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Gerenciamento de Projetos de TI

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Academic year: 2021

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(1)

Rodrigo Alves Costa

Gerenciamento

de Projetos

de TI

(2)

A RNP – Rede Nacional de Ensino

e Pesquisa – é qualificada como

uma Organização Social (OS),

sendo ligada ao Ministério da

Ciência, Tecnologia e Inovação

(MCTI) e responsável pelo

Programa Interministerial RNP,

que conta com a participação dos

ministérios da Educação (MEC), da

Saúde (MS) e da Cultura (MinC).

Pioneira no acesso à Internet no

Brasil, a RNP planeja e mantém a

rede Ipê, a rede óptica nacional

acadêmica de alto desempenho.

Com Pontos de Presença nas

27 unidades da federação, a rede

tem mais de 800 instituições

conectadas. São aproximadamente

3,5 milhões de usuários usufruindo

de uma infraestrutura de redes

avançadas para comunicação,

computação e experimentação,

que contribui para a integração

entre o sistema de Ciência e

Tecnologia, Educação Superior,

Saúde e Cultura.

(3)

Rodrigo Alves Costa

Gerenciamento

de Projetos

de TI

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(5)

Rodrigo Alves Costa

Rio de Janeiro

Escola Superior de Redes

2016

Gerenciamento

de Projetos

de TI

(6)

Copyright © 2016 – Rede Nacional de Ensino e Pesquisa – RNP Rua Lauro Müller, 116 sala 1103

22290-906 Rio de Janeiro, RJ Diretor Geral

Nelson Simões

Diretor de Serviços e Soluções

José Luiz Ribeiro Filho Escola Superior de Redes

Coordenador Nacional

Leandro Marcos Oliveira Guimarães

Edição

Lincoln da Mata

Coordenador Acadêmico da Área de Governança de TI

Edson Kowask Bezerra

Equipe ESR (em ordem alfabética)

Adriana Pierro, Alynne Figueiredo, Celia Maciel, Derlinéa Miranda, Elimária Barbosa, Evellyn Feitosa, Felipe Nascimento, Lourdes Soncin, Luciana Batista, Luiz Carlos Lobato , Renato Duarte e Yve Marcial.

Capa, projeto visual e diagramação

Tecnodesign

Versão

2.0.0

Este material didático foi elaborado com fins educacionais. Solicitamos que qualquer erro encon-trado ou dúvida com relação ao material ou seu uso seja enviado para a equipe de elaboração de conteúdo da Escola Superior de Redes, no e-mail info@esr.rnp.br. A Rede Nacional de Ensino e Pesquisa e os autores não assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas, a pessoas ou bens, originados do uso deste material.

As marcas registradas mencionadas neste material pertencem aos respectivos titulares.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) C838g Costa, Rodrigo

Gerenciamento de Projetos de TI / Rodrigo Costa. – 2 ed. rev. – Rio de Janeiro: RNP/ESR, 2016. 224p.: il.; 28 cm.

ISBN 978-85-63630-02-5

1.Gerenciamento de projetos de tecnologia da informação. 2.Gerenciamento de projetos –Tecnologia da informação – planejamento, gestão e controle. 3.PMBok.I. Título.

(7)

Sumário

Escola Superior de Redes

A metodologia da ESR vii

Sobre o curso  viii

A quem se destina  ix

Convenções utilizadas neste livro ix

Permissões de uso x Sobre os autores x

1.

Motivação Foco do curso 2 Organização 3 Ferramentas 5 Recursos 6 Abordagem 7

Introdução ao Gerenciamento de Projetos de TI 7

Objetivos 7

Exercícios de nivelamento 7

Introdução 8

O que é gerenciamento de projetos? 9

Estágios do ciclo de gerenciamento de projetos 10

Estágio de planejamento e escopo 11

Execução 11

Por que o gerenciamento de projetos é necessário? 12

(8)

Checklist de um projeto arruinado 12

Principais fatores para o sucesso de um projeto 13

Exercício de fixação 1 – Falhas de gerenciamento de projeto 13

Exemplo de custo da falha 14

Exercício de fixação 2 – Gerenciamento bem-sucedido de projetos 14

2.

Iniciação

Exercícios de nivelamento 15

Introdução 16

Definição do escopo 16

Identificando expectativas e necessidades dos stakeholders 17

Identificando os stakeholders 17

Papéis comuns de stakeholders 19

Definindo os requisitos dos stakeholders 19

Métodos para identificar requisitos 20

Razões para requisitos inadequados 20

Identificando considerações 21

Identificando requisitos de negócio 21

Definição de necessidade de negócio 22

Requisitos balanceados 22

Exercício de fixação 1 – Determinando e refinando necessidades de negócio 23

Motivações informais de projeto 24

Exercício de fixação 2 – Motivações informais 24

Conceito preliminar de projeto 25

Realizando uma análise de requisitos de sistema 26

Revisão dos requisitos de negócio 27

Regulamentações da indústria e requisitos 28

Critérios de sucesso 29

Exercício de fixação 3 – Identificando e verificando requisitos de negócio  29

O patrocinador do projeto 32

Criando um documento de escopo 33

Componentes de um documento de escopo 34

(9)

3.

Planejamento

Exercícios de nivelamento 39

Introdução 40

Planejamento 40

Criando uma Estrutura Analítica do Projeto 42

Desenvolvendo estimativas de esforço, tempo e custos 48

Exercício de fixação 1 – Estimativas de esforço, tempo e custo 54

4.

Plano de gerenciamento do projeto

Criando um cronograma de projeto 55 Importância de um cronograma 56

Componentes de um cronograma 57

Variabilidade do Caminho Crítico 63

Criando um orçamento de projeto 63

Contratos de fornecedores e critérios de performance 67

Exercício de fixação 1 – Definindo contratações junto a fornecedores  70

Criando um plano de gerenciamento de recursos 71

Identificar o quê, quando e para quem 73

Escolhendo entre métodos formais e informais de comunicação 74

Exercício de fixação 2 – Desenvolvendo um plano de comunicação  74

Criando um plano de gerenciamento da qualidade 77

Qualidade de produto 79

Exercício de fixação 3 – Desenvolvimento de métricas de qualidade 82

Criando um plano de gerenciamento do projeto 83

Plano de gerenciamento do projeto 84

5.

Execução, monitoramento e controle

Introdução 88

Execução, monitoramento e controle 88

Monitoramento e controle do projeto 89

Atividades de acompanhamento do projeto 89

Gerenciando recursos 92

Atrasos de cronograma 92

Exercício de fixação 1 – Tentando resolver atrasos de cronograma 93

Exercício de fixação 2 – Negociação de problemas por atrasos de cronograma  94

Exercício de fixação 3 – Aplicabilidade de métodos de teste para um projeto de desenvolvimento 99

(10)

6.

Encerramento

Introdução 109

Encerramento do projeto 110

Realizando uma reunião de aceitação com o cliente 112

Conduzindo uma revisão de projeto 113

Exercício de fixação 1 – Encerramento do projeto 115

Identificando as lições aprendidas 117

(11)

A Escola Superior de Redes (ESR) é a unidade da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP) responsável pela disseminação do conhecimento em Tecnologias da Informação e Comunica-ção (TIC). A ESR nasce com a proposta de ser a formadora e disseminadora de competências em TIC para o corpo técnico-administrativo das universidades federais, escolas técnicas e unidades federais de pesquisa. Sua missão fundamental é realizar a capacitação técnica do corpo funcional das organizações usuárias da RNP, para o exercício de competências aplicá-veis ao uso eficaz e eficiente das TIC.

A ESR oferece dezenas de cursos distribuídos nas áreas temáticas: Administração e Projeto de Redes, Administração de Sistemas, Segurança, Mídias de Suporte à Colaboração Digital e Governança de TI.

A ESR também participa de diversos projetos de interesse público, como a elaboração e execução de planos de capacitação para formação de multiplicadores para projetos edu-cacionais como: formação no uso da conferência web para a Universidade Aberta do Brasil (UAB), formação do suporte técnico de laboratórios do Proinfo e criação de um conjunto de cartilhas sobre redes sem fio para o programa Um Computador por Aluno (UCA).

