Análise da Maturidade Organizacional em Gestão por
Processos em Empresas de TI da cidade de Uberlândia
Whith Martins Filho, Sônia Aparecida Santana
Instituto de Informática – Centro Universitário do Triângulo (UNITRI) Caixa Postal 309 – 38.411-106 – Uberlândia – MG – Brasil
whith@hotmail.com.br, sonia.ap.santana@gmail.com
Resumo. Identificar o nível de maturidade organizacional em gestão por
processos constitui uma ferramenta valiosa para as empresas, pois permite saber sua evolução e assim, elaborar um plano de melhorias para atingir um nível organizacional mais alto. Neste sentido, o presente trabalho teve como objetivo identificar nas empresas de Tecnologia da Informação (TI) da cidade de Uberlândia o nível de maturidade na gestão por processos utilizando o modelo de maturidade elaborado por ROSEMANN ET AL (2006). Observou-se que as empresas prestadoras de Observou-serviços de TI (fim) estão no nível de maturidade 2 ou Repetitivo, enquanto que aquelas empresas que justificam a criação de um departamento próprio de TI para customizações/ desenvolvimentos específicos (meio) estão no nível 4 ou Gerenciado.
Palavras Chave. Maturidade, BPM, Tecnologia da Informação, Gestão por
Processos. 1. Introdução
Atualmente, as empresas procuram melhorar os seus serviços e produtos de forma contínua, o que permite, também, ampliar a qualidade do trabalho e dos processos executados no seu meio (BRIDGE, 2004). Com isso, devido à grande competitividade entre as empresas de tecnologia da informação, observa-se que elas necessitam de iniciativas que gerem mudanças nos seus processos para alcançarem seus objetivos que consistem em atender as necessidades de seus clientes, com a máxima qualidade possível, em um processo mais simples, rápido e prático.
No decorrer dos últimos anos, o cenário das corporações sofreu grandes mudanças, que afetaram diretamente sua cultura e forma de trabalhar, entre outros, exigindo a adequação de seus processos em uma tentativa de se adaptar à realidade de mercado (MORAIS; FADEL, 2007).
Isso mostra que o foco, a qualidade e a melhoria não dependem apenas da competência e da vontade dos profissionais, mas de uma série de fatores estratégicos que contribuem, de fato, para a mudança. Assim, a implantação de novos processos requer esforço contínuo e depende de todas as partes envolvidas na busca de melhores resultados, de forma que é necessário realizar avaliações constantes para identificar o quanto a eficiência e eficácia do modelo estão sendo praticadas. Neste sentido, a avaliação do nível da maturidade em gestão por processos nas organizações surge como essencial, já que, para se manter competitiva, a empresa necessita ter seus processos bem estruturados em função do modelo de gestão utilizado, além de poder verificar se ele está promovendo as melhorias necessárias.
Dessa forma, o objetivo principal deste artigo consiste em identificar, nas empresas de Tecnologia da Informação (TI), da cidade de Uberlândia - MG, o nível de
maturidade na gestão por processos, utilizando-se como meio de avaliação um instrumento de pesquisa fundamentado no modelo de maturidade por processos, elaborado por MALHOTRA (2006). Este modelo consiste em um instrumento de pesquisa auto-aplicado, com perguntas do tipo alternativa fixa, permitindo ao entrevistado escolher suas respostas, de acordo com o conjunto de alternativas pré-determinadas. Para se evitar respostas incoerentes, adotou-se a seguinte opção: 0 – Não se aplica/Não sei responder; assim é possível identificar as dificuldades dos entrevistados em responder o instrumento de pesquisa e o seu nível de entendimento sobre o assunto versado. Nas seções seguintes, serão apresentados os conceitos relevantes para a contextualização do estudo, bem como os procedimentos adotados para se atingir o objetivo proposto.
2. Processos e Gestão por Processos
HAMMER (1998) define processo como um conjunto de ações e atividades executadas em uma sequência para alcançar um produto ou serviço predefinido. Cada processo é caracterizado por suas entradas, ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes.
Define-se Gestão por processos como um método utilizado para analisar e repensar os processos existentes e propor melhorias (MPF, 2013). A gestão por processos utiliza uma estratégia abrangente, sistemática e estruturada, que garante a participação de todos os envolvidos e, com isso, promove o comprometimento de todos com a qualificação e aperfeiçoamento do processo de trabalho (AGENS, 2015).
De acordo com GROVER e KETTINGER (2000), a gestão por processos combina as abordagens metodológicas de gestão dos recursos humanos até melhoria dos resultados de mudanças nos processos de negócios. Resumindo, a Gestão por Processos pode ser definida como a prática da análise, modelagem e a implementação dos processos de negócios.
3. Maturidade
No entender de SIAG (2013), falar em maturidade organizacional é falar de desempenho, ou seja, fazer as coisas corretamente, com eficiência, eficácia e economia, mas é, também, falar das dimensões socioculturais, ambientais, energéticas, isto é, falar de sustentabilidade.
De acordo com SILVA (2009), para o aperfeiçoamento ser constante em seus processos, a empresa necessita alcançar altos níveis de maturidade, que devem estar baseados em políticas capazes de conduzir o sucesso da administração e de sua gestão.
Deste modo, quanto mais efetivo e eficaz for um processo, maior é seu nível de maturidade, ou seja, a maturidade é uma qualidade ou estado de amadurecimento da empresa. Aplicando este conceito nas empresas, pode-se identificar o nível da empresa para alcançar seus propósitos (ANDERSEN; JESSEN, 2003).
