Liderar Equipas no dia-a-dia

(1)

Liderar

Equipas no

dia-a-dia

de Aplicação

Exercícios

Recursos pedagógicos co-financiados pelo Fundo Social Europeu e pelo Estado Português

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Identificação

Recurso pedagógico:

• Casos e Exercícios de Aplicação “Liderar Equipas no Dia-a-Dia”.

Área profissional:

• Gestão e Administração.

Modalidade de formação:

• Aperfeiçoamento, actualização e especialização de activos qualificados.

Componente:

• Científico-tecnológica

Nível de formação dos formandos à entrada:

• 4 e 5

Nível de formação dos formandos à saída:

• 4 e 5

Conteúdos temáticos:

• Estilos de liderança, o papel do líder, motivação, mobilização e orientação da equipa, desenvolvimento e avaliação das competências e do desempenho dos colaboradores.

Destinatários:

• Formandos e formadores

Liderar Equipas no dia-a-dia Página 2

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Ficha Técnica

Coordenação

• Coordenação Geral: Ana Cristina Neto

• Coordenação Pedagógica: Ana Cristina Neto

César Ribeiro de Almeida

Pesquisa e Desenvolvimento

• Elaboração de Conteúdos: Ana Cristina Neto

César Ribeiro de Almeida Salomé Sarrico Dias • Pesquisa Bibliográfica:

Ana Cristina Neto

César Ribeiro de Almeida Salomé Sarrico Dias

Produção

• Coordenação de produção: Ana Cristina Neto

César Ribeiro de Almeida João Aragão e Pina

• Revisão de Texto e Paginação: Ana Salomé Silvério

Júlia Brás

• Imagem e Concepção Gráfica: Marta Parreira

• Programação Informática: António Carvalho

CIDEC – Centro Interdisciplinar de Estudos Económicos

Palácio Pancas Palha, Travessa Recolhimento Lázaro Leitão, 1 1149-044 Lisboa. Tel: 21 811 60 00 Fax: 21 811 60 88 www.cidec.pt cidec@cidec.pt

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Índice

1. Introdução ...

Página 5

2. Objectivos Pedagógicos ...

Página 7

3. Pré-requisitos ...

Página 10

4. Espaço Físico / Equipamentos /

Materiais...

Página 12

5. Duração...

Página 14

6. Orientação Pedagógica...

Página 16

7. Casos e Exercicíos...

Página 20

8. Avaliação...

Página 46

9. Bibliografia ...

Página 48

(5)

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Os Casos e Exercícios “Liderar Equipas no Dia-a-dia” integram o kit pedagógico LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA e destinam-se aos gestores experientes ou em fase inicial de assunção de funções de gestão de equipas.

O kit pedagógico LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA visa, no seu conjunto, reforçar competências de gestão e liderança de equipas e proporcionar aos gestores um guia prático para a sua actuação no quotidiano.

Os Casos e Exercícios, como parte integrante do kit pedagógico, contribuem para atingir os objectivos na medida em que apresentam:

¾ Situações concretas relacionadas com as diferentes temáticas da liderança e da gestão de equipas;

¾ Exercícios de autodiagnóstico; ¾ Casos práticos a resolver.

(7)

2. Objectivos

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Os Casos e Exercícios “Liderar Equipas no dia-a-dia”, no âmbito de um percurso pedagógico que visa desenvolver as competências de liderança e gestão de equipas, permitem aos gestores:

¾ Treinar a aplicação prática de conhecimentos sobre liderança;

¾ Reforçar a integração de conhecimentos, com o apoio de casos práticos;

Exercícios de Aplicação

¾ Descobrir pontos fortes e pontos de aperfeiçoamento pessoais nas práticas de liderança e gestão de equipas.

