raw material supermarket, new systems were introduced such as the kanbanspring, kanban-blister and 2 bin system. These systems improved the performance of the supermarket supplier. In the supermarket of finished goods, some improvements were also accomplished. Initially, this supermarket was merely a buffer where the finished product was placed in accordance with the space available. It was transformed into a dynamic supermarket, easily handalbe and adjustable. Evaluating the pull leveling system and comparing it with push leveling, is possible to verify that the plant gained a lot in terms of transparency and flexibility. All the processes since the order of the product until its expedition for the customer became transparent, leaving a great space for continuous improvement regarding the adjacent processes to this system.. vi.

(7) Agradecimentos. Agradeço. Aos meus pais, por me terem tornado a pessoa que sou hoje,. Á minha Sara, a quem dediquei menos tempo,. Aos meus irmãos, que me ajudaram a crescer,. Á minha família, por ter sido sempre unida,. Ao meu orientador José António Rodrigues Pereira de Faria, pela dedicação e apoio dados, durante este percurso,. Ao meu orientador na empresa Motometer Portuguesa, Antonino Omar da Silva Fernandes, que me deu a oportunidade de trabalhar na empresa e participar no projecto Pull Leveling,. À Sofia Lourenço e Hugo Martins por serem incansáveis a ajudar-me no projecto,. À equipa CIP Internacional com quem realizei o projecto Pull Leveling,. Ao director, chefes de departamento, chefes de linha, administrativos, armazenistas, abastecedores e operadores da empresa Motometer Portuguesa que me apoiaram desde o primeiro ao último dia,. A todos os amigos e pessoas que me apoiaram de alguma forma..

(8)

(9) Índice. Resumo ............................................................................................ iii Agradecimentos .................................................................................. vii Índice............................................................................................... ix Lista de figuras ................................................................................... xi Lista de tabelas .................................................................................. xv Abreviaturas e Símbolos ...................................................................... xvii Capítulo 1 .......................................................................................... 1 Introdução ......................................................................................................... 1. Capítulo 2 .......................................................................................... 3 Apresentação do Sistema em Estudo ......................................................................... 3. Capítulo 3 .......................................................................................... 7 Descrição da Situação Inicial .................................................................................. 7 3.1 - Recepção de Materiais ................................................................................ 7 3.2 - Preparação de Componentes ........................................................................ 9 3.3 - Montagem de Antenas............................................................................... 10 3.4 - Expedição para o Cliente ........................................................................... 11 3.5 - Fluxo de Informação................................................................................. 12 3.6 - Modelo VSM ........................................................................................... 13. Capítulo 4 .........................................................................................17 Diagnóstico e Proposta de Solução ......................................................................... 17 4.1 - Sistema Pull Leveling de 2 loops .................................................................. 17 4.2 - Modelo VSD ............................................................................................ 21. Capítulo 5 .........................................................................................25 Descrição Detalhada das Soluções Implementadas ...................................................... 25 5.1 - Supermercado de Matérias-Primas................................................................ 25 5.1.1 - Organização do supermercado .................................................................. 26 5.1.1.1 - Agrupamento dos produtos .................................................................... 26 5.1.1.2 - Localização dos produtos ...................................................................... 28 5.1.1.3 - Atribuição de espaço ........................................................................... 28.

(10) 5.1.1.4 - Standard Number of Parts (SNP) ............................................................. 29 5.1.2 - Identificação ....................................................................................... 30 5.1.2.1 - Caixas e embalagens ........................................................................... 30 5.1.2.2 - Posições do supermercado .................................................................... 34 5.1.3 - Embalamento de materiais ...................................................................... 34 5.1.3.1 - Carton Free ...................................................................................... 34 5.1.3.2 - Embalagens normalizadas ..................................................................... 36 5.1.4 - Movimentação – Entradas e saídas de materiais ............................................. 37 5.1.4.1 - 2 Bin System ..................................................................................... 37 5.1.4.2 - Garantia de FIFO ................................................................................ 38 5.2 - Milk Run ............................................................................................... 40 5.2.1 - Abastecimento de linhas de montagem ....................................................... 43 5.2.2 - Recolha e colocação do produto acabado no supermercado .............................. 45 5.3 - Operador de paletes ................................................................................ 50 5.4 - Abastecedor do supermercado de matérias-primas ........................................... 58 5.5 - Supermercado de produto acabado .............................................................. 61. Capítulo 6 ......................................................................................... 65 Conclusão ....................................................................................................... 65 6.1 - Resultados ............................................................................................ 65 6.2 - Melhorias Futuras .................................................................................... 67. Referências ....................................................................................... 69 Anexos ............................................................................................. 71. x.

(11) Lista de figuras. Figura 2.1 – Estrutura do produto ...........................................................................3 Figura 2.2 – Layout físico .....................................................................................4 Figura 2.3 – Uma nutzen com doze PCB’s .................................................................5 Figura 2.4 – Cabo com pino, cilindro e ficha ..............................................................5 Figura 2.5 – Máquina a colocar silicone nas bases .......................................................5 Figura 2.6 – Antenas de automóvel .........................................................................6 Figura 2.7 – Layout funcional ................................................................................6 Figura 3.1 – Fluxo de recepção de materiais ..............................................................7 Figura 3.2 – Cais de recepção de materiais ...............................................................8 Figura 3.3 – Fluxo de preparação de componentes ......................................................9 Figura 3.4 – Máquina de lacagem ...........................................................................9 Figura 3.5 – Máquina de fresagem ........................................................................ 10 Figura 3.6 – Fluxo de montagem de antenas ............................................................ 10 Figura 3.7 – Linha de montagem .......................................................................... 11 Figura 3.8 – Fluxo de expedição para o cliente......................................................... 11 Figura 3.9 – Cais de expedição de produto acabado ................................................... 12 Figura 3.10 – Fluxo de Informação ........................................................................ 12 Figura 3.11 – Manifesto da Toyota ........................................................................ 13 Figura 3.12 – Diagrama VSM ................................................................................ 15 Figura 4.1 – Curva de Procura/Produção ................................................................ 18 Figura 4.2 – Sistema pull leveling com 2 loops de kanbans para produtos do tipo “A” ......... 18 Figura 4.3 - Sistema pull leveling com 2 loops de kanbans para produtos do tipo “C” ......... 19.

