A DOM/SP
A DOM/SP é é primeira primeira consultoria consultoria 100% 100% nacionalnacional focada em estratégia corporativa.focada em estratégia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para:
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
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• Entregar mais por menos,Entregar mais por menos,
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• Ser mais rápida que a Ser mais rápida que a concorrência internaciconcorrência internacional,onal,
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• Aplicar rigor intelectual, domínio de meAplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de lhores práticas, domínio de metodologias internacionaimetodologias internacionais es e profundidade de conhecimento setorial,
profundidade de conhecimento setorial,
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• E ainda sim ser criativa, ágil, cE ainda sim ser criativa, ágil, comercialmenomercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados ete flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.
da realidade das empresas brasileiras.
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• Ela foi planejada desde seu nascimento para:Ela foi planejada desde seu nascimento para:
Linha de Ofertas
BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos
BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos
entre as metodologias de gestão mais entre as metodologias de gestão mais utilizadas e largamente aceitas no utilizadas e largamente aceitas no mercado, podemos destacar o mercado, podemos destacar o Balanced Score Card (BSC), que visa traduzir a Balanced Score Card (BSC), que visa traduzir a missão e estratégia de empresas num conjunto missão e estratégia de empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que abrangente de medidas de desempenho que servem de base para um sistema de medição de servem de base para um sistema de medição de gestão
gestão estratégicestratégica.a.
O Balanced Score Card procura equilibrar os O Balanced Score Card procura equilibrar os objetivos de curto e longo prazos, medidas objetivos de curto e longo prazos, medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências (leading indicators) e posição de tendências (leading indicators) e posição (lagging indicators), assim como perspectivas (lagging indicators), assim como perspectivas internas e externas de desempenho.
internas e externas de desempenho.
Outro conceito de medida utilizado pelo BSC é o Outro conceito de medida utilizado pelo BSC é o vetor (driver) que se refere aos fatores que vetor (driver) que se refere aos fatores que impulsionam o desempenho dos
impulsionam o desempenho dos indicadores.indicadores.
Exemplo: tempo, qualidade e preço. Um tempo Exemplo: tempo, qualidade e preço. Um tempo adequado de resposta aos pedidos de clientes adequado de resposta aos pedidos de clientes afeta tanto o indicador de retenção de clientes afeta tanto o indicador de retenção de clientes (lagging indicator) quanto o indicador da pesquisa (lagging indicator) quanto o indicador da pesquisa de satisfação de clientes (leading
de satisfação de clientes (leading indicator).indicator).
Suas perspectivas são
Suas perspectivas são (originalmente propostas):(originalmente propostas):
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• FinanceiraFinanceira
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• Clientes e MercadoClientes e Mercado
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• Processos InternosProcessos Internos
•
• AprendizadoAprendizado
Dentre seus benefícios principais, podemos Dentre seus benefícios principais, podemos destacar:
destacar:
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• Integração de medidas financeiras e não-Integração de medidas financeiras e não-financeiras,
financeiras,
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• Comunicação e feedback da estratégia,Comunicação e feedback da estratégia,
•
• Vínculo da estratégia com planejamento eVínculo da estratégia com planejamento e orçamento,
orçamento,
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• Garantia Garantia de de foco foco e e alinhamentoalinhamento organizacional
organizacional
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• Monitoramento Monitoramento do do progresso progresso nana construção de capacidades, que pode construção de capacidades, que pode endereçar uma análise de ativos endereçar uma análise de ativos intangíveis necessários para o
intangíveis necessários para o crescimentocrescimento futuro (o BSC não entrega esse ponto, futuro (o BSC não entrega esse ponto, mas pode compor o framework ideal). mas pode compor o framework ideal).
Uma correta implementação do BSC não garante Uma correta implementação do BSC não garante o sucesso de uma empresa; porém, uma vez que o sucesso de uma empresa; porém, uma vez que a estratégia esteja correta, a ferramenta ajuda de a estratégia esteja correta, a ferramenta ajuda de forma racional na sua gestão de implementação forma racional na sua gestão de implementação (identificando falhas, alinhando investimentos, (identificando falhas, alinhando investimentos, mensurando resultados etc), principalmente se mensurando resultados etc), principalmente se associado a uma cultura do tipo PDCA.
associado a uma cultura do tipo PDCA.
D
Consideramos o BSC uma poderosa ferramenta Consideramos o BSC uma poderosa ferramenta de gestão, porém complementar à qualidade da de gestão, porém complementar à qualidade da formulação e da gestão da estratégia corporativa formulação e da gestão da estratégia corporativa - o BSC atua na organização de forma tática e - o BSC atua na organização de forma tática e operacional no deploy da estratégia, muitas vezes operacional no deploy da estratégia, muitas vezes coexistindo com outras metodologias que suprem coexistindo com outras metodologias que suprem aspectos específicos de empresas (como a aspectos específicos de empresas (como a Metodologia IAM para Gestão de Intangíveis). Metodologia IAM para Gestão de Intangíveis).
Via de regra, a aplicação da metodologia ocorre Via de regra, a aplicação da metodologia ocorre durante o processo de fo
durante o processo de formulação da estratégia ermulação da estratégia e implementação da mesma, após análises e implementação da mesma, após análises e definições como Misão, Visão e Valores e demais definições como Misão, Visão e Valores e demais análises competitivas e mercadológicas para análises competitivas e mercadológicas para embasamento do direcionamento a ser dado. embasamento do direcionamento a ser dado.
Dentre os aspectos “negativos”, podemos Dentre os aspectos “negativos”, podemos destacar que a estratégia de uma empresa deve destacar que a estratégia de uma empresa deve ser um exercício contínuo de monitoramente ser um exercício contínuo de monitoramente interno e externo, enquanto que o BSC tem seu interno e externo, enquanto que o BSC tem seu foco preponderante na gestão interna – e nos foco preponderante na gestão interna – e nos resultados tangíveis de curto prazo.
resultados tangíveis de curto prazo.
Ainda, o consenso acerca de seus conceitos é de Ainda, o consenso acerca de seus conceitos é de difícil massificação na organização, bem como a difícil massificação na organização, bem como a extração de dados e modelagens para seu extração de dados e modelagens para seu “recheio”.
“recheio”.
A implementação do modelo no dia a dia (e a A implementação do modelo no dia a dia (e a adesão das pessoas), como também sua adesão das pessoas), como também sua transformaç
transformação em ão em sistemas tecnológicos desistemas tecnológicos de
gestão, têm se provado custosas e difíceis de gestão, têm se provado custosas e difíceis de democratizar. Ademais, nem sempre é possível democratizar. Ademais, nem sempre é possível correlacionar de forma clara e objetiva as ações, correlacionar de forma clara e objetiva as ações, indicadores e metas (principalmente quando indicadores e metas (principalmente quando áreas e/ou departamentos possuem áreas e/ou departamentos possuem responsabilid
responsabilidades ades compartilhadas).compartilhadas).
Acreditamos que a lógica e coerência do modelo Acreditamos que a lógica e coerência do modelo BSC devem ser aproveitadas pelos gestores das BSC devem ser aproveitadas pelos gestores das empresas; porém, um exercício de adequação e empresas; porém, um exercício de adequação e fit com a realidade e particularidades da empresa fit com a realidade e particularidades da empresa – e de seus mercados - são pontos críticos, – e de seus mercados - são pontos críticos, podendo, em muitos casos, serem acrescentadas podendo, em muitos casos, serem acrescentadas novas dimensões e perspectivas.
novas dimensões e perspectivas.
Em
Em resumo, resumo, o o BSC BSC tem tem se se mostrado mostrado umauma poderosa metodologia, mas, em muitos casos, poderosa metodologia, mas, em muitos casos, não pode ser considerado como a única não pode ser considerado como a única alternativa para a correta gestão do plano alternativa para a correta gestão do plano estratégico das empresas.
estratégico das empresas.