A metodologia da ESR

A filosofia pedagógica e a metodologia que orientam os cursos da ESR são baseadas na aprendizagem como construção do conhecimento por meio da resolução de problemas típi-cos da realidade do profissional em formação. Os resultados obtidos nos cursos de natureza teórico-prática são otimizados, pois o instrutor, auxiliado pelo material didático, atua não apenas como expositor de conceitos e informações, mas principalmente como orientador do aluno na execução de atividades contextualizadas nas situações do cotidiano profissional. A aprendizagem é entendida como a resposta do aluno ao desafio de situações-problema semelhantes às encontradas na prática profissional, que são superadas por meio de análise, síntese, julgamento, pensamento crítico e construção de hipóteses para a resolução do pro-blema, em abordagem orientada ao desenvolvimento de competências.

Dessa forma, o instrutor tem participação ativa e dialógica como orientador do aluno para as atividades em laboratório. Até mesmo a apresentação da teoria no início da sessão de apren-dizagem não é considerada uma simples exposição de conceitos e informações. O instrutor busca incentivar a participação dos alunos continuamente.

(12)

As sessões de aprendizagem onde se dão a apresentação dos conteúdos e a realização das atividades práticas têm formato presencial e essencialmente prático, utilizando técnicas de estudo dirigido individual, trabalho em equipe e práticas orientadas para o contexto de atua-ção do futuro especialista que se pretende formar.

As sessões de aprendizagem desenvolvem-se em três etapas, com predominância de tempo para as atividades práticas, conforme descrição a seguir:

Primeira etapa: apresentação da teoria e esclarecimento de dúvidas (de 60 a 90 minutos).

O instrutor apresenta, de maneira sintética, os conceitos teóricos correspondentes ao tema da sessão de aprendizagem, com auxílio de slides em formato PowerPoint. O instrutor levanta questões sobre o conteúdo dos slides em vez de apenas apresentá-los, convidando a turma à reflexão e participação. Isso evita que as apresentações sejam monótonas e que o aluno se coloque em posição de passividade, o que reduziria a aprendizagem.

Segunda etapa: atividades práticas de aprendizagem (de 120 a 150 minutos).

Esta etapa é a essência dos cursos da ESR. A maioria das atividades dos cursos é assíncrona e realizada em duplas de alunos, que acompanham o ritmo do roteiro de atividades proposto no livro de apoio. Instrutor e monitor circulam entre as duplas para solucionar dúvidas e oferecer explicações complementares.

Terceira etapa: discussão das atividades realizadas (30 minutos).

O instrutor comenta cada atividade, apresentando uma das soluções possíveis para resolvê-la, devendo ater-se àquelas que geram maior dificuldade e polêmica. Os alunos são convidados a comentar as soluções encontradas e o instrutor retoma tópicos que tenham gerado dúvidas, estimulando a participação dos alunos. O instrutor sempre estimula os alunos a encontrarem soluções alternativas às sugeridas por ele e pelos colegas e, caso existam, a comentá-las.

Sobre o curso

O curso capacita na utilização da tecnologia e das ferramentas necessárias para o pla-nejamento, gestão e controle de projetos de TI, atendendo aos requisitos de uma forma-ção sólida e consistente, contemplada em diferentes frameworks de gerenciamento de projetos. O conjunto de boas práticas oferecido ao aluno está contido no Project Manage-ment Body of Knowledge (PMBok) do Project ManageManage-ment Institute (PMI), sem no entanto restringir-se a ele ou prender-se à sua estrutura de processos e áreas de conhecimento. Ao final do curso, o aluno estará capacitado para entender as dimensões técnicas e com-portamentais do gerenciamento de projetos, tornando-o apto a utilizar conhecimentos técnicos, ferramentas e métodos em apoio à gestão, ao mesmo tempo em que o prepara para compreender a importância das habilidades e competências relacionais e atitudinais como meios necessários para garantir que os projetos alcancem os seus objetivos. Este próprio curso é resultado de um projeto de desenvolvimento bem-sucedido e geren-ciado com base no conjunto de boas práticas aqui recomendadas. É uma demonstração de que o uso de práticas consolidadas de gerenciamento produz resultados mais desejáveis para o projeto, mais aderentes aos objetivos estabelecidos e mais eficazes para garantir a satisfação dos clientes e usuários dos produtos, serviços e soluções gerados.

(13)

A quem se destina

Gestores e técnicos de TI que desejam atualizar os seus conhecimentos sobre gerenciamento de projetos e sua aplicabilidade nas organizações. Também integram o público-alvo do curso diretores, gerentes, coordenadores e supervisores da área deTI que desejam aperfeiçoar suas habilidades de gerenciamento.

Convenções utilizadas neste livro

As seguintes convenções tipográficas são usadas neste livro: Itálico

Indica nomes de arquivos e referências bibliográficas relacionadas ao longo do texto.

Largura constante

Indica comandos e suas opções, variáveis e atributos, conteúdo de arquivos e resultado da saída de comandos. Comandos que serão digitados pelo usuário são grifados em negrito e possuem o prefixo do ambiente em uso (no Linux é normalmente # ou $, enquanto no Windows é C:\).

Conteúdo de slide

q

Indica o conteúdo dos slides referentes ao curso apresentados em sala de aula.

Símbolo w

Indica referência complementar disponível em site ou página na internet.

Símbolo

d

Indica um documento como referência complementar.

Símbolo v

Indica um vídeo como referência complementar.

Símbolo

s

Indica um arquivo de aúdio como referência complementar.

Símbolo

Indica um aviso ou precaução a ser considerada.

Símbolo

p

Indica questionamentos que estimulam a reflexão ou apresenta conteúdo de apoio ao entendimento do tema em questão.

Símbolo l

Indica notas e informações complementares como dicas, sugestões de leitura adicional ou mesmo uma observação.

Permissões de uso

Todos os direitos reservados à RNP.

Agradecemos sempre citar esta fonte quando incluir parte deste livro em outra obra. Exemplo de citação: TORRES, Pedro et al. Administração de Sistemas Linux: Redes e Segurança. Rio de Janeiro: Escola Superior de Redes, RNP, 2013..

(14)

Comentários e perguntas

Para enviar comentários e perguntas sobre esta publicação: Escola Superior de Redes RNP

Endereço: Av. Lauro Müller 116 sala 1103 – Botafogo Rio de Janeiro – RJ – 22290-906

E-mail: info@esr.rnp.br

Sobre os autores

Rodrigo Alves Costa atualmente é professor efetivo do curso de Ciências da Computação

da Universidade Estadual da Paraíba e doutorando em Ciências da Computação na Univer-sidade Federal de Pernambuco (UFPE). Possui mestrado em Ciências da Computação pela UFPE (2010), MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas (2007) e graduação em Ciências da Computação pela UFPE (2005). É certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI) (2006). Tem vasta atuação pro-fissional, destacando-se em funções como executivo de projetos, analista de sistemas, enge-nheiro de sistemas, de segurança e de software em empresas como IBM, Siemens, Motorola e C.E.S.A.R. Também é autor de livros na área de administração organizacional com foco em projetos, entre os quais Gerenciamento de Projetos de TI, e colaborador de cursos de gestão empresarial em tecnologias da informação e comunicação em diversas organizações e instituições de ensino, sendo um dos idealizadores do currículo de governança da Rede Nacional de Pesquisa, vinculado à ESR/RNP/CNPQ. Foi bolsista CNPQ durante o mestrado e a graduação (PIBIC), e atualmente está vinculado aos diretórios de pesquisa da entidade, no grupo de estudos em Segurança Computacional da UFPE. Pesquisador na área de Ciência da Computação, com ênfase em segurança computacional e teoria da computação, e na área de Gerenciamento de Projetos, com ênfase em gerenciamento de projetos virtuais e planeja-mento estratégico orientado por TIC. É membro entusiasta do PMI, membro da Association for Computing Machinery (ACM) e da Sociedade Brasileira de Computação (SBC).