(12) Figura 4.4 – Quadro de nivelamento – Heijunka Board ................................................ 20 Figura 4.5 - Kanban de Movimentação ................................................................... 21 Figura 4.6 – Kanban de Produção ......................................................................... 21 Figura 4.7 – Diagrama VSD ................................................................................. 23 Figura 5.1 – Supermercado de matérias-primas ........................................................ 26 Figura 5.2 – Supermercado de matérias-primas na situação inicial ................................. 27 Figura 5.3 – Disposição de parafusos no supermercado de matérias-primas ...................... 27 Figura 5.4 – Proximidade entre os PCB’s e a máquina de envernizamento de PCB’s ............ 28 Figura 5.5 – Referência com mais do que uma fila de supermercado .............................. 29 Figura 5.6 – Caixa standard com identificador de quantidade máxima ............................ 30 Figura 5.7 – Label identificador de caixas pequenas .................................................. 31 Figura 5.8 – Caixa pequena com label identificador .................................................. 31 Figura 5.9 – Label de caixa grande e de exterior de caixa pequena ................................ 32 Figura 5.10 – Caixa grande com label identificador ................................................... 32 Figura 5.11 – Kanban-Mola ................................................................................. 33 Figura 5.12 – Kanban-Mola colocado em caixa de matérias-primas ................................ 33 Figura 5.13 – Label identificador das estantes do supermercado de matérias-primas .......... 34 Figura 5.14 – Supermercado de copos coloridos ........................................................ 35 Figura 5.15 – Blisters no supermercado de copos coloridos .......................................... 36 Figura 5.16 – Supermercado de matérias-primas em embalagens normalizadas ................. 37 Figura 5.17 – 2 Bin System ................................................................................. 38 Figura 5.18 – Label FIFO a movimentar do lado do abastecedor do supermercado .............. 39 Figura 5.19 - Label FIFO a movimentar do lado do milk run ......................................... 39 Figura 5.20 – Esquema de FIFO com mola sinalizadora ............................................... 40 Figura 5.21 – Milk run ....................................................................................... 40 Figura 5.22 – Funções desempenhadas pelo milk run ................................................. 41 Figura 5.23 – Folha de trabalho normalizado do milk run ............................................ 41 Figura 5.24 – Ciclo do milk run ............................................................................ 42 Figura 5.25 – Primeira parte do ciclo do milk run ..................................................... 43 Figura 5.26 – Caixa de kanbans no veículo do milk run ............................................... 43. xii.

(13) Figura 5.27 – Caixa de kanbans a respeitar o FIFO ..................................................... 44 Figura 5.28 – Sequenciador na linha de montagem a respeitar o FIFO ............................. 44 Figura 5.29 – Local para kanban (6H e 6H20) e kanban (15H e 15H20) ............................. 45 Figura 5.30 - Segunda parte do ciclo do milk run ...................................................... 45 Figura 5.31 – Caixa com kanban de produção do tipo “A”............................................ 45 Figura 5.32 - Caixa com kanban de produção do tipo “C”............................................ 46 Figura 5.33 – Colocação de produto acabado do tipo “A” no supermercado pelo milk run .... 46 Figura 5.34 – Colocação de produto acabado do tipo “C” em palete própria ..................... 47 Figura 5.35 – Recolha de kanban de produção de produto acabado do tipo “C” ................. 47 Figura 5.36 – Colocação de kanbans de movimentação em local apropriado ..................... 48 Figura 5.37 – Quadro com a informação da palete ..................................................... 48 Figura 5.38 – Folha de registo das caixas de referências colocadas na palete .................... 49 Figura 5.39 – Palete em construção com placa identificadora....................................... 49 Figura 5.40 - Palete pronta para ser fechada e expedida ............................................ 49 Figura 5.41 – Operador de paletes ........................................................................ 50 Figura 5.42 – Ciclo do operador de paletes ............................................................. 50 Figura 5.43 - Ciclo do operador de paletes (vermelho) e ciclo de produção (branco) .......... 51 Figura 5.44 – Operador de paletes a retirar o kanban de movimentação do quadro de nivelamento ............................................................................................ 51 Figura 5.45 – Caixa de kanbans com diferentes espaços para linhas de montagem e tipos de produto .............................................................................................. 52 Figura 5.46 – Caixa de kanbans com bolsa para o turno seguinte ................................... 52 Figura 5.47 – Kanban de mudança de produto .......................................................... 53 Figura 5.48 – Introdução de cartão de mudança de produto no quadro de nivelamento ....... 53 Figura 5.49 – Remoção do kanban de mudança de produto e colocação na caixa de kanbans ................................................................................................. 54 Figura 5.50 – Remoção de caixas do supermercado de acordo com os kanbans de movimentação ......................................................................................... 54 Figura 5.51 – Processo de manipulação de kanbans na caixa de kanbans ......................... 55 Figura 5.52 – Depósito de kanbans de movimentação ................................................. 55 Figura 5.53 – Transferência de caixa de produto do tipo “A” do carro de mão para a palete ................................................................................................... 56. xiii.

(14) Figura 5.54 – Quadro identificador do número de caixas por palete a expedir ................... 56 Figura 5.55 – Bolsa de kanbans de produção ............................................................ 57 Figura 5.56 – Secretária do abastecedor ................................................................. 57 Figura 5.57 – Abastecedor do supermercado de matérias-primas ................................... 58 Figura 5.58 – Ciclo do abastecedor do supermercado de matérias-primas ........................ 58 Figura 5.59 – Colocação do kanban-mola na frente da última caixa ............................... 59 Figura 5.60 – Placa Identificadora de material em falta.............................................. 59 Figura 5.61 – Abastecimento do supermercado de matérias-primas................................ 60 Figura 5.62 – Supermercado de produto acabado ...................................................... 61 Figura 5.63 - Posição do supermercado de produto acabado ........................................ 61 Figura 6.1 – Trabalho normalizado do milk run após alterações efectuadas ...................... 66. xiv.

(15) Lista de tabelas. Tabela 5.1 - Planeamento do número de kanbans de produção para o mês de Dezembro ..... 64.

(16)

(17) Abreviaturas e Símbolos. BPS. Bosch Production System. CIP. Continuous Improvement Process. FIFO. First In First Out. FOR. Failure Of Rate. GM. General Motors. LO. Lot Size. NPT. Netto-Production-Time. OEE. Overall Equipment Effectiveness. PCB. Printed Circuit Board. PPM. Parts Per Million. PR. Period Requirements. QCO. Quick Change Over. RE. Replenishment Time Coverage. RT. Replenishment Lead Time for the Loop. SA. Safety Time Coverage. SAP. Systems, Applications and Products in Data Processing. SNP. Standard Number of Parts. ST. Safety Time. TI. Time Gap Coverage of Shifts. TPS. Toyota Production System. TPT. ThroughPut Time. VSD. Value Stream Design. VSM. Value Stream Mapping. WA. Withdrawal Amount. WI. Withdrawal Peak Coverage. WIP. Work In Process.