O BSC deve ser compreendido como meio, uma O BSC deve ser compreendido como meio, uma forma estruturada de se gerenciar, organizar e forma estruturada de se gerenciar, organizar e alinhar objetivos estratégicos com metas e ações alinhar objetivos estratégicos com metas e ações táticas e operacionais; portanto, deve ser visto e táticas e operacionais; portanto, deve ser visto e considerado sob a ótica particular de cada considerado sob a ótica particular de cada empresa, analisando-se e ponderando a sua empresa, analisando-se e ponderando a sua aplicabilidade.
Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de
Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de
Recursos Humanos
Recursos Humanos
tualmente, tornou-se senso comum tualmente, tornou-se senso comum dizer que a evolução humana obtida dizer que a evolução humana obtida nas últimas décadas dificilmente se nas últimas décadas dificilmente se compara com outros momentos históricos em compara com outros momentos históricos em termos da quantidade (e qualidade) do termos da quantidade (e qualidade) do conhecimento e inovações desenvolvidas, sejam conhecimento e inovações desenvolvidas, sejam elas de cunho humano
elas de cunho humano ou tecnológico. Realmenteou tecnológico. Realmente é um fato inconteste que, conforme aumenta o é um fato inconteste que, conforme aumenta o acesso à informação e ao conhecimento, o ser acesso à informação e ao conhecimento, o ser humano, nos seus diversos chapéus e papeis humano, nos seus diversos chapéus e papeis sociais, evolui na forma como se relaciona com o sociais, evolui na forma como se relaciona com o meio e com seus semelhantes.
meio e com seus semelhantes.
O que nem sempre está claro é para onde este O que nem sempre está claro é para onde este novo ser humano evolui, ou seja, quais as novo ser humano evolui, ou seja, quais as conseqüências e impactos que o contexto tem conseqüências e impactos que o contexto tem em sua formação e evolução.
em sua formação e evolução.
Quando olhamos o aspecto profissional – dada Quando olhamos o aspecto profissional – dada sua relevância, uma vez que é das principais sua relevância, uma vez que é das principais dimensões humanas – nos questionamos quem dimensões humanas – nos questionamos quem
será esse novo
será esse novo
trabalhador/funcionário/colaborador (o que trabalhador/funcionário/colaborador (o que deseja o que lhe motiva, como se relaciona com deseja o que lhe motiva, como se relaciona com seu empregador, etc) e o que será exigido dele seu empregador, etc) e o que será exigido dele para que possa ser bem sucedido e se realizar para que possa ser bem sucedido e se realizar profissionalmente.
profissionalmente.
Com estas e outras interrogações em mente, Com estas e outras interrogações em mente, elaboramos o White paper “O Novo RH e o elaboramos o White paper “O Novo RH e o Colaborador 2.0 – A Redefinição do Modelo e da Colaborador 2.0 – A Redefinição do Modelo e da Gestão de Recursos Humanos”, com o objetivo de Gestão de Recursos Humanos”, com o objetivo de analisar e entender como os novos analisar e entender como os novos direcionamentos de mercado, pressões direcionamentos de mercado, pressões competitivas e tecnologias está redefinindo o competitivas e tecnologias está redefinindo o modelo de gestão de recursos humanos e o
modelo de gestão de recursos humanos e o papelpapel desempenhado pelos colaboradores nas desempenhado pelos colaboradores nas empresas modernas.
empresas modernas.
Consideramos tal compreensão essencial para Consideramos tal compreensão essencial para qualquer corporação que deseje se manter qualquer corporação que deseje se manter atrativa para a nova safra de talentos, bem como atrativa para a nova safra de talentos, bem como rentabilizar o produto do cérebro e da produção rentabilizar o produto do cérebro e da produção de seus colaboradores, o Capital Intelectual, de seus colaboradores, o Capital Intelectual, transformando-o em ativo estratégico de valor e transformando-o em ativo estratégico de valor e diferencia
diferencial l competitivo relevante.competitivo relevante.
Em linhas gerais, pudemos identificar 3 grandes Em linhas gerais, pudemos identificar 3 grandes tendências em Recursos Humanos que tendências em Recursos Humanos que analisamos em detalhe:
analisamos em detalhe:
1.
1. Colaboração:Colaboração: como as novas tecnologias ecomo as novas tecnologias e ferramentas na Internet (Web 2.0: blogs, ferramentas na Internet (Web 2.0: blogs, comunidades, wikis, etc) estão alterando a comunidades, wikis, etc) estão alterando a forma como o trabalho e a interação forma como o trabalho e a interação profissional acontece? Como as equipes profissional acontece? Como as equipes
A
A
se beneficiam das redes sociais e se beneficiam das redes sociais e colaborativas? Como este processo de colaborativas? Como este processo de aprendizado contínuo agrega valor à aprendizado contínuo agrega valor à produção dos indivíduos e times? Como produção dos indivíduos e times? Como este processo redefine os modelos de este processo redefine os modelos de trabalho e formatos de interação trabalho e formatos de interação colaborador-empresa?
colaborador-empresa?
2.
2. Conhecimento:Conhecimento: o Conhecimento, maioro Conhecimento, maior ativo estratégico das empresas, passa a ativo estratégico das empresas, passa a ser personalizável customizado e ser personalizável customizado e organizado para a aplicação e obtenção organizado para a aplicação e obtenção de resultado. Como obter tais resultados? de resultado. Como obter tais resultados? Como sistematizar a gestão deste Como sistematizar a gestão deste conhecimento e torná-lo útil e aplicável conhecimento e torná-lo útil e aplicável aos colaboradores? Como componentizar aos colaboradores? Como componentizar lições aprendidas, metodologias, modelos, lições aprendidas, metodologias, modelos, processos, conteúdo para replicabilidade processos, conteúdo para replicabilidade e aceleração de produção, ganhos de e aceleração de produção, ganhos de escala e aceleração de aprendizado?
escala e aceleração de aprendizado?
3.
3. Auto-Gestão:Auto-Gestão: a a autonomia autonomia e e oo empowerment concedidos ao colaborador empowerment concedidos ao colaborador exigem novos deveres
exigem novos deveres e responsabilidade responsabilidadeses individuais, mas também abrem portas individuais, mas também abrem portas para novas formas de evolução e para novas formas de evolução e desenvolvimento profissional.
desenvolvimento profissional.
Qual o novo norte do colaborador? Como Qual o novo norte do colaborador? Como ele aprende e evolui? Como gerenciar o ele aprende e evolui? Como gerenciar o colaborador EU S.A., este novo colaborador EU S.A., este novo colaborador fruto da reformatação dos colaborador fruto da reformatação dos modelos de emprego existentes? Como modelos de emprego existentes? Como manter a empresa atrativa para que estes manter a empresa atrativa para que estes
colaboradores queiram continuar colaboradores queiram continuar trabalhando, produzindo, agregando valor trabalhando, produzindo, agregando valor e maximizando sua
e maximizando sua performance?performance?
Uma vez que compreendemos estas 3 Uma vez que compreendemos estas 3 grandes vertentes de impacto, pudemos grandes vertentes de impacto, pudemos identificar as mutações pelas quais a identificar as mutações pelas quais a atividade de Recursos Humanos deverá atividade de Recursos Humanos deverá passar rumo a um novo modelo conceitual passar rumo a um novo modelo conceitual e de gestão. Porém, antes se faz e de gestão. Porém, antes se faz necessário entender do que se trata esse necessário entender do que se trata esse novo contexto e suas variáveis de novo contexto e suas variáveis de impacto.
impacto.
Macro Contextualização Macro Contextualização
Como principais variáveis de pano de fundo e Como principais variáveis de pano de fundo e premissas para este documento têm:
premissas para este documento têm:
1.
