Transparências PrincípiosdaAdministração Chiavenato

(1)

Idalberto Chiavenato

PRINCÍPIOS DA

ADMINISTRAÇÃO

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SUMÁRIO RESUMIDO

PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA

PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 10: ABORDAGENS EMERGENTES EM TGA

(3)

PARTE UM

INTRODUÇÃO À

TEORIA GERAL DA

(4)

Habilidades Conc eituais (Idéias e conceitos abstratos) Habilidades Humanas (Relacionamento Interpessoal) Habilidades T éc nicas (Manuseio de coisas físicas) Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional

Execução das Operações Fazer e executar

Alta Direç ão

Gerênc ia

Supervisão

(5)

Fig. I.2. As Competências duráveis do

Administrador

(6)

Interpessoal

Representação Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a_{organização, acompanha visitantes, assina documentos legais}

Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados

Categoria _{Administrador}Papel do Atividade

Disseminação Monitoração

Ligação Liderança

Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões

Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contatos pessoais

Envia informação para os membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos

Porta-voz Transmite informações para pessoas de fóra, através de

conversas, relatórios e memorandos

Empreende Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,

delega responsabilidades de idéias para outros

Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças

Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece prioridades

Representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos

Resolve conflitos Alocação de recursos Negociação Informacional Decisorial

(7)

(8)

Capítulo 1

A Administração e suas Perspectivas

(Delineando o Papel da Administração)

• Conteúdo e Estudo da Administração

• O Estado Atual da Teoria Geral da Administração

• A Administração na Sociedade Moderna

(9)

Exercício:

Habilidades do Administrador

Márcia trabalha na Intertech há dois anos. Em uma reunião da

Diretoria, ficou sabendo de sua futura promoção - Gerente do

Departamento Financeiro da Intertech.

A primeira preocupação de Márcia foi: Estou realmente preparada

para assumir o novo cargo? Quais as habilidades que deverei

possuir para enfrentar os novos desafios da função?

(10)

Exercício:

As Dificuldades de Roberto

Roberto é um excelente profissional, responsável e admirado por

seus conhecimentos técnicos. Depois de diplomar-se em

Administração,Roberto não parou mais de estudar e tentar

aplicar seus conhecimentos. Sabe melhor do que ninguém

equacionar os problemas e definir soluções. Sua dificuldade maior

é lidar com pessoas: não sabe explicar nem treinar ou

argumentar, tampouco tem paciência com os subordinados.

Apesar de seu excelente preparo técnico, Roberto não consegue

progredir na empresa. Quer ser promovido a gerente de equipe,

mas fica sempre na fila de espera.

(11)

ÊNFASE TEORIAS

ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES

Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional.

Estrutura Teoria Clássica

Teoria Neoclássica Organização formal.Princípios gerais da Administração. Funções do administrador.

Teoria da Burocracia Organização formal burocrática. Racionalidade organizacional.

Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:

Organização formal e informal.

Análise intra-organizacional e interorganizacional.

Pessoas Teoria das Relações

Humanas Organização informal.Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.

Teoria do Comportamento

Organizacional Estilos de Administração. Teoria das Decisões.Integração dos objetivos organizacionais e individuais

Desenvolvimento

Organizacional Mudança organizacional planejada.Abordagem de sistema aberto.

Ambiente Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental. Abordagem de sistema aberto.

Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto.

Tecnologia Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto.

Competitividade Novas Abordagens na

(12)

Anos: Teorias:

---1903 --- Administração Científica 1909 --- Teoria da Burocracia 1916 --- Teoria Clássica

1932 --- Teoria das Relações Humanas 1947 --- Teoria Estruturalista

1951 --- Teoria dos Sistemas 1953 --- Abordagem Sociotécnica 1954 --- Teoria Neoclássica 1957 --- Teoria Comportamental 1962 --- Desenvolvimento Organizacional 1972 --- Teoria da Contingência 1990 --- Novas Abordagens

(13)

A focalização na Alpha & Beta

Rita Bastos acabara de assumir um importante cargo na

Alpha & Beta, uma empresa no ramo de produtos educacionais. Aprendera que as teorias administrativas se centram em seis variáveis básicas: •Tarefas •Estrutura •Pessoas •Tecnologia •Ambiente •Competitividade

Ela queria trabalhar envolvendo todas essas variáveis em uma focalização equilibrada, mesmo sabendo que as pessoas têm primazia sobre todas as demais.

(14)

(15)

1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.

2. Crescimento e expansão das organizações.

3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas

e especializadas.

1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.

2. Crescimento e expansão das organizações.

3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas

e especializadas.