(15)

Ca pí tu lo 1 - M ot iv aç ão

obj

et

ivo

s

co

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ei

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s

1

Motivação

Definir um projeto. Descrever as fases de um projeto. Definir gerenciamento de projetos. Listar habilidades de gerenciamento de projetos. Discernir o que é um gerenciamento efetivo de projetos e reconhecer a sua necessidade.

Projetos. Gerenciamento de Projetos. Gerenciamento Efetivo de Projetos. Sucesso ou falha em Projetos

q

1 Muitas empresas têm investido em múltiplos projetos de Tecnologia da Informação (TI). 1 Gerentes de projeto possuem a responsabilidade de gerenciar e trabalhar pelo

sucesso de seus projetos.

1 Identificar os aspectos básicos de um projeto típico de TI em comparação com pro-jetos de outras áreas.

2 Identificar as diferentes fases de um projeto de TI. 2 Identificar os diferentes stakeholders de um projeto de TI.

2 Identificar requisitos de negócios para realização de uma análise de sistemas. 2 Criar um documento de escopo e obter aprovação dos stakeholders.

2 Criar uma WBS.

2 Realizar uma análise de riscos.

2 Desenvolver estimativas de esforço, tempo e custo.

2 Criar planos de gerenciamento de projetos das diversas subáreas de conheci-mento: fornecedores, recursos, comunicação e qualidade.

2 Acompanhar o projeto e resolver problemas.

2 Gerenciar recursos, qualidade, o time de projeto e mudanças. 2 Reconhecer a importância do encerramento de um projeto. 2 Identificar lições aprendidas e preparar um relatório de projeto.

Nos dias de hoje, quando se observa uma expansão constante no campo da informação e da tecnologia de internet, muitas empresas têm investido em múltiplos projetos de Tecnologia da Informação (TI), com o objetivo de obter uma margem competitiva na nova economia. Gerentes de projeto possuem a responsabilidade de gerenciar e conferir sucesso aos seus projetos.

(16)

G er en ci am en to d e P ro je to s d e T I

Este curso cobre aspectos básicos na gestão de um projeto de TI, através do uso de uma abordagem estruturada a guiar o estudante nas principais fases de um projeto de TI, incluindo a definição de escopo, planejamento, execução e encerramento. Ou seja, durante este curso, o estudante receberá informações suficientes para:

1 Identificar os aspectos básicos de um projeto típico de TI em comparação com projetos de outras áreas;

1 Identificar as diferentes fases de um projeto de TI; 1 Identificar os diferentes stakeholders de um projeto de TI;

1 Identificar requisitos de negócios para a realização de uma análise de sistemas; 1 Criar um documento de escopo e obter a aprovação dos stakeholders;

1 Criar uma WBS;

1 Realizar uma análise de riscos;

1 Desenvolver estimativas de esforço, tempo e custo;

1 Criar planos de gerenciamento de projetos das diversas subáreas de conhecimento: for-necedores, recursos, comunicação e qualidade;

1 Acompanhar o projeto e resolver problemas;

1 Gerenciar recursos, qualidade, o time de projeto e mudanças; 1 Reconhecer a importância do encerramento de um projeto; 1 Identificar lições aprendidas e preparar um relatório de projeto.

Foco do curso

q

1 Realizar de maneira bem feita o trabalho correto.

1 Em projetos de TI, ou o projeto não foi entregue dentro do prazo ou não tinha a fun-cionalidade inicialmente requerida.

2 Organização. 2 Ferramentas. 2 Recursos. 2 Abordagem.

Este curso foi criado para endereçar um dos desafios mais significativos em TI – realizar de maneira bem feita o trabalho correto. Em projetos de TI, provavelmente uma das duas situações acontecem: ou o projeto não foi entregue dentro do prazo ou não tinha a funcio-nalidade inicialmente requerida. O desenvolvimento deste curso se iniciou com um estudo profundo e uma análise das tendências atuais de TI na indústria e nos vários fatores de sucesso ou falha com papel crítico em um projeto.

O conteúdo deste curso foi elaborado através da coleta das perspectivas de vários especia-listas nesse campo, com conhecimento extenso de TI e de gestão de projetos, que forne-ceram as suas visões sobre o que realmente é preciso saber para gerenciar de maneira efetiva um projeto nessa indústria.

Diferentemente de outros cursos da área de gerenciamento de projetos, este curso é baseado nos aspectos críticos de gerenciamento de projetos que precisam ser endereçados, de maneira que profissionais de TI e gerentes de projeto possam buscar excelência em um ambiente de TI.

(17)

Ca pí tu lo 1 - M ot iv aç ão

Para tanto, de maneira geral, os tópicos a seguir serão discutidos: 1 Organização; 1 Ferramentas; 1 Recursos; 1 Abordagem.

Organização

q

1 Fases de um processo de gerenciamento de projetos, refletindo a forma como gerentes de projeto de TI usam diferentes técnicas de gestão.

1 Utilizar experiências do “mundo real” no campo de gerenciamento de projetos de TI. 1 As atividades de um projeto de TI não são equivalentes às de outros tipos de projeto. 1 No ambiente de TI, é mais difícil especificar o trabalho.

1 Os recursos que planejam a solução são aqueles que executam o trabalho. 1 A maioria das empresas de TI possui múltiplos projetos que acontecem

simultanea-mente, mas que estão estruturalmente relacionados.

1 É muito comum que a iniciação e o sucesso de um projeto dependam do resultado de outro projeto.

1 Há o acompanhamento tanto de atividades de desenvolvimento quanto de atividades não funcionais.

1 O gerenciamento de projetos de TI envolve a necessidade de suporte repetitivo e projetos de manutenção.

1 Projetos de TI podem possuir orçamentos anuais. 1 A grande maioria de projetos de TI não é finalizada.

Este curso é organizado de acordo com as fases de um processo de gerenciamento de projetos, refletindo a forma como gerentes de projeto de TI usam diferentes técnicas de gestão. A ideia é utilizar experiências baseadas em situações do “mundo real” no campo de gerenciamento de projetos de TI. A experiência prática nessa área mostra que todas as atividades nas diferentes fases de um projeto de TI não são equivalentes às atividades de outros tipos de projeto. No ambiente de TI, é normalmente mais difícil especificar o trabalho, e os recursos que planejam a solução são aqueles que executam o trabalho. Se compararmos com a área da construção civil – de onde a teoria de gerenciamento de projetos é primariamente derivada –, observaremos que o trabalho é mais serial e as responsabilidades de um arquiteto são totalmente distintas das de um carpinteiro, por exemplo.

Alguns aspectos de diferenciação entre o gerenciamento de projetos de TI e um gerencia-mento de projetos tradicional:

1 Como foi dito, os recursos que planejam a solução são aqueles que executam o trabalho; 1 A maioria das empresas de TI possui múltiplos projetos que acontecem simultaneamente,

mas que estão estruturalmente relacionados. Muito comumente, a iniciação e o sucesso de um projeto podem depender do resultado de outro projeto;

1 Há o acompanhamento tanto de atividades de desenvolvimento quanto de atividades não funcionais;

(18)

G er en ci am en to d e P ro je to s d e T I

1 Gerenciamento de projetos de TI envolve a necessidade de suporte repetitivo e projetos de manutenção;

1 Projetos de TI podem possuir orçamentos anuais; 1 A grande maioria de projetos de TI não é finalizada.

20% 50% 5% 10% 15% 25% 35% 45% 0% 30% 40% Projeto está fracassando ou quase fracassando Projeto não é nem bem-sucedido nem fracassado Projeto é um sucesso absoluto

Empresas com um desempenho aceitável

0.0% 1.5%

38.8% 46.3%

13.4%

Quando as empresas eliminam a baixa qualidade nestas três áreas

20% 50% 5% 10% 15% 25% 35% 45% 0% 30% 40% Projeto está fracassando ou quase fracassando Projeto não é nem bem-sucedido nem fracassado

Empresas sem um desempenho aceitável

9.4%

25.0%

18.8% 46.9%

0.0%

Projetos com baixa qualidade nestas três áreas Projeto é um sucesso absoluto

A ideia deste curso é refletir esses aspectos de maneira que cada fase seja coberta na profundidade necessária para melhorar as chances de sucesso do projeto. Dentro dessa abordagem, o foco do curso são as principais ações requeridas para um gerenciamento de projetos de sucesso e as formas como essas ações podem ser aplicadas para diferentes tipos de projetos.

q

1 A função do gerente de projetos é alcançar o objetivo final do projeto. 1 Há muitos caminhos para atingir o objetivo final.