1. GlobalizaçãoGlobalização, não apenas na acepção do, não apenas na acepção do termo como acontecimento econômico, termo como acontecimento econômico, mas principalmente cultural, onde a mas principalmente cultural, onde a comunicação e disseminação de comunicação e disseminação de informações atingem níveis de informações atingem níveis de personalização próximos da personalização próximos da individualização (proximidade), reduzindo individualização (proximidade), reduzindo o impacto e papel das grandes mídias e o impacto e papel das grandes mídias e mensagens,
mensagens,
2.
2. Valor Valor IntangívelIntangível, como centro da, como centro da discussão dos objetivos de corporações e discussão dos objetivos de corporações e indivíduos, impulsionando a revisão desde indivíduos, impulsionando a revisão desde modelos contábeis até indicadores de modelos contábeis até indicadores de retorno de investimentos (principalmente retorno de investimentos (principalmente
no momento atual de uma crise no momento atual de uma crise impulsionada pela sede de valores impulsionada pela sede de valores tangíveis em detrimento do
tangíveis em detrimento do intangível),intangível),
3.
3. Governança CorporativaGovernança Corporativa, trazendo maior, trazendo maior transparência nas práticas corporativas e transparência nas práticas corporativas e na forma como a empresa gerencia e se na forma como a empresa gerencia e se relaciona com seus stakeholders, dentre relaciona com seus stakeholders, dentre eles seus colaboradores diretos e eles seus colaboradores diretos e indiretos,
indiretos,
4.
4. Sustentabilidade como movimentaSustentabilidade como movimenta dede ampliação da percepção de impacto e do ampliação da percepção de impacto e do papel das empresas e indivíduos em seu papel das empresas e indivíduos em seu entorno,
entorno,
5.
5. ConvergênciaConvergência, apontando um cenário de, apontando um cenário de integração crescente entre devices integração crescente entre devices (aparelhos, hardwares) e softwares no (aparelhos, hardwares) e softwares no acesso e disseminação de conteúdo acesso e disseminação de conteúdo (informação e conhecimento) em (informação e conhecimento) em multiformatos, redefinindo os modelos e multiformatos, redefinindo os modelos e processos de trabalho e interação processos de trabalho e interação colaborador-empresa-equipes,
colaborador-empresa-equipes,
6.
6. Movimentos Movimentos de de Consolidação Consolidação dede Mercados (Fusão e Aquisição),
Mercados (Fusão e Aquisição), tendênciatendência em 8 de 10 mercados que exige uma nova em 8 de 10 mercados que exige uma nova engenharia de Recursos Humanos na engenharia de Recursos Humanos na concepção da Visão e Valores para as concepção da Visão e Valores para as novas empresas resultantes e na gestão novas empresas resultantes e na gestão fluida de Cultura Corporativa,
fluida de Cultura Corporativa,
7.
7. Equipes Globais e Transnacionais,Equipes Globais e Transnacionais, comocomo
sinergia entre esforços e recursos sinergia entre esforços e recursos geograficamente dispersos e que geograficamente dispersos e que trabalham sob ordens de valores, culturas trabalham sob ordens de valores, culturas e códigos diferentes,
e códigos diferentes,
8.
8. Trabalho Remoto e Disponibilidade 24hs,Trabalho Remoto e Disponibilidade 24hs, também como decorrência da existência também como decorrência da existência das equipes globais e transnacionais, das equipes globais e transnacionais, operando a distância do ambiente operando a distância do ambiente corporativo (valores e cultura), em locais corporativo (valores e cultura), em locais diversos e tecnologias convergentes (casa, diversos e tecnologias convergentes (casa, aeroporto, etc),
aeroporto, etc),
9.
9. Funcionário 2.0,Funcionário 2.0, o novo funcionário, queo novo funcionário, que utiliza as ferramentas e
utiliza as ferramentas e ambientes virtuaisambientes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder, gerar mídia, compartilhar opiniões poder, gerar mídia, compartilhar opiniões e experiências, interagir com outros e experiências, interagir com outros colaboradores, comparar situações e colaboradores, comparar situações e aumentar sua influência,
aumentar sua influência,
10.
10. Geração Y,Geração Y, a nova força de trabalho coma nova força de trabalho com novas tendências comportamentais e novas tendências comportamentais e culturais que não atendem aos modelos culturais que não atendem aos modelos de trabalho, remuneração e incentivo de trabalho, remuneração e incentivo dominantes nas empresas hoje em dia, dominantes nas empresas hoje em dia,
11.
11. Empowerment EU S.A.,Empowerment EU S.A., conformeosconformeos colaboradoresganham poder decisório e colaboradoresganham poder decisório e autonomia, como garantir sua autonomia, como garantir sua produtividade, grau de alinhamento com produtividade, grau de alinhamento com a visão da empresa e ainda reduzir os a visão da empresa e ainda reduzir os riscos do processo decisório?,
12.
12. Change Management,Change Management,como processo quecomo processo que permeia as empresas para a permeia as empresas para a implementação de novas metodologias, implementação de novas metodologias, modelos, tecnologias e ferramentas, que modelos, tecnologias e ferramentas, que exigem mudança de mindset e hábitos exigem mudança de mindset e hábitos corporativos.
corporativos.
Dentre as muitas variáveis de impacto, Dentre as muitas variáveis de impacto, destacamos estas 12 variáveis como as principais destacamos estas 12 variáveis como as principais em relação a sua influência na redefinição do em relação a sua influência na redefinição do papel, da atividade (prerrogativa corporativa) e papel, da atividade (prerrogativa corporativa) e dos processos de Recursos Humanos.
dos processos de Recursos Humanos.
Nas próximas 3 seções, detalhamos como as 3 Nas próximas 3 seções, detalhamos como as 3 tendências centrais (Colaboração, Conhecimento tendências centrais (Colaboração, Conhecimento e Auto-Gestão) são influenciadas. e Auto-Gestão) são influenciadas. Compreendê- Compreendê-las e adaptar o modelo de RH sob a visão de seu las e adaptar o modelo de RH sob a visão de seu impacto é crucial para a aderência às novas impacto é crucial para a aderência às novas demandas competitivas.
demandas competitivas.
Colaboração: O Impacto do Universo 2.0 Colaboração: O Impacto do Universo 2.0 no Trabalho
no Trabalho
Mais que uma revolução, a Internet é uma onda Mais que uma revolução, a Internet é uma onda contínua de revoluções.
contínua de revoluções.
Atualmente vivemos a onda 2.0, a onda Atualmente vivemos a onda 2.0, a onda colaborativa que alterou profundamente a forma colaborativa que alterou profundamente a forma como os colaboradores interagem entre si e com como os colaboradores interagem entre si e com as empresas.
as empresas.
O novo colaborador, o Colaborador 2.0 tem O novo colaborador, o Colaborador 2.0 tem características próprias que o distingue de seu características próprias que o distingue de seu predecessor. Quem é este colaborador 2.0 em predecessor. Quem é este colaborador 2.0 em suas próprias definições?
suas próprias definições?
