UNIVERSIDADE DE RIBEIRÃO PRETO
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
DAIANNE RAMOS FREITAS
PDCA COMO PROPOSTA DE MODELO DE MELHORIA
E MUDANÇA ORGANIZACIONAL
GUARUJÁ – SP
2016
PDCA COMO PROPOSTA DE MODELO DE MELHORIA
E MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Monografia de Graduação apresentada à Universidade de Ribeirão Preto – UNAERP Campus Guarujá, como exigência parcial para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção, sob a orientação do Prof. Dr. Rubens C. Ulbanere e Co-orientação do Dr. Silvio Freitas da Silva.
GUARUJÁ – SP
2016
FICHA CATALOGRÁFICA
FREITAS, Daianne Ramos, 1993.
PDCA como Proposta de Modelo de Melhoria e Mudança Organizacional. / Daianne Ramos Freitas – Guarujá, SP, 2016.
Nº de páginas 93.
Orientador: Prof. Dr. Rubens Carneiro Ulbanere Co-orientador: Prof. Dr. Sílvio Freitas da Silva
Monografia (Bacharelado) – Universidade de Ribeirão Preto, UNAERP, Campus Guarujá. Engenharia de Produção, Guarujá, 2016.
PDCA COMO PROPOSTA DE MODELO DE MELHORIA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Monografia de Graduação apresentada à Universidade de Ribeirão Preto – UNAERP Campus Guarujá, como exigência parcial para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção, sob a orientação do Prof. Dr. Rubens C. Ulbanere e Co-orientação do Dr. Silvio Freitas da Silva.
Área de concentração:
Data de defesa: 02 de dezembro de 2016
Resultado: Aprovado
BANCA EXAMINADORA
Dr. Rubens Carneiro Ulbanere – Orientador Universidade de Ribeirão Preto
Dr. Sílvio Freitas da Silva – Co-orientador Universidade Estadual de Campinas
Me. Waldir Ventura – Membro Universidade de Ribeirão Preto
Me. Ruiz da Silva – Membro Universidade de Ribeirão Preto
A conclusão deste trabalho significa a realização de um sonho idealizado há cinco anos. Até chegar neste patamar, aconteceram muitas situações; foram noites sem dormir, ansiedade, medo, apreensão, perseverança, foco, dedicação, decepção,
felicidade e aprendizado. No entanto, é impossível passar por toda trajetória sozinha. Sendo assim, quero dedicar este trabalho as pessoas que de alguma forma
contribuíram para que este sonho pudesse se tornar realidade.
A Deus, por ter me guiado até aqui, pela sabedoria e por me ajudar a honrá-lo de acordo com os seus mandamentos (Êxodo 20). Dedico este trabalho para sua honra
e sua glória.
Aos meus pais, Maria e Cosmo, pelo investimento, paciência, amor e apoio dado a mim não só nesta realização que estou vivenciando hoje, mas em todas as etapas
da minha vida.
À minha irmã Vivian dos Anjos, por ter me auxiliado com muitas ideias para realização deste trabalho, sempre dizendo que: “Pode ser melhor”.
Ao meu noivo Claudio, por estar ao meu lado em todos os momentos, pela paciência, amor, cuidado e pelo apoio dado a mim. Sou grata a você por não só sonhar comigo as minhas idealizações, mas também por me aconselhar e me ajudar
a realizar cada uma delas.
Ao primeiro Coordenador das Engenharias, Dr. Silvio Freitas da Silva, por todo aprendizado, pelo estágio, pelas oportunidades e pelos treinamentos, sendo um
Neste momento, a minha vida pode ser resumida em gratidão, pois mesmo com todas as dificuldades encontradas mais uma etapa foi concluída pela graças de
Deus. Nada mas justo do que ressaltar as pessoas que fizeram parte dessa conquista.
Sou grata a Deus por estar comigo em todas as fases da minha vida e por permitir que este sonho pudesse se tornar real.
À minha família (Maria, Cosmo, Claudio, Vivian e Anna), por estarem ao meu lado me apoiando e fazendo os meus dias mais felizes.
Aos meus colegas de sala pelo companheirismo e por me ajudar em minhas dificuldades, principalmente nas disciplinas de sexta-feira.
Aos meus Mestres, pela dedicação, paciência e por todo aprendizado obtido ao decorrer desta jornada. Sou grata por contribuírem com o tempo e conhecimento
para a formação de novos profissionais.
Ao professor Dr. Silvio Freitas da Silva por toda dedicação para construir um curso de qualidade, que forme profissionais que estejam aptos para o mercado de trabalho. Este professor foi um diferencial não só para mim, como para meus colegas também, um exemplo de mestre, de profissional e de pessoa, que nos ensinou a ter paciência nos momentos difíceis e a comemorar nos momentos de
êxito.
Ao orientador Dr. Rubens Carneiro Ulbanere pela dedicação, disponibilidade, paciência e orientação em meu trabalho de conclusão de curso. Agradeço ao senhor
por compartilhar seus conhecimentos e experiência na área na qual o trabalho foi desenvolvido, agregando valor e contribuindo com valiosas atribuições.
“Sem sonhos, a vida não tem brilho.
Sem metas, os sonhos não têm alicerces.
Sem prioridades, os sonhos não se tornam reais. Sonhe, trace metas, estabeleça prioridades e corra riscos para executar seus sonhos.
Melhor é errar por tentar do que errar por se omitir.”
Segundo Liker (2013), o mundo vivenciado no século XXI é caracterizado por uma era de inovações e mudanças, as quais o dinamismo marca o ambiente empresarial. Salienta-se que o futuro não é previsível como uma máquina, mas sim dinâmico, incerto e com riscos relacionados à vitalidade organizacional. Neste contexto, cenários críticos e ascendentes marcam os desafios gerados pelo ambiente, nos quais ferramentas eficazes devem estar ancoradas como antídotos contra o declínio e a falência de organizações conforme mostra Silva (2015). Com este trabalho, procurou-se analisar a importância da proposta do modelo de melhoria e mudança organizacional, incorporando a metodologia do PDCA (Plan, Do, Check,
Act); (Planejar, Fazer, Verificar; Agir), interligando as três questões fundamentais
para integração das áreas gerenciais, objetivando o alcance das metas e resultados planejados pela empresa. Foi realizado um estudo bibliográfico com o propósito de fundamentar conceitos e métodos para o processo da melhoria contínua, através de artigos, trabalhos acadêmicos, relatórios corporativos, recentes publicações, passando para conceituação e migrando para os fundamentos sobre a metodologia PDCA, desde a sua origem. Os principais resultados mostram que foi possível constatar de modo teórico e esquemático que o PDCA – como proposta de modelo de melhoria integrando as três perguntas fundamentais, funciona como diretriz, de acordo com Langley et al. (2011) e Campos (2013). Isso significa que a combinação de metas direcionam as mudanças e geram as melhorias efetivas para o êxito. A metodologia do ciclo PDCA poderá contribuir alterando a mentalidade organizacional para uma cultura de contínuo aprendizado. O tema vem ganhando um valor de releitura estratégica para o presente e o futuro das organizações.
Palavras-chave: PDCA (Plan, Do, Check, Act); (Planejar, Fazer, Verificar; Agir), Melhoria Contínua, Mudança.
According to Liker (2013), the world experienced in the 21st century is characterized by one was era of innovations and changes, which dynamism significantly marks the business environment. It is stands out that the future is not predictable as a machine, but rather dynamic, uncertain and with risks related to organizational vitality. In this context, critical and ascendant scenarios mark the challenges constantly generated by the environment, which effective tools must be anchored as antidotes against the decline and bankruptcy of organizations according to Silva (2015). The purpose of this study was to analyze the importance of the proposal of the model of improvement and organizational change, incorporating the PDCA (Plan, Do, Check, Act) methodology interlinked the three fundamental questions for the integration of the managerial areas, aiming at reaching the goals and results planned by the company. A bibliographic study was carried out with the purpose of establishing concepts and methods for the process of continuous improvement, through articles, academic papers, corporate reports, recent publications, to conceptualization and to the fundamentals of the PDCA methodology, from its origin. The main results show that it was possible to verify in a theoretical and schematic way that the PDCA - as a proposal for an improvement model integrating the three fundamental questions, works as a guideline, according to Langley et al. (2011) and Campos (2013). This means that the combination of goals drives the changes and generates the effective improvements for success. The PDCA cycle methodology can contribute by changing the organizational mentality to a culture of continuous learning. The theme has gained a strategic rereading value for the present and the future of the organizations.