(18)

(19) Capítulo 1 Introdução O projecto apresentado neste documento consistiu no estudo e a implementação de um sistema pull leveling numa fábrica de montagem de antenas para a indústria automóvel, da empresa Motometer Portuguesa, Lda. Esta empresa pertence ao departamento de Car Multimedia do grupo Bosch e encontra-se situada em Vila Real. Nela trabalham cerca de cem colaboradores Os seus principais clientes são a Toyota, Audi, GM, PSA e VW. Estando integrada no grupo Bosch, a empresa tem implementado ao longo dos últimos anos vários projectos na área do Lean Production, através do sistema BPS (Bosch Production System). Este sistema é aproximado do sistema TPS (Toyota Production System) implementado pela Toyota. É constituído por um grupo de princípios tendo como principal base de sustentação a eliminação do desperdício, o muda. Nos tempos que decorrem, as empresas do sector automóvel têm vindo a investir em projectos de melhoria contínua, sempre com o objectivo de fazer chegar a peça certa, ao lugar certo, no momento certo, de forma consistente. O projecto foi realizado em várias linhas de montagem do sistema produtivo. Numa fase inicial o objecto de estudo incidiu na linha de montagem da Toyota, que embora já estivesse nivelada, apresentava um fluxo de produção empurrado. Pensou-se então em evoluir para um sistema puxado que apresentasse melhor transparência e desempenho ao nível dos processos. O que traduzia passar de um sistema push leveling para um sistema pull leveling. Posteriormente pretendia-se alargar as soluções que viessem a ser adoptadas para esta linha às outras linhas da fábrica. Numa primeira fase do projecto, com o objectivo de conhecer a fábrica, procedeu-se a um levantamento dos processos logísticos de manuseamento de materiais, desde a recepção de matérias-primas no armazém até à expedição do produto acabado. Após esta fase o autor foi integrado numa equipa CIP (Continuous Improvement Process) internacional. Numa segunda fase, foi efectuada uma análise dos fluxos de materiais, que conduziu à elaboração de um diagrama VSM (Value Stream Mapping), que permitiu identificar os principais aspectos do sistema de produção que necessitavam de ser melhorados..

(20) 2. Introdução. A terceira fase consistiu na implementação de soluções que dessem resposta aos problemas identificados através do VSM. Para evoluir para um sistema pull leveling robusto e estável foi então necessário tomar um conjunto de acções: −. Redimensionamento do supermercado de matérias-primas, de modo a aumentar a sua capacidade, fazendo uma normalização de caixas de embalamento, para evitar actividades sem valor acrescentado para o milk run, como por exemplo o repacking;. −. Normalização do ciclo do milk run, de modo a eliminar tarefas sem valor. −. Normalização do ciclo do operador de paletes, que também não se encontrava. acrescentado para cumprir o ciclo definido; previamente definido; −. Normalização do ciclo do abastecedor do supermercado de matérias-primas, que não. −. Dimensionamento “dinâmico” do supermercado de produto acabado, para facilmente. se encontrava definido anteriormente; ser alterado mensalmente de acordo com o pedido pelo cliente. Este documento está organizado em 6 capítulos. O capítulo dois apresenta o sistema em estudo, através de uma breve referência à empresa, à estrutura do produto, ao layout físico e ao layout funcional. O terceiro capítulo refere a descrição da situação inicial, onde são espelhados os processos internos de movimentação de materiais na fábrica, através do diagrama VSM (Value Stream Mapping). No capítulo quatro é elaborado um diagnóstico e uma proposta de solução para os diferentes problemas levantados na representação do VSM no capítulo anterior. No final deste capítulo é apresentado um diagrama VSD (Value Stream Design) onde se encontram representadas as principais propostas de solução. No quinto capítulo são apresentadas as soluções implementadas, com referência às diferentes abordagens e técnicas Lean utilizadas. O capítulo seis apresenta os resultados e as conclusões que se podem retirar da implementação das soluções. É também apresentado neste capítulo um grupo de sugestões para futuras melhorias..

(21) Capítulo 2 Apresentação do Sistema em Estudo Este capítulo procura apresentar o sistema de produção em estudo. Conforme já referido, o projecto foi realizado numa fábrica do grupo Bosch denominada Motometer Portuguesa, Lda. a qual é responsável pela produção de antenas para o sector automóvel. Uma antena é um dispositivo constituído por vários componentes. Cada antena tem uma constituição diferente de outra, podendo haver uma grande variabilidade de referências distintas entre si. Tipicamente, uma antena é constituída por um PCB (Printed Circuit Board – Placa de circuito impresso), um cabo e uma base. Dado o leque de produtos, é possível que a antena necessite de diversos componentes como o copo, o parafuso, a mola, um ou mais cabos extras, um clipe ou até fita adesiva. Na figura 2.1 podemos visualizar alguns componentes de uma antena.. Figura 2.1 – Estrutura do produto. O sistema de produção encontra-se subdividido em vários sectores e está esquematizado na figura 2.2..

(22) 4. Apresentação do Sistema em Estudo. O cais de recepção, onde são recebidas as matérias-primas provenientes dos diferentes fornecedores do exterior. O armazém onde estão situadas todas as matérias-primas necessárias à produção de antenas. Três supermercados de matérias-primas, para facilitar o seu manuseamento por parte do milk run. Três zonas de maquinaria que constituem o parque de máquinas, para preparação de PCB’s, cabos e bases. A área de montagem composta por 18 linhas de montagem de antenas. O supermercado de produto final, onde é colocado o produto acabado, para mais tarde ser expedido para o cliente, através do cais de expedição de materiais.. Figura 2.2 – Layout físico. A fábrica contém três zonas de máquinas onde são preparados os componentes para correcta utilização nas linhas de montagem. A primeira zona de máquinas é a de preparação dos PCB’s, os quais são recebidos por um fornecedor exterior e dentro da fábrica submetidos a duas operações, a de envernizamento e a de lacagem. Os PCB’s são recebidos do fornecedor em nutzens. Uma nutzen é uma placa com dimensões normalizadas, constituída por vários PCB’s. Na figura 2.3 podemos observar uma nutzen constituída por doze PCB’s, ainda inalterada, ou seja, antes de passar pela máquina de lacagem e de fresagem..