(16)

Os impactos futuros sobre as organizações:

1. Crescimento das organizações.

2. Concorrência mais aguda.

3. Sofisticação da tecnologia.

4. Taxas mais altas de inflação.

5. Globalização da economia e internacionalização dos

negócios.

6. Visibilidade Maior das Organizações.

1. Crescimento das organizações.

2. Concorrência mais aguda.

3. Sofisticação da tecnologia.

4. Taxas mais altas de inflação.

5. Globalização da economia e internacionalização dos

negócios.

(17)

Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia

Opção dual ou binária Centralização Ajuda institucional Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia

Opção dual ou binária

Centralização Ajuda institucional Sociedade da informação Tecnologia sofisticada Economia mundial Longo prazo Democracia participativa Comunicação lateral Opção múltipla Descentralização Auto-ajuda Sociedade da informação Tecnologia sofisticada Economia mundial Longo prazo Democracia participativa Comunicação lateral Opção múltipla Descentralização Auto-ajuda Inovação e mudança Maior eficiência Globalização e competitividade

Visão do negócio e do futuro

Pluralismo e participação Democratização e empowerment Visão sistêmica e contingencial Incerteza e imprevisibilidade Autonomia e serviços diferenciados Inovação e mudança Maior eficiência Globalização e competitividade

Visão do negócio e do futuro

Pluralismo e participação Democratização e empowerment Visão sistêmica e contingencial Incerteza e imprevisibilidade Autonomia e serviços diferenciados

(18)

Exercício:

O administrador como agente de mudanças

O administrador deve estar focalizado no futuro para poder preparar

sua empresa para enfrentar os novos desafios:

• Novas tecnologias

• Novas condições sociais e culturais

• Novos produtos e serviços

Além disso, o administrador deve:

• Pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente (atuar na

empresa)

• Ter espírito empreendedor

• Aceitar desafios

• Assumir riscos

• Possuir um senso de inconformismo sistemático

(19)

PARTE DOIS

OS PRIMÓRDIOS

DA

(20)

Capítulo 2

Antecedentes Históricos

da Administração

(Preparando as Condições para a Moderna Empresa)

• A influência dos filósofos.

• A influência da organização da Igreja Católica.

• A influência da organização militar.

• A influência da Revolução Industrial.

• A influência dos economistas liberais.

(21)

Descartes:

1. Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência.

2. Princípio da Análise ou da Decomposição.

3. Princípio da Síntese ou da Composição.

4. Princípio da Enumeração ou da Verificação.

1. Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência.

2. Princípio da Análise ou da Decomposição.

3. Princípio da Síntese ou da Composição.

(22)

Exercício:

A analista de O&M

Ana Maria Montes trabalha como analista de O&M. Seu trabalho baseia-se no seguinte método:

• Duvidar de tudo o que existe na empresa.

• Analisar e decompor todos os processos existentes. • Sintetizar e recompor tais processos de maneira nova. • Verificar que nada tenha sido omitido nesse trabalho.

Faça uma correspondência entre o método de trabalho de Ana Maria e o método cartesiano.

(23)

A inspiração de Armando

Armando de Souza é um administrador inovador. Na empresa que dirige implantou:

• Uma hierarquia de autoridade (diretores, gerentes e funcionários).

• Uma assessoria (especialistas em direito, contabilidade,

propaganda, pessoal).

• Uma coordenação funcional para entrosamento das atividades.

 Na verdade, será que Armando é realmente inovador?

(24)

Características da Primeira Revolução Industrial:

1. Mecanização da indústria e da agricultura. 2. Aplicação da força motriz à indústria.

3. Desenvolvimento do sistema fabril.

4. Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações.

(25)

Características da Segunda Revolução Industrial:

• Substituição do ferro pelo aço.

• Substituição do vapor pela eletricidade.

• Desenvolvimento de máquinas automáticas. • Especialização do operário.

• Crescente domínio da indústria pela ciência.

• Transformações nos transportes e nas comunicações. • Novas formas de organização capitalista.

(26)

Exercício:

A defesa de Eliana

Eliana Almeida não se conformava. Todos dizem que a empresa que ela dirigia – a Dinosaurius – estava vivendo ainda em

plena era da Revolução Industrial.

Alguns acham que ela ainda não tinha saído da 1ª Revolução Industrial.

Eliana achava incrível receber menções desse tipo.

(27)

Características do início do século 20:

1. Desenvolvimento tecnológico. 2. Livre-comércio.

3. Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores.

4. Aumento da capacidade de investimento industrial.

5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e redução de custos de produção.