1 - Evolução da Qualidade ... 25
2 - Um gráfico típico do Controle Estatístico de Processo ... 29
3 - Tríade dos valores da qualidade ... 40
4 - Fatores de competitividade ... 45
5 - Organograma da liderança ... 47
6 - O PDCA como Motor do Ciclo do Aprendizado e Melhoria ... 55
7 - O Ciclo do PDCA é o componente do Modelo de Melhoria ... 57
8 - Conceito de gerenciamento pelas diretrizes ... 60
9 - Princípios que efetivam mudanças ... 65
10 - Fator propulsor de melhorias ... 66
11 - Gerenciamento para manter as melhorias ... 70
12 - Como Funciona o PDCA ... 73
13 - Como Funciona o PDCA ... 76
14 - Como Funciona o PDCA ... 78
AQL Acceptable quality levels (Níveis Aceitáveis de Qualidade) APO Administração por Objetivos
ASQC American Society for Quality Control (Sociedade Americana de Controle da Qualidade)
AOQL Average Outgoing Quality Limit (Nível Médio da Qualidade Produzida) CO Operating Characteristic (Características de Operação)
CQ Controle de Qualidade
FMEA Failure Mode and Effect Analysis (Análise de modo e efeito de falhas) IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ISO International Organization for Standardization (Organização Internacional de Normalização)
EI Métodos de Engenharia Industrial LI Limite Inferior
LS Limite Superior
LTPD Lot Tolerance Percent Defective (Tolerância para Percentual de itens defeituosos)
MBO Management By Objectives
OPRD Office of Production Research and Development
PDCA (Plan, Do, Check, Act); (Planejar, Fazer, Verificar; Agir) PMEs Pequenas e Médias Empresas
POP Procedimentos Operacionais Padrão PIB Produto Interno Bruto
SAEDE Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados
SDCA (Standart, Do, Check, Action); (Padronizar, Fazer, Verificar, Agir corretivamente)
SIMP Sindicato da Micro e Pequenas Indústrias de São Paulo
SPC Statistical Process Control (Controle Estatístico de Processo - CEP)
TQC Total Quality Control (Controle de Qualidade total) TQM Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total)
1 - Da Inspeção à Gestão da Qualidade Total ... 42
2 - Visão ocidental do PDCA versus perspectiva de aprendizagem da Toyota ... 56
3 - Exemplos de medidas ... 62
4 - Lista de conceitos de mudanças ... 80
1. INTRODUÇÃO ... 14 2. OBJETIVOS ... 16 2.1 Objetivo geral ... 16 2.2 Objetivos específicos ... 16 3. JUSTIFICATIVA ... 18 4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 20
4.1 Introdução ao pensamento da qualidade ... 20
4.1.1 Estado de Choque ... 22
4.2 Genealogia da qualidade... 24
4.2.1 Primeira era – Inspeção ... 25
4.2.1.1 Início da evolução da qualidade no Japão ... 26
4.2.1.2 Origem da inspeção ... 27
4.2.2 Segunda era - Controle Estatístico da Qualidade ... 28
4.2.2.1 Amostragem – técnica de inspeção ... 30
4.2.2.2 Impacto da Segunda Guerra Mundial ... 31
4.2.3 Terceira era – garantia da qualidade ... 33
4.2.3.1 Quantificação dos custos da qualidade ... 33
4.2.3.2 Controle da Qualidade Total – TQC ... 34
4.2.3.3 Engenharia da confiabilidade ... 35
4.2.3.4 Zero defeito ... 37
4.2.4 Quarta era – Gestão da Qualidade Total (TQM) ... 39
4.2.4.1 Modelo sistêmico da gestão da qualidade total ... 39
4.3 Revolução da Toyota sob efeito dos oitos princípios dos desperdícios ... 43
4.4 Fatores de competitividade organizacionais ... 45
4.4.3 Método ... 48
4.5 Fatores críticos que pode desencadear falhas no PDCA ... 49
5. MATERIAIS E MÉTODOS ... 51
5.1 Materiais ... 51
5.2 Métodos ... 51
6. RESULTADOS E DISCUSSÃO ... 54
6.1 Análise da metodologia do PDCA interligando as três perguntas fundamentais para realização do mesmo ... 54
6.1.1 Conhecimentos para desencadear melhorias ... 58
6.1.1.1 Distinção entre mudança e melhoria ... 60
6.1.1.2 Identificação de uma mudança e melhoria ... 61
6.1.1.3 Tipos de mudanças que resultam em melhoria ... 63
6.2 Proposta de modelo de melhoria utilizando o PDCA ... 68
6.2.1 Conceitos de mudanças e suas aplicações ... 79
7. CONCLUSÕES ... 86
1. INTRODUÇÃO
A globalização foi gerada pela evolução mundial, na qual as empresas constroem um caminho de constantes alterações e adaptações de forma que estejam aptas a atender de maneira eficiente e eficaz as exigências do mercado. Entretanto, todo país em algum momento da história deparou-se com a recessão, com crises e cenários desafiadores no âmbito econômico, social e político, afetando direta ou indiretamente as empresas situadas em tais ambientes.
Ulbanere et al. (2016) mostram que esse cenário caracteriza os desafios posicionados no Brasil nos últimos anos, sendo marcado segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2016) por uma taxa de 10% de desemprego, nas quais as projeções apontam que em 2016 há a possibilidade de alcançar mais de dez milhões de pessoas desempregadas.
Segundo a Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados – SEADE (2016), o Produto Interno Bruto (PIB) do Estado de São Paulo caiu 4,1% no ano de 2015 e no ano de 2016 tende a continuar decrescendo.
Com a inflação em ascendência, prevê-se um aumento para os próximos 12 meses variando entre 10% e 12% e taxa de juros aplicados aos cartões de créditos com picos de 449,10% ao ano junto à rede bancária. Com o cancelamento do programa de desoneração da folha de pagamentos, observa-se um cenário recessivo, pois vários segmentos de empresas passaram a recolher novamente o Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) e outros tributos, que são custos inesperados pelas organizações, gerando instabilidade econômica.
Por outro lado, os empresários temem perder a vitalidade de suas empresas por não agir corretivamente frente às situações problemáticas decorrente do ambiente nas quais estão inseridas.
Os estudos de Waller (1996), visando reduzir o índice de mortalidade das empresas refere-se à metodologia PDCA (Plan, Do, Check, Act); (Planejar, Fazer, Verificar; Agir) como proposta de modelo de melhoria e mudança organizacional, a qual poderá proporcionar as empresas o aprendizado de como movimentar-se com competitividade em ambientes simples ou complexos como o atual.
Conforme propõe Womack (2004), o método PDCA atuará de forma integrada e conectada ao sistema organizacional, agregando valor à fidelização dos clientes, sendo eles o coração da empresa; aos funcionários, os quais são peças fundamentais para fazer acontecer aquilo que foi planejado. Sabendo disso, a empresa construirá os degraus do saber, mantendo assim a sua perenidade e o crescimento contínuo.
Reconhecer os problemas internalizados ou oportunidade de mudar algo para ocasionar melhorias no processo, ainda é uma dificuldade presente no século XXI. O objetivo central da metodologia proposta com a implantação do PDCA consiste em um método gerencial para fomentar nas organizações a busca pela inventividade, por conhecimento, pelo pensamento criativo, por um aprendizado profundo e constante, por mudanças que ocasione melhorias. Segundo Langley et al. (2011, p. 7), “Num mundo dinâmico, fazer mudanças apenas como reação a problemas leva ao declínio”.