•
• Sou Sou aberto aberto à à experimentação experimentação ee potencialmen
potencialmente infiel te infiel às empresas;às empresas;
•
• Uso redes de relacionamento paraUso redes de relacionamento para procurar novas oportunidades e ficar procurar novas oportunidades e ficar atento às opções de evolução de minha atento às opções de evolução de minha carreira;
carreira;
•
• Engajo-me em comunidades para trocarEngajo-me em comunidades para trocar informações sobre práticas e políticas informações sobre práticas e políticas corporativas, assim como conhecimento corporativas, assim como conhecimento temático e sobre práticas relevantes para temático e sobre práticas relevantes para minhas atribuições;
minhas atribuições;
•
• Busco aprender e evoluir a partir daBusco aprender e evoluir a partir da aquisição de informações, experiências e aquisição de informações, experiências e conhecimento existentes e disponíveis, conhecimento existentes e disponíveis, buscando acelerar ao máximo a produção buscando acelerar ao máximo a produção e entrega de minhas
e entrega de minhas responsabilidadresponsabilidades;es;
•
• Prefiro trabalhar com projetos definidos ePrefiro trabalhar com projetos definidos e estimulantes do que em processos estimulantes do que em processos repetitivos e de baixo valor agregado; repetitivos e de baixo valor agregado;
•
• Gosto de usar a Web para me compararGosto de usar a Web para me comparar aos meus pares dentro da empresa e com aos meus pares dentro da empresa e com outras empresas;
outras empresas;
•
• Analiso elementos e características daAnaliso elementos e características da minha empresa, trabalho e projetos que minha empresa, trabalho e projetos que participo, dividindo com meus pares e participo, dividindo com meus pares e liderados os desafios que se apresentam; liderados os desafios que se apresentam;
•
• Gero mídia e conteúdo, ampliando meuGero mídia e conteúdo, ampliando meu poder de atuação e influência na empresa; poder de atuação e influência na empresa;
•
• Utilizo as tecnologias existentes eUtilizo as tecnologias existentes e convergentes para maximizar minha convergentes para maximizar minha produção e processos de comunicação produção e processos de comunicação com as outras pessoas na empresa;
com as outras pessoas na empresa;
•
• Não ligo para comunicação dirigidaNão ligo para comunicação dirigida “chapa-branca” da empresa (canais “chapa-branca” da empresa (canais tradicionais de comunicação unilateral da tradicionais de comunicação unilateral da empresa).
empresa).
Tais características demonstram um perfil de Tais características demonstram um perfil de colaborador absolutamente novo, que a maioria colaborador absolutamente novo, que a maioria das empresas ainda não está acostumada, ou das empresas ainda não está acostumada, ou mesmo habilitada a identificar, qualificar e
mesmo habilitada a identificar, qualificar e lidar.lidar.
O grande complicador é que este colaborador 2.0 O grande complicador é que este colaborador 2.0 tem múltiplos chapéus sendo também o cidadão tem múltiplos chapéus sendo também o cidadão 2.0, acionista 2.0 e o colaborador 2.0 – além de 2.0, acionista 2.0 e o colaborador 2.0 – além de seus muitos outros chapéus. E uma vez que o seus muitos outros chapéus. E uma vez que o componente 2.0 entra no mundo profissional, a componente 2.0 entra no mundo profissional, a forma de trabalhar não é mais a mesma, pois o forma de trabalhar não é mais a mesma, pois o colaborador 2.0:
colaborador 2.0:
•
• Utiliza profissionalmente as diversasUtiliza profissionalmente as diversas ferramentas digitais (e-mail, MSN, Skype, ferramentas digitais (e-mail, MSN, Skype, etc);
etc);
•
• Realizam projetos e troca informações emRealizam projetos e troca informações em blogs, fóruns, wikis e comunidades;
blogs, fóruns, wikis e comunidades;
•
• Interagem de forma remota com seusInteragem de forma remota com seus pares, líderes e liderados, a partir de pares, líderes e liderados, a partir de qualquer local (casa, aeroporto, etc);
qualquer local (casa, aeroporto, etc);
•
• Divulga Divulga informações informações (positivas (positivas ee negativas) sobre a empresa, sua cultura e negativas) sobre a empresa, sua cultura e princípios, seu trabalho e as pessoas que princípios, seu trabalho e as pessoas que trabalham na empresa, sejam em blogs, trabalham na empresa, sejam em blogs, redes sociais, seja em comunidades da redes sociais, seja em comunidades da Web;
Web;
•
• Participa de comunidades temáticas eParticipa de comunidades temáticas e profissionais na Web.
profissionais na Web.
A empresa deve se relacionar com este novo A empresa deve se relacionar com este novo profissional através de novos canais e profissional através de novos canais e disponibilizar os ambientes e ferramentas que disponibilizar os ambientes e ferramentas que incentivem sua p
incentivem sua produtividade.rodutividade.
Antes a relação empresa/público interno era Antes a relação empresa/público interno era pautada no uso tradicional de canais off-line ou pautada no uso tradicional de canais off-line ou online unidirecionais.
online unidirecionais.
A partir da adoção de ferramentas de A partir da adoção de ferramentas de informação, relacionamen
informação, relacionamento e to e colaboração onlinecolaboração online a empresa sofre uma revolução sem precedentes, a empresa sofre uma revolução sem precedentes, deixando de ser um relacionamento tradicional deixando de ser um relacionamento tradicional (off-line), estático (online 1.0) e unilateral para (off-line), estático (online 1.0) e unilateral para um relacionamento online 2.0 colaborativo, um relacionamento online 2.0 colaborativo, multi-atores, em rede, como mostra a figura multi-atores, em rede, como mostra a figura abaixo.
Dessa forma, temos a evolução significativa da interação e do processo de comunicação em relação à suas Dessa forma, temos a evolução significativa da interação e do processo de comunicação em relação à suas caracterí
características e sticas e benefícios centrais:benefícios centrais:
ANTES
ANTES DEPOISDEPOIS
Unilateral Unilateral Massificado Massificado Distante Distante Impessoal Impessoal Não Interativo Não Interativo Não Colaborativo Não Colaborativo Não Experiencial Não Experiencial Passivo Passivo Informação Informação Multilateral Multilateral Personalizado Personalizado Próximo Próximo Pessoal Pessoal Interativo Interativo Colaborativo Colaborativo Experiencial Experiencial Ativo Ativo Conhecimento Conhecimento
O Capital Humano e a Geração do Capital O Capital Humano e a Geração do Capital Intelectual
Intelectual
O Capital Intelectual é o resultado da produção O Capital Intelectual é o resultado da produção do Capital Humano, do cérebro humano, da do Capital Humano, do cérebro humano, da multiplicação/agregação do conhecimento de multiplicação/agregação do conhecimento de todos na empresa.
todos na empresa.
Na atual conjuntura, é o
Na atual conjuntura, é o elemento diferencial queelemento diferencial que lhe proporciona maior vantagem competitiva. lhe proporciona maior vantagem competitiva. Nesta nova dinâmica dos mercados, sob a Nesta nova dinâmica dos mercados, sob a influência e importância do valor intangível, o influência e importância do valor intangível, o
investimento no Capital Humano deve investimento no Capital Humano deve necessariamente ser traduzido em resultados de necessariamente ser traduzido em resultados de Capital Intelectual, ou seja, valor para a empresa Capital Intelectual, ou seja, valor para a empresa e para o indivíduo.
e para o indivíduo.
Essa concepção implica não só em
Essa concepção implica não só em uma revisão nauma revisão na forma como a performance e os resultados de forma como a performance e os resultados de cada colaborador são avaliados, como também cada colaborador são avaliados, como também na maneira como a organização se estrutura em na maneira como a organização se estrutura em redes, hierarquias e estruturas e esta nova redes, hierarquias e estruturas e esta nova arquitetura potencializa a qualidade de gestão de arquitetura potencializa a qualidade de gestão de
RH na organização, desde a concepção RH na organização, desde a concepção estratégica, até a implementação e estratégica, até a implementação e monitoramento das ações e projetos.
monitoramento das ações e projetos.
Uma empresa pode ser considerada como uma Uma empresa pode ser considerada como uma polarizadora de diversas redes e sub-redes, um polarizadora de diversas redes e sub-redes, um vetor multidirecional de relacionamento muitos vetor multidirecional de relacionamento muitos para 1 para muitos (NX1XN).
para 1 para muitos (NX1XN).
Nessa visão de arquitetura de redes Nessa visão de arquitetura de redes auto-concebidas, incentivadas e integradas, quanto concebidas, incentivadas e integradas, quanto maior for à capilaridade, produtividade e maior for à capilaridade, produtividade e alinhamento de utilidade dessas redes às alinhamento de utilidade dessas redes às demandas e culturas corporativas – interna e demandas e culturas corporativas – interna e
principalmente externa – mais conhecimento principalmente externa – mais conhecimento poderá ser extraído a partir das diversas poderá ser extraído a partir das diversas conexões (nódulos de conhecimento), localizados conexões (nódulos de conhecimento), localizados em ambientes colaborativos, gerados a partir da em ambientes colaborativos, gerados a partir da participação de múltiplos usuários com pontos de participação de múltiplos usuários com pontos de vista e backgrounds distintos.
vista e backgrounds distintos.