1 Uma empresa pode obter os componentes de um projeto de diferentes formas, dependendo de seus processos, procedimentos e cultura organizacional. 1 O gerenciamento de projetos:

2 Preocupa-se com a realização do trabalho, certificando que é feito corretamente. 2 Não depende de uma metodologia de desenvolvimento particular.

2 Muitas empresas possuem uma metodologia de projetos padrão.

A função do gerente de projetos é alcançar o objetivo final do projeto. Há muitos caminhos para o alcance do objetivo final, e uma empresa pode obter os componentes de um projeto de diferentes formas, dependendo de seus processos, procedimentos e cultura organizacional. Ao levar isso em consideração, este curso não vai apresentar uma metodologia simples de gerenciamento de projetos. Em outras palavras, não vai prescrever como realizar as ativi-dades de gerenciamento de projetos. Note que o gerenciamento de projetos e as metodolo-gias de desenvolvimento de produtos algumas vezes são confundidos.

As metodologias de desenvolvimento de produto disponibilizam detalhes de como o trabalho será realizado. Por exemplo, a ISO 9001 requer que um processo de design inclua atividades como definição de requisitos, planejamento, verificação e validação. O gerencia-mento de projetos também inclui a definição de requisitos e planejagerencia-mento, mas os

requi-Figura 1.1

Análise de negócio sobre finalização de projetos.

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Ca pí tu lo 1 - M ot iv aç ão

sitos de projeto e os planos tendem a ser mais abrangentes do que aqueles necessários para o desenvolvimento de produtos.

Em resumo, gerenciamento de projetos se preocupa com a realização do trabalho e certifica que o trabalho é realizado de maneira adequada. Gerenciamento de projetos não depende de uma metodologia de desenvolvimento particular.

Muitas empresas possuem uma metodologia de projetos padrão para a sua organização.

q

1 Ferramentas permitem planejar e acompanhar o progresso do projeto: 2 Microsoft Project.

2 Artermis Views 4. 2 Enterprise Project. 2 Project Workbench.

1 É preciso entender os procedimentos e processos de gerenciamento de projetos para que o uso de tais ferramentas seja efetivo.

1 A escolha da ferramenta apropriada depende: 2 Da complexidade do projeto.

2 Do nível da experiência do time com aquele software em particular. 2 Dos padrões da organização executora.

O artigo “Project Management: Software Comparison Columns” (Daniel Stang, 2009) compara diversos softwares de gerenciamento de projetos nessa área. Existem ainda várias ferramentas de gerenciamento de projetos baseadas na web, que possibilitam o gerenciamento de projetos de qualquer parte do mundo, através da internet. Os mais proeminentes são: WebProject (www.wproj.com), da Novient; Mesa/Vista Project Manager (www.mesasys.com), da Mesa Systems Guild, Inc.; Project Management SW (www.project.net) e Vertabase (www.vertabase.com).

Ferramentas

Este curso não vai estender-se no uso de ferramentas de gerenciamento de projetos, mas vai mencionar ferramentas que podem ser utilizadas durante o gerenciamento de projetos. Ferramentas como o Microsoft Project, Artermis Views 4, Enterprise Project, ou Project Workbench fornecem ao gerente de projetos a habilidade de planejar e acompanhar o pro-gresso do projeto. Entretanto, é necessário um entendimento consoante de procedimentos e processos de gerenciamento de projetos para que seja efetivo o uso de tais ferramentas. A escolha da ferramenta apropriada depende da complexidade do projeto, do nível da expe-riência do time com aquele software em particular e dos padrões da organização executora. A seguir, estão páginas da web que podem ser utilizadas para a obtenção do que há de mais recente em termos de softwares para gerenciamento de projetos, dentro de google.com: 1 Business > Management > Project and Program Management:

http://directory.google.com/Top/Computers/Software/Project_Management/ 1 Computers > Software > Project Management:

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G er en ci am en to d e P ro je to s d e T I

Recursos

q

Existem diversos recursos de gerenciamento de projetos de TI e gerenciamento de projetos em geral:

1 The International Journal of Project Management. 1 Project Management Journal (PMJ).

1 InfoSystems Executive. 1 PM Network.

1 Breakthrough Technology Project Management: 2 Kathryn P. Rea, Bennet P. Lientz (1998); Academic Pr. 1 Project Management: Best Practices for IT Professionals:

2 Richard Murch; Hardcover (2000); Prentice Hall. 1 IT Manager’s Handbook: Getting Your New Job Done:

2 Bill Holtsnider, Brian D. Jaffe (2000); Morgan Kaufmann Publishers 1 IT Professional’s Guide to Managing Systems, Vendors and End Users:

2 Neil Plotnick; Paperback (1999); Osborne Pub. 1 Course ILT: IT Project Management:

2 Course Technology (Editor), Course Technology; Paperback (2000); Course Technology. Há diversos recursos disponíveis para se lidar com gerenciamento de projetos em geral e gerenciamento de projetos de TI em particular, entre os quais podemos citar:

The International Journal of Project Management

Publicação oficial da International Project Management Association (IPMA), esse jornal bimes-tral oferece cobertura compreensiva de basicamente todas as faces do gerenciamento de projetos. É focalizado na experiência internacional em técnicas, práticas e áreas de pesquisa, e apresenta um fórum para seus leitores compartilharem experiências nas diferentes indústrias e tecnologias de gerenciamento de projetos. Cobre todos os aspectos do gerenciamento de projetos, de sistemas a aspectos humanos, relacionando teoria com prática através da publi-cação de estudos de caso retirados de importantes publicações sobre o tema.

Project Management Journal (PMJ)

O PMJ é publicado pelo Project Management Institute (PMI), com o objetivo de ser uma voz para o gerenciamento de projetos. Procura publicar artigos úteis e significativos que se rela-cionam com as diversas áreas no campo de gerenciamento de projetos, de maneira a obter um balanço editorial de filosofia, técnica, teoria, prática e comentários, para ser um fórum de livre discussão de problemas relacionados ao gerenciamento de projetos, soluções, apli-cações e opiniões. O PMJ é publicado em março, junho, setembro e dezembro.

InfoSystems Executive

Essa revista apoia executivos em corporações e em sistemas de informação no gerencia-mento de informações na nova economia. A cada publicação são disponibilizados estudos de caso de gerenciamento de projetos de TI.

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Ca pí tu lo 1 - M ot iv aç ão

PM Network

A revista mensal do PMI contém artigos que consolidam o estado da arte da prática do

gerenciamento de projetos e disponibiliza os capítulos e membros do PMI, além de novi-dades sobre o instituto. É recomendável ainda a pesquisa a sites e recursos relacionados ao gerenciamento de projetos.

Abordagem

A abordagem para o aprendizado é prática, com discussão dos participantes, exercícios e estudos de caso servindo como componentes primários. Muitas sessões se iniciam com perguntas para conhecer o grau de conhecimento atual dos participantes, sendo essas questões o guia para orientar o processo de ensino-aprendizado.

Introdução ao Gerenciamento de Projetos de TI

q

1 Objetivos.

1 Exercícios de nivelamento. 1 Introdução.

1 O que é um projeto?

1 O que é gerenciamento de projetos?

1 Qualificações em gerenciamento de projetos. 1 Por que gerenciamento de projetos é necessário? 1 Checklist de um projeto arruinado.