De acordo com Campos (2013) como consequência de uma reeducação nos hábitos praticados no ambiente organizacional, os pontos fortes da gestão empresarial serão potencializados e os pontos fracos poderão ser minimizados ou até eliminados.
A conjuntura mundial remete a necessidade de eliminar a falta de assimetria entre a integração das áreas gerenciais, alcance das metas e resultados traçados pela empresa. Silva (2015) afirma que o modelo de melhoria e o PDCA possuem gatilhos que habilitam a empresa, a unir e nivelar o conhecimento das pessoas as práticas gerenciais corporativas de modo a promover o rejuvenescimento continuado organizacional.
O interesse por essa linha de pesquisa enseja o destaque sobre o papel impactante da qualidade através do ciclo de PDCA como proposta de modelo de melhoria e mudança organizacional.
2. OBJETIVOS
O estudo tem como referência a técnica do PDCA, utilizada nos processos de gestão de qualidade representando o ciclo de gerenciamento de uma atividade em busca da melhoria contínua. Sob o aspecto conceitual os componentes da estrutura do ciclo PDCA tem o seguinte significado:
PLANEJAR: Estabelecer os objetivos e os processos para alcançar resultados de acordo com os requisitos e metas propostas;
FAZER: Executar e implementar os processos conforme planejado;
VERIFICAR: Monitorar e medir os processos e os produtos obtidos em comparação com a situação anterior;
AGIR: Adotar ações para corrigir os erros e melhorar continuamente o desempenho do processo.
Dentro da lógica do PDCA, esta pesquisa compreende o aprimoramento de atitudes integradas para o sucesso empresarial.
2.1 Objetivo geral
Analisar a importância da proposta do modelo de melhoria e mudança organizacional, incorporando a metodologia do PDCA para integração das áreas gerenciais, objetivando o alcance das metas e resultados planejados pela empresa.
2.2 Objetivos específicos
a) Identificar na metodologia do PDCA os elementos de interligação das três perguntas fundamentais para a realização do ciclo:
- O que estamos tentando realizar? (Objetivo);
- Como sabemos se uma mudança é uma melhoria? (Critério); - Que mudanças podem ser realizadas e que resultem em melhoria? (Mudança).
b) Apresentar proposta de modelo de melhoria utilizando o PDCA para integração das áreas gerenciais da empresa. Demonstrar como a ferramenta poderá ser utilizada através de demonstrações teóricas e esquemáticas.
3. JUSTIFICATIVA
No atual cenário econômico brasileiro as empresas têm enfrentado grandes desafios para permanecerem vitalícias. Washington (2016), afirma que os efeitos da recessão tem causado preocupação com a situação crítica em que o país está situado, sobretudo com a perda considerável de investimentos, juros mais altos, depreciação da moeda, inflação, desemprego, com o índice de mortalidade das empresas em ascendência e com as dificuldades na tomada de decisão como consequência da instabilidade econômica.
Cerqueira (2015) mostra que as Pequenas e Médias Empresas (PMEs) são as mais impactadas com o cenário, sendo o mesmo representado por redução de produção e demissões, segundo a apuração realizada pelo Sindicato da Micro e Pequena Indústria do Estado de São Paulo - SIMPI (2016). Os empresários preocupam-se quanto ao declínio de seus negócios, temendo resultados antagônicos que os levem a falência, pois as PMEs correspondem a 27% do PIB e são responsáveis por 52% dos empregos com carteira assinada.
Diante desta problemática, nota-se a urgência e relevância em apresentar estratégias e ferramentas eficientes e flexíveis aos mais distintos segmentos empresariais para atuar com êxito neste ambiente instável. Pode ser mencionada a experiência vivenciada pelos japoneses na crise do petróleo, no outono de 1973, e como os mesmos chegaram ao êxito com a renomada empresa automobilística até os dias de hoje, conhecida como Toyota. Essa experiência levou a criação do método que levou o nome da indústria –“TOYOTA”. (OHNO, 2013).
O PDCA como proposta de modelo de melhoria e mudança organizacional visa harmonizar essa transição complexa, decodificando-a de uma maneira simples, fácil e objetiva, na qual pode ser aplicada por executivos da alta administração e também pelos colaboradores que atuam no chão fábrica.
Segundo Pacheco et al. (2016), o método PDCA fundamenta-se nos conhecimentos estruturados por Deming, desenvolvidos em indústrias japonesas e americanas e em outros países do mundo. De acordo com Langley et al. (2011), Kaoru Ishikawa, Joseph Juran e William Edwards Deming foram os personagens fundamentais para a documentação destas abordagens, desde a década de 1950. Os estudos relatam que o método não tem o objetivo de somente buscar novos
frutos, mas também tem o intuito de sustentar os resultados alcançados (SILVA, 2015).
A harmonia, integração e dicotomia entre tantas teorias aparentemente boas e viáveis requerem conversões realizadas com eficiência e eficácia para que resultados delineados sejam alcançados ou até mesmo superados. Entretanto, esse tem sido o desafio de muitas organizações, harmonizar de forma coerente a arte com a ciência da melhoria, ou seja, transformar os conhecimentos internalizados em ações que proporcionem resultados positivos que aumente o desenvolvimento e a competitividade da empresa (LANGLEY ET AL., 2011 e MAY, 2007).
A proposta deste Trabalho de Conclusão de Curso consiste em realizar a integração da metodologia da melhoria contínua através de demonstrações teóricas e esquemáticas através do PDCA, de como pode impactar de forma positiva as organizações mesmo em tempos de recessão. Esse modelo de melhoria foi escolhido por possuir uma flexibilidade de adaptação aos mais distintos segmentos e níveis de formalidade, sendo útil para melhorias de produtos e serviços e também para processos.
Segundo estudos realizados por Campos (2014), este método permite solucionar e manter resultados; proporcionando um gerenciamento, controle e padronização de melhorias. Isto é, as consequências positivas das ações praticadas são analisadas e testadas, se assim atender aos requisitos exigidos podem ser padronizadas, implementadas e disseminadas. Todavia, se forem detectadas falhas ou erros provenientes de consequências negativas, as ações são reestruturadas, passando por um processo de manutenção através de ajustes ou replanejamento para uma nova realização.
4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste título serão apresentados alguns conceitos considerados essenciais para a compreensão da metodologia do PDCA, os quais representam a fundamentação bibliográfica dessa metodologia.
4.1 Introdução ao pensamento da qualidade
Para Liker (2009), o conceito de Qualidade Total revolucionou os sistemas produtivos, a ponto de tornar-se condição, nos países desenvolvidos, para a permanência e prosperidade das empresas.
A história da qualidade ocorre entre o final da década de 1970 e o início da década de 1980, com a transformação da sociedade industrial em uma sociedade baseada na informação.
Nos anos de 1960, Peter Drucker e outros cientistas previam que os Estados Unidos e os países desenvolvidos chegariam a um estágio no qual haveria mais pessoas engajadas em trabalhos baseados em conhecimento (Knowledge Works) do que em processos industriais (LIKER, 2009).
Para Womack (1992), os esforços se concentrariam, cada vez mais, nos serviços que agregam valor aos produtos. Mas esse fenômeno somente veio a ocorrer vinte anos depois. Dessa forma, juntamente com a mudança para uma sociedade de informação, veio à guinada em direção a uma economia de serviços. Setores inteiros, como assistência médica, turismo, hotelaria e serviços bancários, apresentaram intenso desenvolvimento.
Womack (1992) mostra que a gestão empresarial ocidental, conforme ensinada nas maiores escolas de administração dos Estados Unidos continua apoiando o seu modelo na indústria. O autor destaca que, a teoria tem sido lenta para se adaptar às mudanças da sociedade.