6. Crescimento dos negócios e das empresas.

1. Desenvolvimento tecnológico. 2. Livre-comércio.

3. Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores.

4. Aumento da capacidade de investimento industrial.

5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e redução de custos de produção.

(28)

Exercício:

A estratégia da Regência Sapatos

A Regência Sapatos é uma empresa que deseja ser competitiva. Hélio Santos, o diretor de Marketing, está indeciso entre imprimir uma estratégia de integração vertical (desde a produção das matérias-primas até o produto acabado) ou uma estratégia de integração horizontal (produzir para uma ampla cadeia de lojas próprias distribuídas em todo o território nacional).

Contudo, Hélio precisa definir o assunto com o presidente da companhia.

No lugar de Hélio, quais seriam seus argumentos prós e contras para as duas estratégias?

(29)

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SUMÁRIO RESUMIDO

PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

(32)

PARTE TRÊS

ABORDAGEM CLÁSSICA

DA

(33)

Abordagem Clássica da Administração Administração Científica Teoria Clássica Ênfase nas tarefas Ênfase na estrutura Taylor Fayol

(34)

Capítulo 3

Administração Científica

(Arrumando o Chão da Fábrica)

• A obra de Taylor.

• A Administração como ciência.

• A organização racional do trabalho.

• Os princípios da Administração Científica.

(35)

Caso Introdutório:

A Tecno Componentes

Estevão Marques foi promovido a Gerente de Produção da Tecno Componentes. A empresa produz materiais elétricos e está

perdendo mercado devido aos seus elevados custos industriais e à conseqüente perda de competitividade.

(36)

O primeiro período de Taylor:

1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção.

2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa.

3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas.

4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.

5. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente

(37)

Exercício:

A desconfiança gerencial

Dora Lopes é muito desconfiada e relutante. Sua preocupação

é que nenhum funcionário esteja vadiando pelos corredores da

fábrica. Ela percorre as instalações para se certificar de que todos

estejam trabalhando.

(38)

A Organização Racional do Trabalho:

1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos. 2. Estudo da fadiga humana.

3. Divisão do trabalho e especialização do operário. 4. Desenho de cargos e de tarefas.

5. Incentivos salariais e prêmios de produção. 6. Conceito do homo economicus.

7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc. 8. Padronização de métodos e de máquinas.

(39)

1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis.

2. Adaptação dos operários à tarefa.

3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e do rendimento da produção pela especialização das atividades.

4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou de excesso de trabalho.

5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho.

6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios de produção.

(40)

1. Procurar 10. Utilizar

2. Escolher 11. Soltar a carga

3. Pegar 12. Inspecionar

4. Transportar vazio 13. Segurar

5. Transportar cheio 14. Esperar quando inevitável

6. Posicionar (colocar em posição) 15. Esperar quando evitável

7. Preposicionar (preparar para posicionar) 16. Repousar

8. Unir (ligar) 17. Planejar

Quadro 3.1. Os movimentos elementares

(Therbligs) de Gilbreth

(41)

Caso Introdutório:

A Tecno Componentes

O primeiro passo de Estevão Marques como Gerente de Produção da Tecno Componentes foi começar a analisar os tempos e

movimentos das principais operações da fábrica. Queria definir

tempos-padrão para poder planejar o trabalho: qual o tempo médio de produção para cada produto e, conseqüentemente, saber quantos produtos poderia fabricar por hora, por dia, por semana, por mês. Isso lhe proporcionaria uma idéia do custo da mão-de-obra por produto.

(42)

(43)

• Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores para reduzir os custos de produção.

• Minimização dos custos de treinamento.

• Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos. • Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar. • Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade.

(44)

1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de

produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa.

2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção.

3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a

eficiência do trabalhador.

4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como

transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.

As condições de trabalho para a Administração

Científica:

(45)

Operário A Operário A

A supervisão funcional

Supervisor de Manutenção Supervisor de Produção Supervisor de Qualidade Operário B

Operário B Operário C_{Operário C}

Operário D

(46)

Exercício:

Produtividade da BMZ

João Salgado é gerente da fábrica de motores da BMZ. Sua

responsabilidade é manter a fábrica funcionando regularmente

e com eficiência.

João não consegue alcançar os padrões alcançados por outras

fábricas concorrentes, que atingem uma média de 10.000

motores anuais por empregado.

João pretende melhorar a produtividade, que não chega a

alcançar 7.000 motores por ano por empregado.

(47)

1. Princípio do planejamento. 2. Princípio do preparo. 3. Princípio do controle. 4. Princípio da execução. 1. Princípio do planejamento. 2. Princípio do preparo. 3. Princípio do controle. 4. Princípio da execução.