O conjunto de actividades pedagógicas que permite aos formandos desenvolverem competências de liderança com o apoio do kit pedagógico LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA estrutura-se em cinco grandes eixos, em que se integra a exploração dos Casos e Exercícios:

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PREPARAR

CASOS

E EXERCÍCIOS

TREINAR

CASOS

E EXERCÍCIOS

APLICAR APROFUNDAR

APERFEIÇOAR

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3. Pré-requisitos

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O kit pedagógico “Liderar equipas no dia-a-dia” funciona como ferramenta de apoio a acções de desenvolvimento de competências de liderança de equipas, com duas metodologias de utilização possíveis:

¾ Autoformação

¾ Acções de formação em sala

Os Casos e Exercícios podem ser utilizados como ferramenta de apoio em ambas as metodologias, em diferentes etapas do percurso pedagógico proposto.

PRÉ-REQUISITOS EM SITUAÇÃO DE AUTOFORMAÇÃO

• Os participantes devem preferencialmente ter explorado os exercícios e textos apresentados no CD ROM INTERACTIVO “LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA”.

O objectivo pedagógico dos casos e exercícios é o treino de aplicação de conhecimentos adquiridos aquando da exploração do CD ROM interactivo.

PRÉ-REQUISITOS EM SITUAÇÃO DE FORMAÇÃO EM SALA

O formador pode apoiar-se nos Casos e Exercícios em duas perspectivas: de diagnóstico ou de treino da aplicação de conhecimentos (ver Manual do Formador).

No primeiro caso não existem pré-requisitos. No segundo caso, os participantes devem preferencialmente ter explorado os exercícios e textos apresentados no CD ROM INTERACTIVO “LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA”.

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4. Espaço Físico/

Equipamentos/

Material

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EM SITUAÇÃO DE AUTOFORMAÇÃO

• Não é necessário nenhum tipo de material ou equipamento.

EM SITUAÇÃO DE FORMAÇÃO EM SALA

O formador pode optar por usar os casos como ponto de partida para simulações, registadas em vídeo. Nesse necessita de câmara vídeo, cabo de ligação ao televisor e televisor.

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5. Duração

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EM SITUAÇÃO DE AUTOFORMAÇÃO

• Os participantes precisam de duas a três horas para a elaboração dos exercícios.

EM SITUAÇÃO DE FORMAÇÃO EM SALA

• A duração depende da forma como o formador vai integrar os Casos e Exercícios no percurso pedagógico (ver exemplos e alternativas no MANUAL DO FORMADOR).

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6. Orientação

Pedagógica

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OS CASOS E EXERCÍCIOS NO PERCURSO PEDAGÓGICO

LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA

Tendo em consideração a lógica das cinco grandes etapas (ver página 9) que estruturam o percurso pedagógico LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA, a utilização dos Casos e Exercícios insere-se nas etapas PREPARAR E TREINAR.

A - PREPARAR

Este eixo integra as actividades através das quais o formando focaliza a sua atenção no tema da liderança, ganha consciência dos desafios em questão, da pertinência e impacte do tema relativamente ao seu desempenho profissional.

Os Casos e Exercícios permitem:

Na autoformação:

- O treino individual da aplicação prática de conhecimentos sobre a temática da Liderança e Gestão de Equipas.

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Na formação em sala:

- a preparação e o diagnóstico de necessidades do grupo (ver sugestões de estrutura de sessão no MANUAL DO FORMADOR).

B – TREINAR

Este eixo integra as actividades através das quais o formando obtém informação sobre os principais aspectos da actuação do líder de uma equipa, através da exploração dos exercícios e comentários apresentados no CD ROM INTERACTIVO. Os Casos e Exercícios permitem praticar e experimentar, antes de pôr em prática em contexto real de trabalho.

A RESOLUÇÃO DE CASOS E EXERCÍCIOS

Na autoformação:

A resolução dos casos e exercícios processa-se de forma autónoma e o formando encontra no CD ROM INTERACTIVO, as pistas necessárias para a avaliação das suas opções.

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Na formação em sala:

A resolução dos exercícios orientada pelo formador, com o apoio do CD ROM INTERACTIVO e/ou de reflexão em grupos de trabalho (ver MANUAL DO FORMADOR).