Geralmente, os modelos de maturidade estão numa escala de nível 1 a 5, sendo que o nível 1 representa baixa maturidade e o nível 5, alta maturidade e as principais características de cada fase, conforme modelo proposto por ROSEMANN ET AL. (2009) e CAMILA; VALTER(2013) são:
1 - Inicial: Organização que não possui iniciativa em gestão por processos ou possui iniciativas sem coordenação e estrutura. Neste nível, as empresas demonstram as seguintes características: Abordagens pontuais de gestão; esforços individuais (TI ou negócios); metodologias, ferramentas e técnicas não padronizadas; escopo limitado de
iniciativas; pouco envolvimento dos colaboradores; pouca dependência em expertise externa de processos; interferência manual nos processos e a prática de "apagar incêndios".
2 - Repetitivo: A organização desenvolve as primeiras iniciativas em gestão por processos (GP) e começa a construir a capacidade de GP com o aumento do número de pessoas que compreendem a empresa sob a ótica de processos. Neste nível, as empresas demonstram as seguintes características: reconhecimento da importância da GP; primeiros processos estão documentados; maior envolvimento de executivos e da alta administração; uso extenso de processos de modelagem simples, com repositórios simples; primeiras tentativas com o uso de metodologias estruturadas; dependência crescente de expertise externa.
3 - Definido: A organização detém um maior conhecimento em GP. Neste nível, as empresas demonstram as seguintes características: foco no gerenciamento das fases iniciais do ciclo de vida do processo; uso de ferramentas e combinação de diferentes métodos de gerenciamento; treinamento de BPM (Business Process Management) amplo e formal; e menor dependência de expertise externa.
4 - Gerenciado: Organização com um gerenciamento de processos ligado à estratégia de melhoria. Neste nível, as empresas demonstram as seguintes características: centro de excelência em BPM que irá definir os padrões, junção das perspectivas de TI e negócio no gerenciamento contínuo de processos; orientação por processos; métodos e técnicas consolidadas; baixa dependência de apoio externo.
5 - Otimizado: Organização com a Gestão por processos consolidada e estabilizada de acordo com sua estratégia. Neste nível, as empresas demonstram as seguintes características: ampla utilização da GP nas atividades gerenciais, responsabilidades e medidores de performance; métodos e tecnologia de BPM padronizados; gestão do ciclo de vida de processos aplicados; diminuição do tamanho do centro de excelência em BPM, na medida em que a GP é consolidada.
3.1. Maturidade em Gerenciamento de Processos de Negócios
O BPM (Business Process Management) implica diretamente na melhoria contínua dos processos, definindo atividades que irão contribuir com o alcance das metas organizacionais, identificação dos pontos falhos, definição de plano de ação para implantação, definição e alinhamento dos processos junto às estratégias das organizações, estabelecer métricas alinhadas com as metas.
Há diversos modelos de maturidade desenvolvidos para avaliar a evolução da organização em gestão por processos de negócios (BPM), como o Capability Maturity Model Integration – CMMI; Organizational Project Management Maturity Model – OPM3; Business Process Maturity Model - OMG-BPMM. Além destes, tem se destacado o modelo proposto por ROSEMANN, BRUIN E POWER (2006) que reflete o entendimento global de BPM e é baseado em fatores considerados críticos para o sucesso da adoção de BPM.
Assim, o modelo de ROSEMANN ET AL (2006) identifica 06 fatores-chave para a implementação da gestão por processos, como, por exemplo, os fatores-chave alinhamento estratégico, governança, métodos, tecnologia da informação, pessoas e cultura, e, ainda, para cada fator-chave, 05 áreas de capacitação, sendo que sua premissa é que, com uma maior maturidade em cada um desses fatores, maior a probabilidade de sucesso que uma organização terá em suas iniciativas de BPM (ROSEMANN ET AL,
2006). Na tabela 1 descrevemos os 6 fatores-chave e suas respectivas áreas de capacitação.
Tabela 1. Os 6 fatores-chave e as 30 áreas de capacitação do modelo de Rosemann e Bruin. Fonte: Adaptado de BRUIN e ROSEMANN (2007) ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO GOVERNANÇA MÉTODOS
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO PESSOAS CULTURA Plano de melhorias de processos Tomada de decisão em gestão por processos Desenho e modelagem de processos Desenho e modelagem de processos Habilidades e experiência em processos Capacidade de reação à mudança nos processos Capacidade de articulação entre estratégia e processos Papéis e responsabilidades nos processos Implantação e execução de processos Implantação e execução de processos Conheci mento em gestão por processos Valores e crenças dos processos Arquitetura de processos Articulação entre métricas e performance dos processos Controle e medição de processos Controle e medição de processos Educação e aprendizado em processos Atitudes e comportamen tos em processos Medição dos outputs de processos
Padrões para gestão por processos Melhoria e inovação em processos Melhoria e inovação em processos Colabora ção e comunica ção nos processos Atenção da liderança aos processos Clientes e partes interessa das nos processos
Controles da gestão por processos Gerencia mento de programas e projetos de processos Gerencia mento de programas e projetos de processos Líderes de gestão de processos Redes sociais de gestão por processos 4. Estudo de caso
O presente estudo de caso se refere, conforme já mencionado, à avaliação da maturidade em gestão por processos, por meio de coleta de dados, utilizando um instrumento de pesquisa elaborado por ARAÚJO (2011).
Os instrumentos de pesquisa foram disponibilizados, por intermédio de um link do Google Docs, enviado, via e-mail, para diversas empresas de tecnologia da informação, da cidade de Uberlândia, visando selecionar o máximo de participantes, composto por 95 (noventa e cinco) questões objetivas e de múltipla escolha, com seis alternativas (respostas de 1 a 5 e, a resposta 0, para os casos em que o participante entendeu não haver aplicação ou mesmo não ter conhecimento do tema), divididas em seis fatores-chave, subdivididos, por sua vez, em trinta áreas de capacitações, de acordo com modelo desenvolvido por ROSEMANN, BRUIN e POWER (2006).