1 Principais fatores para o sucesso de um projeto. 1 O custo da falha: exemplo.

1 Conclusões.

1 Exercícios de fixação.

Objetivos

Ao completar essa sessão, o aluno será capaz de: 1 Definir um projeto;

1 Descrever as fases de um projeto; 1 Definir gerenciamento de projetos;

1 Listar habilidades de gerenciamento de projetos;

1 Discernir o que é um gerenciamento efetivo de projetos e reconhecer a sua necessidade; 1 Identificar razões para o sucesso ou falha de um projeto.

Exercícios de nivelamento

e

1. O que constitui um projeto?

Estado da arte

É o nível mais alto de desenvolvimento de um equipamento, de uma técnica ou de uma área científica, alcançado em um tempo definido. Quando a técnica ou objeto se torna uma espécie de “obra-prima”.

(22)

G er en ci am en to d e P ro je to s d e T I

2. Quem é o gerente de projeto?

3. Cite um software conhecido para gerenciamento de projetos.

4. Qual a diferença entre gerenciamento de projetos de TI e de outros tipos de projeto?

5. Cite dois fatores que podem tornar um projeto bem-sucedido.

Introdução

Esta sessão introduz e define um projeto e gerenciamento de projetos. As diferenças entre um projeto de TI e outros tipos de projeto serão discutidas, assim como os fatores que acarretam em sucesso ou falha de um projeto. Veremos as quatro fases principais do gerenciamento de projetos de TI e as habilidades de um bom gerente de projetos serão descritas em detalhes.

O que é um projeto?

q

Podemos definir um projeto como qualquer série de atividades e tarefas que contêm o seguinte:

1 Um objetivo específico para ser completado dentro de especificações. 1 Datas de início e fim definidas.

1 Limites de custos. 1 Recursos utilizáveis.

Um projeto acontece apenas uma vez e, então, é finalizado.

De acordo com o PMBoK, um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos, quando se con-cluir que esses objetivos não poderão ser atingidos ou quando este não for mais necessário. Podemos definir um projeto como qualquer série de atividades e tarefas que contêm o seguinte:

1 Um objetivo específico para ser completado dentro de especificações; 1 Datas de início e fim definidas (por exemplo, um cronograma);

(23)

Ca pí tu lo 1 - M ot iv aç ão

1 Limites de custos (por exemplo, um orçamento);

1 Recursos utilizáveis (dinheiro, pessoas, equipamento e suprimentos); 1 Um projeto acontece apenas uma vez e, então, é finalizado.

Particularidades de projetos de TI

q

1 Além das características comuns a todos os projetos, projetos de TI possuem algumas particularidades a mais, que demandam do gerente de projetos uma habilidade ainda maior de liderança técnica e interpessoal.

1 Entre elas, podemos citar:

2 Intangibilidade de boa parte dos entregáveis (especialmente em projetos de software). 2 Dificuldade de identificar os requisitos e acompanhar o progresso.

2 Estimativas de tempo medidas em homens/hora.

1 Recomenda-se um nível mínimo de conhecimento técnico por parte do gerente de projetos de TI.

1 Sem conhecimento técnico, garantir o planejamento adequado e o progresso aceitável de cada uma das atividades do projeto torna-se uma atividade bem mais complexa. Gerenciar  projetos é aplicar as habilidades, conhecimentos, ferramentas e técnicas já con-sagradas com o objetivo de alcançar os requisitos do projeto.

Projetos de TI possuem particularidades distintas em relação a outros tipos de projetos. Entre elas destaca-se a dificuldade em se identificar claramente os requisitos e de acompanhar o progresso do projeto. Se um sistema é intangível, como controlamos o seu desenvolvimento?

Diferença entre projetos e processos

q

1 É importante estabelecer uma diferença básica entre um projeto e um processo. 1 Projetos se caracterizam por serem únicos e temporários.

1 Processos são operações de natureza contínua e repetitiva.

Exemplos de projeto:

1 Desenvolvimento de um software; 1 Lançamento de um novo produto; 1 Construção de uma fábrica; 1 Montagem de um datacenter. Não são exemplos de projetos:

1 Gerenciamento de uma rede de computadores; 1 Fabricação de um automóvel;

1 Compra de insumos e materiais; 1 Manutenção de equipamentos.

O que é gerenciamento de projetos?

Gerenciamento de projetos é um processo iterativo que envolve cinco fases principais (MGP-SISP), como mostra a tabela 1.1.

(24)

G er en ci am en to d e P ro je to s d e T I Fase Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Execução Planejamento Encerramento Definição de Escopo

1. Iniciação 2. Planejamento 3. Execução 5. Enceramento

4. Monitoramento e Controle

Fase Descrição

Iniciação Descreve o “quê, quem, onde, quando, por que e como” de um projeto; a iniciação de um projeto tem foco nas motivações do projeto e no que o projeto realizará.

São processos realizados para definir um novo projeto e obter autorização formal para iniciá-lo.

Planejamento Descreve como o escopo será alcançado, com atividades detalhadas e estimativas de tempo (quando), custos e recursos alocados (quem). Planeja as ações do projeto a fim de alcançar os objetivos para os quais ele foi criado.

Execução Distingue entre atividades de projeto (desenvolvimento, testes) e o gerenciamento de pro-jetos. Enfatiza o gerenciamento de times e o acompanhamento e reporte de atividades. Monitoramento

e Controle Observa a execução do projeto para identificar possíveis problemas e habilita a tomada de ações preventivas e corretivas quando necessário. O principal objetivo é observar o desem-penho do projeto regularmente para identificar variações em relação ao plano.

Encerramento Inquirir, revisar tempo e performance de custos, comemorar, compilar lições aprendidas e planejar atividades futuras.

Estágios do ciclo de gerenciamento de projetos

q

1 Estágio de planejamento e escopo. 1 Observar o problema com clareza. 1 Restringir o escopo do projeto.

2 Delimitar expectativas na realidade.

2 Negociação (por exemplo, disponibilidade de recursos e fundos). 1 Traduzir requisitos de negócio em especificações de projeto. 1 Elencar e gerenciar riscos.

1 Estimar custos. Tabela 1.1 Fases de gerenciamento de projetos. Figura 1.2 As fases do gerenciamento. Tabela 1.2 Descrição de cada uma das fases.

(25)

Ca pí tu lo 1 - M ot iv aç ão

q

1 Associar atividades a marcos de performance, e marcos de performance a entregáveis de projeto.

1 Estabelecer prioridades.

1 Estimar cronograma (alinhando conhecimento e tempo). 1 Execução.

1 Construir times de projeto.

1 Facilitar comunicação, cooperação e colaboração: 2 Manter gerentes de negócio informados. 2 Negociar e gerenciar mudanças. 2 Garantir suporte da alta-gerência. 1 Identificar métricas e marcos críticos. 1 Gerenciar hand-offs (transição) entre grupos.

1 Documentar pontos positivos e negativos durante o projeto. 1 Garantir a relevância permanente do projeto.

Para garantir a eficiência do gerenciamento de projetos, é necessário que os seguintes estágios do ciclo de gerenciamento sejam observados.

Estágio de planejamento e escopo

1 Observar o problema claramente. 1 Restringir o escopo do projeto.

2 Delimitar expectativas na realidade.

2 Negociação (por exemplo, disponibilidade de recursos e fundos). 1 Traduzir requisitos de negócio em especificações de projeto. 1 Elencar e gerenciar riscos.

1 Estimar custos.

1 Associar atividades a marcos de performance, e marcos de performance a entregáveis de projeto.

1 Estabelecer prioridades.

1 Estimar cronograma (alinhando conhecimento e tempo).

Execução

1 Construir times de projeto.

1 Facilitar comunicação, cooperação e colaboração. 2 Manter gerentes de negócio informados. 2 Negociar e gerenciar mudanças. 2 Garantir suporte da alta-gerência. 1 Identificar métricas e marcos críticos. 1 Gerenciar hand-offs (transição) entre grupos.