(23) 5. Figura 2.3 – Uma nutzen com doze PCB’s. Uma outra zona é a de cabos, tipicamente recebidos em grandes rolos, onde são cortados e lhes são colocados diversos componentes como pinos, contactos, cilindros e fichas. Na figura 2.4 podemos observar um cabo constituído por um pino, um cilindro e uma ficha.. Figura 2.4 – Cabo com pino, cilindro e ficha. A terceira zona de maquinaria é a de bases, onde lhes é introduzido um vedante de silicone para garantir a impermeabilização do material. Na figura 2.5 é possível visualizar uma máquina a introduzir silicone directamente numa base.. Figura 2.5 – Máquina a colocar silicone nas bases.

(24) 6. Apresentação do Sistema em Estudo. Cada um desses produtos é retirado do armazém de matéria-prima, e depois de retrabalhado, é colocado em supermercados próprios para cada um. Os restantes produtos não necessitam de passar por qualquer tipo de preparação, sendo directamente utilizados nas linhas de montagem, tal como os fornecedores de matéria-prima os enviam. Na linha de montagem, é efectuada a junção dos diferentes componentes, obtendo-se uma antena como produto final. Na figura 2.6 podem ser visualizados diferentes modelos de antenas produzidos na fábrica.. Figura 2.6 – Antenas de automóvel. A figura 2.7 apresenta um layout funcional, com os principais fluxos de materiais do sistema de produção, desde a matéria-prima no supermercado até à antena no supermercado de produto acabado.. Figura 2.7 – Layout funcional.

(25) Capítulo 3 Descrição da Situação Inicial Neste capítulo é descrito o funcionamento do sistema de produção tal como se encontrava no início do projecto, com foco nas linhas de montagem para o cliente Toyota. Estas linhas foram seleccionadas para a implementação do sistema pull leveling devido ao processo produtivo ser mais simples do que em outras linhas de montagem e a procura não apresentar muitas oscilações. Na descrição do sistema serão considerados os PCB’s, por serem o componente mais dispendioso e por sua vez aquele com o qual é necessário maior rigor quer a nível produtivo, logístico ou ainda de qualidade. Apenas no final irá ser apresentado o modelo VSM onde será possível observar os fluxos de dados e de informação do processo de fabrico de antenas na fábrica.. 3.1 - Recepção de Materiais. Figura 3.1 – Fluxo de recepção de materiais. O processo inicia-se com a recepção de material proveniente do armazém de Braga (Blaupunkt), feita todos os dias da semana e apenas uma vez por dia (figura 3.1). No caso particular dos PCB’s, a Blaupunkt é o fornecedor desse material, uma vez que são produzidos e fabricados nessas mesmas instalações..

(26) 8. Descrição da Situação Inicial. Figura 3.2 – Cais de recepção de materiais. Todos os dias, pelas 11h o camião chega à empresa e inicia-se o descarregamento do material. Este é colocado no cais de recepção, observado na figura 3.2, onde ficará a aguardar até que os responsáveis do armazém retirem todo o material do camião e carreguem o produto acabado que irá ser transportado para o cliente (via Blaupunkt). Após concluído o processo de carregamento do camião o responsável do armazém coloca os PCB’s directamente na zona de picking de PCB’s, denominada também como supermercado de matérias-primas, pois dada a sua elevada importância devido ao custo que acarreta à empresa não têm qualquer tipo de lugar em armazém. Para que não ocorram falhas de material, o pedido ao fornecedor Blaupunkt é feito por kanban, o que significa que cada vez que uma caixa de PCB’s se encontra vazia é enviado por kanban electrónico um pedido de nova caixa da mesma referência. Esse pedido é realizado até as 24h de cada dia para que no envio do dia seguinte seja recebido todo o material requisitado. O dimensionamento da zona de picking de PCB’s é um aspecto crítico para o desempenho do sistema de produção e será um assunto que será objecto de análise mais à frente. Esse dimensionamento tem que conseguir absorver picos de produção e necessidades, para que não ocorra falha de material..

(27) Preparação de Componentes. 9. 3.2 - Preparação de Componentes. Figura 3.3 – Fluxo de preparação de componentes. São os próprios operadores das máquinas de PCB’s (lacagem e fresagem) que abastecem as máquinas a partir da zona de picking, uma vez que esta se encontra bem perto do local onde estão colocadas as máquinas (entre 2 e 5 metros). O operador retira uma caixa do supermercado e leva-a para o posto. Dessa caixa retira uma dada quantidade de nutzens (placas que contém vários PCB’s) com as quais alimenta a máquina de lacagem. Na figura 3.4 podemos observar a máquina de lacagem a colocar uma camada de verniz que protege os PCB’s da humidade.. Figura 3.4 – Máquina de lacagem. Após ocorrer o processo de colocação de lacagem, e respeitando o FIFO (First In, First Out), as nutzens entram na fresa (figura 3.5), onde são cortadas de modo a mais tarde ser possível separar os diferentes PCB’s que a compõem. Cumprindo novamente o FIFO, após serem retiradas da fresa, os PCB’s são colocados num supermercado de PCB’s modificados, lacados e fresados (figura 3.3)..

(28) 10. Descrição da Situação Inicial. Figura 3.5 – Máquina de fresagem. As ordens de produção de PCB’s são dadas através do sistema caixa vazia/caixa cheia (2 Bin System), ou seja, de 20 em 20 minutos o milk run retira uma caixa cheia do picking de PCB’s modificados, e coloca uma caixa vazia na rampa correcta de caixas vazias, trazida da linha de montagem. Essa caixa vazia constituirá a ordem de produção ao operador das máquinas de PCB’s.. 3.3 - Montagem de Antenas. Figura 3.6 – Fluxo de montagem de antenas. Retirada a caixa de PCB’s modificados, pelo milk run, este coloca-a na rampa de abastecimento da linha de montagem, e retira as caixas vazias que lá se encontrem para devolver à zona de máquinas para nova ordem de produção. Na figura 3.7 pode-se observar uma das linhas de montagem da fábrica..

(29) Montagem de Antenas. 11. Figura 3.7 – Linha de montagem. A mesma linha de montagem pode produzir várias referências de diferentes produtos. As ordens de produção para a célula de montagem são dadas pelo planeamento. Umas vez produzida uma ordem, o produto acabado é colocado num buffer de fim de linha. Esse fluxo de montagem de antenas pode ser observado na figura 3.6.. 3.4 - Expedição para o Cliente. Figura 3.8 – Fluxo de expedição para o cliente. O produto acabado aguarda no fim da linha de montagem que o milk run o transporte para o buffer de produto acabado. Note-se que este buffer não podia ser considerado um supermercado porque não se encontrava correctamente dimensionado e pelo facto das caixas de produto acabado serem “empurradas” pelas linhas de montagem. Logo que há caixas suficientes para constituir uma palete, o produto acabado é colocado no cais de expedição (figura 3.9), onde mais tarde será enviado para um armazém externo à empresa. Esse armazém constitui um stock de aproximadamente 10 dias, exigido pelo cliente. O processo de expedição para o cliente pode ser observado na figura 3.8..

