IQPC - LIDERANÇA 2011

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IQPC - LIDERANÇA 2011

Utilizando as iniciativas de Excelência Operacional

para Aperfeiçoamento e Desenvolvimento das

competências de Liderança

Alberto Pezeiro

Sócio-Fundador & CEO

pezeiro@setadg.com.br

(11) 8110-0026

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Principais

Clientes

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CLIENTES SETA DESENVOLVIMENTO GERENCIAL:

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O aperfeiçoamento das competências de Liderança é um processo contínuo que é praticado

tanto em sala de aula ( off-line ) quanto aperfeiçoado no dia-a-dia de um Líder ao gerenciar

as suas funções e responsabilidades e tomar ações para atingir as metas da Organização .

Como as competências de

Programas de Excelência Operacional ajudam a formar Líderes

:

1. Planejando estrategicamente e

alinhando o Líder com a Alta Administração

2. Alinhando os

indicadores organizacionais à remuneração

e avaliação

3. Utilizando as iniciativas de Excelência Operacional com os

jovens talentos

4. Garantindo que o dia-a-dia seja perfeito através da

Gestão das Funções e Responsabilidades

5. Liderando as Principais

Iniciativas da Organização

e levando-a a um novo patamar de

performance

6. Usando a

Estrutura Organizacional

para suportar o desenvolvimento da Liderança através das

iniciativas de Excelência Operacional

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Seta Desenvolvimento Gerencial

Histórico

Quem Somos ?

- A Seta foi fundada em 2004 por ex-executivos da General Electric com sede na cidade de

Campinas-SP com atuação em toda América : Brasil, Canadá, EUA, México, Turquia , Peru, Colômbia, Venezuela, Argentina e Chile;

- Treinamentos e consultoria nos idiomas Português, Espanhol e Inglês;

- Treinamentos na área de Excelência Operacional , Lean Six Sigma, Gestão de Pessoas, Desenvolvimento de Liderança e Desenvolvimento da Área Comercial;

- Todos os consultores são profissionais com atuação em empresas de renome internacional com larga experiência em Gestão de Negócio.

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Ter habilidades de Gestão são

características mandatórias na

Gestão de Carreira de um Líder de

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Gestão da Carreira

A carreira de um profissional de sucesso não é uma linha reta para o

sucesso

Temp o % Sucesso

Líder de Sucesso

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A escolha de uma carreira

René , o “preguiçoso”

• o jovem francês ambicionava no início de carreira ser oficial do

exército de Mauricio de Nassau

• acontece que era raquítico e tinha dificuldade em acordar cedo

• não deu certo para o exército e foi repreendido pelo pai

• acabou recolhendo-se em um quarto em uma casa na Holanda e

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Desse passo em falso nasceu RENE DESCARTES

Cogito , ergo sum

Fonte : “ O valor do amanhã” Eduardo Giannetti

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A escolha de uma carreira

Charles , o “indeciso”

• não sabia o que fazer e , por pressão do pai, começou a cursar

medicina ... Abandonou o curso no meio

• tentou a carreira no clero da igreja Anglicana ... E outra vez

abandonou , dessa vez por desempenho medíocre ... e pior ,

perdeu a fé !

• sem ter mais o que fazer aceitou o posto de naturalista em um

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Assim Darwin se fez

O espetáculo da natureza deu-lhe o que pensar

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A escolha de uma carreira

Karl , o “boa vida”

• aos 44 anos nunca tinha tido um emprego e nunca havia

sustentado a família na Alemanha ( mulher e 6 filhos )

• por pressão dos amigos que não aguentavam mais emprestar

dinheiro candidatou-se a um emprego de funcionário público

em uma companhia ferroviária britânica ...