1 Documentar pontos positivos e negativos durante o projeto. 1 Garantir a relevância permanente do projeto.

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Por que o gerenciamento de projetos é necessário?

q

1 Muitos projetos de TI falham porque não foram gerenciados adequadamente. 1 Dois fatores têm influenciado essa performance tão fraca:

2 Falta de disciplina em gerenciamento de projetos.

2 Falta de comunicação entre a organização de TI e os diretores de unidade de negócio. Muitos projetos de TI falham porque não foram gerenciados adequadamente. Projetos de TI têm custado às empresas milhões de dólares, dependendo do tipo do projeto. Com o objetivo de reduzir o risco de tais perdas, aumentar a competitividade e implementar projetos de TI com sucesso, as empresas têm dedicado mais atenção a uma abordagem disciplinada para o gerenciamento de projetos de TI. O tamanho dos projetos será estudado nesta sessão. Pesquisa do Standish Group, cujos resultados estão disponíveis em: http://spinroot.com/ spin/Doc/course/Standish_Survey.htm, mostrou que 31,1% dos projetos de TI, depois de iniciados, serão cancelados antes que sejam aproveitados para algo, representando perda de US$ 75 bilhões por ano. Em média, 52,7% dos projetos de TI excedem o orçamento em até 189%, enquanto apenas 74,2% das funcionalidades inicialmente acordadas são, de fato, entregues. Dois fatores têm influenciado essa performance tão fraca:

1 Falta de disciplina em gerenciamento de projetos;

1 Falta de comunicação entre a organização de TI e os diretores de unidade de negócio.

Tamanho de projetos

O mesmo estudo mostrou que há uma taxa de 90% em falhas de projetos com orçamentos superiores a US$ 6 milhões. Em termos de métricas como custo e cronograma, essas falhas podem ser consideradas críticas o suficiente para o cancelamento do projeto. Estudos atuais na indústria também mostram uma correlação positiva entre o tamanho dos projetos e falhas – de maneira que mesmo projetos pequenos de internet podem demandar um gerente de projetos altamente capacitado.

Checklist de um projeto arruinado

q

Os seguintes itens podem ser listados como os maiores responsáveis pelo insucesso em projetos de TI:

1 Um patrocinador sem envolvimento ativo na estratégia e direção do projeto. 1 Plano de projetos ausente, desatualizado, incompleto ou mal feito, exigindo quando

possível o uso de metodologias ágeis de gerenciamento. 1 Mudanças frequentes na gerência do projeto.

1 Times constituídos por provedores externos de serviço, e equipe interna sem defi-nição clara e formal de responsabilidades e relacionamentos.

1 Ausência da definição dos benefícios que serão produzidos pelo projeto e falta de entendimento da relação destes com os entregáveis do projeto que produzirão esses benefícios.

1 Controle de mudanças insuficiente ou inexistente. 1 Mudanças de tecnologia durante o projeto. 1 Ausência de qualificações suficiente na equipe.

1 Expansão incremental do escopo do projeto, resultando em um escopo genérico, sem foco e não gerenciável (scope creep).

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Ca pí tu lo 1 - M ot iv aç ão

Principais fatores para o sucesso de um projeto

q

Os seguintes itens podem ser listados como os maiores responsáveis pelo sucesso de um projeto de TI:

1 Governança formal e processos bem definidos para aprovação de mudanças. 1 Patrocinadores responsáveis pelos resultados do projeto.

1 Treinamento em gerenciamento de projetos. 1 Sistemas de feedback.

1 Definição formal de prioridades para requisições e mudanças. 1 Comunicação regular com usuários finais.

1 Acompanhamento claro de pessoas, qualificações e tempo.

1 Existência de um banco de dados das competências técnicas resilientes no projeto, baseadas em qualificação.

1 Estimativas do projeto baseadas em contribuições de diferentes áreas. 1 Ferramentas automatizadas de gerenciamento de projetos.

Exercício de fixação 1

e

Falhas de gerenciamento de projeto

O gerente do projeto responsável pela implementação de uma aplicação de preços (que seria adotada por toda a empresa) precisou se ausentar durante seis meses por razões médicas, e o seu gerente de programas designou você para substituí-lo, devido à sua experiência com aplicações de preços.

A aplicação projetada vai considerar diversos fatores de preço nos seus cálculos e permitir que os vendedores disponibilizem para seus clientes preços em tempo aproximadamente 75% menor do que o processo manual atualmente utilizado.

Como a empresa é primariamente com foco em vendas, e as projeções de lucro para o próximo ano são dependentes de cinco produtos que foram incluídos na primeira versão da aplicação, esse projeto é de altíssima prioridade. Um dos cinco produtos é novo, e os fatores de preço ainda não foram claramente definidos para ele. Entretanto, o CEO direcionou que esse produto fosse incluído na aplicação. A bolsa de valores local já está especulando a entrada desse produto nesse mercado tão competitivo.

Seu gerente de programas lhe enviou uma cópia do plano de projetos e deseja marcar uma reunião assim que você tiver entendido a informação e se reunido com o time de projetos. Durante a reunião com o time de projetos, você descobre que:

1 O líder do time de banco de dados está se desligando da empresa. Ele projetou as tabelas individualmente, sem compartilhar as informações com outros membros;

1 Um novo servidor deve ser adquirido, já que o servidor que fora inicialmente alocado para esse projeto acaba de ser realocado para um projeto de prioridade ainda maior. Esse novo servidor não era parte do orçamento inicial;

1 Existem dois novos membros do time de projeto: um gerente de produto para um dos cinco produtos e um novo programador, que está trabalhando nas tabelas do banco de dados; 1 O time de desenvolvimento comunica que acabou incorporando mudanças na

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A notícia boa é que o time é bom, está motivado e disponível para realizar mudanças necessárias para garantir o sucesso do projeto. Soluções sugeridas para esse cenário estão disponíveis no Apêndice B.

1. Liste as principais razões para uma possível falha desse projeto, nesse cenário.

Exemplo de custo da falha

Uma organização de tamanho médio de sistemas de informação passou dois anos desenvol-vendo uma aplicação de negócios cuja instalação acabou sendo recusada pelos diretores de negócio. O gerenciamento de projetos ineficiente foi definitivamente uma das falhas: 1 Nenhum gerente de projetos qualificado negociou recursos, tempo e qualificações

para a equipe;

1 Similarmente, nenhum diretor de negócios documentou ou negociou requisições das diferentes divisões de negócio;

1 Para finalizar, a organização executora e a direção de negócios não foram envolvidas na elaboração e na revisão do escopo do projeto e dos requisitos.

No fim, a aplicação estava desatualizada seis meses antes da data estimada para o release.

Exercício de fixação 2

e

Gerenciamento bem-sucedido de projetos

Descreva e analise as qualificações necessárias para ser um gerente de projetos de sucesso. Duração aproximada: 20 minutos.

1. Baseado na sessão “Checklist para um projeto arruinado” e “Principais fatores para o sucesso de um projeto”, o que um gerente de projetos precisa fazer para ter sucesso?

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Ca pí tu lo 2 - I ni ci aç ão

obj

et

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2

Iniciação

Identificar os stakeholders, requisitos e considerações. Definir a necessidade de negócio formal e razões informais para um projeto de TI. Definir o escopo preliminar de um projeto de TI. Mapear os requisitos de negócio em requisitos técnicos e funcionais. Identificar os papéis e responsabilidades do gerente de projetos, do patrocinador e do time de projetos. Identificar os componentes de um documento de escopo

Stakeholders. Justificativa de Projeto. Escopo e Requisitos. Papéis e responsabilidades

Exercícios de nivelamento

e

1. O que é iniciação?

2. Quem é um stakeholder?

2.1. Quem cria um termo de abertura de projeto?

3. O mapeamento de riscos não faz parte de um documento de escopo: [a]Verdadeiro

[b] Falso

4. A aprovação e o consenso dos stakeholders são necessários antes da fase de planeja-mento de um projeto:

[a] Verdadeiro [b] Falso

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Introdução

q

Definição do escopo, a primeira fase do ciclo de vida de um projeto de TI.

Nesta sessão, estudaremos a iniciação, que é a primeira fase do ciclo de vida de um projeto de TI, com a sua aprovação formal. O gerente de projetos, os patrocinadores do projeto e o time de projeto serão introduzidos, e seus papéis e responsabilidades, detalhados. O termo de abertura do projeto e seus componentes também serão discutidos em detalhe. A importância de um documento de escopo é enfatizada como um documento padrão que será usado durante o resto do projeto. A figura 2.1 ilustra a definição do escopo e como ela se encaixa no processo de gerenciamento do projeto.