(30) 12. Descrição da Situação Inicial. Figura 3.9 – Cais de expedição de produto acabado. As paletes que permanecem em stock no armazém externo à empresa, regressam à fábrica no mesmo camião que faz as entregas diárias provenientes de Braga respeitando o FIFO nesse armazém. Dessas paletes são retiradas as quantidades a expedir de acordo com as ordens do cliente.. 3.5 - Fluxo de Informação. Figura 3.10 – Fluxo de Informação.

(31) Fluxo de Informação. 13. Pelas 8h da manhã de cada dia é recebido um manifesto da Toyota (figura 3.11), o qual contém a encomenda para cada referência a enviar no próprio dia. Esse envio é feito todos os dias às 13h num outro camião. Esse camião responsabiliza-se por fazer chegar o produto ao cliente Toyota.. Figura 3.11 – Manifesto da Toyota. O horizonte de previsão de vendas para o cliente é de 3 meses. A produção é feita de acordo com um nivelamento mensal, fixo à semana, de modo a que em cada dia da semana se produza a mesma quantidade do mesmo material à mesma hora. Esse nivelamento ao nível da linha é elaborado pelo departamento de produção através das necessidades que o departamento de logística calcula. Essas necessidades são calculadas de acordo com o que o cliente pretende mensalmente. Na figura 3.10 está representado esse fluxo de informação.. 3.6 - Modelo VSM O VSM (Value Stream Mapping) é uma ferramenta de visualização do processo produtivo de uma empresa. Esta ferramenta foi iniciada pelo Sistema Toyota de Produção e tem como principal objectivo identificar, demonstrar e diminuir o desperdício do sistema, utilizando ferramentas e técnicas Lean. Mais informações sobre o VSM podem ser consultadas no livro de Mike Rother e John Shook, “Learning to See” [10]. Na figura seguinte encontra-se representado o modelo VSM do sistema que reúne os subsistemas apresentados antes: −. Recepção de materiais;. −. Preparação de componentes;. −. Montagem de antenas;. −. Expedição para o cliente;. −. Fluxo de informação..

(32) 14. Descrição da Situação Inicial. Conforme se pode verificar no diagrama, os principais problemas identificados foram os seguintes: −. Falta de espaço no supermercado de PCB’s, visto nem todos os PCB’s terem pelo. −. Falta de espaço no supermercado de matérias-primas, havendo muitas matérias-. menos um lugar em supermercado; primas sem lugar em supermercado; −. Trabalho do milk run não normalizado, dado que não consegue cumprir o seu ciclo. −. Falta de transparência no processo produtivo. Apesar de a produção ser nivelada, não. definido de 20 minutos; há qualquer informação sobre o que será expedido, nem se existe material suficiente para expedir; −. Trabalho. do. operador. de. paletes. não. normalizado.. Não. é. correctamente. disponibilizada a informação ao operador do material que deve colocar em paletes para expedir; −. FIFO não é cumprido. O buffer (erradamente denominado como supermercado de produto acabado), não se encontrava correctamente dimensionado e não havia garantia de que o FIFO era cumprido;. −. Falta de sistema puxado. O sistema é nitidamente empurrado dado que todo o produto acabado é “empurrado” para o buffer, sendo retirado de lá apenas quando necessário para respeitar os pedidos do cliente.. As quantidades de cada referência (347 e 381) foram determinadas com o auxílio do sistema de informação, o SAP. Apenas no caso dos supermercados e nas linhas de montagem as quantidades foram determinadas fisicamente. Através da análise desse modelo VSM podemos observar que o Lead Time da produção da Toyota é de aproximadamente 20 dias, e o valor acrescentado nos processos é de apenas 7 minutos e 24 segundos. A previsão de vendas diárias ronda as 1600 peças..

(33) Modelo VSM. 15. Figura 3.12 – Diagrama VSM.

(34)

(35) Capítulo 4 Diagnóstico e Proposta de Solução Conforme observado no VSM do capítulo anterior, o processo interno encontrava-se a funcionar num sistema push leveling, em que toda a produção era empurrada para um buffer, que amortecia os pedidos que o cliente efectuava. Verificou-se que esse sistema era insuficiente e não garantia a segurança e estabilidade de stock necessária. Todo o processo interno era “desorganizado”. Embora capaz de responder aos pedidos do cliente, o processo muitas vezes era ajustado para que esses pedidos fossem satisfeitos. As linhas de produção paravam o seu plano nivelado para fazer “em emergência” as peças necessárias para enviar ao cliente. Todo o sistema teria que se adaptar a essas alterações, daí o estado “desorganizado” e a falta de garantias de estabilidade e segurança. O trabalho dos operadores intervenientes no sistema, isto é, os operadores de abastecimento dos supermercados e das linhas, e os operadores de montagem de antenas, apresentava alguns problemas, conforme se descreve de seguida. O milk run, responsável por fornecer as matérias-primas às linhas de montagem e retirar o produto acabado para o supermercado tinha o seu ciclo mal definido em termos de trabalho standard. As paragens marcadas no terreno, a simbolizar os locais onde o milk run necessitava de parar, encontravam-se deslocadas do local ideal, havendo falta de paragens em certos locais e excesso de paragens noutros. O seu ciclo, que deveria ser entre 15 e 20 minutos, encontrava-se em média nos 24 minutos, devido às tarefas sem valor acrescentado que executava em diversas paragens, como repacking de matérias-primas, eliminação de cartão em algumas caixas que abasteciam a linha de montagem, deslocamentos atrás por esquecimento ou por novos pedidos de materiais, entre outras.. 4.1 - Sistema Pull Leveling de 2 loops Assim sendo, impôs-se a necessidade de evoluir para um sistema mais transparente em que o nivelamento, acompanhado da produção puxada garantia os pedidos do cliente, havendo um supermercado para amortecer a oscilação desses pedidos. Esse conceito assenta num sistema de produção Pull Leveling de 2 loops, ou seja, um sistema puxado, nivelado e com dois ciclos de kanbans para puxar a produção para o cliente..