Após a coleta dos dados, as respostas obtidas foram consolidadas e os dados foram apresentados em gráficos de acordo com a área de atuação das empresas de TI de Uberlândia, seja como atividade fim (empresa prestadora de serviços de TI- grupo 1), ou atividade meio (empresa que justifica a criação de um departamento próprio de TI para customizações/ desenvolvimentos específicos- grupo 2).
Foram selecionadas dezenove empresas para a participação do processo de entrevista. O perfil dos entrevistados foi composto por: 88,1% do sexo masculino, na sua maioria (61,9%,) com formação superior e 23,8%, com especialização ou mestrado. Tal fato mostra que a amostra, no geral, possui boa formação acadêmica. O tipo de
atividade da empresa também foi avaliado, sendo que 57,14% atividade meio - grupo 2 e 42,86 para atividade fim - grupo 1.
Chama-se a atenção a área de atuação dos participantes, sendo que 42,9% faz parte do desenvolvimento, 23,8% do suporte e 14,3% de projetos. Os demais, 19% dos respondentes, fazem parte da área de processos e redes. Ainda, o tempo de serviço na área de atuação mostra que 26,2% dos participantes possuíam de 0 a 2 anos, enquanto 47,6% dos participantes possuíam de 2 a 5 anos e, 28,6%, mais de 5 anos. O tempo na empresa avaliada foi mais de 5 anos, para 28,6% da amostra, de 2 a 5 anos, para 45,2% e os demais, 26,2%, de 0 a 2 anos.
5. Análise e Discussão dos Resultados
A partir dos dados obtidos por meio do instrumento de pesquisa, avaliou-se nas figuras de 1 a 6 os seis fatores-chave, com a consolidação das médias nas situações atuais (cenário atual na empresa) e desejada (à luz da estratégia), para as empresas dos grupos 1 e 2, com suas respectivas cinco áreas de capacitação, conforme os conceitos apresentados no modelo de ROSEMANN, BRUIN e POWER (2006).
Na figura 1 está o fator-chave alinhamento estratégico o qual demonstra quão bem alinhado estão a estratégia da organização e as prioridades existentes em uma empresa. Os resultados para cada uma das áreas de capacitação - plano de melhorias de processos, capacitação de articulação entre estratégia e processos, arquitetura de processos, medição dos outputs de processos e clientes, e partes interessadas nos processos, demonstram que na situação atual as empresas, atividade meio (grupo 2), possuem maiores valores médios, entre 4 a 4,2, para as cinco áreas de capacitação, quando comparadas com as empresas atividade fim (grupo 1), valores entre 2 a 2,1. A partir desses dados, mostra-se que o grupo 2 possui um maior alinhamento de suas estratégias e seus processos, comparado com o grupo 1, ou seja, que a empresa tem estratégia de negócio com os processos planejados, desenhados e bem estruturados.
Figura 1. Fator-chave alinhamento estratégico e suas áreas de capacitação nas situações atual e desejada nas empresas dos grupos 1 e 2
Na figura 2 está o fator-chave governança o qual se refere a um conjunto de práticas, objetivos e políticas que vão guiar a tomada de decisões das ações de BPM e permitir identificar as responsabilidades relacionadas. Os resultados para cada uma das áreas de capacitação - tomada de decisão em gestão por processos; papéis e responsabilidades nos processos; articulação entre métricas e performance dos processos; padrões para gestão por processos; e controles da gestão por processos,
demonstram que, na situação atual, as empresas atividade meio (grupo 2), possuem maiores valores médios, entre 3,88 a 4,11 para as cinco áreas de capacitação, quando comparadas com as empresas atividade fim (grupo 1), valores entre 1,97 a 2,08. Um índice maior neste fator-chave indica, por exemplo, que o grupo 2 possui maior capacidade de resposta ao processo de mudança, sendo mais ágil na sua de tomada de decisões em BPM, quando comparado com as empresas do grupo 1.
Figura 2. Fator-chave governança e suas áreas de capacitação nas situações atual e desejada nas empresas dos grupos 1 e 2
Na figura 3 está o fator-chave métodos o qual diz respeito a técnicas e abordagens que dão suporte e capacitam ações consistentes de processos. Os resultados para cada uma das áreas de capacitação - desenho e modelagem de processos; implantação de execução de processos; controle e medição de processos; melhoria e inovação em processos e gerenciamento de programas e projetos de processos, demonstram que, na situação atual, as empresas atividade meio (grupo 2), possuem maiores valores médios, entre 3,92 a 4,19 para as cinco áreas de capacitação, quando comparadas com as empresas atividade fim, entre 1,97 a 2,25 (grupo 1). Um maior índice neste fator-chave indica que nas empresas do grupo 2 há uma ampla utilização de técnicas e métodos nas principais fases do ciclo de vida de processos.
Figura 3. Fator-chave métodos e suas áreas de capacitação nas situações atual e desejada nas empresas dos grupos 1 e 2
Na figura 4 está o fator-chave tecnologia da informação refere-se ao software, hardware e sistemas de gestão da informação, que vão capacitar e dar total suporte às
atividades de processos. Os resultados para cada uma das áreas de capacitação - desenho e modelagem de processos; implantação de execução de processos; controle e medição de processos; melhoria e inovação em processos; gerenciamento de programas e projetos de processos, demonstram que, na situação atual, as empresas atividade meio (grupo 2), possuem maiores valores médios, entre 3,88 a 4,21 para as cinco áreas de capacitação, quando comparadas com as empresas atividade fim, valores entre 1,89 a 2,06 (grupo 1). Isto indica que, no grupo 2, há maior foco e padronização das necessidades específicas de cada estágio do ciclo de vida de BPM, seus processos são mais definidos e padronizados, quando comparados com os dados obtidos para as empresas grupo 1. Neste grupo, pode-se dizer que existem iniciativas pontuais de modelagem e desenho de processos.