Porém, a forma de potencializar e explorar o Porém, a forma de potencializar e explorar o conhecimento gerado pelas redes e
conhecimento gerado pelas redes e comunidadescomunidades depende da expertise e capacidade de cada depende da expertise e capacidade de cada colaborador individualmente na forma como colaborador individualmente na forma como gerencia as Trocas, Relações e Relacionamentos gerencia as Trocas, Relações e Relacionamentos com os demais participantes dessas redes e com com os demais participantes dessas redes e com a empresa em si.
a empresa em si.
Dentre os principais benefícios que as Dentre os principais benefícios que as corporações e colaboradores podem obter por corporações e colaboradores podem obter por meio do uso de redes e ambientes colaborativos meio do uso de redes e ambientes colaborativos podemos destacar:
podemos destacar:
1.
1. Acesso a públicos heterogêneos comAcesso a públicos heterogêneos com múltiplos pontos de vista sobre múltiplos pontos de vista sobre determinad
determinado tema o tema de interesse,de interesse,
2.
2. Troca de experiências, melhores práticas eTroca de experiências, melhores práticas e benchmarks de/para determinada benchmarks de/para determinada finalidade,
finalidade,
3.
3. Disponibilidade de informações primáriasDisponibilidade de informações primárias e tácitas,
e tácitas,
4.
4. Participação em redes e comunidades deParticipação em redes e comunidades de práticas,
5.
5. Trabalho Trabalho colaborativo colaborativo em em equipesequipes muldisciplinares,
muldisciplinares,
6.
6. Auto-aprendizado,Auto-aprendizado,
7.
7. Transbordamento dos job discriptions eTransbordamento dos job discriptions e expansão dos campos de
expansão dos campos de especializaçãoespecialização,,
8.
8. Gestão centrada em projetos,Gestão centrada em projetos,
9.
9. Multi-funcionalidades Multi-funcionalidades X X multi-papéismulti-papéis simultaneamente, em diferentes projetos simultaneamente, em diferentes projetos e atribuições (líder, liderado, recurso, e atribuições (líder, liderado, recurso, gestor, etc),
gestor, etc),
10.
10. Remuneração Remuneração variável variável (modelos (modelos ee finalidades).
finalidades).
Auto-Gestão: Autonomia e Auto-Gestão: Autonomia e
Empowerment ao Colaborador EU S.A. Empowerment ao Colaborador EU S.A.
Com a tendência crescente da colaboração Com a tendência crescente da colaboração remota e da projetização do trabalho, a empresa remota e da projetização do trabalho, a empresa cada vez mais deixa de ser responsável pelo cada vez mais deixa de ser responsável pelo bem-estar do colaborador, na visão matriarcal do estar do colaborador, na visão matriarcal do termo, e passa a ter a função de disseminar de termo, e passa a ter a função de disseminar de conhecimento e ferramentas de auto-gestão conhecimento e ferramentas de auto-gestão essenciais para que ele tenha a autonomia e essenciais para que ele tenha a autonomia e empowerment necessário para atuar neste novo empowerment necessário para atuar neste novo ambiente colaborativo em redes. Dentre as ambiente colaborativo em redes. Dentre as principais habilidades, o colaborador deverá: principais habilidades, o colaborador deverá:
1.
1. Aprender os métodos de trabalho eAprender os métodos de trabalho e produção através dos ambientes e produção através dos ambientes e ferramenta
ferramentas s colaborativas,colaborativas,
2.
2. Gerenciar seu volume de trabalho eGerenciar seu volume de trabalho e produtividade (métricas de produtividade: produtividade (métricas de produtividade: esforço + resultado) X demandas de esforço + resultado) X demandas de entregas, prazos e qualidade,
entregas, prazos e qualidade,
3.
3. Obter sinergia e integração com os demaisObter sinergia e integração com os demais colaboradores, respeitando fusos-colaboradores, respeitando fusos-horários, culturas locais e momentos horários, culturas locais e momentos produtivos individuais (capacidade de produtivos individuais (capacidade de passar o bastão e terminar a maratona)., passar o bastão e terminar a maratona).,
4.
4. Formalizar e disseminar o conhecimentoFormalizar e disseminar o conhecimento gerado por seu trabalho, maximizando o gerado por seu trabalho, maximizando o aprendizado dos demais e aprendizado dos demais e componentizando este conhecimento componentizando este conhecimento para apropriação corporativa como para apropriação corporativa como acelerador produtivo para novas acelerador produtivo para novas empreitada
empreitadas e s e projetos,projetos,
5.
5. Cumprir metas e prazos estabelecidos deCumprir metas e prazos estabelecidos de acordo com os padrões corporativos, acordo com os padrões corporativos, operando com liberdade dentro dos operando com liberdade dentro dos valores e cultura corporativa conhecidos, valores e cultura corporativa conhecidos,
6.
6. Planejar seu caminho de desenvolvimentoPlanejar seu caminho de desenvolvimento profissional, co-construindo seu plano de profissional, co-construindo seu plano de carreira e capacitação profissional com o carreira e capacitação profissional com o RH da empresa que trabalha (ou seja, RH da empresa que trabalha (ou seja, empresa momentaneamente seu talento), empresa momentaneamente seu talento),
7.
7. Gerenciar seu tempo e definir o modeloGerenciar seu tempo e definir o modelo de conciliação de sua vida pessoal e de conciliação de sua vida pessoal e profissional (disruptura modelo 08-18h) profissional (disruptura modelo 08-18h)
8.
8. Preservar e fomentar os Valores e CulturaPreservar e fomentar os Valores e Cultura Corporativa, tornando-se líder (formal ou Corporativa, tornando-se líder (formal ou informal) perante os demais e o mercado. informal) perante os demais e o mercado.
Nesse contexto, o novo papel do colaborador Nesse contexto, o novo papel do colaborador passa não só por adquirir e desenvolver estas passa não só por adquirir e desenvolver estas novas habilidades, mas sim de saber utilizá-las novas habilidades, mas sim de saber utilizá-las corretamente de acordo com o contexto ao qual corretamente de acordo com o contexto ao qual está inserido, principalmente ao passo em que a está inserido, principalmente ao passo em que a desestruturação das hierarquias formais de desestruturação das hierarquias formais de poder, decisão e comando e a horizontalização poder, decisão e comando e a horizontalização das arquiteturas corporativas se tornam das arquiteturas corporativas se tornam realidade. Assim, é imperativo a este novo realidade. Assim, é imperativo a este novo colaborador:
colaborador:
1.
1. Compreender claramente seu próprioCompreender claramente seu próprio perfil e de sua equipe (líderes, pares, perfil e de sua equipe (líderes, pares, liderados, etc), que poderá variar em: liderados, etc), que poderá variar em:
a)
a) Perfis Individuais: Coach, Líder, Liderado,Perfis Individuais: Coach, Líder, Liderado, Centralizador, Diplomata, etc
Centralizador, Diplomata, etc 2.
2. Ter Ter a a capacidade capacidade de de interpretarinterpretar corretamente os diversos contextos corretamente os diversos contextos situacionais e assumir seu papel ideal ou situacionais e assumir seu papel ideal ou alocar seus recursos corretamente, que alocar seus recursos corretamente, que poderão ser:
poderão ser:
a)
a) Lideranças Situacionais: Par, Chefe,Lideranças Situacionais: Par, Chefe, Subordinado, Opositor, Apoiador, etc Subordinado, Opositor, Apoiador, etc 3.
3. Faz parte do novo pool de skillsFaz parte do novo pool de skills necessários para se atuar de forma necessários para se atuar de forma excelente nos novos contextos excelente nos novos contextos corporativos.
corporativos.