(36) 18. Diagnóstico e Proposta de Solução. Embora aparentemente complexo, este sistema, torna todo o processo desde a produção até à expedição do produto acabado muito mais simples e transparente, garantindo uma reduzida possibilidade de falha. O conceito de sistema puxado procura garantir que apenas é produzido o material que o cliente realmente pretende, ou seja, só se produz aquilo que será expedido. Este sistema é uma mais-valia para as empresas, uma vez que assegura a procura do cliente ao mesmo tempo que garante a não existência de stocks excessivos. Aliado ao conceito de sistema puxado surge o conceito de sistema nivelado, em que, de acordo com os pedidos do cliente são produzidos todos os dias da semana, à mesma hora, a mesma quantidade do mesmo material. Este sistema garante um stock de segurança para amortecer os pedidos do cliente, dado que este pode apresentar pedidos oscilatórios, na ordem dos 10% no caso da Audi e dos 3% no caso da Toyota. Na figura 4.1 pode-se observar as diferenças entre a curva de procura do cliente e a curva de produção nivelada. Jeffrey K. Liker defende em “O Modelo Toyota” a utilização do sistema nivelado: “Tomamos a demanda real do cliente, determinamos o padrão de volumes e de combinações e fazemos um plano nivelado todos os dias. Por exemplo, você sabe que está produzindo cinco A’s para cinco B’s. Pode então criar uma sequência de produção nivelada de ABABAB. Isso é chamado de produção nivelada de modelo misto, pois você está misturando a produção, mas também nivelando a demanda do cliente em uma sequência previsível, o que distribui os diferentes tipos de produtos e nivela o volume.” [7].. Figura 4.1 – Curva de Procura/Produção. A figura 4.2 esquematiza o sistema pull leveling de 2 loops de kanbans para produtos do tipo “A”. O loop a amarelo apresenta o fluxo de kanbans de movimentação, e o loop a rosa o fluxo de kanbans de produção.. Figura 4.2 – Sistema pull leveling com 2 loops de kanbans para produtos do tipo “A”.

(37) Sistema Pull Leveling de 2 loops 19. O primeiro loop a amarelo, inicia-se com o operador de paletes a retirar o kanban de movimentação do quadro de nivelamento. De seguida retira a caixa correspondente ao kanban do supermercado de produto acabado e movimenta o material para a área de paletização. No final do ciclo, devolve o kanban de movimentação ao quadro de nivelamento, colocando-o no local apropriado para kanbans movimentados. Saliente-se que cada kanban de movimentação ou produção corresponde a uma caixa de produto acabado. No segundo loop a rosa, o operador de paletes, após movimentar a caixa do supermercado de produto acabado para a palete, retira da caixa o kanban de produção respectivo, entregando-o ao milk run. Este coloca o kanban no sequenciador de produção que se encontra no inicio da linha de montagem. Após produzido o produto, o milk run retira-o, já identificado com o kanban de produção, e coloca-o no supermercado de produto acabado. No sistema pull leveling, foram distinguidos os produtos com maior e menor procura por parte do cliente, ou seja, produtos do tipo “A” e produtos do tipo “C” ou exóticos. Os produtos do tipo “A” representam cerca de 85% da procura e os exóticos 15%. O ciclo representado na figura refere-se ao caso da produção de produtos do tipo “A”. Os produtos considerados do tipo “C”, apesar de produzidos esporadicamente, são também planeados no quadro de nivelamento. No caso desses produtos, o kanban de movimentação corresponderá ao próprio kanban de produção. O ciclo dos produtos do tipo “C” é idêntico aos do tipo “A”, mas em vez de o operador de paletes retirar o produto de supermercado e o respectivo kanban de produção, dado que os produtos do tipo “C” não têm lugar em supermercado, o kanban de movimentação será colocado directamente na caixa de kanbans que o milk run levará para a linha. No final do ciclo o produto acabado em vez de ser colocado no supermercado é colocado num lugar correctamente identificado para produtos do tipo ”C” e o respectivo kanban colocado no local apropriado perto do quadro de nivelamento. Através da figura 4.3 podemos observar o sistema pull leveling de 2 loops para produtos do tipo “C”. O loop amarelo representa o fluxo de kanbans de movimentação e de produção.. Figura 4.3 - Sistema pull leveling com 2 loops de kanbans para produtos do tipo “C”.

(38) 20. Diagnóstico e Proposta de Solução. Para traduzir o nivelamento da produção, do ponto de vista físico, foi necessário criar um quadro de nivelamento, conhecido por Heijunka Board (figura 4.4), onde é possível registar através do seu mapa horário, a ordem de produção a seguir durante cada dia, através da colocação de kanbans, ditos de movimentação.. Figura 4.4 – Quadro de nivelamento – Heijunka Board. Taiichi Ohno descreve em “O Sistema Toyota de Produção” o funcionamento dos kanbans como: “As mercadorias compradas pelos clientes são registadas no caixa. Cartões que carregam informação sobre os tipos e quantidades de mercadorias compradas são então passados para o departamento de compras. Usando essa informação, as mercadorias retiradas são rapidamente substituídas pelas compradas. Estes cartões correspondem ao kanban de movimentação no Sistema Toyota de Produção. No supermercado, as mercadorias exibidas na loja correspondem ao stock na fábrica. Se o supermercado tivesse uma fábrica própria nas suas proximidades, haveria kanban de produção além do kanban de movimentação entre a loja e o departamento de produção. Baseado nas instruções indicadas neste kanban, o departamento de produção produziria a quantidade de mercadorias compradas.” [15]. Em relação aos kanbans de produção e de movimentação utilizados no sistema, foram utilizados cartões com diferentes layouts. Tipicamente os kanbans deveriam ser idênticos, alterando apenas os campos e possivelmente as cores. Dado que já existiam inicialmente os kanbans de produção, foi decidido que seria preferível reutilizá-los em detrimento de fazer novos. Foram utilizados os kanbans de produção representados na figura 4.5. No caso dos kanbans de movimentação, optou-se por utilizar um layout standard utilizado pela Bosch, ilustrado na figura 4.6..