A primeira fase identificada no pensamento da qualidade está associada a Frederick Winslow Taylor, que publicou em 1925 o Livro (The Principles of Scientific
Taylor (1970) dizia que a melhor forma de administrar uma empresa era analisar detalhadamente todas as tarefas e descobrir qual seria a melhor maneira de realizar cada uma delas.
Esse procedimento levou aos estudos sobre o tempo e movimento aplicados à área industrial; descrições de padrões de trabalho, e surgiram especialistas em eficiência como Frank e Lillian Gilbreth. Na mesma época, Henry Ford estava se tornando internacionalmente famoso por sua produção em larga escala através das linhas de montagem. Nesta fase, o modo de trabalho era mais importante.
À medida que os produtos industrializados se tornavam mais complicados e técnicos, uma abordagem mais especializada da qualidade passou a ser adotada. Um exemplo estava no trabalho do estatístico Walter A. Shewhart no Bell Telephone
Laboratories. Seu método envolvia previsões estatísticas e controle de defeitos de
fabricação e resultou na redução de custos e de rejeição, conforme Silva (2015). Durante essa fase, era priorizado o produto. O setor de serviço começava a emergir, mas não contava, no entanto, com um pensamento comum sobre a qualidade.
Técnicas de Walter A. Shewhart permaneceram nos Estados Unidos, restritas à elite dos engenheiros industriais e não chegaram aos administradores.
Para os especialistas japoneses em indústria, no entanto, os métodos de Walter A. Shewhart tiveram relevantes consequências. O General Douglas MacArthur, interventor militar do Japão no pós-guerra, percebeu a necessidade da reconstrução do parque industrial japonês e convocou William Edwards Deming, colega de Walter A. Shewhart, para empreendê-la.
Conforme Womack et al. (1998), o trabalho que Wlliam Edwards Deming desenvolveu no Japão fez com que os japoneses se interessassem dos métodos de controle de qualidade.
Joseph M. Juran, também da escola de Walter A. Shewhart foi muito bem recebido no Japão. William Edwards Deming logo se tornou uma figura reverenciada. Isto é, seus métodos de controle de qualidade formaram a base teológica do pensamento industrial japonês.
Nos anos de 1960, o pensamento da qualidade no Japão havia evoluído de forma independente. Genichi Taguchi desenvolveu ideias mais amplas sobre o Controle de Qualidade Total (Total Quality Control ou TQC), conforme dispõe Paladini (2009).
Kaoru Ishikawa foi o responsável por grande parte do pensamento que embasou o uso de círculos de qualidade em grande parte para solução de problemas. Os japoneses levaram os princípios de qualidade para o chão de fábrica.
Enquanto o Japão esperava seu milagre da qualidade silenciosamente, o pensamento ocidental sobre o tema se estagnava. As escolas de administração norte-americanas pouco falavam sobre o assunto. Uma proposta de gestão que surgiu e desapareceu no final dos anos de 1960 foi a Administração por Objetivos – APO (Management By Objectives ou MBO).
4.1.1 Estado de Choque
De acordo com Silva (2015), com a grande investida de empresas japonesas, que entraram intensamente no mercado mundial com produtos melhores e mais econômicos, as empresas ocidentais ficaram em estado de choque. As escolas de administração também acordaram. Houve mobilização política, com presidentes e parlamentares discutindo assuntos relativos à concorrência comercial. A reação dos Estados Unidos à ameaça da qualidade japonesa foi desorganizada e imitativa.
No início dos anos 1980, o livro “Qualidade é Investimento”, de Philip Crosby, e outras obras semelhantes, propunham uma revolução nos métodos de qualidade das fábricas. William Edwards Deming e Joseph M. Juran também escreveram vários livros e ficaram famosos nos Estados Unidos.
Os vários conceitos de qualidade começaram a se juntar e se transformaram no que veio a ser chamado de Gestão da Qualidade Total (Total Quality
Management ou TQM), nos Estados Unidos. Os casos da Xerox e da Motorola, no
final dos anos de 1980 significaram o êxito dessas aplicações.
Nessa época, as notáveis vendas do livro “Vencendo a Crise”, de Tom Peters e Bob Waterman, fizeram com que muitos executivos e gerentes passassem a se perguntar sobre outros assuntos, principalmente os relativos ao consumidor. Empresas de todos os tipos eram acusadas de serem voltadas para dentro e apegadas demais às regras. A empresa orientada para o consumidor se tornava importante, mas a qualidade dos serviços, ainda não (GROOVER, 2011).
Um número cada vez maior de estudiosos de administração de empresas falava da necessidade de uma completa revisão de paradigma de gestão ocidental. Nessa linha, o produto deve ceder lugar ao pacote de valores para o cliente no novo
paradigma. A gerência dá lugar à liderança. Os sistemas dão lugar à cultura. O controle dá lugar ao poder (CARVALHO ET AL., 2012).
No Ocidente, muitas empresas tentaram aplicar técnicas de Gestão da Qualidade Total da área industrial no setor de serviços e tiveram resultados desabonadores. Conforme estudos de Womack et al. (1998), uma das falhas mais graves do paradigma industrial foi o caso da Florida Power & Light, a companhia de controle de energia elétrica da Flórida. Em 1989, a empresa ganhou o troféu Deming de qualidade. Meses depois, desmontou se programa de qualidade e o respectivo departamento, porque os funcionários estavam com sérios conflitos. Ficaram tão maravilhados com o tal programa que não conseguiram mais cumprir suas tarefas normais.
Nos últimos anos, mais e mais empresas se desencantaram com a Gestão de Qualidade Total em sua forma original. Depois, os praticantes de programas de qualidade buscaram outros pontos de vista.
Nesse processo da qualidade, houve uma evolução acentuada e segundo Silva (2015), em sete décadas de qualidade foi possível notar:
a) ANOS 1920
Simplificar e padronizar o trabalho foram às ações centrais deste período. São exemplos deste movimento à administração científica de Frederick Wislow Taylor e as linhas de montagem de Henry Ford.
b) ANOS 1930
Nos anos de 1930 o controle da qualidade do produto industrial e a eliminação dos defeitos só foram possíveis com as contribuições e ajuda da estatística. Destaca-se nesta fase Walter A. Shewhart, do Bell Telephone Laboratories.
c) ANOS 1950
O controle de qualidade norte-americano é imitado pelos japoneses. Os especialistas dos EUA que influenciam a indústria do Japão são William Edwards Deming e Joseph M. Juran.
As indústrias japonesas (sujas e desorganizadas);
Foco na produção;
Filosofia dos 3S (Seiri, Seiton e Seisu).
d) ANOS 1960
Os japoneses impõem um controle de qualidade mais radical, com o Controle de Qualidade Total de Genichi Taguchi e os círculos de qualidade de Kaoru Ishikawa.
Indústrias japonesas = limpas e organizadas;
Foco na qualidade;
Filosofia: bom e barato; e
Filosofia dos 4S e 5S (Seiketsu e Shitsuke).
e) ANOS 1970
Surge a Administração por Objetivos – APO nos EUA, segundo a qual todos os níveis de uma organização devem trabalhar para atingir objetivos específicos. Mas a sensação geral é de que o país e todo e o Ocidente continuam estagnados.
f) ANOS 1980
Os Estados Unidos agora imitam o Japão nos métodos de qualidade de produção, criando a Gestão da Qualidade Total. Motorola e Xerox são algumas das empresas líderes do processo. Começam a surgir às ideias de foco no cliente e nos serviços.
g) ANOS 1990
Presta-se cada vez mais atenção no consumidor e os serviços oferecidos são crescentemente valorizados. Ao mesmo tempo, há uma fusão com os planos de qualidade total na área produtiva. Vários consultores estudam o tema.