• ... embora Doutor em Filosofia pela Universidade de Bonn

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Mas ganhou 5 anos depois “ Das Kapital “

O mundo perdeu um burocrata

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Gestão da Carreira

Programas de Excelência Operacional são ótimos formadores de Líderes

“Aceleradores de Carreira “

Temp o % Sucesso

OBJETIVOS

PESSOAIS E

PROFISSIONAIS

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Programas de

Excelência Operacional

são grandes

aceleradores de

carreira

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O Líder deve estar alinhado com a

Alta Administração

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Organização sem uma clara definição de

estratégia

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ORGANIZAÇÃO ORIENTADA À

ESTRATÉGIA

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ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

FAZENDO O DESDOBRAMENTO

META ESTRATÉGICA

META GERENCIAL META GERENCIAL META GERENCIAL META OPERACIONAL META OPERACIONAL META OPERACIONAL META OPERACIONAL META OPERACIONAL

Definir Estratégia , Diretrizes e Ações e desdobrá-las

Líder alinhado com a Alta Administração

O Líder é responsável por garantir que todos na organização estão

alinhados segundo as Estratégias e Diretrizes Corporativas

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Líder alinhado com a Alta Administração

Metas e ações “amarradas” até o nível operacional

Quanto mais níveis o Líder conseguir desdobrar mais

comprometimento com as metas ele obterá

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REMUNERAR DE ACORDO COM O DESEMPENHO

VALORES

PERFORMANCE

E x c e p c io n a l A te n d e à s E x p e c ta ti v a s N e c e s s it a M e lh o r ia s

Forte Sólidos Fraco

Alto Valor (60-70%)

$

Talentos (20-30%)

$$$

Pouco Efetivos

(~10%)

“Amarrar remuneração variável à capacidade de entregar

as metas de acordo com os valores da companhia

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Definição das Metas

• SMART –

S

pecific ;

M

easurable ;

A

ttainable ;

R

esults – Oriented ;

T

ime-Bound (

e

S

pecífica ;

M

ensurável ;

A

tingível ; Orientada para

R

esultado e Dentro de um período

de

T

empo )

• Usar o “Gatilho” quando aplicável para garantir que o resultado da empresa “como um

todo” será atingido

• Na medida do possível usar “Gestão à Vista”

• Cada área é responsável pela Gestão das Metas e garantia da sua integridade

• Ser o mais pragmático possível

LÍDERES DE ALTA PERFORMANCE SÃO EXCELENTES EM EXECUÇÃO E ATINGIR METAS

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Execução é uma ciência que, como tal,

pode ser aprimorada e incorporada à

empresa de alta performance

Execução é a arte de buscar

alternativas para entregar metas

arrojadas em qualquer ambiente ,

favorável ou desfavorável . Não há espaço

para desculpas ou justificativas

Cerque-se de gente melhor que você e remunere melhor os de alta

performance !!!

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Exercício – Responda individualmente as perguntas a seguir e depois compare a

resposta com a de 5 pessoas presentes na sala de aula ( 10 minutos no total )

1-) Os objetivos Financeiros e de Negócio da empresa onde trabalho :

1. Não são definidos informalmente e ficam restritos apenas à Alta Administração ou não são divulgados 2. São definidos formalmente , mas ficam restritos apenas à Alta Administração

3. São definidos formalmente e são desdobrados até alguns níveis para baixo , porém ainda há muita dificuldade de definir metas SMART ou não está claro que as metas estão alinhadas como as Metas de Negócio

4. São definidas formalmente e são desdobradas até o nível operacional , embora nem sempre esteja claro um completo alinhamento com as metas do Negócio . Há um gerenciamento eficaz das Metas SMART e usa-se , em alguns casos , Gestão à Vista . Remuneração variável alinhada com o cumprimento das metas é uma prática comum

5. Metas SMART desdobradas e gerenciadas até o nível operacional com alto grau de alinhamento em toda a organização . Gestão à vista é uma prática comum e remuneração variável agressiva alinhada ao cumprimento das metas é uma prática comum

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Preparando o Futuro Líder com as

competências de Gestão e

Excelência Operacional

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Há vários programas de Excelência Operacional no mercado

que podem ser usados para criar uma Cultura de Alta

Performance :