(39) Sistema Pull Leveling de 2 loops 21. Figura 4.5 - Kanban de Movimentação. Figura 4.6 – Kanban de Produção. 4.2 - Modelo VSD A implementação do sistema pull leveling obriga a que certos padrões sejam cumpridos, de modo a que o sistema seja o mais estável possível. Sendo o milk run o canal de comunicação nuclear entre a parte logística e a parte produtiva do processo, torna-se obrigatório que o seu ciclo seja normalizado para que não ocorram falhas. A normalização terá de ser feita em todo o seu ciclo, quer no abastecimento de matéria-prima para as linhas de montagem, quer no retirar do produto acabado para o supermercado. Também o operador de paletes necessita de ter um trabalho normalizado, pois o seu ciclo deverá corresponder ao ciclo do milk run, ou seja 20 minutos. O motivo do tempo de ciclo do operador de paletes ser sincronizado com o do milk run é o facto de ambos funcionarem na mesma escala horária do quadro de nivelamento, ou seja, em ciclos de 20 minutos cada. O abastecedor, responsável por abastecer o supermercado de matérias-primas, precisa também de ter o trabalho normalizado para garantir que esse supermercado se encontra abastecido, não ocorrendo falhas de materiais para as linhas de montagem. No que diz respeito aos supermercados de matérias-primas e de produto acabado, o primeiro necessita de ser redimensionado para uniformizar as caixas utilizadas para que tenha maior capacidade de armazenamento de materiais. O segundo necessita de ser dimensionado para que possa ser dinâmico, ou seja, todos os meses terá que ser alterado para amortecer os pedidos do cliente. Em resumo do que foi dito, é possível observar a figura 4.7 que ilustra o diagrama VSD (Value Stream Design) proposto. Este diagrama VSD procura representar o caminho pelo qual.

(40) 22. Diagnóstico e Proposta de Solução. pretendemos que o nosso projecto siga, apresentando os novos processos e alterações a implementar. Na figura 4.7 pode-se também verificar quais os pontos onde será necessário introduzir melhoramentos, dado serem aspectos críticos para bom funcionamento do sistema. Esses pontos representados, através das “nuvens” a azul são os seguintes: −. O abastecedor do supermercado de matérias-primas precisa de ter tarefas definidas. É necessário criar ao abastecedor um ciclo de trabalho normalizado;. −. O supermercado de matérias-primas apresenta enormes lacunas em termos de dimensionamento e de quantidade de materiais para o espaço disponível, bem como um incorrecto sistema de embalamento;. −. O milk run, sendo o operador responsável por fazer chegar o material às linhas de montagem e de lá retirar o produto acabado apresenta dificuldades em cumprir o seu tempo de ciclo de 20 minutos, bem como o seu trabalho normalizado;. −. O supermercado de produto acabado, outrora um buffer, será um supermercado dinâmico, correctamente dimensionamento para cada mês de acordo com a procura do cliente;. −. O operador de paletes no novo sistema pull leveling apresentará um papel de extrema importância, visto ser o operador responsável por fazer chegar ao milk run, e por sua vez às linhas de montagem, a informação acerca do que será produzido.. No próximo capítulo serão apresentadas as soluções implementadas para optimizar os processos, acompanhadas de uma descrição detalhada das metodologias adoptadas..

(41) Modelo VSD. 23. Figura 4.7 – Diagrama VSD.

(42)

(43) Capítulo 5 Descrição Detalhada das Soluções Implementadas Neste capítulo serão apresentadas e detalhadas as soluções que foram necessárias desenvolver para implementar o sistema pull leveling de 2 loops. Ao longo do capítulo serão apresentadas as soluções implementadas nos diferentes elementos do sistema: −. Supermercado de matérias-primas;. −. Milk Run;. −. Operador de paletes;. −. Abastecedor do supermercado de matérias-primas;. −. Supermercado de produto acabado.. 5.1 - Supermercado de Matérias-Primas Neste subcapítulo serão apresentadas todas as alterações e novas soluções implementadas no supermercado de matérias-primas (figura 5.1), em termos de organização do espaço disponível, identificação dos espaços e embalagens, embalamento dos materiais e o método como é feita a movimentação no supermercado, quer na entrada quer na saída de matériasprimas..

(44) 26. Descrição Detalhada das Soluções Implementadas. Figura 5.1 – Supermercado de matérias-primas. Para existir uma lógica e uma uniformização no redimensionamento do supermercado, foi necessário adoptar alguns princípios. Do ponto de vista de limpeza e arrumação, foi seguido o princípio 5S, uma vez que a empresa já o adoptava e por se tratar de um fundamento muito útil e importante em termos de organização. Aliado ao princípio 5S, adoptou-se a filosofia Carton Free, evitando a utilização de cartão em supermercado, sendo usado somente em último recurso, isto é, em situações em que não é possível efectuar um reembalamento, devido ao risco de danificar o material. De forma a evitar obsolescência de matérias-primas por uma errada rotatividade de materiais, é necessário recorrer a uma metodologia FIFO para garantir que o primeiro material a ser colocado em supermercado é o primeiro a ser consumido.. 5.1.1 - Organização do supermercado A fábrica apresenta uma área para o supermercado de matérias-primas, em torno das linhas de montagem, não havendo muito mais espaço para poder ser alargada. Dada esta situação, foi necessário optimizar ao máximo o espaço disponível em supermercado, de modo a maximizar o número de matérias-primas. Nesta secção serão considerados o agrupamento dos produtos, a sua localização, a atribuição dos espaços e o Standard Number of Parts (SNP) 5.1.1.1 - Agrupamento dos produtos O supermercado de matérias-primas até então existente, encontrava-se desorganizado, não havendo qualquer ligação entre os produtos, na sua maioria. Observando a figura 5.2 verifica-se que a disposição dos materiais era praticamente aleatória, colocando os novos produtos onde houvesse um lugar vago. Na maioria dos casos, novos projectos apareciam na empresa e muitas das matérias-primas utilizadas nem sequer eram colocadas no supermercado..

(45) Supermercado de Matérias-Primas. 27. Figura 5.2 – Supermercado de matérias-primas na situação inicial. Para uma correcta disposição dos materiais, estes podem ser organizados segundo diferentes critérios, colocando as matérias-primas por tipo de material, por projectos de antenas, por fornecedores, por rotatividade, por número de referência ou por dimensões do material. A solução adoptada foi a disposição por fornecedor. O principal motivo dessa opção foi o facto dos fornecedores, apesar de muitos, fornecerem os mesmos tipos de materiais, acabando portanto por haver uma organização por material. Se a organização tivesse sido feita por referência de matéria-prima, o supermercado perderia muito em transparência, porque as referências são definidas de acordo com a entrada de materiais na fábrica, ou seja, os produtos estariam todos misturados. Se fosse utilizada uma disposição por projectos também não seria uma boa opção uma vez que existem matérias-primas que se encontram em mais do que um projecto. Para além da disposição por fornecedor, procurou-se colocar os fornecedores de produtos idênticos, próximos uns dos outros, para melhorar a visualização do posicionamento das matérias-primas. Na figura 5.3 podemos observar o caso dos parafusos. Este é um exemplo em que, diferentes parafusos de vários fornecedores foram colocados próximos uns dos outros no supermercado. Esta disposição facilita o trabalhado normalizado de todos os intervenientes no processo de abastecimento e recolha de matérias-primas.. Figura 5.3 – Disposição de parafusos no supermercado de matérias-primas.