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7. Casos e

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7.1. Definir

objectivos

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EXERCÍCIO 1

FORMULAR OBJECTIVOS SMART

1. Melhorar a interacção com o Marketing.

2. Assegurar permanentemente o fornecimento dos materiais e equipamentos para a equipa de manutenção.

3. Realizar em 2003 um Volume de Facturação de 2,5 milhões de contos.

4. Reparar a prensa WHR do Atelier 6B até sexta-feira. 5. Dominar perfeitamente o Windows.

6. Reunir, até fim de Dezembro os dados necessários para o lançamento do Protótipo 703-6aW.

7. Até fim de 2003, reduzir a Taxa de Quebra a 0,3 %. 8. Fazer uma reunião Qualidade por semana.

9. Ser mais rápido na resolução de reclamações. 10. Reforçar a pró-actividade.

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EXERCÍCIO 2

DEFINIR E APRESENTAR OBJECTIVOS

1- OS OBJECTIVOS PRIORITÁRIOS DA MINHA EQUIPA:

Ö 1.

Ö 2.

Ö 3.

2- COMO SE TRADUZEM EM OBJECTIVOS PARA CADA COLABORADOR:

COLABORADOR: COLABORADOR: OBJECTIVOS: OBJECTIVOS: COLABORADOR: COLABORADOR: OBJECTIVOS: OBJECTIVOS:

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7.2. Liderança

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EXERCÍCIO 1

CASO LUSOPACK

1. A LUSOPACK é líder nacional na comercialização de embalagens

e equipamento para a indústria alimentar. O seu crescimento nos últimos anos foi acentuado e no último semestre a facturação aumentou em 28%.

• Facturação no 1º Semestre: 20 milhões de Euros; • 150 colaboradores

2. Para o próximo semestre, um dos eixos prioritários de melhoria é

a optimização de recursos. Nesse sentido, e tendo em consideração as actuais perturbações da conjuntura internacional, na última reunião da equipa de direcção foram definidas duas grandes prioridades:

1- redução das despesas gerais: objectivo 18%. 2- rever a estratégia de internacionalização.

3. Como director-geral, decidiu reunir-se com dois dos seus

colaboradores directos:

• Com o responsável do Serviço Pós-venda:

A redução de despesas vai exigir um grande esforço da parte dele e da sua equipa. Na sua opinião, implicará a redução do número de viaturas de serviço.

• Com o responsável da área de Desenvolvimento:

Ele tem estado particularmente empenhado na organização de uma exposição na Califórnia com o objectivo de lançar a empresa no mercado americano. Você decidiu, devido ao contexto internacional desfavorável, cancelar o evento.

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EXERCÍCIO 2

CASO TECNO

1. A TECNO é líder europeu no mercado de tecnologias de

informação. O seu crescimento nos últimos anos foi acentuado e está agora próxima de ocupar, também em Portugal, a liderança do mercado. No último semestre, conheceu um crescimento de 28%.

4. Para o próximo semestre, um dos eixos prioritários de melhoria é

a optimização de recursos. Nesse sentido e tendo em consideração as actuais perturbações da conjuntura internacional, na última reunião do comité de direcção foram definidas duas grandes prioridades:

1- redução das despesas gerais: objectivo ->18%.

2- rever a estratégia de diversificação de produtos e serviços.

5. Como director de operações, decidiu reunir-se com dois dos seus

colaboradores directos:

• Com o responsável do Serviço Pós-venda – a redução de despesas vai exigir um grande esforço da parte dele e da sua equipa. Na sua opinião, implicará a redução do número de viaturas de serviço.

• Com o responsável da área de Desenvolvimento – ele tem estado particularmente empenhado no lançamento de uma solução integrada e inovadora para os operadores turísticos e agências de viagens. Você decidiu cancelar o lançamento desta solução, previsto para o principio do próximo ano.

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EXERCÍCIO 3

CASO MEDINA BAY

1. O grupo MEDINA BAY é um grupo hoteleiro que orientou a sua

oferta para a talassoterapia. O seu crescimento nos últimos anos foi acentuado e está agora próximo de ocupar a liderança no mercado europeu neste segmento.

• Volume de negócios: 65.000.000 contos, um aumento de 27% em

relação ao ano anterior.