Execução Planejamento

Encerramento Definição de

Escopo

1. Iniciação 2. Planejamento 3. Execução 5. Enceramento

4. Monitoramento e Controle

Definição do escopo

q

1 A definição do escopo é a base de qualquer projeto de TI.

1 Definir e documentar o escopo é o primeiro passo do gerenciamento de projetos. 1 Definir o escopo de um projeto significa:

2 Identificar o problema ou oportunidade que será endereçada pelo projeto. 2 Os objetivos e metas do projeto.

2 Como o sucesso será medido.

2 Os riscos, obstáculos e considerações que podem afetar o resultado.

1 A primeira atividade da identificação do escopo de um projeto inclui avaliar a necessidade de negócios expressa e definir os esforços necessários para atender a tal necessidade. 1 O próximo conjunto de atividades é refinar o conceito do projeto.

1 À fase de escopo é frequentemente dada menos atenção do que a outras fases de projeto. 1 É importante lembrar que a qualidade no planejamento é delimitada pela definição

do escopo do projeto.

1 Sem um escopo preciso e bem definido, um projeto está fadado ao fracasso. 1 Definir o escopo significa identificar claramente um problema, os objetivos e metas

do projeto, e como serão alcançados.

A definição do escopo é a base de qualquer projeto de TI. Definir e documentar o escopo são os primeiros passos do processo do gerenciamento de projetos. Definir o escopo de um projeto significa:

1 Identificar claramente o problema ou oportunidade que será endereçado pelo projeto; 1 Estabelecer os objetivos e metas do projeto;

1 Definir como o sucesso será medido, seus riscos e obstáculos, e ainda considerações que podem afetar o resultado;

Figura 2.1

Definição do escopo e o gerenciamento do projeto.

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Ca pí tu lo 2 - I ni ci aç ão

1 Análise de custo e benefício;

1 Análise de retorno de investimento (ROI): estimativa da taxa interna de retorno e os deli-mitadores do projeto (tempo, custo e recursos).

A primeira atividade da identificação do escopo de um projeto inclui avaliar a necessidade de negócios expressa e definir os esforços necessários para o atendimento de tal necessidade. O próximo conjunto de atividades estabelece o refinamento do conceito do projeto. Com-ponentes como a identificação dos stakeholders, a análise de requisitos de sistema e o mapeamento de riscos adicionam informações detalhadas à definição do projeto, auxiliando a organizar a definição de delimitadores do projeto.

À fase de escopo é frequentemente dada menos atenção do que a outras fases de projeto. É importante lembrar que a qualidade no planejamento de um projeto é delimitada pela definição do seu escopo, já que sem um escopo preciso e bem definido o projeto estará fadado a falhar. Todas as fases subsequentes do projeto são baseadas nas informações obtidas e documentadas na fase de delimitação do escopo.

Determinar o escopo é identificar com clareza os objetivos e metas do projeto, e o modo como serão alcançados.

Identificando expectativas e necessidades dos stakeholders

q

1 A identificação das pessoas e organizações que podem ajudar ou atrapalhar o resul-tado de um projeto é fundamental para o seu sucesso.

1 É papel do gerente do projeto realizar duas atividades para garantir que o projeto será realizado:

2 Identificar os stakeholders.

2 Definir os requisitos dos stakeholders.

Durante essa fase, são identificados os principais participantes e stakeholders, assim como seus papéis e responsabilidades. Os principais stakeholders incluem patrocinador, cliente, usuários finais, time de projeto, gerentes de projeto, organizações envolvidas e demais enti-dades ou indivíduos envolvidos com o projeto.

Os requisitos e expectativas dos stakeholders devem ser identificados através de diferentes métodos de comunicação, que incluem entrevistas pessoais, questionários, reuniões de grupo e grupos de foco. Durante a fase de identificação de requisitos dos stakeholders, todas as considerações são anotadas e esta lista é mantida e utilizada durante o ciclo do projeto. Os seguintes assuntos devem ser discutidos:

1 Identificação dos stakeholders;

1 Definição dos requisitos dos stakeholders.

Identificando os stakeholders

q

Os stakeholders são indivíduos e organizações cujos interesses podem ser afetados pelo projeto. Os stakeholders podem ser:

1 Proprietários do investimento do projeto. 1 Fonte de recursos financeiros.

(32)

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q

1 Patrocinador do projeto. 1 Diretor do projeto.

1 Gerente de programa, líder ou coordenador. 1 Time de projeto, grupo ou força de trabalho. 1 Usuários.

1 Grupos de negócio. 1 Público em geral. 1 Mídia.

Os stakeholders são indivíduos e organizações cujos interesses podem ser afetados pelo projeto. Podem ser de diversas naturezas e influenciar o projeto em diferentes áreas e momentos. Existem stakeholders que estão presentes em todos os projetos de TI, tais como:

q

1 O proprietário do investimento do projeto; 1 A fonte de recursos financeiros;

1 O cliente;

1 O gerente do projeto; 1 O time do projeto.

Há também stakeholders que se aplicam em apenas alguns projetos, com sua existência atrelada à disposição organizacional da empresa executora e à natureza do projeto. Podemos citar os seguintes stakeholders como pertencentes a esta categoria: 1 Patrocinador do projeto, presente na maioria dos projetos de TI;

1 Diretor do projeto;

1 Gerente de programa (papel cada vez mais comum), líder ou coordenador; 1 Usuários;

1 Grupos de negócio; 1 Público em geral; 1 Mídia.

É importante identificar os papéis que se aplicam ao projeto e até mesmo propor a ocupação de determinadas funções para garantir a execução aceitável do projeto.

q

Para identificar os stakeholders, normalmente é necessária a análise do ambiente do projeto e a coleta de dados da organização:

1 Análise do ambiente do projeto. 1 Determinação do tipo de influência. 1 Categorizar o nível de influência. 1 Coletar informações.

Para identificar os stakeholders, normalmente é necessária a análise do ambiente do projeto e a coleta de dados da organização:

Análise do ambiente do projeto

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Determinação do tipo de influência

Organização dos indivíduos e grupos de acordo com o tipo de influência que eles podem ter. Por exemplo, os stakeholders podem ter contato direto com o resultado ou produto do projeto. Outro exemplo seria o stakeholder que tenha uma relação hierárquica com o projeto, como controle financeiro ou influência sobre as condições físicas, tecnológicas, comerciais, políticas ou legais do projeto.

Categorizar o nível de influência

Categorizar o nível da influência de cada stakeholder sobre o projeto. Grupos de stakehol-ders podem compartilhar o mesmo tipo de influência.

Coletar informações

O que é necessário saber sobre cada stakeholder? Onde e como se pode obter a infor-mação? Quem será responsável pela coleta, análise e interpretação dos dados que serão coletados sobre cada stakeholder?

Papéis comuns de stakeholders

Os seguintes stakeholders e seus papéis são comuns em projetos de TI:

Stakeholder Papel

Patrocinador

(sponsor) 1 O indivíduo ou organização que inicia o trabalho e provê recursos. 1 Um membro da alta gerência é um exemplo de patrocinador.

1 Um cliente que encomendou o projeto pode ser considerado um patrocinador externo. Cliente O indivíduo ou organização que irá receber o serviço ou hardware gerado pelo projeto.

O cliente pode ser o patrocinador.

Usuários finais Em um projeto de TI, as pessoas que serão afetadas pelas novas tecnologias. Organização

executora Os indivíduos que formam o time organizacional de projeto. Outros indivíduos/

organizações Aqueles influenciados e afetados pelo projeto (como funcionários, consultorias e subcontratados). Time de projeto Profissionais técnicos e outros especialistas que servem e estão alocados ao projeto. Gerente do projeto O indivíduo responsável por gerenciar o projeto.