4.2 Genealogia da qualidade
A evolução global deriva de um mundo permeado por mudanças tecnológicas e crescimento de mercados globais provocada por uma sociedade que se reinventa em um espaço de tempo cada vez menor. Neste âmbito, a qualidade quanto ao grau de excelência, também passou por diversos processos de evolução e transformação
para que na atualidade as organizações possam impactar e acompanhar as mutações que o mercado sofre constantemente. De acordo com a International
Organization for Standardization 9000 (ISO) e Campos (1992), a qualidade pode ser
definida como “um produto ou serviço que possua características nas quais tenham a capacidade de satisfazer a requisitos de modo confiável, acessível, seguro e no tempo certo”. Sendo assim, a genealogia da qualidade pode ser subdividida em quatro eras conforme ilustrado na Figura 1:
Figura 1 - Evolução da Qualidade Fonte: Garvin (2002, p. 3-45)
Segundo Garvin (2002), é possível estabelecer quatro eras representando os estudos e domínios sobre o processo da qualidade, conforme segue.
4.2.1 Primeira era – Inspeção
O homem com a sua capacidade de raciocínio e inteligência sempre buscou meios de melhorar a sua vida e trabalho, também foi autor de muitas criações para que hoje estivesse nesse patamar. Além da evolução do mundo a qualidade começou a se tornar perceptível, tornando-se um item primordial para que as organizações enfrentassem a concorrência com competitividade. Mas não somente isto, tal conceito não apenas evoluiu como uma opção, mas um requisito para que as empresas não entrassem em declínio até atingir o nível de falência (JURAN, 2002).
Gestão da Qualidade Total (Foco no negócio) Garantia da Qualidade
(Foco no sistema)
Controle Estatístico da Qualidade (Foco no processo)
Inspeção (Foco no produto)
No final do século XVIII e no início do século XIX, a produção era realizada em pequena escala, nas quais artesões eram responsáveis por todo processo produtivo, desde o início até a confecção do produto final, sob instrução dos mestres de ofício. Garvin (2002) afirma que, à produção em pequena quantidade, as peças eram ajustadas manualmente uma as outras, onde a qualidade era informal e fruto de um trabalho de confiança nos artífices para todos os aspectos do projeto.
4.2.1.1 Início da evolução da qualidade no Japão
Segundo May (2007), por volta de 1888 o Japão abriu suas portas para o mundo, iniciando um processo evolutivo de um mecanismo manual para algo mais prático, rápido e que possuísse a capacidade de atender a evolução regular de uma série de descobertas que remontam a genealogia organizada nas quatro eras. O desdobramento da história ocorrida no Japão através de um jovem observador chamado Sakichi Toyoda ao notar o trabalho árduo de sua mãe. Posteriormente, foi planejada uma maneira de potencializar os teares, para que os mesmos adquirissem agilidade no processo, os custos fossem minimizados e o número de produção aumentasse, porém com um espaço de tempo menor.
Aquele cenário não fazia parte somente da realidade de sua mãe, mas também de muitas idosas. Sendo assim, seu objetivo não era somente criar algo para melhorar e facilitar o trabalho dela; ele pensou muito além. A sociedade fazia parte do seu planejamento, pois seu projeto traria benefícios não somente para uma pessoa, mas ele buscou compartilhar sua inventividade com os demais, de forma que todos pudessem colher bons frutos e assim participar da evolução. Sakichi Toyoda planejou o seu tear automático, fez, testou, realizou reparos em uma série de sessões e assim agiu padronizando a sua inovação.
De acordo com Garvin (2002), após três décadas o mecanismo desejado estava pronto, porém havia aspectos que ainda podiam ser melhorados para obtenção de resultados mais eficazes. Sendo assim, foram dedicados mais cinco anos para que o tear automático estivesse conforme o planejado em um mecanismo, no qual parasse automaticamente quando se detecta uma falha. Sua história se trata mais de uma constante busca do homem para resolver problemas reais do mundo ao seu redor, do que invenção ou desenvolvimento tecnológico. Com base no contexto é possível dizer que, o motor responsável por mover a inovação da Toyota
até os dias de hoje, são princípios traduzidos de três formas: a inventividade no trabalho, a busca pela perfeição e a adequação à sociedade.
4.2.1.2 Origem da inspeção
Garvin (2002), mostra que a industrialização foi se desenvolvendo e a produção em pequena escala não era mais adequada para o mercado devido a sua capacidade restrita. Isto é, sua produção era inferior ao que se desejava, surgindo assim à produção em massa, a qual sua capacidade comportava a necessidade daquele momento e evolução ocorrida na empresa e no mercado. A qualidade passou por um processo de transição, ou seja, deixou de ser um modo informal realizada através da confiança do trabalho feito por artesões e pelos teares feitos pelas senhoras em sua residência para um método formal. Essa transição de métodos deu início à primeira era da qualidade com o surgimento da inspeção.
A produção em grande escala juntamente com a necessidade de peças intercambiáveis foram os itens responsáveis pela origem e a necessidade da inspeção. (GARVIN, 2002)
O inspetor é responsável pela qualidade do trabalho, e tanto os operários quanto os mestres (que providenciam o uso das ferramentas de corte apropriada, que verificam se o trabalho está no rumo certo e se os cortes estão sendo feitos na parte certa da peça) têm que cuidar para que o trabalho seja acabado de maneira a satisfazê-lo. É claro que ele pode trabalhar melhor se for um mestre na arte de acabar o trabalho bem de pressa. (TAYLOR, 1919, p. 109 apud GARVIN, 2002, p. 5)
Lucinda (2010) afirma que, a era da inspeção era voltada para o produto, podendo ser resumida em quatro tópicos:
Voltada para linha de produção. Ou seja, a inspeção era realizada a partir do produto pronto;
Existiam incertezas quanto à qualidade dos produtos devidos as ferramentas de medidas, as quais eram feitas inicialmente através de uma avaliação pessoal e em 1819 o método foi substituído por um instrumento de medição;
A inspeção, produto a produto, não era suficiente para atender a uma demanda crescente (nesta época não existia um sistema automático a prova de erros como o tear automático revolucionado por Sakichi Toyoda); e
A inspeção do produto final limitava-se a descobrir os itens defeituosos, relegando a um plano secundário a questão da prevenção de defeitos.
Com o início da produção em massa as atividades que eram antes realizadas por apenas uma pessoa passou a ser dividida, na qual cada pessoa adquiriu a responsabilidade de executar uma parte do processo. Assim, as atividades de inspeção foram relacionadas mais formalmente com o controle da qualidade em 1922, com a publicação da obra The Control of Quality in Manufacturing, conforme Radford (1922) apud Maranhão (2006). Segundo os autores, o objetivo era estabelecer uma conformidade, sendo esta uma qualidade igual e uniforme em todos os produtos, ou seja, quando os produtos possuem comprovadamente as características que estão descritas nos projetos, catálogos ou lista de inspeções.
Em síntese, eles afirmam que, a respectiva era teve suas importantes contribuições e descobertas, permeando por muitos anos. Entretanto, a falta de ferramentas para analisar de forma crítica a causa de determinados problemas e defeitos instigou a evolução para solucionar os aspectos que não fazia parte de seu domínio. A partir da análise deste pensamento, constata-se a transição da era da inspeção para a segunda era da qualidade.
4.2.2 Segunda era - Controle Estatístico da Qualidade
O
controle estatístico originou-se em 1931 com a obra Economic Control ofQuality of Manufactured Product, de acordo com Shewhart (1931) apud Garvin
(2002). Esse livro trouxe um texto moderno sobre o controle de qualidade através de uma definição precisa e mensurável, além das relevantes técnicas como o Statistical
Process Control (SPC), traduzido como Controle Estatístico de Processo (CEP).
Garvin (2002), mostra que Shewhart foi o principal protagonista na segunda era. O mesmo teve a percepção de que a variabilidade era algo concreto, notando a possibilidade de determinar um grau de variação através da probabilidade e estatística.