A Nova Gestão de Recursos Humanos A Nova Gestão de Recursos Humanos
Uma vez compreendidas as 3 principais Uma vez compreendidas as 3 principais tendências de Recursos Humanos – Colaboração, tendências de Recursos Humanos – Colaboração, Conhecimento e Auto-Gestão – e seus impactos Conhecimento e Auto-Gestão – e seus impactos na atividade e no modelo de gestão de Recursos na atividade e no modelo de gestão de Recursos Humanos, podemos identificar que a área Humanos, podemos identificar que a área atualmente é responsável por múltiplas atualmente é responsável por múltiplas atividades de naturezas e di
atividades de naturezas e dinâmicas distintas, quenâmicas distintas, que exigem esforços específicos. Desta forma, um exigem esforços específicos. Desta forma, um novo modelo de gestão
novo modelo de gestão se faz necessário, onde asse faz necessário, onde as atividades de característica processual, atividades de característica processual, recorrente e de baixo valor agregado seriam recorrente e de baixo valor agregado seriam agregadas em uma arquitetura funcional de agregadas em uma arquitetura funcional de Shared Services, enquanto as atividades de Shared Services, enquanto as atividades de desenvolvimento do Capital Intelectual – para a desenvolvimento do Capital Intelectual – para a geração de ativos intangíveis e ganhos de geração de ativos intangíveis e ganhos de competitividade – teriam uma arquitetura competitividade – teriam uma arquitetura específic
A partir de tal reordenação de naturezas e A partir de tal reordenação de naturezas e relevâncias de atuação e gestão, as corporações e relevâncias de atuação e gestão, as corporações e seus colaboradores poderão esperar os seguintes seus colaboradores poderão esperar os seguintes benefícios:
benefícios:
1.
1. Eficiência e resultados nos processos deEficiência e resultados nos processos de captação, aculturamento, treinamento, captação, aculturamento, treinamento, incentivo, promoção e retenção de incentivo, promoção e retenção de Recursos Humanos,
Recursos Humanos,
2.
2. PotencializaçãPotencialização de o de movimentos de Changemovimentos de Change Management (viralização),
Management (viralização),
3.
3. Homogeneização da cultura e dos valoresHomogeneização da cultura e dos valores corporativos,
corporativos,
4.
4. Gestão Gestão do do Conhecimento Conhecimento comocomo acelerador de aprendizado,
acelerador de aprendizado,
5.
5. Aumento da satisfação dos funcionários,Aumento da satisfação dos funcionários,
6.
6. Maior interação, engajamento e siMaior interação, engajamento e sinergia,nergia,
7.
7. Redução do turn-over,Redução do turn-over,
8.
8. Alinhamento corporativo em termos deAlinhamento corporativo em termos de visões, valores, princípios e cultura visões, valores, princípios e cultura corporativa.
corporativa.
Os desafios se fazem presentes e a revisão dos Os desafios se fazem presentes e a revisão dos conceitos, práticas, estruturas e prerrogativas do conceitos, práticas, estruturas e prerrogativas do Novo RH, para este novo Colaborador 2.0, se Novo RH, para este novo Colaborador 2.0, se tornam imperativas e decisivas na Empresa do tornam imperativas e decisivas na Empresa do Séc. XXI.
Séc. XXI.
É certo e consensado que o mercado mudou É certo e consensado que o mercado mudou substancialmente e, com ele, os modelos de substancialmente e, com ele, os modelos de trabalho e as demandas estabelecidas aos trabalho e as demandas estabelecidas aos colaboradores.
colaboradores.
Uma nova Estratégia de RH, que considere Uma nova Estratégia de RH, que considere variáveis como Novos Modelos de Trabalho, variáveis como Novos Modelos de Trabalho, Alinhamento de Valores Empresa-Colaborador, Alinhamento de Valores Empresa-Colaborador, Transparência e Comunicação Eficaz, Mensuração Transparência e Comunicação Eficaz, Mensuração de Performance, Associação de Ganhos de Performance, Associação de Ganhos Empresa-Colaborador, Multiplicidade de Papéis, Colaborador, Multiplicidade de Papéis, Maximização do Uso do Conhecimento, Maximização do Uso do Conhecimento, Desenvolvimento de Redes Colaborativas e Desenvolvimento de Redes Colaborativas e Apropriação Corporativa do Valor do Capital Apropriação Corporativa do Valor do Capital
Intelectual como Ativo de Valor não são mais Intelectual como Ativo de Valor não são mais idéias ou tendências a serem avaliadas. Ao idéias ou tendências a serem avaliadas. Ao contrário, esses itens devem, cada qual a seu contrário, esses itens devem, cada qual a seu modelo, profundidade e formato, de acordo com modelo, profundidade e formato, de acordo com
a cultura, mercado e estratégia de cada empresa, a cultura, mercado e estratégia de cada empresa, ser tratado como vetor fundamental para a ser tratado como vetor fundamental para a competitividade da empresa e sua evolução competitividade da empresa e sua evolução como organização social e produtiva.
Os 10 Mandamentos da Liderança do Século XXI
Os 10 Mandamentos da Liderança do Século XXI
"Leadership is the art of getting someone else to "Leadership is the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do something you want done because he wants to do it."
do it." (Dwight Eisenhower - Presidente dos EUA e(Dwight Eisenhower - Presidente dos EUA e Comandante Supremo das Forças Aliadas
Comandante Supremo das Forças Aliadas durantedurante a 2ª Guerra Mundial,)
a 2ª Guerra Mundial,)
1.
1. Dedicação & FocoDedicação & Foco
•
• Bons líderes estão sempre fazendoBons líderes estão sempre fazendo algo que contribui para o alcance dos algo que contribui para o alcance dos objetivos organizacionais, ao mesmo objetivos organizacionais, ao mesmo tempo em que inspiram os demais a tempo em que inspiram os demais a fazer o mesmo.
fazer o mesmo.
•
• Líderes ou lideram por exemplo ouLíderes ou lideram por exemplo ou não lideram. Pense na Marcha do Sal não lideram. Pense na Marcha do Sal liderada por Gandhi em 1930.
liderada por Gandhi em 1930.
•
• Líderes são orientados a resultados,Líderes são orientados a resultados, objetivos e metas e nunca tiram folga, objetivos e metas e nunca tiram folga, mesmo estando de folga.
mesmo estando de folga.
•
• Líderes exigentes estabelecem metasLíderes exigentes estabelecem metas superiores, porque sabe que seus superiores, porque sabe que seus liderados podem sempre entregar liderados podem sempre entregar mais.
mais.
•
• Líderes sonham de noite e trabalhamLíderes sonham de noite e trabalham
duro de dia. Bons
duro de dia. Bons líderes têm senso delíderes têm senso de propósito e finalidade. E senso de propósito e finalidade. E senso de urgência quando demandado.
urgência quando demandado.
2.
2. Integridade e confiançaIntegridade e confiança
•
• A integridade do líder se relaciona àA integridade do líder se relaciona à honestidade, credibilidade, honestidade, credibilidade, transparência, coerência, sólidos transparência, coerência, sólidos princípios morais e à percepção de princípios morais e à percepção de confiança inspirada nos demais.
confiança inspirada nos demais.
•
• Líderes adotam, abraçam, divulgam eLíderes adotam, abraçam, divulgam e praticam os Códigos de Conduta, praticam os Códigos de Conduta, Códigos de Responsabilidades (Civil, Códigos de Responsabilidades (Civil, Trabalhista, Ambiental, etc) e de Trabalhista, Ambiental, etc) e de Governança Corporativa que Governança Corporativa que defendem como obrigação de todos. defendem como obrigação de todos.
•
• Líderes mantêm a palavra, respeitamLíderes mantêm a palavra, respeitam contratos e acordos, seguem as regras contratos e acordos, seguem as regras definidas por ele – ou precedentes a definidas por ele – ou precedentes a ele. Líderes não traem a si próprios e ele. Líderes não traem a si próprios e aos outros.