Seis Sigma

Lean

PDCA / SDCA

TPM ( Total Productive Maintenance )

BPM – Business Process Management

PMI

PNQ ( Prêmio Nacional da Qualidade )

entre outros

Participar de um Programa de Excelência Operacional é uma ótima forma

de se iniciar a formação de Liderança do Jovem Talento

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Para cada posição de Liderança definir :

• Backup imediato

• Backup em 2 anos

• Backup em 5 anos

• Definir contratação e preparação dos novos líderes com base nessa

informação

• Faz parte da avaliação dos Executivos buscar as pessoas para serem os

backups das posições de Liderança

CRIAR UMA CULTURA DE IDENTIFICAÇÃO E COMPARTILHAMENTO DOS TALENTOS

Promotabilidade

Pronto para subir até 2 níveis

Pronto para subir até um nível

Valioso na posição atual e não deve mudar

Precisa de desenvolvimento

Precisa ser desligado da Organização

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Excelência Operacional e o Jovem Talento

• Competências de Excelência Operacional são base da formação do Jovem Talento

• Ter um plano que favoreça para que o jovem talento se mantenha na Organização

• Dar a oportunidade para que o jovem talento cresça na Organização

• Ter mecanismo para desligar os de baixa performance e de comportamento inadequado

• Rastrear o jovem talento e ter mecanismos para recuperá-lo caso deixe a organização

• Tenha certeza que o Líder é respeitado pelo Jovem Talento

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Exercício – Responda individualmente as perguntas a seguir e depois compare a

resposta com a de 5 pessoas presentes na sala de aula ( 10 minutos no total )

2-) Com relação à formação do Jovem Líder na empresa onde trabalho :

1. Não há um programa formal para atrair e desenvolver jovens líderes

2. Há um programa em fase inicial que ainda não é aceito pela Alta Administração como formador de futuros Líderes ou o programa está formalizado , mas o número de pessoas formadas é insuficiente para atender a demanda da empresa por líderes

3. Há um programa formalizado de formação de Jovem Líder , com uma grade de treinamento montada de acordo com as competências de Liderança e de Excelência Operacional apontadas pela Organização

4. Idem a acima e já há casos de pessoas em posição de média Liderança oriundas do Programa de Jovens Líderes 5. Idem ao número 3 e a grande maioria dos Jovens Líderes formados são aproveitados em posições de Liderança

no médio e longo prazo . O programa é bastante respeitado em toda a organização e há um envolvimento da Alta Liderança na formação .

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O Líder de Alta Performance garante

que as atividades do dia-a-dia

ocorram de forma harmoniosa e são

estáveis

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1 . INFORMAL

2. ORGANIZADO

3. BEM

ESTRUTURADO

4. GERENCIADO

5. OTIMIZADO

•Melhoria contínua e • Todos engajados na •Refinamento do processo • Indicadores consistentes e bons • Metas e planos baseados em dados

• Processos Integrados e alinhados • Procedimentos padronizados

• Algum grau de controle • Início do uso de indicadores

• Processos principais definidos • Compromissos e recursos balanceados

• Conceito de Processo ausente • Refúgio de heróis e bombeiros

INDEFINIDO

IMPREVISÍVEL

DISCIPLINADO

PADRONIZADO

CONSISTENTE

PREVISÍVEL

CONTROLADO

CONTINUAMENTE

MELHORADO

Fonte : Jairo Siqueira – Modelo de maturidade de Processo

CONCEITO DE MATURIDADE DE PROCESSO

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Processos Mapeados e/ou documentados

Exemplo de Fluxo de Devoluções e Compensações

Exemplo de Fluxo de Abertura de Contas

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Indicadores utilizados para Gestão da área

Novo Mapa de Processo Identificação dos

Pontos de Controle

E

1

E

2

E

3 /

E

4

S

1 /

S

2 Métrica / Racional de Cálculo X1 _X3 X2 X4 Responsável e Freqüência de Revisão • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

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?????