Figura 4. Fator-chave tecnologia da informação e suas áreas de capacitação nas situações atual e desejada nas empresas dos grupos 1 e 2
Na figura 5 está o fator-chave pessoas o qual se refere aos recursos humanos envolvidos diretamente nos processos de negócio. Os resultados para cada uma das áreas de capacitação - habilidades e experiência em processos; conhecimento em gestão por processos; educação e aprendizado em processos; colaboração e comunicação nos processos e líderes de gestão de processos, demonstram que, na situação atual, as empresas atividade meio (grupo 2), possuem maiores valores médios, entre 4,04 a 4,33, para as cinco áreas de capacitação, quando comparadas com as empresas atividade fim (grupo 1), entre 1,97 a 2,19. Isto indica que os participantes do grupo 2 percebem que há maiores habilidades e conhecimento dos colaboradores na organização, bem como que existe comprometimento da organização com a educação e aprendizado em processos, comparando-se com os participantes do grupo 1.
Figura 5. Fator-chave pessoas e suas áreas de capacitação nas situações atual e desejada nas empresas dos grupos 1 e 2
Na figura 6 está o fator-chave cultura que se trata do conjunto de valores e crenças que vão nortear as atitudes e comportamentos relacionados à melhoria dos processos de negócio. Os resultados para cada uma das áreas de capacitação -capacidade e reação à mudança nos processos; valores e crenças dos processos; atitudes e comportamentos em processos; atenção da liderança aos processos e redes sociais de gestão por processos, demonstram que, na situação atual, as empresas atividade meio (grupo 2), possuem maiores valores médios, entre 4,17 a 4,43 para as cinco áreas de capacitação, quando comparadas com as empresas atividade fim (grupo 1), valores entre 1,89 a 2,31. Isto indica que os participantes do grupo 2 percebem que a organização possui maior flexibilidade às mudanças nos seus processos, buscando adaptar-se às novas realidades do mercado.
Figura 6. Fator-chave cultura e suas áreas de capacitação nas situações atual e desejada nas empresas dos grupos 1 e 2
Em suma, nota-se que os valores médios obtidos na situação atual, para cada área de capacitação dos seis fatores-chave, analisados para as empresas do grupo 1 (atividade fim), ficaram entre 1,89 a 2,31, mantendo-se equilibrado entre si. E, para as empresas do grupo 2, os valores médios ficaram entre 3,88 a 4,43.
Os resultados obtidos ao avaliar a situação desejada nas empresas do grupo 1, para cada área de capacitação, dos seis fatores-chave, ficaram entre 4,25 a 4,83. Ao comparar estes dados com os obtidos na situação atual (entre 1,89 a 2,31), nota-se que os participantes percebem que, apesar de existirem iniciativas de melhorias em gestão por processos, no cenário atual da organização, elas são pontuais e que há necessidade de adoção de estratégias específicas, com o objetivo de melhorar o seu sucesso.
Os resultados obtidos, ao avaliar a situação desejada, nas empresas do grupo 2, para cada área de capacitação, dos seis fatores-chave, ficaram entre 4,42 e 4,88. Ao comparar estes dados, com os obtidos na situação atual (entre 3,88 a 4,43), nota-se que os índices ficaram bem próximos. Isso leva a concluir que o cenário atual da organização está próximo do cenário almejado de utilização da gestão por processos.
Na figura 7, tem-se uma visão detalhada das 30 (trinta) áreas de capacitação das empresas dos grupos 1 e 2, nas situações atual e desejada, com suas variações. Fica claro a partir deste gráfico que as empresas do grupo 1, na situação atual, apresentaram os menores valores médios para as áreas de capacitação (linha em azul) e que as empresas do grupo 2 apresentaram valores próximos nas suas situações atual e desejada.
Figura 7. Identificação detalhada das áreas de capacitação dos 6 fatores-chave do modelo proposto nas situações atual e desejada para as empresas dos
grupos 1 e 2
Posteriormente, foram consolidados os valores médios obtidos para cada fator-chave, nas situações atual e desejada, nas empresas dos grupos 1 e 2, que estão apresentados na tabela 2.
Tabela 2. Médias das respostas obtidas em cada um dos fatores-chave nas situações atual e desejada para empresas dos grupos 1 e 2
Tem-se que o valor obtido para o nível de maturidade médio das empresas, estudadas na situação atual, foi de 3,07, sendo que, o valor médio para as empresas do grupo 1, foi de 2,04 e, para as empresas do grupo 2, foi de 4,10. Estes dados permitem afirmar que o nível de maturidade das empresas de TI da cidade de Uberlândia, no que se refere à utilização da gestão por processos está relacionado à natureza do seu trabalho, ou seja, empresas de TI, que desenvolvem a atividade meio (grupo 2), está num estágio mais alto quando comparada as de atividade fim (grupo 1). Importante destacar que este padrão foi encontrado em todos os resultados obtidos para a situação atual entre os dois grupos estudados.
Porém, na situação desejada, a média para o grupo 1 foi de 4,57, e para o grupo 2, foi de 4,69. Estes resultados sugerem que a maioria dos participantes almeja uma melhoria mais acentuada na utilização da metodologia em gestão por processos, vinculada ao alinhamento estratégico e ao conhecimento do ambiente organizacional.