•
• Líderes fortes não aceitam traição ouLíderes fortes não aceitam traição ou motim. Por mais duras que sejam as motim. Por mais duras que sejam as medidas a serem tomadas, sempre as medidas a serem tomadas, sempre as tomam quando necessárias, mesmo tomam quando necessárias, mesmo que pessoalmente não gostem disso. E que pessoalmente não gostem disso. E o fazem com firmeza, propósito, o fazem com firmeza, propósito, correção e
correção e transparêncitransparência.a.
•
• Pessoas querem ser lideradas porPessoas querem ser lideradas por líderes íntegros, nos quais sejam líderes íntegros, nos quais sejam capazes de confiar.
capazes de confiar.
3.
3. VisãoVisão
•
• As pessoas esperam que os líderesAs pessoas esperam que os líderes tenham um claro senso de direção e tenham um claro senso de direção e uma preocupação para o futuro da uma preocupação para o futuro da organização e de seus membros. E isso organização e de seus membros. E isso significa que o líder deve ter respostas significa que o líder deve ter respostas a essas
a essas preocupaçpreocupações.ões.
•
• Por isso, o líder deve ter altaPor isso, o líder deve ter alta capacidade de compreender a capacidade de compreender a situação atual, suas forças e fraquezas, situação atual, suas forças e fraquezas, riscos e oportunidades e os gaps a riscos e oportunidades e os gaps a serem vencidos.
serem vencidos.
•
• Líderes devem ser capazes de prever oLíderes devem ser capazes de prever o futuro e antecipar as oportunidades e futuro e antecipar as oportunidades e desafios, ao mesmo tempo em que desafios, ao mesmo tempo em que estão dispostos a quebrar paradigmas estão dispostos a quebrar paradigmas para chegar lá.
para chegar lá.
•
• Líderes são guardiões da Visão,Líderes são guardiões da Visão, Missão, dos Valores e das Marcas Missão, dos Valores e das Marcas Corporativas. Devem, portanto, Corporativas. Devem, portanto, representar a simbologia tangível da representar a simbologia tangível da cultura corporativa. E devem cultura corporativa. E devem representá-la em um horizonte representá-la em um horizonte sustentável e perene. Sua visão sustentável e perene. Sua visão inspiradora deve vir associada, inspiradora deve vir associada, portanto, aos caminhos e alternativas portanto, aos caminhos e alternativas capazes de torná-la real.
capazes de torná-la real.
•
• Lição dos líderes: ninguém chega aLição dos líderes: ninguém chega a algum lugar... se não sabe onde
algum lugar... se não sabe onde está.está.
4.
4. Visão compartilhadaVisão compartilhada
•
• Líderes não são os únicos com visão eLíderes não são os únicos com visão e opinião e tampouco são profetas com opinião e tampouco são profetas com “revelações divinas”.
“revelações divinas”.
•
• Os liderados devem poder participarOs liderados devem poder participar do processo decisório, sem, contudo, do processo decisório, sem, contudo, deixarem de compreender que a deixarem de compreender que a decisão final será sempre do líder. decisão final será sempre do líder.
•
• Os melhores líderes são aquelesOs melhores líderes são aqueles capazes de compreender a capazes de compreender a importância de promover e Inspirar importância de promover e Inspirar uma Visão Compartilhada, que emane uma Visão Compartilhada, que emane de si, mas que pertença a tod
•
• Os líderes modernos são aquelesOs líderes modernos são aqueles capazes de dar forma e sentido às capazes de dar forma e sentido às aspirações e desejos de
aspirações e desejos de seus liderados,seus liderados, promovendo sendo de unidade e de promovendo sendo de unidade e de unicidade.
unicidade.
•
• Líderes que são líderes vencedoresLíderes que são líderes vencedores assumem a responsabilidade pelo assumem a responsabilidade pelo momento crítico, pela decisão momento crítico, pela decisão importante, pelo voto final... e importante, pelo voto final... e motivam seu pessoal a darem a milha motivam seu pessoal a darem a milha extra, se necessária.
extra, se necessária.
•
• Os líderes fortes não delegamOs líderes fortes não delegam
representatividade ou
representatividade ou
responsabilid
responsabilidade que ade que lhes pertença.lhes pertença.
•
• Para os líderes, vale a frase dePara os líderes, vale a frase de Romário, antes da Copa de 1994 (em Romário, antes da Copa de 1994 (em que o Brasil foi campeão com um time que o Brasil foi campeão com um time contestado e ele, Romário, seu contestado e ele, Romário, seu principal jogador e artilheiro) “O principal jogador e artilheiro) “O sucesso é mérito de todos; o fracasso sucesso é mérito de todos; o fracasso é meu”.
é meu”.
5. Criatividade 5. Criatividade
•
• Líderes Líderes valorizam valorizam a a criatividade,criatividade, habilidade que se traduz em pensar habilidade que se traduz em pensar diferente e desafiar preconceitos que se diferente e desafiar preconceitos que se limitam às soluções existentes. Líderes limitam às soluções existentes. Líderes inteligentes encontram – e ajudam seus inteligentes encontram – e ajudam seus liderados a encontrarem – a solução liderados a encontrarem – a solução
mágica escondida – ou somente melhor mágica escondida – ou somente melhor solução possível existente.
solução possível existente.
•
• Para os líderes, a criatividade os permitePara os líderes, a criatividade os permite enxergar coisas onde os demais não enxergar coisas onde os demais não enxergam.
enxergam.
A pergunta mais importante que o líder A pergunta mais importante que o líder deve fazer é: “E se...?”. E a segunda mais deve fazer é: “E se...?”. E a segunda mais importante é “Por que não?“
importante é “Por que não?“
•
• Entretanto, o bom líder sabe que deveEntretanto, o bom líder sabe que deve aceitar a diversidade para encontrar a aceitar a diversidade para encontrar a criatividade numa cesta maior de opções criatividade numa cesta maior de opções
e alternativas.
e alternativas.
O líder moderno entende que deve dar O líder moderno entende que deve dar aos colaboradores espaço e flexibilidade aos colaboradores espaço e flexibilidade para os “comos”, sem, contudo, abrir mão para os “comos”, sem, contudo, abrir mão dos “o quês” -
dos “o quês” - e isso incle isso inclui prazos, ui prazos, metas,metas, acordos, contratos, etc.
acordos, contratos, etc.
6.
6. Comunicação Comunicação Clara e Clara e IntermitenteIntermitente
•
• Grandes líderes são hábeis em comunicarGrandes líderes são hábeis em comunicar – em diversas mídias e formatos - de – em diversas mídias e formatos - de forma clara e intermitente suas visões, forma clara e intermitente suas visões, objetivos, intenções e expectativas. O uso objetivos, intenções e expectativas. O uso de metáforas é um grande instrumento de metáforas é um grande instrumento para tal. Mas a presença física é para tal. Mas a presença física é insubstituível.
insubstituível.
•
• Líderes íntegros não passam mensagens,Líderes íntegros não passam mensagens, não dão recado, não estimulam o disse não dão recado, não estimulam o disse que disse. Conversam face a face com que disse. Conversam face a face com
seus liderados e assim garantem 100% de seus liderados e assim garantem 100% de correção na mensagem passada.
correção na mensagem passada.
•
• Além disso, possuem uma grandeAlém disso, possuem uma grande capacidade de ouvir e interpretar o que os capacidade de ouvir e interpretar o que os demais estão comunicando, tanto de demais estão comunicando, tanto de forma consciente, como i
forma consciente, como inconsciente.nconsciente.