Definindo os requisitos dos stakeholders

q

1 É necessário identificar as necessidades, expectativas e requisitos dos stakeholders para garantir a gestão de fatores críticos para o sucesso de um projeto.

1 Para cada stakeholder, o significado de sucesso pode variar. 1 Os requisitos podem ser de diversas naturezas:

2 Podem se relacionar com fatores clássicos do gerenciamento de projetos, como tempo, custo e qualidade.

2 Podem se relacionar com particularidades organizacionais, como mudanças na organização e autoridade para tomada de decisão.

1 Também é importante determinar até que ponto o tempo, o custo e a qualidade do projeto são importantes para os diversos stakeholders.

Tabela 2.1

Stakeholders e seus papéis.

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É necessário identificar as necessidades, expectativas e requisitos dos stakeholders para garantir a gestão de fatores críticos para o sucesso de um projeto. Os fatores críticos para o sucesso de um projeto são os principais indicadores do fracasso ou do sucesso de um projeto. Esses indicadores mensuram a forma como as pessoas pensam os resultados do projeto. Entretanto, para cada stakeholder, o significado de sucesso pode variar.

Os requisitos podem ter diversas naturezas, podendo tanto se relacionar com fatores clássicos do gerenciamento de projetos (como tempo, custo e qualidade), quanto com par-ticularidades organizacionais, como mudanças na organização, autoridade para tomada de decisão e participação em grupos de trabalho.

Também é importante determinar até que ponto o tempo, custo e qualidade do projeto são importantes para os stakeholders.

Métodos para identificar requisitos

q

Diversos métodos podem ser utilizados para determinar as necessidades dos stakeholders, incluindo:

1 Reuniões com grupos relacionados ao projeto. 1 Pesquisas de opinião.

1 Entrevistas.

Cada método necessita empregar:

1 Questões subjetivas para conhecer todos os pontos de vista. 1 Questões objetivas específicas para dar foco em áreas específicas.

Projetos que dedicam tempo para determinar as expectativas e necessidades daqueles que podem afetar o seu resultado têm probabilidade bem maior de serem finalizados com o feedback positivo de todos os envolvidos. Sugere-se a utilização de métodos como reuniões de grupos de foco, pesquisas de opinião e entrevistas para recolher requisitos – embora, na fase de planejamento do projeto, toda ideia seja bem-vinda. É importante que o gerente de projeto recolha o maior número de opiniões e pontos de vista de todos os stakeholders influentes em um ambiente de projeto. É importante também garantir que áreas específicas sejam endereçadas neste processo.

Os requisitos dos stakeholders vão variar, dependendo da perspectiva do indivíduo. É importante frisar que a determinação das necessidades dos stakeholders deve ser um processo diligente, mas que não pode atrasar a realização do trabalho.

Razões para requisitos inadequados

q

Os requisitos podem estar inadequados por serem: 1 Incorretos.

1 Obscuros. 1 Inconsistentes. 1 Inexistentes.

A elaboração de requisitos tem sido historicamente um problema de gerenciamento de projetos e do processo de licitação de requisitos de negócio. Requisitos incorretos, obscuros, inconsistentes e inexistentes têm sido uma das causas das falhas nos projetos de TI. É de fundamental importância que o gerente do projeto garanta que os requisitos foram listados, acordados e formalmente aceitos por todos os stakeholders, antes do início do projeto.

Sucesso é uma percepção subjetiva, portanto, é uma boa ideia identificar as pessoas que serão afetadas pelo projeto e seus respectivos critérios de sucesso ainda na fase de planejamento do escopo.

l

(35)

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Cada uma dessas razões de falha normalmente tem uma causa diferente, sendo influenciada por diferentes informações e stakeholders.

Identificando considerações

q

Para garantir o entendimento correto do escopo do projeto e do trabalho a ser realizado, o gerente do projeto deve documentar considerações que delimitem o entendimento com o maior nível de detalhe possível. Essas especificidades podem ser de diversas naturezas: 1 Contingência.

1 Risco.

1 Recursos de sistema. 1 Novas tecnologias. 1 Mudanças de design.

1 Funções de qualidade e de confiabilidade. 1 Considerações de gerenciamento. 1 Audiência.

Enquanto o escopo é revisado e desenvolvido, considerações precisam ser documentadas claramente, de maneira que o time de projetos e os stakeholders concordem com o dire-cionamento dos componentes básicos do projeto. É importante que uma lista cuidadosa de considerações seja elaborada e mantida durante e execução do projeto.

Essas considerações podem ser relativas a um número de influências de projeto, tais como aspectos relativos ao negócio (novas tecnologias, considerações de gerenciamento), a res-trições do projeto (custos, contingência, riscos, funções de qualidade), a características do produto ou serviço em desenvolvimento (recursos de sistema, mudanças de design) e aos usuários para os quais o produto ou serviço se destina (audiência do projeto).

Identificar e documentar considerações ao longo da vida do projeto é um fator crítico para o seu sucesso.

Identificando requisitos de negócio

q

1 Toda necessidade por um projeto está associada a uma necessidade de negócio que justifique um investimento.

1 A identificação de requisitos de negócio deve ser observada pelo gerente do projeto como uma referência para a realização do trabalho.

1 Dessa forma, é imprescindível definir e, se for o caso, documentar: 2 A necessidade de negócio que o projeto atenderá.

2 As motivações informais para um projeto. 2 O conceito preliminar do projeto.

A maioria dos projetos de TI é motivada pelas necessidades de negócio que beneficiarão uma organização em longo prazo. Diferentes indivíduos e stakeholders em um projeto possuem opiniões distintas sobre o projeto. Um balanced scorecard pode ser usado para diferenciar os stakeholders e suas opiniões, com métricas para mensuração do sucesso. Um documento de conceito de projeto também é preparado nesse estágio, incluindo os entregáveis finais e suas funcionalidades associadas. Os seguintes tópicos serão discutidos:

(36)

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q

1 Definição de necessidade de negócio. 1 Motivações informais de projeto. 1 O conceito de projeto preliminar.

Definição de necessidade de negócio

q

1 A adequação dos projetos ao planejamento organizacional de uma empresa é um fator importantíssimo para justificar a sua existência.

1 Justificativas de negócio, como lucro e retorno de investimento, devem ser conside-radas antes de se iniciar um investimento.

1 Os requisitos de negócio são identificados e definidos para responder a questões como as seguintes:

2 Nossos projetos adicionam valor ao negócio? 2 Trazem benefícios realmente necessários ao negócio?

2 Como está a performance do departamento de TI em completar seus projetos com sucesso, e como melhorar seus índices atuais?

2 Quão bem os projetos antecipam requisitos futuros?

Os projetos precisam estar aderentes aos objetivos de longo prazo de uma empresa. Todos os projetos são investimentos e devem ter uma justificativa de negócio desde o princípio. As necessidades de negócio são tipicamente mensuradas por fatores como lucro, retorno de investimento, novos negócios e aumento no faturamento da empresa. Entretanto, esse foco em métricas financeiras nem sempre é suficiente para determinar se um projeto, de fato, vai adicionar valor à empresa.

É importante identificar os requisitos de negócio, para que se possa entender o portfólio de projetos de uma empresa como uma função do negócio. Cada projeto de uma organização precisa agregar valor e trazer benefícios de diferenciação ao seu negócio. Ao se entender essa relação, será possível também identificar fatores de falha dos projetos, além da capa-cidade dos projetos em antecipar requisitos futuros de negócio e avaliar o departamento de TI em uma organização, de maneira a melhorar a sua performance e seus índices de sucesso de projetos.

Todos os projetos, desde o princípio, necessitam de uma justificativa de negócio.

Requisitos balanceados

q

O método de Balanced Scorecard:

1 Reconhece que as métricas financeiras por si só não são suficientes para mensurar a performance da empresa.

1 Dessa forma, dar foco em métricas financeiras pode provocar desvantagem competitiva. O sucesso ou falha de um projeto deve ser dimensionado como uma contribuição ao plano estratégico de negócios ou deve ser visualizado em uma métrica de Balanced Scorecard que confira um significado ao negócio.

Referências

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