2. Como director-geral de duas unidades localizadas no Algarve,

participou na última reunião do Comité de direcção do grupo, onde foram analisados os resultados do ano. Nessa reunião o Comité de Direcção definiu duas importantes orientações para rentabilizar recursos:

• Redução das despesas gerais: objectivo 14%; • Rever a estratégia de diversificação de produtos.

3. Voltou para o seu gabinete e depois de reflectir decidiu falar

com 2 dos seus colaboradores directos:

Com o Director de F & B: o primeiro objectivo representa

um grande esforço para ele. Você pensa que seria vantajoso rever os acordos negociados com 5 dos principais fornecedores da área alimentar.

Com o Director Comercial : ele estava a preparar, com

grande empenho pessoal, o lançamento de uma nova fórmula, conjugando turismo cultural e saúde, orientada para o mercado americano. Você tomou a decisão de cancelar esse lançamento.

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EXERCÍCIO 4

CASO RADAR

1. A

RADAR

é uma empresa especializada no fornecimento de equipamento

e serviços de Comunicação Via Rádio, com uma estratégia de crescimento ambicioso no mercado português. Um dos grandes desafios deste final de ano é a conquista do cliente Vitex. A Vitex é líder na área de transportes de mercadorias na Península Ibérica e pretende instalar equipamentos. 2. Como director de projectos especiais, reuniu-se com o director comercial

e o director de marketing e, por razões de estratégia comercial, decidiram começar a prestação de serviços à Vitex 3 meses mais cedo do que inicialmente previsto.

3. Para dar início às operações, prepara-se para ter reuniões com 4 dos seus colaboradores directos, cuja participação e empenho são indispensáveis para conseguir respeitar o novo prazo do projecto Vitex.

• Luísa Candeias – gestora de clientes: com uma grande experiência, está muito habituada a responder a situações de crise, mas você sabe que ela começa a achar que “anda constantemente a apagar fogos”. Ela tem entre mãos um projecto de organização da Informação Comercial e está satisfeitíssima com essa oportunidade de fugir à rotina e reforçar a pró-actividade. Você tem absoluta necessidade dela na interligação com o cliente Vitex, o que a obrigará a adiar o projecto de organização e você sabe que ela não tem vontade nenhuma de o fazer.

• Jorge Fonseca – responsável pela área de inovação. Excelente técnico, muito empenhado na sua função, tem programada uma deslocação a uma feira em Hanover nas próximas duas semanas. Você precisa que ele faça, desde já, a adaptação de mapas de actividade e os cálculos de custo de projecto, apesar de ser um trabalho com o qual ele não está familiarizado. Ele vai necessitar de um mínimo de 10 dias para realizar este trabalho.

• Paulo Almeida – responsável pelas equipas técnicas: recentemente chegado a esta função, é um jovem brilhante e despachado. Ele aceita com entusiasmo as tarefas que lhe confia. Ele deve ser o responsável pela formação dos técnicos de montagem que vão intervir na Vitex, o que é uma situação nova para ele.

• Aníbal Oliveira – responsável pela área de aplicações informáticas: Tem um

desafio enorme pela frente. Vai ter de rever num tempo record aspectos importantes dos programas informáticos. Muito competente, ele está perfeitamente à altura desta operação. Homem de desafios, costuma encarar este tipo de situação com muita confiança.

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EXERCÍCIO 5

CASO RYTHMO

A RYTHMO é uma multinacional fornecedora de serviços de telecomunicações, com uma estratégia de crescimento ambicioso no mercado português. Um dos grandes desafios deste final de ano é a concretização de um acordo para fornecimento de serviços ao grupo FLY, líder na prestação de serviços de logística e transportes, na Península Ibérica.

Como director de projectos especiais, reuniu-se com o director comercial e o director de marketing, envolvidos de perto na conclusão deste acordo, e decidiram por razões de estratégia comercial adiantar de 3 meses a disponibilização deste serviço, para Janeiro de 2002.

Nesse sentido, prepara-se para ter reuniões com 4 dos seus colaboradores directos, cujo empenho é indispensável para conseguir respeitar o novo prazo do projecto Fly.