A partir do modelo utilizado neste trabalho, ao consolidar as médias de cada fator-chave, na situação atual e desejada das empresas dos grupos 1 e 2, obtém-se os níveis de maturidade da organização em gestão por processos. Na figura 8 é possível verificar o comparativo do nível de maturidade encontrado para as empresas dos grupos 1 e 2 na situação atual.
Assim, o nível de maturidade em gestão por processos, na situação atual, nas empresas do grupo 1, permite classificá-las no nível 2 ou Repetitivo, ou seja, verifica-se algumas melhorias com iniciativas isoladas de aplicação da metodologia de gestão por processos bem como na sua informatização. No entanto, não há uma estrutura organizacional implantada e nem mesmo alinhamento estratégico, características que são encontradas nos níveis seguintes a serem atingidos pela organização.
Ao avaliar a situação atual, nas empresas do grupo 2, permitiu classificá-las no nível 4 ou Gerenciado, ou seja, possui melhoria mais acentuada na utilização da gestão por processos, comparando-se com as empresas do grupo 1. No estágio 4 ou Gerenciado, já existe uma metodologia de gestão por processos implantada e padronizada, bem como sua informatização. Além disso, foi identificada uma estrutura organizacional, que foi implantada no estágio 3 ou Definido, e que agora encontra-se melhorada. No estágio 4, identifica-se também o alinhamento estratégico, tão importante nas organizações, tendo em vista que ele faz a ligação das estratégias de TI com as estratégias e os objetivos do negócio.
Figura 8. Identificação do nível de maturidade em gestão por processos na situação atual nas empresas dos grupos 1 e 2
Na tabela 2, na situação desejada foi observado que as empresas do grupo 1 e as do grupo 2 foram classificadas no nível 4 ou Gerenciado, sendo que, para o grupo 1 é um nível a ser alcançado. Estes resultados demonstram que os participantes valorizam as melhorias que a gestão por processos podem trazer para o negócio.
A comparação interna dos fatores-chave, em cada um dos grupos avaliados, é de extrema importância, pois auxiliam a entender a percepção dos participantes na identificação das forças e fraquezas da organização, que mais pode gerar impacto no sucesso da gestão por processos.
Assim, nas empresas do grupo 1, o fator-chave tecnologia da informação apresentou o menor e maior valor médio nas situações atual e desejada, respectivamente. Assim, pode-se dizer que a área de TI nas empresas grupo 1 exercerá um papel relevante, não só na avaliação técnica da GP como também no desenho de sua arquitetura e implementação em toda a organização.
E, nas empresas do grupo 2, o fator-chave cultura apresentou o menor e maior valor médio, nas situações atual e desejada, respectivamente. Para avançar no nível de maturidade, é preciso uma mudança cultural dentro da organização, transformando positivamente sua maneira de operar para, assim, satisfazer melhor as necessidades do negócio e de seus clientes.
Nessa linha de pensamento, PANDE ET AL. (2000) assevera que a gestão por processos traz vantagem competitiva e conhecimento para diversas organizações. No entanto, para sua implementação, é necessário que haja uma mudança na forma de pensar e agir na organização (GONÇALVES, 2000).
Nessa perspectiva, não basta a implementação da GP na organização, é necessária a adoção de um modelo de maturidade em processos, que vai fornecer a direção a seguir, na definição e construção de um plano de mudança de processos (CAMILA; VALTER, 2013). Assim, esse plano vai revelar o que a organização precisa alcançar para avançar ao próximo nível de maturidade. Nas empresas com atividade fim, com nível de maturidade 2, dentre os esforços para alcançar o próximo nível, 3 ou Definido, inclui o aumento do número de colaboradores na empresa que compreendem seus processos, a padronização de sua metodologia, treinamento em BPM e uso de ferramentas elaboradas. Já nas empresas com atividade meio com nível 4 ou Gerenciado, dentre os esforços para alcançar o nível 5 ou Otimizado, inclui aceitação e utilização em toda a organização de métodos e tecnologias padronizadas.
6. Conclusão
Este trabalho teve como objetivo analisar a maturidade organizacional em gestão por processos em empresas de tecnologia da informação, da cidade de Uberlândia, tendo como referencial teórico os trabalhos de HAMMER (1998), ROSEMANN, BRUIN e POWER (2006) e SANTOS (2007). A partir dos conceitos apresentados, foi elaborado um instrumento de diagnóstico do nível de maturidade, que tem por base os dados quantitativos coletados, que consistiu na consolidação de respostas do instrumento de pesquisa enviado para as empresas. Segundo ROSEMANN (2009), por meio da avaliação dos fatores-chave é possível identificar o nível de maturidade em que a organização se encontra bem como, compreender quais capacidades necessitam ser amadurecidas para que ela atinja o próximo nível de maturidade.
De acordo com o presente trabalho, constata-se que nas empresas de TI de Uberlândia, há um desenvolvimento mais acentuado das empresas prestadoras de serviços de TI (fim), identificado nível de maturidade de gestão por processos 2 ou Repetitivo quando comparadas àquelas empresas que justificam a criação de um departamento próprio de TI para customizações/ desenvolvimentos específicos (meio), identificado nível 4 ou Gerenciado.
As variações encontradas entre os dois grupos avaliados sugerem que haja uma relação com a natureza de seu trabalho. Assim, as empresas que desenvolvem atividade fim, na busca por atender ao público externo, representados pelos seus clientes, acabam focando sua estratégia neste atendimento, na tentativa de suprir a demanda e entregar o produto/ serviço para o cliente final. Por outro lado, as empresas que desenvolvem atividade meio estão mais maduras em seus processos, por estar mais voltada para o atendimento de seus processos internamente. Tais inferências podem explicar as variações encontradas nos dois grupos avaliados.