Dir-se-á que um fenômeno está sob controle quando, recorrendo-se à experiência passada, se puder prever, pelo menos dentro de certos limites, como o fenômeno deve variar no futuro. Entende-se, aqui, que previsão significa que se possa determinar, pelo menos aproximadamente, a
probabilidade de que o fenômeno observado fique dentro de um determinado limite. (SHEWHART, 1931, p. 6) apud GARVIN, 2002, p. 7)
Shewhart (1931) apud Garvin (2002) fez estas descobertas através de um grupo da empresa Bell Telephone Laboratories, no qual se investigava os problemas referentes à qualidade. Porém, havia divergências de focos entre os membros e ele. Contudo, para solucionar as diferentes visões, em 1924, a Western Eletric criou um departamento de Engenharia e Inspeção, passando posteriormente para Departamento de Garantia de Qualidade dos Bell Telephone Laboratories, no qual se pode afirmar que Shewhart (1931) apud Garvin (2002) fez a abertura do caminho para este novo método. Porém, Harold Dodge, Harry Roming, Charles Douglas Edwards e, mais tarde Joseph Moses Juran participaram da criação do Controle Estatístico da Qualidade. Como consequência dessas descobertas, ele formulou técnicas estatísticas para determinação desses limites, assim como também desenvolveu métodos gráficos, nos quais tinham a função de diagnosticar se os valores estavam dentro da faixa aceitável, isto é, se atendiam as restrições do limite inferior (LI) e do limite superior (LS), conforme pode ser verificado na Figura 2.
Figura 2 - Um gráfico típico do Controle Estatístico de Processo Fonte: Garvin (2002, p. 9)
Baseado na metodologia CEP, a Figura 2 retrata um gráfico no qual de forma objetiva e explícita revela os desvios ocorridos no processo e assim realiza um estudo para diagnosticar o motivo pelo qual o defeito foi ocasionado. Garvin (2002) mostra que, realizar inspeções em todas as amostras produzidas era uma ação ineficiente para distinguir quais produtos não estavam alinhados com os requisitos exigidos. A esse respeito, Dodge e Romig (1944) apud Garvin (2002) desenvolveram os conceitos de Operating Characteristic (CO) e Lot Tolerance Percent Defect (LTPD) para lidar com os problemas sistematicamente, reconhecendo a existência de determinados riscos quanto ao uso deste método.
4.2.2.1 Amostragem – técnica de inspeção
A verificação era realizada inspecionando um determinado número de produtos para um lote específico. Como parâmetro para executar o procedimento, eram utilizadas tabelas de amostragem, nas quais forneciam os dados para realizar uma análise no lote e assim verificar se o mesmo atende as exigências ou se apresenta não conformidades, tendo como consequência todo lote rejeitado se as faixas de aceitação não forem atendidas (GARVIN, 2002). O autor mostra que, devido às limitações existentes neste método, sua aplicação era voltada somente para lotes de produção individuais, não abrangendo todo nível de qualidade produzido por um processo de fabricação. Como consequência das restrições existentes em utilizar o modelo de inspeção, um novo conceito originou-se para sanar as deficiências da modelagem anterior, sendo conhecido como o Average Outgoing Quality (AOQL). O conceito indicava o percentual máximo de produtos com defeitos que o processo produziria de duas formas:
Inspeção por amostragem por lotes.
Separação individual dos produtos bons dos defeituosos. Tal procedimento era realizado em todos os lotes que tivessem sido rejeitados com base na amostragem.
Neste âmbito, a qualidade foi adquirindo novas formas, tornando-se mais perceptível e com o nível de relevância cada vez maior através da constante evolução e melhorias desencadeada pelos estudiosos da qualidade. Como resultado
das premissas obtidas, pode-se destacar a redução dos custos de inspeção, menor número de defeitos, maior produtividade com êxito e a evolução da qualidade nas organizações contribuindo com a competitividade e com resultados mais eficazes. (GARVIN, 2002)
4.2.2.2 Impacto da Segunda Guerra Mundial
Com o advento da Segunda Guerra Mundial, o Controle Estatístico da Qualidade passa a ter uma necessidade de produção em grande escala para atender a demanda naquele momento. O contexto daquela época exigia técnicas que combatessem a ineficiência e a impraticabilidade pela inspeção, formando em 1940 no Departamento de Guerra nos Estados Unidos, um comitê para sugerir padrões de qualidade. Walter A. Shewhart foi o grande inventor do método utilizado na proposta deste trabalho na década de 20, conhecido como o ciclo PDCA.
Esta metodologia foi originada como uma ferramenta de gestão para direcionar as atividades de análises e assim suscitar soluções para os problemas. O modelo de melhoria foi popularizado por meio de Deming na década de 1950. Por esse motivo, a metodologia remete-se mais ao Ciclo de Deming do que ao próprio inventor. Ambos os autores tiveram as suas contribuições para que a proposta fosse utilizada até os dias de hoje com resultados surpreendentes após a sua aplicação, sendo um deles a empresa Toyota, uma instituição de renome e sucesso mundial (LUCINDA, 2010).
Em 1941 e 1942 os primeiros padrões foram publicados, sendo aplicado o uso dos gráficos de controle (GARVIN, 2002). Para atingir o objetivo pretendido, em 1942 o Departamento de Guerra dos Estados Unidos formado pela maioria dos estatísticos dos Bell Telephone Laboratories criou um conjunto de tabelas de amostragem baseadas no conceito de Acceptance Quality Levels (AQL). Este novo conceito juntamente com as técnicas utilizadas tiveram significativas contribuições, nas quais resultaram em êxito através do uso de tabelas, sendo que demonstravam o percentual máximo de defeitos que um fornecedor poderia manter em um determinado período.
As inspeções executadas eram realizadas de duas formas, sendo a primeira delas uma inspeção normal, conhecida por possuir uma exigência menor quanto ao número de verificações, realizadas somente em produtos que possuíssem um índice
abaixo ou igual ao AQL (GARVIN, 2002). Consequentemente a segunda inspeção era conhecida por possuir um rigor maior em suas verificações, ou seja, quando o valor índice de defeito era superior ao AQL.
Em síntese, os métodos delineados tinham um momento e uma situação adequada para sua utilização. Isto é, as tabelas com as suas respectivas regras mostravam quando o método poderia ser utilizado e em que momento a inspeção passaria de uma metodologia para outra. Por conseguinte dos avanços destacados anteriormente, o número de inspetores caiu no Departamento de Material Bélico dos Estados Unidos de 42 para 12 e o volume produtivo aumentou, além das melhorias substanciais ocorridas na qualidade.
O setor Office of Production Research and Development (OPRD), do Conselho de Produção Bélica organizava programas de treinamentos, uma vez que os pesquisadores dos Bell Telephone Laboratories tiveram um papel preponderante através da cooperação em importantes universidades juntamente com Walter A. Shewhart. De acordo com Grant (1953, p. 31) apud Garvin (2002, p. 12), “O que nós, professores tínhamos na época era fé – fé em que as técnicas estatísticas revelassem muito úteis no controle da qualidade de muitos tipos de produção”.
Segundo Garvin (2002), os treinamentos foram ministrados primeiramente no
Carnegie Institute of Technology em 1941 e em Stanford em 1942. Quando ocorreu
o desfecho da guerra, estavam participando cerca de vinte e cinco instituições dos Estados Unidos. Os alunos treinados, ao todo, foram oito mil pessoas desde cursos de um dia para executivos até seminários intensivos de oito dias para engenheiros, inspetores e outros profissionais da qualidade. Posteriormente, em 1945, os alunos que participaram do curso, formaram sociedades locais de controle de qualidade, desencadeando a união com outra federação, tornando-se a American Society for
Quality Control (ASQC), dando origem a primeira publicação Industrial Quality Control pela Buffalo Society of Control Engineers, tornando-se mais tarde a Quality Progress, a revista oficial da ASQC.