Carla Candeias – gestora de grandes contas: com uma grande experiência,

está muito habituada a responder a situações de crise, mas você sabe que ela começa a achar que “anda constantemente a apagar fogos”. Ela tem entre mãos um projecto de reformulação do Sistema de Informação Clientes e está satisfeitíssima com essa oportunidade de fugir à rotina e reforçar a pro-actividade. Você tem absoluta necessidade dela na interligação com o cliente, o que a obrigará a adiar o projecto SIC e você sabe que ela não tem vontade nenhuma de o fazer.

Paulo Almeida – responsável pelo helpdesk: recentemente chegado a esta

função, é um jovem brilhante e despachado. Ele aceita com entusiasmo as tarefas que lhe confia. Ele deve ser o responsável pela preparação dos operadores afectos ao cliente FLY, o que é uma situação nova para ele.

Jorge Fonseca – responsável pela área de inovação. Excelente técnico,

muito empenhado na sua função, tem programada uma deslocação a uma feira em Hanôver nas próximas duas semanas. Você precisa que ele faça, desde já, a adaptação de procedimentos internos, apesar de ser um tipo de tarefa com que ele não está familiarizado.

Alfredo Oliveira – responsável pela área de aplicações: Tem um desafio

enorme pela frente. Vai ter de rever num tempo recorde aspectos importantes das aplicações. Muito competente, ele está perfeitamente à altura desta operação. Homem de desafios, costuma encarar este tipo de situação com muita confiança.

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7.3. Motivação e

Desenvolvimento

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EXERCÍCIO 1

FALAR POSITIVAMENTE

1. Tem que esperar um bocadinho.

_________________________________________________________________ 2. Só pode escolher entre estas 2 hipóteses.

_________________________________________________________________ 3. Se quiser ligar para o serviço comercial, eles dizem-lhe logo.

_________________________________________________________________ 4. Eu vou tentar, mas não prometo nada.

_________________________________________________________________ 5. Se não se importa, envie o pedido por escrito.

_________________________________________________________________ 6. Não tenho essa informação. Não é da minha área de especialidade.

_________________________________________________________________ 7. Devia ter-me dito isso antes.

_________________________________________________________________ 8. Isso eu não posso fazer, são normas da empresa.

_________________________________________________________________ 9. Não sei. Espere um segundo, eu digo-lhe já.

_________________________________________________________________ 10. Tem que me dar a sua identificação, se não, não posso responder-lhe.

_________________________________________________________________ 11. Isso é impossível. Nunca ninguém pediu esse tipo de contrato.

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EXERCÍCIO 2

CASO ZÊ-LIDER

A sua função é de GAP líder da unidade de costura da ZÊ-LIDER, fábrica de embalagens em PVC.

A sua equipa está neste momento a atravessar um período de intenso ritmo de trabalho e a recente alteração de uma parte dos equipamentos exige uma concentração acrescida.

Tem reparado que o Idalécio, operador que está na equipa há seis meses, tem uma atitude cada vez mais agressiva para com alguns dos colegas e ultimamente tem-se divertido a atribuir alcunhas aos outros elementos da equipa.

O que vai fazer?

Coloque por ordem as seguintes opções, da mais adequada à menos adequada:

Falar com o Idalécio e expor com franqueza o que tem observado. Pedir ao Idalécio que guarde as brincadeiras para depois do trabalho. Não falar ainda com ele e esperar que as coisas acalmem por si.

Falar com o Idalécio e explicar-lhe que, se mantiver a atitude, ele arrisca-se a ter de mudar de equipa ou a ser despedido.

Estar atento às situações e quando ele começar com brincadeiras, procurar acalmar os ânimos e evitar que os outros se irritem.

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EXERCÍCIO 3

CASO MARINAPRAIA

1. O Hotel MARINA SOL tem conhecido um crescimento acentuado nos últimos anos, o que o levou a tomar a decisão de recrutar um director- adjunto.

2. O novo colaborador, Rui Xavier, vindo de um conceituado grupo hoteleiro onde esteve nos últimos 4 anos, vai assumir hoje as suas novas funções. Combinou com ele uma reunião para facilitar a integração na função, na equipa e na organização.