O método utilizado no presente estudo de caso possui algumas limitações. Dentre estas, o tamanho reduzido da amostra, sua seleção não randômica e a própria natureza subjetiva do processo. O estudo realizado computa um total de 19 empresas, distribuídas num total de 11 no grupo 1 e 8 no grupo 2. Apesar de se considerar a quantidade pequena de casos, tem-se que o presente estudo mostra a tendência e comportamento nas empresas de TI de Uberlândia.
Dentre as dificuldades encontradas, na realização deste trabalho, destacam-se os problemas inerentes a toda pesquisa de campo: retorno das respostas dos instrumentos de pesquisa enviados. Para a realização de trabalhos futuros, o aprofundamento deste estudo de caso, poderia ampliar o conhecimento do tema fornecendo uma análise de maturidade mais detalhada, bem como, a validação de outros modelos de maturidade para comparação com os resultados obtidos neste trabalho.
7. Referências
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SIAG. Uma questão de maturidade organizacional. Disponível em: <http://www.siag.pt/maturidade-organizacional>. Acessado em: 17/05/2015
SILVA, D. F. A. e. Modelo de Maturidade de Processos de Gestão Acadêmica em
Instituições Privadas de Ensino Superior. Dissertação (Mestrado). Centro Estadual
de Educação Tecnológica Paula Souza, 2009
ANEXO – A
Convite para participar da Pesquisa
Prezado (a) Colaborador (a),
O presente instrumento de pesquisa faz parte de um artigo do curso de Sistemas de Informação da faculdade UNITRI (CENTRO UNIVERSITÁRIO DO TRIÂNGULO), intitulada “Análise
da maturidade organizacional em gestão por processos em empresas de TI da cidade de Uberlândia”. A pesquisa busca investigar a análise dos especialistas da empresa quanto à
maturidade almejada da gestão por processos (à luz da estratégia), que contribuirá para a empresa alcançar sua visão de futuro, bem como quanto à maturidade atual, realizando um diagnóstico, com vistas a analisar a lacuna existente, esboçando os problemas aparentes e os esforços sugeridos para que a organização venha a atingir a maturidade almejada da gestão por processos. A empresa poderá, ainda, reaplicar a pesquisa futuramente, analisando onde houve avanços ou retrocessos. Por possibilitar a construção de organizações mais ágeis, integradas e flexíveis, a gestão por processos transformou-se em vantagem competitiva para as organizações contemporâneas, e, ao mesmo tempo, objeto de interesse acadêmico.
Foram selecionados os colaboradores engajados na implantação da gestão por processos em sua empresa. Por este motivo, sua colaboração nesta pesquisa é fundamental. Todas as informações prestadas serão consideradas estritamente confidenciais. Os resultados da pesquisa serão sempre apresentados de forma consolidada, de modo a impossibilitar qualquer identificação de respostas individuais.
Agradecemos a sua colaboração com esta pesquisa! Estamos à disposição para quaisquer esclarecimentos necessários, através do telefone (34) 9165-1938 (Whith Martins Filho) ou no e-mail whith2@ge-mail.com.
Analise as questões, considerando a situação atual da aplicação das práticas de gestão por processos na empresa, e a situação desejada (à luz da estratégia da empresa) para atingir sua visão declarada de futuro. Utilize a escala abaixo e, se necessário, há espaço para comentários ao final.
ANEXO – B
Modelo do Instrumento de Pesquisa
Prezado (a) Colaborador (a),
Esta pesquisa tem o objetivo de avaliar as práticas de gestão por processos na empresa em que você atua. Não será necessário identificar-se, porém, para melhor apreciação do tema, solicitamos que as perguntas abaixo sejam respondidas.
FATOR-CHAVE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO SITUAÇÃOATUAL SITUAÇÃODESEJADA PLANO DE MELHORIAS DE PROCESSOS 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
1.Existe um plano de melhoria de processos que compreende todas as iniciativas de gestão por processos da
empresa.
2.O plano de melhoria de processos é totalmente elaborado
3.O plano de melhoria de processos fornece informações
sistemáticas de suas metas de melhoria. 4.As iniciativas de melhoria de processos contribuem de
forma clara para as metas estratégicas prioritárias.
CAPACIDADE DE ARTICULAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA
E PROCESSOS
5.É constatada a contribuição direta dos processos de
negócio para o sucesso da estratégia organizacional. 6.Os objetivos estratégicos incorporam claramente as
competências dos processos. 7.Os processos impactados por mudanças na estratégia
organizacional são facilmente identificados. 8.Os processos que representam potenciais gargalos à
execução da estratégia organizacional são facilmente
identificados.
9.A estratégia organizacional é desenhada a partir das
competências dos processos. 10.A estratégia é revista continuamente, a partir das
competências dos processos. 11.São utilizados meios para identificar os processos que
terão prioridade na utilização de recursos escassos, quando
for o caso.
12.São realizadas comparações do desempenho dos processos internos com os de outras empresas do setor (processos finalísticos), ou com empresas internacionais
(processos de gestão ou de suporte).
ARQUITETURA DE PROCESSOS
13.A arquitetura de processos representa o mais alto nível
de habilitação dos processos de negócio. 14.A arquitetura de processos está definida de forma
detalhada, reproduzindo com clareza os principais processos
existentes.
15.A arquitetura de processos é derivada de um amplo entendimento da organização, sob o ponto de vista de
processos.
16.A arquitetura de processos tem sido utilizada como um dos principais panoramas de processos, fornecendo o ponto
de partida para análises mais detalhadas.