Lucinda (2010) descreve de forma sucinta os fatores chaves que marcaram a segunda era:
O foco passou a ser o desempenho da qualidade do processo;
Walter Andrew Shewhart foi um estatístico norte-americano que criou um sistema para mensurar a variabilidade na linha de produção que ficou conhecido como o pai do Controle Estatístico do Processo (CEP);
Uso da estatística como ferramenta de controle da qualidade;
Inspeção por amostragem; e
Aparecimento do setor de controle nas organizações.
A segunda era foi marcada pelo avanço e destaque de maior importância dada à qualidade nas organizações, nas quais o foco era direcionado ao controle dos distúrbios através de métodos e ferramentas estatísticas. A referida era, desencadeou impactos relevantes; todavia confinou-se em grande parte a fábrica. Por esta razão, novos métodos foram desenvolvidos para solucionar os respectivos problemas, iniciando assim um novo ciclo na história da qualidade.
4.2.3 Terceira era – garantia da qualidade
A terceira era da qualidade foi originada em 1950, quando lacunas foram detectadas e como consequência necessidades, tendências e oportunidades foram criadas dando origem a um novo período da evolução da qualidade. Novos instrumentos de medida foram inseridos, proporcionando ferramentas e métodos mais precisos, profundos e com maiores atribuições. Pode-se dizer mais precisamente que, os fatores primordiais desenvolvidos ao decorrer da terceira era são formados por quatro elementos: quantificação dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito.
4.2.3.1 Quantificação dos custos da qualidade
Conforme os estudos de Mendes (2004), a palavra “custo significa dispêndio financeiro realizado para executar determinadas atividades, nas quais se têm o objetivo de gerar produtos ou serviços conforme as exigências do projeto”. Entretanto, todo e qualquer trabalho realizado pode originar produtos em não conformidades, causando retrabalhos e novos gastos a serem inseridos no balanço patrimonial da empresa.
Conforme Garvin (2002), até a década de 1950 poucas organizações quantificavam as despesas incorridas de produtos defeituosos. Os responsáveis não tinham um padrão de medida, ocasionando a indagação quanto a grau de qualidade exigido. Juran (1951) apud Garvin (2002), abordou questões convergentes com as
dúvidas e perguntas realizadas constantemente pelos gerentes em seu âmago, através da publicação da primeira edição de seu livro Quality Control Handbook, tornando-se a referência da profissão.
Saber o quanto investir na qualidade para que custos sejam minimizados é fundamental. De acordo com Juran (1951) apud Garvin (2002), os custos podem ser subdivididos em dois indicadores: custos evitáveis, aqueles que podem ser prevenidos através das ações preventivas e custos inevitáveis – quando não há o controle de quando ou como podem acontecer, não existe ações que possam evitá-los.
Para Garvin (2001), o investimento certo na qualidade tinha o poder do “ouro da mina”, ou seja, minimizar drasticamente os custos gerados por falhas ocorridas. Segundo o autor, o prejuízo dos custos evitáveis provocados por problemas da qualidade equivalia de 500 a 1000 dólares por operador na produção por ano. Por conseguinte, os gerentes adquiriram ferramentas válidas para então decidir o quanto investir área da qualidade. Mas não somente isto, o conceito também abrange as decisões tomadas desde início da cadeia de produção, podendo resultar em implicações para o nível da qualidade, na fábrica e/ou no campo.
4.2.3.2 Controle da Qualidade Total – TQC
O princípio em que se assenta esta visão da qualidade total... é que, para se conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto tiver chegando às mãos de um freguês que fique satisfeito ... o primeiro princípio a ser reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos. (FEIGENBAUM, 1956, p. 94,98 apud GARVIN, 2002, p. 15)
O Total Quality Control (TQC) foi um princípio originado por um dos estudiosos da qualidade, conhecido como Armand Feigenbaum. Os preceitos introduzidos por ele remetem-se não somente aos profissionais da qualidade, mas também a participação e a colaboração de todos os departamentos que compõe uma organização. Segundo Feigenbaum (1956) apud Garvin (2002) trata-se de uma visão sistêmica, caracterizada por prover um controle preventivo desde o início do projeto até o fornecimento dos produtos aos clientes, cujo trabalho tem caráter multifuncional.
Na terceira era com a origem desse princípio, inicia-se a necessidade da integração dos subsistemas (departamentos), para que o sistema (empresa) como um todo não seja comprometida em determinados aspectos por consequência dos trabalhos realizados de forma desconecta. Evidencia-se assim que, a performance de uma organização depende mais de como as partes interagem do que suas performances individuais. Há maior probabilidade no êxito dos objetivos delineados (LANGLEY ET AL., 2011).
Feigenbaum (1956) apud Garvin (2002) mostra que, a filosofia básica para que a alta qualidade seja uma realidade nas empresas é necessário que todos executem suas diferentes atividades com o mesmo foco. Assim, estarão integrados para atuar na prevenção de futuras falhas, nas quais as áreas desempenhadas nas organizações poderão contribuir uma com as outras, para assim alcançar ou até mesmo superar as metas organizacionais. O estudioso da qualidade – Armand Feigenbaum teve um trabalho elementar para as normas da Garantia da Qualidade em vários países, na qual deu origem na década de 1980, as normas internacionais ISO 9000.
4.2.3.3 Engenharia da confiabilidade
A probabilidade e a estatísticas foram técnicas desenvolvidas por Shewhart (1931) apud Garvin (2002), na segunda era da qualidade e utilizada no período atual de uma forma mais profunda e com impacto direto nos projetos dos produtos. A engenharia da confiabilidade é um campo de estudos de sistemas e seu funcionamento. Visava-se garantir um desempenho permissível do produto ao longo do tempo, sob condições preestabelecidas e com o objetivo de evitar a ocorrência de falhas ou defeitos através de um estudo aguçado dos métodos acima. Como propulsores das técnicas pode-se destacar a indústria aeroespacial e eletrônica nos Estados Unidos, sendo que, a área militar foi um dos principais pontos de apoio.
Segundo Garvin (2002), as relações matemáticas traduzidas em equações especificava a confiabilidade do produto em função do tempo, onde os engenheiros rapidamente notaram a variabilidade dos comportamentos quanto às falhas em relação às condições de operação, como por exemplo:
Função Exponencial: Esta função partia da premissa de que o índice de falha de um determinado produto permanecia relativamente inalterado durante sua vida útil.
Distribuição de Weibull: O método consagrado como a Distribuição de Weibull vem sendo aplicado regularmente e em inúmeros procedimentos científicos. Recentemente Tavares (2015), comparou o modelo de Distribuição de Weibull com um procedimento quantitativo usando a Lógica Paraconsistente de dois valores para determinar a resistência mecânica à flexão em materiais cerâmicos. Este modelo permitia que as taxas de falhas fossem maximizadas ou minimizadas com o tempo, de acordo com o comportamento da vida útil.
Curva da Banheira: Esta função matemática era subdivida em três fases: período de adaptação (quando as taxas de falhas eram altas), período de operação normal (quando as taxas de falhas eram relativamente baixas) e o período de degaste (quando as taxas de falhas forem altas e ocorrer um aumento contínuo, ocasionando à deterioração do produto).
Sob o ponto de vista de Garvin (2002), as funções matemáticas possuíam a atribuição de prever, ou seja, prognosticar os indícios de falhas. Contudo o objetivo principal estava a um passo além da previsão, ou seja, tinha o intuito de ocasionar melhorias na confiabilidade de tal forma que os índices de falhas ou defeitos fossem minimizados ao longo do tempo.
Para o alcance de tal objetivo, Garvin (2002) mostra as diferentes técnicas utilizadas baseadas no Failure Mode and Effect Analysis (FMEA):
A ferramenta consiste em técnicas utilizadas para examinar sistematicamente como um produto poderia gerar falhas, com base nisso, era proposto projetos alternativos;
A análise de componentes individuais, este método calculava a probabilidade de falha de componentes chaves, posteriormente procurava-se eliminar ou fortalecer os elos mais frágeis;
A reavaliação, nesta técnica era exigida que as peças fossem utilizadas abaixo do seu nível de tensão especificado; e
A redundância, o respectivo modelo tinha como exigência básica o uso de sistemas paralelos para assegurar a existência de backups sempre que um subsistema ou componente falhasse.