DIÁRIO SEMANAL MENSAL TRIMESTRAL ANUAL

Relatório Diário de Desempenho Reunião Operacional da Unidade Reunião Operacional reunindo todas as Unidades Revisão de Resultados e Estratégia da Diretoria Reunião de Exposição de Resultados à Empresa Revisão Anual de Resultados Avaliação de Desempenh o Humano Ciclo Estratégico Ciclo de Orçamento Desempenho Operacional (v. Metas) Desempenho segundo Prioridades Desempenho segundo a Estratégia

Estabelecer uma agenda de acompanhamento dos

principais indicadores e ações

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Reuniões de acompanhamento dos principais indicadores e iniciativas

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Exercício – Responda individualmente as perguntas a seguir e depois compare a

resposta com a de 5 pessoas presentes na sala de aula ( 10 minutos no total )

3-) Pensando nos processos com os quais você tem contato ou conhece na empresa onde trabalha

:

1. Na sua maior parte são informais e há ainda muita desorganização e sensação de estar sempre apagando “incêndio” . Vários problemas são crônicos e demoram a ser resolvidos ;

2. A maioria dos processos são informais e não documentados , mas de forma geral são bem gerenciados e estão estáveis . Quando ocorrem problemas esporádicos estes são prontamente resolvidos ;

3. A maioria dos processos está estável e razoavelmente bem documentados

4. Processos bem documentados e há um bom número de indicadores que são utilizados para tomar decisões no dia-a-dia

5. Processos documentados com indicadores acompanhados de forma sistemática pelos Líderes e que são utilizados para tomada de decisões e melhorias

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O que é Seis Sigma ?

• Criado na Motorola Co. (Estados Unidos) em meados da década de 80 em conjunto com empresas técnicas de consultoria

• Apoiado fortemente pelo então chairman Bob Galvin

• Focado na redução de defeitos na manufatura, o que impactaria positivamente nos custos da área

• Trouxe a ruptura dos paradigmas clássicos de qualidade, em que 99% de qualidade era sinônimo do melhor processo existente

• Metodologia para resolução estruturada de problemas • Utilização de ferramentas clássicas da Qualidade

• Utilização de métodos quantitativos e estatísticos para definição e análise de um problema • Fortemente vinculada ao retorno financeiro para a Organização: US$16 Bi documentados como benefícios do programa na empresa

A EVOLUÇÃO

MAIORES INFORMAÇÕES: www.isixsigma.com

ANOS 80

... ANOS 90 ANO 2000 ...

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• Explosão da metodologia ao redor do mundo, chegando em fim com força também no Brasil

• Grande parcela do “boom” do Seis Sigma deve-se a sua implantação na GE – General

Electric – liderada pelo então CEO e considerado por muitos o maior executivo do século XX, Jack Welch

“We have set for ourselves the goal of becoming, by the year 2000, a Six Sigma quality company, which means a company that produces virtually defect-free products, services and transactions.

“We want to make our quality so special, so valuable to our customers, so important to their success that our products become their only real value choice.”

A EVOLUÇÃO

ANOS 80

... ANOS 90 ANO 2000 ...

“Uma empresa 6 Sigma é a única opção do cliente quando colocar seu próximo pedido – este deverá ser o futuro da General Electric”

O que é Seis Sigma ?

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Seis Sigma – Criado na Motorola e aperfeiçoado com a ajuda de

outras empresas como, por exemplo , a GE

Ao invés do ciclo de melhoria contínua há projetos com início e fim

Parte-se não apenas dos indicadores da qualidade , mas , também , das metas

financeiras a serem alcançadas

Forte uso de ferramentas estatísticas – emprega-se softwares para auxiliar as

análises

Todas as áreas da empresa participam

Seis Sigma DMAIC – Gestão do

Negócio

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LSE T µ µµ µ LIE

Seis Sigma – Melhoria de processos com uso de análise estatística

dos dados

ESTUDO DO COMPORTAMENTO DO PROCESSO – EM RELAÇÃO À PERFORMANCE MÉDIA E VARIAÇÃO – DE ACORDO COM OS REQUERIMENTOS

DOS CLIENTES

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Seis Sigma – A Metodologia D-M-A-I-C