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EXERCÍCIO 4

CASO MARINAPRAIA II

1. Num período de intensa actividade, a equipa de sala vai ser reforçada,

com mais 5 empregados de mesa recrutados do exterior.

2. Nos últimos tempos verificou-se uma acentuada rotação de

empregados de mesa e, como director do hotel, está especialmente empenhado em reforçar a estabilidade das equipas. Nesse sentido, quer garantir que a integração dos novos colaboradores corre da melhor forma.

3. Nesse processo, vai ser fundamental a forma como o chefe de sala,

Alfredo Marques, vai receber os novos colaboradores.

4. Homem afável, rigoroso no seu trabalho, com muita experiência na

chefia de equipas de sala e excelente conhecedor “da casa”, você sabe que ele gosta de acolher os novos elementos de forma bastante informal e concentrando a informação ao estrito necessário para que possam exercer a suas funções.

5. Resolveu ter uma reunião com ele, de forma a garantir a integração

eficiente dos novos empregados de mesa, prevista para a próxima semana.

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EXERCÍCIO 5

INCENTIVAR A EQUIPA - PLANO DE ACÇÃO

COLABORADOR

PONTOS A TRATAR ACÇÃO PRAZO ACOMPANHAMENTO

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7.4. Acompanhamento

Operacional

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EXERCÍCIO 1

CASO EDIFICA

1. Francisco Mota é Desenhador na EDIFICA, uma das 10 maiores empresas de construção civil em Portugal. Tem 35 anos, 12 anos de experiência profissional como desenhador técnico e trabalhou em quatro empresas, antes de ingressar nos quadros da EDIFICA há 2 anos.

2. O recrutamento do Francisco foi feito num momento de forte crescimento do sector da construção. Apesar das fracas recomendações da anterior entidade empregadora, o Francisco assumiu as funções de Desenhador de forma permitir a concretização de diversos projectos da empresa.

3. A EDIFICA registou um crescimento contínuo, o que dificultou a aplicação sistemática de boas práticas de gestão. Por exemplo, o sistema de avaliação de desempenho não passou de uma intenção sempre adiada. As reuniões de equipa são constantemente canceladas e apareceram tensões entre departamentos, sobretudo devido a prazos apertados e falta de pessoal. O trabalho fora do horário de serviço e aos fins-de-semana tornou-se a regra em vez da excepção.

4. De uma forma geral o desempenho do Francisco Mota superou as expectativas. Mostrou-se aplicado e capaz de produzir um trabalho de elevada qualidade. Além disso, voluntariou-se sempre para fazer parte das equipas de projectos especiais. Atento à organização, fez muitas sugestões de melhoria e demonstrou sempre um profundo conhecimento prático de questões relacionadas com a arquitectura e a construção.

5. No entanto, nos últimos meses o Francisco mudou de atitude. Não parece entusiasmado com o trabalho, e por mais do que uma vez demonstrou-se distante e desinteressado. Para agravar a situação, tornaram-se frequentes as discussões com arquitectos sobre as especificações de projectos e procedimentos de obra.

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6. Depois de uma destas discussões, o Francisco comentou que ninguém respeitava a sua opinião, que o tratavam como se fosse um inexperiente e que no fundo sabia tanto como os arquitectos. Afirmou também que só porque não tinha um curso superior não era tido em consideração e estava limitado a trabalho desinteressante. Mostrou-se pessoalmente convencido de que era a pessoa com o salário mais baixo e injusto da empresa.

7. Quando um colega lhe perguntou porque motivo não tinha tirado um curso superior, o Francisco perguntou-lhe “Tens alguma ideia do que é ter que assegurar as despesas da casa, pagar a renda, ser um bom pai e marido e ainda por cima frequentar aulas à noite?”.

8. No lugar do Superior Hierárquico do Francisco, que diagnóstico faz da sua performance?

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EXERCÍCIO 2

CASO TRANSTOP

1. A Transtop é uma empresa especializada na logística - transporte e

armazenamento - de mercadorias especiais e, como consultor, foi-lhe confiada pela Direcção-Geral a reorganização do armazém de frio e a redução dos custos da “não qualidade”.