•
• Grandes líderes também são capazes deGrandes líderes também são capazes de ouvir opiniões contraditórias e priva-se de ouvir opiniões contraditórias e priva-se de realizar pré-julgamentos. Na verdade, realizar pré-julgamentos. Na verdade, líderes maduros evitam se expor dando líderes maduros evitam se expor dando respostas apressadas, tergiversando sobre respostas apressadas, tergiversando sobre o que não sabem. Líderes firmes o que não sabem. Líderes firmes preservam sua imagem e de seu cargo. preservam sua imagem e de seu cargo. Sabem lidar com a diversidade, com o Sabem lidar com a diversidade, com o paradoxo, com o estranho. Gostam de paradoxo, com o estranho. Gostam de desafios. Crescem com eles.... com desafios. Crescem com eles.... com responsabilidade e ousadia na medida responsabilidade e ousadia na medida certa.
certa.
•
• A boa comunicação constrói o respeito eA boa comunicação constrói o respeito e confiança mútuas e também mantém a confiança mútuas e também mantém a equipe provida de novas idéias que equipe provida de novas idéias que possam melhorar a visão.
possam melhorar a visão.
•
• Líderes que se comunicam estimulam aLíderes que se comunicam estimulam a equipe a se comunicarem equipe a se comunicarem intermitentemente entre si, porque intermitentemente entre si, porque sabem que é da troca que vêm as sabem que é da troca que vêm as soluções.
soluções.
•
• Grandes líderes sabem que, na ausênciaGrandes líderes sabem que, na ausência de informações claras, seus comandados de informações claras, seus comandados preencherão os gaps com informações preencherão os gaps com informações “inventadas” ou “inverídicas”, próprias ou “inventadas” ou “inverídicas”, próprias ou dadas por terceiros. Grandes líderes dadas por terceiros. Grandes líderes matam gaps nos
matam gaps nos seu nascedouro.seu nascedouro.
7.
7. O Trabalho em O Trabalho em Grupo e oGrupo e os Diferentess Diferentes
•
• Líderes não podem fazer as coisasLíderes não podem fazer as coisas sozinhos. Nenhum líder em toda a história sozinhos. Nenhum líder em toda a história realizou algo sozinho.Quando se trata de realizou algo sozinho.Quando se trata de alcançar desempenho superior, o líder alcançar desempenho superior, o líder compreende que a colaboração é compreende que a colaboração é fundamental.
fundamental.
•
• Líderes Líderes delegam delegam responsabilidades,responsabilidades, missões e tarefas... mas também meios, missões e tarefas... mas também meios, recursos e autoridade.
recursos e autoridade.
•
• Líderes justos cobram de forma justa asLíderes justos cobram de forma justa as entregas de seus liderados. Premiam e entregas de seus liderados. Premiam e punem de acordo com o combinado e punem de acordo com o combinado e consensado. Líderes justos consideram consensado. Líderes justos consideram uma tarefa delegada somente após o uma tarefa delegada somente após o consenso do liderado sobre prazos, consenso do liderado sobre prazos, condições, dificuldades e expectativas. condições, dificuldades e expectativas.
•
• Líderes do Século XXI privilegiam oLíderes do Século XXI privilegiam o trabalho em grupo, mas sabem valorizar trabalho em grupo, mas sabem valorizar as estrelas solitárias. E combinam as estrelas solitárias. E combinam modelos capazes de tratar modelos capazes de tratar diferent
8. Humildade com Respeito 8. Humildade com Respeito
•
• Líderes corretos afastam de si o culto aoLíderes corretos afastam de si o culto ao ego, ao carisma exacerbado e a imagem ego, ao carisma exacerbado e a imagem de super-homem.
de super-homem.
•
• Líderes inteligentes não acreditam emLíderes inteligentes não acreditam em todos os elogios que recebem. E sabem todos os elogios que recebem. E sabem que quanto mais poder têm, mais que quanto mais poder têm, mais “amigos” terão. Líderes equilibrados “amigos” terão. Líderes equilibrados entendem que isto é parte de sua entendem que isto é parte de sua condição e não se deixam enganar ou condição e não se deixam enganar ou ludibriar.
ludibriar.
•
• A profissão da liderança relaciona-se,A profissão da liderança relaciona-se, essencialmente, a servir aos outros. E a essencialmente, a servir aos outros. E a respeitar os outros e se
respeitar os outros e se fazer respeitar.fazer respeitar.
•
• Grandes Líderes levam sua profissão aGrandes Líderes levam sua profissão a
sério; não a si mesmos. sério; não a si mesmos.
9. Motivação, Proteção & Promoção do 9. Motivação, Proteção & Promoção do Desempenho Superior
Desempenho Superior
•
• Líderes devem ser capazes de proteger eLíderes devem ser capazes de proteger e promover aqueles membros da equipe promover aqueles membros da equipe com desempenho superior e/ou que são com desempenho superior e/ou que são capazes de encontrar as melhores capazes de encontrar as melhores soluções. Estes são aqueles que mantêm a soluções. Estes são aqueles que mantêm a organização prosperando.
organização prosperando.
•
• Aqueles com desempenho inferior e queAqueles com desempenho inferior e que se preocupam somente com eles mesmos se preocupam somente com eles mesmos
devem ser confrontados. Um bom devem ser confrontados. Um bom indicador disso são aqueles membros indicador disso são aqueles membros comcom a mentalidade de “mas isso não é a minha a mentalidade de “mas isso não é a minha função”.
função”.
•
• Entretanto, líderes eficazes não suportamEntretanto, líderes eficazes não suportam liderados que se comportem de forma liderados que se comportem de forma inversa aos valores cultuados no grupo e inversa aos valores cultuados no grupo e na organização. Esses são limados na organização. Esses são limados imediatamente, independente de sua imediatamente, independente de sua capacidad
capacidade de e de entrega e performance.entrega e performance.
•
• Líderes Líderes sensatos sensatos substituem substituem aa mentalidade das jornadas de trabalho de mentalidade das jornadas de trabalho de 8 horas pela mentalidade de: “Grandes 8 horas pela mentalidade de: “Grandes Objetivos a serem Alcançados”.
Objetivos a serem Alcançados”.
•
• Líderes justos avaliam o progresso,Líderes justos avaliam o progresso,
realizam feedback e não hesitam em realizam feedback e não hesitam em realizar ajustes quando necessário.
realizar ajustes quando necessário.
10. Cuidar & Se Importar Genuinamentes 10. Cuidar & Se Importar Genuinamentes
•
• Líderes de alto desempenho são abertos,Líderes de alto desempenho são abertos, justos, solidários e se importam de forma justos, solidários e se importam de forma
verdadeira com sua equipe. verdadeira com sua equipe.
•
• Líderes justos sabem reconhecer o méritoLíderes justos sabem reconhecer o mérito alheio e dar crédito a cada um na medida alheio e dar crédito a cada um na medida do justo e do entregue. Igualmente, do justo e do entregue. Igualmente, líderes justos
líderes justos punem, independentemenpunem, independentementete de quem seja, àqueles que não entregam de quem seja, àqueles que não entregam
Valores Corporativos e/ou resultados Valores Corporativos e/ou resultados esperados.
esperados.
•
• Líderes são passionais pelo que fazem e seLíderes são passionais pelo que fazem e se importam com o que estão fazendo; mas importam com o que estão fazendo; mas são frios e profissionais em sua condução, são frios e profissionais em sua condução, planejamento
planejamento, gestão e , gestão e correção de rotas.correção de rotas. Líderes eficazes gostam de planejar e Líderes eficazes gostam de planejar e
planejam, mas gostam ainda mais de planejam, mas gostam ainda mais de executar e seguir seu planejamento.
executar e seguir seu planejamento.
•
• Se o Líder não ama o que faz, tampoucoSe o Líder não ama o que faz, tampouco sua equipe amará. Igualmente, se o líder sua equipe amará. Igualmente, se o líder não entrega o que se compromete – e não não entrega o que se compromete – e não cobras as entregas pactuadas com seus cobras as entregas pactuadas com seus liderados -, tampouco sua equipe liderados -, tampouco sua equipe entregará.