Outro aspecto elementar era o acompanhamento de perto das falhas em campo, para que o programa de confiabilidade fosse eficaz e os engenheiros não ficassem com informações privadas. A engenharia da confiabilidade estava fundamentada na prevenção de ocorrência de defeitos, nas habilidades da engenharia e na supervisão da qualidade durante todo o processo de projeto. Buscava-se eliminar distúrbios e agir preventivamente, de modo que, o processo alcançasse um nível superior de eficácia e eficiência, gerando como consequência resultados que agregassem valor a organização (GARVIN, 2002).
4.2.3.4 Zero defeito
Realizar um determinado trabalho certo na primeira vez, este era o principio básico regido pelo método zero defeito. Tal fundamento foi originado em 1961 na
Martin Company através da construção de mísseis Pershing para o exército dos
Estados Unidos. Pode-se acrescentar também que, o programa foi desenvolvido pelo Departamento de Pequenos Motores da General Eletric, uma das primeiras empresas a adotar o programa.
Conforme Crosby (1979) apud Garvin (2002), o gerente geral recebeu uma solicitação para fazer um míssil sem defeito para o comando de mísseis do exercito americano e o mesmo não somente atendeu ao pedido como também prometeu que o míssil seria sem avarias, sem problemas físicos ou documentais, mas sim perfeito.
De acordo com Garvin (2002), para surpresa de todos e apesar do pequeno prazo para fabricação do produto, o míssil foi produzido e entregue de forma perfeita, no tempo certo e em plena operação em menos de 24 horas após a entrega. “A razão que explica a falta de perfeição era simplesmente que não se esperava a perfeição. Quando a gerencia passou a exigir a perfeição, consegue-a!” (HALPIN, 1966, p. 15 apud GARVIN, 2002, p. 20).
Os erros mais comuns executados pelos funcionários eram a falta de atenção, falta de conhecimento e falta de instalações adequadas. Em contrapartida, foi
desenvolvido o programa zero defeito com o intuito de não somente solucionar as deficiências dos funcionários, mas também de promover de forma intrínseca a vontade constante e consciente de fazer qualquer trabalho correto na primeira vez.
Para o alcance do objetivo de uma execução perfeita, foi dado ênfase aos aspectos motivacionais e aos treinamentos (GARVIN, 2002). Os objetivos eram estabelecidos e posteriormente ocorria a divulgação dos resultados obtidos juntamente com o reconhecimento por sua obtenção.
Este princípio foi o último movimento na era da garantia da qualidade, sendo ele caracterizado pela importância e reconhecimento do planejamento para a consecução da qualidade, pela coordenação das atividades entre os diferentes departamentos, pelo estabelecimento de padrões da qualidade e pelo desenvolvimento de novos tipos especialistas, não somente aqueles que tinham conhecimentos estatísticos, como também gerenciais, sendo este, o Engenheiro da Qualidade (GARVIN, 2002).
De acordo com estudos de Lucinda (2010), houve uma série de evoluções, nas quais foram de encontro com as novas necessidades e tendências originadas com o passar do tempo. Esse processo pode ser caracterizado por:
Era marcada pela padronização – garantia para o consumidor de que o produto seguia certos padrões;
A qualidade passa a ser responsabilidade de toda a organização;
Mudança do foco no produto ou serviço para o foco no sistema (sistema da qualidade); e
Abordagem de longo prozo, baseada na medida da satisfação dos clientes.
As etapas do movimento da qualidade, desde a inspeção até a garantia da qualidade, traçam conceitos e técnicas desenvolvidas desde a primeira era, as quais não foram rejeitadas conforme a evolução da qualidade, ao contrário, os elementos foram incorporados pelas categorias sucessoras. Como por exemplo, a garantia da qualidade, na qual notou a importância das atribuições da análise estatística, utilizando-a de uma forma melhor, ou seja, em um contexto mais amplo da cadeia produtiva. As eras foram marcadas por conquistas consecutivas para que a qualidade ganhasse o seu respectivo lugar e importância, de modo que a sua utilização agregasse valor a empresa para que se obtenham resultados competitivos e assim a mesma atue com eficácia frente ao mercado.
4.2.4 Quarta era – Gestão da Qualidade Total (TQM)
A informação marcou o início da Total Quality Management (TQM), através da transição de uma sociedade industrial para uma sociedade baseada na informação, entre o final da década de 1970 e o início da década de 1980. A respectiva gestão da qualidade total é fruto da evolução das três eras antecessoras, as quais precederam a TQM estando em curso até os dias hoje (SILVA, 2011).
Dentro de um ambiente complexo e mutante, notou-se o quanto a aplicação da qualidade com apoio de suas ferramentas era primordial para agregar valor à empresa, deixá-la mais competitiva e assim trazer às organizações antídotos para enfrentar as ameaças externas de forma eficaz e estratégica. Garvin (2002) afirma que, o cliente se tornou a peça chave dos negócios empresariais, onde para ganhar destaque frente à concorrência com competitividade, devem-se estruturar produtos e serviços de um modo que atenda as necessidades, supra suas expectativas e que resulte em satisfação.
Estruturar um modelo de negócio, não significa que o mesmo terá esse formato perpetuamente. Pelo contrário, todo e qualquer modelo implantando deve ser reajustado de uma forma evolutiva, a qual possa contribuir com o crescimento da organização. Sendo assim, torna-se possível usufruir das ferramentas que as mesmas compõem, ocasionando em seu sistema constantes melhorias, as quais trazem como atribuições técnicas de identificar os pontos fortes e fracos da organização para assim sanar os problemas latentes internalizados (LANGLEY ET
AL., 2011).
4.2.4.1 Modelo sistêmico da gestão da qualidade total
A qualidade na organização sistêmica de uma empresa tornou-se uma função de todos que a compõe, sendo que a alta administração reconhece o seu impacto e importância na integração estratégica do negócio. Sabendo disso, o modelo de gestão da TQM pode ser caracterizado pela liderança da alta administração; por adquirir uma visão sistêmica; pelo contínuo aprimoramento; pelas ações preditivas; pelo foco no cliente; pela importância em conhecer o processo; pela política de desenvolvimento das pessoas participantes do processo produtivo e por fim, por um sistema onde a informação seja acessível e confiável (GARVIN, 2002).
As empresas Motorola e Xerox foram consequências do desempenho obtido pela TQM, onde o sucesso alcançado foi proveniente de uma nova percepção dada à qualidade, voltando-se mais para o consumidor e menos para si. Sabendo disso, nota-se que a importância de um equilíbrio entre as metodologias e a prática, para que haja uma orientação adequada aos funcionários, evitando desapontamentos e descrença quanto à capacidade de tais métodos gerarem resultados revolucionários. Esse evento aconteceu na Flórida Power & Light em 1989 (SILVA, 2015).
Sucesso e insucesso fazem parte da trajetória da TQM, marcada por um processo de constante estudo, análise e evolução, surgindo assim novas percepções a serem empregadas nas organizações para trazer-lhes atribuições que contribuam com seu crescimento, competitividade, minimizando seus problemas e maximizando seus respectivos resultados. De acordo com Silva (2015), no processo evolutivo do pensamento da qualidade, a Figura 3 ilustra os valores originados, os quais seguem em curso.
Figura 3 - Tríade dos valores da qualidade Fonte: Silva (2015)
Em síntese, Lucinda (2010), descreve os principais aspectos provenientes da quarta era:
Crescente globalização da empresa da economia e acirramento da competição pelos mercados consumidores;
As empresas passaram a conduzir suas ações considerando: os mercados, a satisfação dos clientes e o conhecimento e habilidades dos seus funcionários;
Valores para os clientes
Valores para os funcionários
Valores para a empresa