(46) 28. Descrição Detalhada das Soluções Implementadas. Esta solução pode levar a um problema, do ponto de vista de flexibilidade, uma vez que a introdução de novas matérias-primas obriga a que o supermercado seja um pouco dinâmico. Para combater esta situação, foram colocados alguns lugares ditos “vazios” a seguir a cada fornecedor, para as situações de novas entradas de matéria-prima. 5.1.1.2 - Localização dos produtos A localização dos produtos é um factor muito importante, visto em determinados casos, tal como no caso dos PCB’s, não ser o milk run que leva o material às máquinas, havendo portanto todo o interesse em criar uma proximidade entre a matéria-prima e o lugar onde é utilizada, tal como observado na figura 5.4.. Figura 5.4 – Proximidade entre os PCB’s e a máquina de envernizamento de PCB’s. O supermercado encontrava-se relativamente bem dimensionado do ponto de vista da proximidade de materiais das linhas onde eram utilizados, mas não na sua totalidade. Dessa forma foi importante ter em atenção onde são utilizados os materiais para reduzir ao máximo os tempos perdidos em movimentação. 5.1.1.3 - Atribuição de espaço Uma vez definidas as dimensões físicas do supermercado, em termos de largura, a quantidade de matéria-prima que é possível colocar nesse espaço depende apenas do tipo de material e da embalagem onde este é colocado, porque a largura é fixa, para todos os materiais que se encontram nesse supermercado. As dimensões que podem ser alteradas são a altura e o comprimento, ou seja, colocar caixas umas por cima de outras, que à partida não é uma boa solução, ou então aumentar o número de filas, aumentando o comprimento admissível para uma dada matéria-prima. Antes do redimensionamento, o supermercado continha diversos produtos que ocupavam mais do que uma fila. A necessidade de ter mais do que uma fila resulta do facto de haver uma elevada procura, ocorrendo uma elevada rotatividade de materiais, ou seja, as linhas de montagem os consumirem rapidamente. O acréscimo do espaço facilita o trabalho normalizado do abastecedor, pois representa uma margem de segurança de matéria-prima em.

(47) Supermercado de Matérias-Primas. 29. supermercado, e também o trabalho normalizado do milk run pois tem sempre material disponível no supermercado para abastecer as linhas de montagem. Para ser garantido esse equilíbrio é necessário adaptar o supermercado ao consumo. No redimensionamento, teve-se em atenção a necessidade de certos produtos ocuparem mais do que uma fila em supermercado, tal como observado na figura 5.5.. Figura 5.5 – Referência com mais do que uma fila de supermercado. No caso particular dos PCB’s, essa matéria-prima não tem lugar em armazém, havendo a necessidade de dimensionar o supermercado para a quantidade que é recebida directamente do fornecedor externo. A quantidade de caixas de cada produto do tipo “A”, ou seja os produtos mais utilizados, é disponibilizada pelos disponentes de materiais mensalmente, visto serem eles que fazem as encomendas e o planeamento das mesmas. Esses produtos “A” são os que podem ter mais do que um lugar, pois em alguns casos as necessidades são mais de 10 caixas por dia. No caso de produtos “B” e “C”, foi apenas colocada uma fila para cada referência, pois são menos utilizados. 5.1.1.4 - Standard Number of Parts (SNP) O SNP, tal como o nome sugere, refere-se à quantidade standard que deverá conter cada caixa de material existente no supermercado de matérias-primas. Dado que o supermercado e as linhas de montagem são alimentados por caixas de iguais dimensões, surge a necessidade de garantir que a quantidade de material por caixa deva ser normalizada. Na grande maioria dos produtos procura-se que a quantidade por caixa seja idêntica à quantidade enviada pelo fornecedor externo, de modo ao abastecedor de matérias-primas tenha apenas de fazer repacking, e evite a contagem. Noutros casos foi estabelecido um valor normalizado de modo a respeitar a norma Bosch que define que o SNP deverá ser igual ou superior a uma hora, e inferior a um turno de produção. Na figura 5.6 é possível observar o interior de uma caixa standard referente a uma ficha com a referência “8638802170”, com o identificador de quantidade máxima de 200 peças. Neste produto, foi colocada na caixa a quantidade enviada pelo fornecedor, pois a quantidade de peças não excede os limites físicos da caixa..

(48) 30. Descrição Detalhada das Soluções Implementadas. Figura 5.6 – Caixa standard com identificador de quantidade máxima. Mediante a norma Bosch, decidiu-se colocar 2 caixas extra no supermercado, para assegurar que não ocorra falta de matérias-primas na produção.. 5.1.2 - Identificação Para melhor comunicação entre os diferentes intervenientes no processo de colocar e retirar material do supermercado de matérias-primas, é necessário garantir que a sua identificação se encontra normalizada, para que cada um dos intervenientes não necessite de chamar ou pedir qualquer tipo de informação sobre materiais a outro. Esta secção apresenta as soluções implementadas para identificação das caixas dos materiais e das estantes do supermercado, de modo a não ocorrer qualquer tipo de falha no sistema. 5.1.2.1 - Caixas e embalagens Dada a disposição dos materiais antes do início do projecto, a identificação não era normalizada, quer do ponto de vista dos locais quer do ponto de vista dos materiais. As estantes do supermercado tinham uma identificação, que em alguns casos não coincidia com o produto que continha. As caixas que abasteciam as linhas de montagem também não tinham uma identificação standard, havendo apenas algumas com um pouco de informação sobre a natureza dos produtos, bem como de onde e para onde se destinavam. Certos produtos não tinham sequer identificação, mas apesar disso a sua utilização era correcta, pois os abastecedores e os operadores de linha conheciam os materiais. Recorrendo à identificação standard, com labels, utilizada em alguns produtos, procurouse expandi-la a todos os produtos e referências existentes em supermercado de forma a garantir a impossibilidade de perda de materiais ou de utilização incorrecta. Para correcto abastecimento de matérias-primas é necessário que as caixas sejam bem identificadas, ou seja devem conter a informação do material a abastecer, a quantidade máxima admissível por caixa bem como o seu limite e ainda a identificação do lugar do supermercado referente ao produto. Do ponto de vista de saída de materiais do supermercado, de modo a facilitar o trabalho do milk run no abastecimento das linhas de montagem, é necessário introduzir nas caixas de material a identificação das linhas onde esse material é utilizado, bem como as rampas onde são colocadas as caixas na linha de montagem..