2. Nesta fase da missão, tem acompanhado a implementação dos novos

procedimentos e tem trabalhado em estreita colaboração com o Sr.

João Costa, chefe do Armazém de Frio. O Sr. João Costa tem sob a sua

responsabilidade uma equipa de 14 operadores, está na empresa há 6 anos, bom profissional, é muito apreciado pela sua equipa.

3. A análise das últimas estatísticas mostrou-lhe que o nível de

mercadorias estragadas tem vindo a aumentar.

4. Passando hoje pelo sector do Sr. Costa, apercebeu-se do seguinte: Ö os indicadores luminosos de uma das câmaras frigoríficas não funcionam;

Ö 3 operadores não usam colete de protecção;

Ö o próprio Sr. Costa estava a armazenar caixas de frutas tropicais fora da zona de refrigeração;

5. Decidiu ter uma reunião com o senhor Costa.

(40)

EXERCÍCIO 3

CASO MOBLIDER

A sua função é de líder de equipa de uma unidade de produção da Moblider, empresa que se dedica ao fabrico de mobiliário de escritório.

Dentro de momentos vai reunir-se com a sua equipa, para a reunião TOP5 e acaba de recolher a seguinte informação:

• 3 lotes de peças produzidas não correspondem às normas de qualidade definidas e não foram detectadas pela equipa;

• A equipa está 12% acima do objectivo previsto, apesar da baixa imprevista de um colega;

• A unidade mantém-se com zero acidentes de trabalho desde o início do ano;

• A equipa foi considerada a mais polivalente da fábrica;

• Nenhum elemento da equipa apresentou ideias de melhoria nos últimos 2 meses;

• Vai chegar ao armazém uma nova encomenda de matéria-prima. É necessário que dois elementos da equipa procedam a uma verificação de qualidade desta matéria-prima.

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EXERCÍCIO 4

CASO LIDERVOX

A sua função é de GAP líder da unidade de acabamentos da Lidervox, fábrica de sistemas de alta fidelidade.

Hoje, o seu colega Joaquim Guedes, técnico de manutenção, deu início ao programa de manutenção preventiva das máquinas utilizadas na sua GAP.

A produção manteve-se em excelente ritmo, devido à rapidez e flexibilidade de intervenção do Joaquim Guedes.

No entanto, verificou que o Joaquim Guedes não isolou o acesso aos locais onde trabalhou, colocando em risco a segurança de todos.

Amanhã o Joaquim Guedes vai continuar as intervenções de manutenção preventiva e você decidiu falar com ele sobre este assunto.

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7.5. Avaliação de

Desempenho

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EXERCÍCIO 1

CASO MARINA SOL

1. Como director-geral do hotel MARINA SOL, vai reunir-se com o director

financeiro para proceder à avaliação anual de desempenho.

2. Luís Simões, o director financeiro, tem sob a sua responsabilidade 4 colaboradores directos, responsáveis pelas áreas de informática, fornecedores, contabilidade geral e controlo de gestão.

3. Carácter do Sr. Simões :

Excelente profissional. Rigoroso. Trabalhador. Gosta de impor as suas ideias.

OBJECTIVOS DO ANO RESULTADOS OBTIDOS

Ter o novo sistema de

contabilização de custos 100% operacional até final do ano.

Objectivo conseguido, apesar de o número de horas extraordinárias da equipa ter aumentado muito

significativamente.

Recrutar mais um técnico para a área de informática

Foi recrutado um jovem, que decidiu ir embora ao cabo de 3 semanas.

Melhorar o planeamento de

tesouraria e a comunicação com os principais fornecedores

Continuam a existir situações de tensão com os principais

fornecedores

Renegociar e reforçar em vosso proveito os termos da parceria com o banco UCB

O hotel conseguiu financiamento para obras de remodelação com excelentes condições.

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EXERCÍCIO 2

CASO TOP-EXPRESS

1. Você é GESTOR REGIONAL DO SUL de uma empresa especializada no

transporte de encomendas expresso.