MEDIÇÃO DOS OUTPUTS (SAÍDAS) DE PROCESSOS
17.Há um entendimento bem definido dos outputs dos processos e dos indicadores chave de performance (KPIs)
18.Os objetivos estratégicos são transformados em metas específicas dos processos, através dos indicadores chave de
performance, facilitando o controle efetivo dos processos.
19.São utilizados indicadores chave de performance relevantes e de diferentes naturezas, incluindo financeiros,
quantitativos, qualitativos e baseados em tempo e, em alguns casos, dependentes dos direcionadores estratégicos
(para processos específicos, utilizados para acompanhar a execução da estratégia da organização).
20.São utilizados, também, indicadores chave de performance relacionados à confiabilidade do processo, verificando se os outputs dos processos seguem os padrões
estabelecidos.
21.São utilizados, também, indicadores chave de performance relacionados à flexibilidade do processo,
conferindo sua capacidade de adaptação a eventuais mudanças não programadas.
CLIENTES E PARTES INTERESSADAS NOS
PROCESSOS
22.A estratégia de gestão por processos está alinhada com as prioridades atuais dos clientes-chave e de outras partes
envolvidas (alta administração, acionistas, governo e outros).
23.São considerados os pontos de vista externos no desenho
dos processos.
24.As partes interessadas externas têm influência sobre os
desenhos de processos.
FATOR-CHAVE GOVERNANÇA DE PROCESSOS TOMADA DE DECISÃO EM GESTÃO POR
PROCESSOS
25.Estão definidos com clareza, e são aplicados na empresa
os processos de tomada de decisão da gestão por processos. 26.A execução dos processos de tomada de decisão na
gestão por processos é ampla e consistente, permitindo guiar as ações necessárias em circunstâncias antecipadas ou
postergadas.
27.São claramente definidas as responsabilidades de
tomada de decisão na gestão por processos. 28.Há rapidez na tomada de decisão da gestão por processos
29.Há grande capacidade organizacional para influenciar a
alocação de recursos ao processo de mudança. 30.Há grande capacidade organizacional para influenciar a
reação da organização ao processo de mudança.
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NOS PROCESSOS
31.São amplamente praticados na empresa os papéis e responsabilidades relacionados à gestão por processos, estando todos definidos de forma clara e específica, desde
analistas até os donos de processos, incluindo o Escritório de Processos e os Comitês relacionados.
32.Há definição clara e específica dos papéis e responsabilidades dos processos decisórios do(s) comitê(s) relacionado(s) à gestão por processos, sendo praticados com
regularidade.
33.Há um relatório bem definido da estrutura de papéis e
responsabilidades de cada papel da gestão por processos.
ARTICULAÇÃO ENTRE MÉTRICAS E PERFORMANCE
DOS PROCESSOS
34.São utilizados, em toda a empresa, processos específicos
para coletar as métricas requeridas dos processos. 35.São utilizados processos para mensurar a relação do
desempenho dos processos com as metas estratégicas (comparando as métricas coletadas aos objetivos de
performance estabelecidos).
PADRÕES PARA GESTÃO POR PROCESSOS
36.Há coordenação de todas as iniciativas de gestão por
processos da organização. 37.As diretrizes definidas para o estabelecimento de
componentes da gestão por processos, como métricas, resolução de conflitos, estruturas de recompensa e remuneração, são praticadas em toda a organização.
CONTROLES DA GESTÃO POR PROCESSOS
38.São aplicados ciclos regulares de controle da qualidade da gestão por processos em todas as iniciativas de processos
da empresa.
39.São aplicados ciclos regulares de controle da manutenção dos princípios de gestão por processos em todas as
iniciativas de processos da empresa. 40.Há gerenciamento efetivo do cumprimento dos padrões
41.Há gerenciamento efetivo do grau de cumprimento dos padrões da governança de processos, como meio de
encorajar comportamentos desejados.
FATOR-CHAVE MÉTODOS
DESENHO E MODELAGEM DE PROCESSOS
42.São empregadas técnicas definidas de modelagem de processos para identificar e contextualizar o modelo de
processo atual (AS IS). 43.São empregadas técnicas definidas de modelagem de
processos para identificar e contextualizar o modelo de
processo futuro (TO BE).
IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DE PROCESSOS
44.São empregados métodos relacionados à fase de implantação e execução de processos, auxiliando na transformação dos modelos em especificação de processos
que possam ser implantados e executados.
45.São empregados métodos relacionados à comunicação
dos modelos de processos. 46.São empregados métodos de escalonamento, que
designam os responsáveis pelas atividades nos processos,
facilitando sua execução.
CONTROLE E MEDIÇÃO DE PROCESSOS
47.São empregados métodos que orientam a coleta de dados relacionados ao controle de processos (por exemplo,
riscos ou erros) em toda a organização. 48.São empregados métodos que orientam a coleta de
dados relacionada à medição da performance dos processos
da organização.
MELHORIA E INOVAÇÃO EM PROCESSOS
49.São empregados métodos que facilitam o
desenvolvimento de melhorias em processos. 50.São empregados métodos que facilitam a utilização de
abordagens como inovação de processos, seis sigma, etc.
GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E PROJETOS DE
PROCESSOS
51.São usualmente utilizadas abordagens de gerenciamento
de projetos nos processos da organização. 52.São usualmente utilizadas abordagens de gerenciamento
53.São aplicadas abordagens de gerenciamento da mudança
nos projetos ou programas de processos da organização.
FATOR-CHAVE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DESENHO E MODELAGEM DE PROCESSOS
54.Há derivação automática de modelos de processo, a partir de log files (arquivos que registram ações dentro de
um sistema).