1. Qual processo será melhorado ?

2. Qual é freqüência dos defeitos ?

3. Quando e onde ocorrem os defeitos ?

4. Como podemos corrigir o processo ?

5. Como podemos manter o processo correto ?

Definição

Medição

Análise

Melhoria

Controle

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SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DA ROTINA PLANO DE CONTROLE DESDOBRAMENTO DE METAS T M A I

+

METAS NIVEL ESTRATEGICO NIVEL TATICO NIVEL OPERACIONAL - METAS CORPORATIVAS - METAS FINANCEIRAS DO NEGOCIO

- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - BSC (BALANCE SCORECARD)

- MÉTRICAS E METAS GERENCIAIS - LEAN SIX SIGMA

- BPM – “SHOUL BE” - PMI

- AUDITORIAS GESTÃO DA ROTINA

- INSTRUÇÕES DE TRABALHO

- CERTIFICAÇÕES IOSA

- Atender requisitos Agência Regulatória

- BPM – “AS – IS “

- ERP C

I

Há infinitas formas de se desenhar um Sistema de Gestão em uma empresa

Qual a melhor para a minha empresa ?

L

I

D

E

R

A

N

Ç

A

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Exercício – Responda individualmente as perguntas a seguir e depois compare a

resposta com a de 5 pessoas presentes na sala de aula ( 10 minutos no total )

4-) Pensando atualmente no Modelo de Gestão existente na sua empresa

1. Não é utilizado nenhum dos Programas e Iniciativas de Excelência Operacional mais comuns do mercado 2. Há evidências esporádicas ou iniciais de algumas das iniciativas mais comuns do mercado

3. Algumas das iniciativas citadas são utilizadas em algumas áreas com bastante freqüência e já é dominada por um grupo grande de colaboradores

4. Várias das iniciativas / programas citados são utilizados na Organização de forma organizada e alinhadas com a Estratégia da empresa . Boa parte das áreas da Organização estão envolvidas

1. Idem acima e a empresa é uma das referências no mercado de uso da iniciativa ou do programa . É utilizado em larga escala na Organização

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Liderança

Aspectos Gerais

Características Desejáveis dos Líderes

Profissional de Alta Performance

Conhecimento

Técnico

Conhecimento

do Negócio

Capacidade

Liderança

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Operacional

Conhecimento

Técnico

Importância

Executivo

Gerencial

Aptidões

Gerencias /

Conhecimento do

Negócio

Capacidade

de

Liderança

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Quem é responsável pela sua

preparação e desenvolvimento como

Líder ?

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Excelência Operacional

Soluções

Lean Seis sigma Seis Sigma Lean Money Belt

Liderança para Belts Estatística Aplicada a Negócios

MASP

Melhoria de processos Tecnologia x controle Gestão por Processos Estabilização de Processos

“Gerar margem operacional através da otimização dos processos

e desenvolvimento de liderança” Gestão de Pessoas Soluções Programa de Desenvolvimento de Líderes Gestão da Mudança

Finanças para Não Financeiros Técnicas de Facilitação Técnicas de Apresentação Formação de Equipes Feedback e Coaching Técnicas de Comunicação e Relac. Interpessoal Gestão de Conflitos Técnicas de Negociação “Desenvolver e/ou aprimorar líderes com

maior capacidade de execução” Consultoria em Gestão Soluções Desenvolvimento do Sistema de Gestão de Negócios Planejamento Estratégico Desenvolvimento da solução Seleção e adequação de indicadores Gestão da rotina Site Visit “Desenvolver e implementar um modelo

de gestão que leve a empresa a um novo patamar de performance

Desenvolvimento Comercial

Soluções

Vendendo Valor para o Cliente

Finanças para área Comercial

Gestão de processos para área comercial

Workshop para

atendimento aos clientes

“Melhorar a performance da área de vendas em

suas atividades rotineiras”

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