2. Tem sob a sua responsabilidade 7 colaboradores directos, gestores de

zona.

3. O Sr. Simões é um deles, trabalha no empresa há 6 anos e exerce a

função de responsável da zona de Setúbal desde há 4 anos.

4. Definição das funções do Sr. Simões:

Ö Desenvolvimento dos negócios na zona de Setúbal;

Ö Gestão de uma carteira de 98 clientes;

Ö Supervisão e controle da rentabilidade do serviço;

Ö Garantir a qualidade do serviço aos clientes da área de Setúbal ;

Ö Supervisão das 3 equipas da zona de Setúbal: recepção,

expedição e entregas.

Excelente profissional. Rigoroso. Trabalhador. Gosta de impor as suas ideias.

OBJECTIVOS DO 1º TRIMESTRE RESULTADOS OBTIDOS

Produção 500.000 contos Obtiveram-se 510.000 contos Manter as despesas com pessoal As despesas aumentaram em 20% Reduzir a quebra Manteve o nível de quebra Ganhar 10 novos clientes na zona Ganharam-se 14 novos clientes Melhorar a pontualidade das equipas Melhorou a pontualidade, apesar de

ainda existirem 2 casos críticos.

6.

Decidiu ter uma reunião com o senhor Simões para fazer o balanço do

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EXERCÍCIO 3

CASO INTERBANCO

1. Você é director de um Banco Privado na área da grande Lisboa .

2. Tem sob a sua responsabilidade 7 colaboradores directos .

O Sr. Simões é um deles, trabalha no Banco há 10 anos e exerce as

presentes funções desde há 4 anos. Tem 6 gerentes de balcão na sua equipa.

3. Definição das funções do Sr. Simões:

Ö Desenvolvimento dos negócios; Ö Gestão de 250 contas de PME´s ;

Ö Recrutamento e Formação dos comerciais ( gerentes de balcão e de conta ) ;

Ö Supervisão e controle da rentabilidade do serviço.

Excelente profissional. Rigoroso. Trabalhador. Gosta de impôr as suas ideias.

OBJECTIVOS DO ANO PASSADO RESULTADOS OBTIDOS

Produção 500.000 contos Obtiveram-se 510.000 contos

Reestruturação do serviço Atingido, embora à custa da demissão

de um excelente gerente

Prática de follow-up, mapas mensais, Os documentos existem mas

semanais não são usados

Respeitar os circuitos de aprovação Os comerciais continuam a

de taxas dadas aos clientes. a ser “um departamento à

parte “

Abertura de 2 novas agências Realizada nos prazos

com

óptimos resultados

(46)

(47)

Quer na autoformação quer na formação em sala, a resolução dos Casos e Exercícios visa essencialmente o autodiagnóstico e a consciencialização de pontos fortes e pontos de aperfeiçoamento

pessoal.

O autodiagnóstico e a clarificação de pontos de aperfeiçoamento pessoal permitem a construção de planos de acção pessoal e a

alteração efectiva das práticas pessoais relativas a liderança e

gestão de equipas, já que o kit pedagógico se propõe funcionar como guia para a acção.

Neste contexto, as acções que permitem a avaliação são: .auto-observação do formando

.acompanhamento pelo formador

. reflexão e conclusões sobre resultados e opções produtivas/improdutivas (ver MANUAL DO

FORMADOR)

. Briefings e debriefings das sessões (ver MANUAL DO FORMADOR).

A síntese da avaliação é registada no plano de acção pessoal. (Ver CD ROM INTERACTIVO.)

(48)

9. Bibliografia

(49)

Abercrombie, M.L.J. 1970. Aims and Techniques of Small Group Teaching. London. Society for Research in Higher Education.

Bergadaa, D. 2000. Gestion et Pedagogie: une approche nouvelle illustré par la méthode des cas. Les éditions d’organization

Boud, D., Feletti, G. 1991. The Challenge of Problem-based Learning. London. Kogan.

Knowles, M.S. 1975. Self-directed Learning: A Guide for Learners and Teachers. New York. Association Press.

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