55.Há suporte geral de ferramental para modelagem e análise de processos de negócio (ex. animação e simulação
de processos).
IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DE PROCESSOS
56.É realizada a transformação automatizada de modelos de processos, em especificações de processos que possam ser
implantados e executados. 57.A execução dos processos é baseada em workflow (fluxos
de trabalho automatizados) ou soluções correlatas, como sistemas de gerenciamento de documentos ou arquiteturas
orientadas a serviço (SOA).
CONTROLE E MEDIÇÃO DE PROCESSOS
58.São empregadas soluções tecnológicas para controle e mensuração de processos, que facilitam o gerenciamento do
escalonamento (semi)automático nos processos, o tratamento de exceções, o fluxo de trabalho automatizado, a
visualização da performance (ex. painéis de bordo) e o controle baseado em arquivos de registro (log files) de
processos.
MELHORIA E INOVAÇÃO EM PROCESSOS
59.São utilizadas ferramentas de suporte automatizado para a geração de processos de negócio aprimorados, que ajustam processos de negócio continuamente, com base em
mudanças no contexto dos processos.
GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E PROJETOS DE
PROCESSOS
60.São utilizadas ferramentas para gerenciamento dos programas e projetos de processos, que facilitam a gestão
do dia-a-dia desses programas e projetos.
FATOR-CHAVE PESSOAS HABILIDADES E EXPERIÊNCIA EM PROCESSOS
61.As partes interessadas envolvidas nos processos possuem habilidades abrangentes, considerando as exigências para
atuação em cada papel exercido nos processos.
62.As partes interessadas envolvidas nos processos possuem experiência profunda, considerando as exigências para
atuação em cada papel exercido nos processos.
CONHECIMENTO EM GESTÃO POR PROCESSOS
63.Os princípios e práticas de gestão por processos são
conhecidos em profundidade por toda a organização. 64.Existe entendimento da gestão por processos à nível
organizacional, incluindo conhecimento dos métodos e da
tecnologia da informação relacionados. 65.Existe entendimento, a nível organizacional, dos
impactos decorrentes da gestão por processos no resultado
dos processos empresariais.
EDUCAÇÃO E APRENDIZADO EM PROCESSOS
66.Existe comprometimento da organização no desenvolvimento dos conhecimentos e habilidades
relevantes de processos. 67.Existe comprometimento da organização na manutenção
dos conhecimentos e habilidades relevantes de processos. 68.A extensão atual dos programas educacionais de
processos é adequada às necessidades da empresa. 69.A frequência atual dos programas educacionais de
processos é adequada às necessidades da empresa. 70.Os programas educacionais de processos abrangem toda
a organização.
71.Os programas educacionais de processos são adequados e bem-sucedidos, segundo a avaliação do nível de
aprendizagem dos participantes. 72.Os instrutores dos programas educacionais de processos
possuem qualificação diferenciada no mercado. 73.Os programas de certificação em gestão por processos
possuem qualificação diferenciada no mercado.
COLABORAÇÃO E COMUNICAÇÃO NOS PROCESSOS
74.O trabalho conjunto de indivíduos e grupos, buscando alcançar os resultados desejados nos processos, é uma
prática comum na organização. 75.Há um alto grau de comunicação entre as partes
76.Cada processo é mapeado e analisado em conjunto por
todas as partes interessadas. 77.Cada processo é bastante disseminado entre todas as
partes interessadas.
LÍDERES DE GESTÃO DE PROCESSOS
78.Os colaboradores da organização demonstram vontade de liderar e assumir responsabilidades nos processos de
negócio.
79.As habilidades desejadas de liderança são exercidas em
um nível satisfatório nos processos. 80.O estilo desejado de gestão dos processos é exercido em
um nível satisfatório.
FATOR-CHAVE CULTURA CAPACIDADE DE REAÇÃO À MUDANÇA NOS
PROCESSOS
81.A organização apresenta-se receptiva para a mudança, demonstrando propensão a aceitar e a adaptar-se às
mudanças nos processos. 82.As pessoas que atuam nos processos demonstram
habilidade de atuação com foco nos melhores interesses dos
processos.
83.Os envolvidos nas fronteiras dos processos demonstram habilidade de atuação com foco nos melhores interesses dos
processos.
VALORES E CRENÇAS DOS PROCESSOS
84.Os membros da organização entendem os processos da
forma como são executados. 85.A organização, como um todo, possui crenças e valores
comuns dos papéis da gestão por processos. 86.A organização, como um todo, possui crenças e valores
comuns dos benefícios da gestão por processos (incluindo sua longevidade, expressa pela profundidade e abrangência
do comprometimento constante).
ATITUDES E COMPORTAMENTOS EM PROCESSOS
87.Os envolvidos na gestão por processos sentem-se impulsionados a questionar as práticas existentes, a partir
do potencial de melhoria dos processos. 88.O relato atual do desempenho dos processos
organizacionais demonstra atitudes e comportamentos
89.O relato atual do desempenho dos processos organizacionais demonstra atitudes e comportamentos
positivos das partes afetadas pela gestão dos processos.
ATENÇÃO DA LIDERANÇA AOS PROCESSOS
90.Os executivos seniores demonstram comprometimento e
atenção aos processos e à gestão por processos. 91.É empreendida atenção aos processos em todos os níveis
hierárquicos da organização. 92.Há qualidade em todos os níveis de liderança exercidos
nos processos organizacionais.
REDES SOCIAIS DE GESTÃO POR PROCESSOS
93.As comunidades da prática de gestão por processos
exercem influência na organização. 94.São utilizadas técnicas de redes sociais de processos na
organização.
95.As redes informais de gestão por processos são