(48)

Exercício:

Expansão da MMWX

MMWX é uma indústria produtora de peças para autos.A fábrica

precisa aumentar sua produção em 15% no próximo ano.

Para tanto, deverão ser contratados cerca de 80 novos

empregados, além de alterações em máquinas e equipamento

e nos métodos de produção.

(49)

Princípios de Ford:

1. Princípio de intensificação.

2. Princípio de economicidade.

3. Princípio de produtividade.

1. Princípio de intensificação.

2. Princípio de economicidade.

3. Princípio de produtividade.

(50)

Exercício:

Rendimento da linha de montagem

Para melhorar o rendimento da linha de montagem de sua

seção, Alexandra pretende medir os tempos e movimentos

do pessoal para melhor balancear o ritmo e a cadência do

trabalho.

(51)

1. Mecanicismo da Administração Científica. 2. Superespecialização do operário.

3. Visão microscópica do ser humano. 4. Ausência de comprovação científica. 5. Abordagem incompleta da organização. 6. Limitação do campo de aplicação.

7. Abordagem prescritiva e normativa. 8. Abordagem de sistema fechado. 9. Pioneirismo na Administração.

1. Mecanicismo da Administração Científica. 2. Superespecialização do operário.

3. Visão microscópica do ser humano. 4. Ausência de comprovação científica. 5. Abordagem incompleta da organização. 6. Limitação do campo de aplicação.

7. Abordagem prescritiva e normativa. 8. Abordagem de sistema fechado. 9. Pioneirismo na Administração.

(52)

Seleção Plano de Científica do incentivo Trabalhador salarial Lei da Condições Fadiga ambientais de trabalho Determinação Maiores Estudo de do método Padrão de Supervisão Máxima lucros e Tempos e de trabalho produção funcional eficiência maiores Movimentos (the best way) salários

Figura 3.4. Abordagem microscópica e mecanicista

da Administração Científica

(53)

Exercício:

O problema de Waldemar Lemos

Waldemar Lemos solicitou a assessoria de um consultor

de empresas. Após cuidadoso diagnóstico da situação da

indústria, o consultor elaborou um relatório em que mencionava:

• A empresa somente se preocupava com sua área industrial.

• A visão predominante era tipicamente mecanicista.

• Possuía uma abordagem de sistema fechado.

• Os operários eram superespecializados.

• Os gerentes tinham visão microscópica de seus subordinados.

• Os gerentes se preocupavam mais em como fazer as coisas

do que com o que fazer.

(54)

Capítulo 4

Teoria Clássica da Administração

(Organizando a Empresa)

• A época.

• A obra de Fayol.

• A teoria da Administração.

• Os elementos da Administração.

• Os princípios de Administração.

(55)

1. As Funções Básicas da Empresa. 2. Conceito de Administração.

3. Proporcionalidade das funções administrativas. 4. Diferença entre administração e organização. 5. Princípios Gerais de Administração para Fayol.

1. As Funções Básicas da Empresa. 2. Conceito de Administração.

3. Proporcionalidade das funções administrativas. 4. Diferença entre administração e organização. 5. Princípios Gerais de Administração para Fayol.

A Obra de Fayol.

(56)

Figura 4.1. As seis funções básicas da empresa

segundo Fayol.

(57)

As Funções do Administrador segundo Fayol:

1. Previsão.

1. Organização.

1. Comando.

1. Coordenação.

1. Controle.

1. Previsão.

1. Organização.

1. Comando.

1. Coordenação.

1. Controle.

(58)

Figura 4.3. A proporcionalidade da função

administrativa:

(59)

A organização formal da Alimenta

A Alimenta é uma das mais tradicionais empresas do mercado

alimentício. Tem três divisões, cada qual com um gerente:

• divisão comercial, divisão industrial e divisão financeira.

O diretor geral acumula as funções administrativas e coordena

o trabalho dos gerentes.

Como você montaria um organograma com a descrição de

funções de cada divisão?

(60)

1. Divisão do trabalho.

2. Autoridade e responsabilidade. 3. Disciplina.

4. Unidade de comando. 5. Unidade de direção.

6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais. 7. Remuneração do pessoal. 8. Centralização. 9. Cadeia escalar. 10. Ordem. 11. Eqüidade. 12. Estabilidade do pessoal. 13. Iniciativa. 14. Espírito de equipe. 1. Divisão do trabalho. 2. Autoridade e responsabilidade. 3. Disciplina. 4. Unidade de comando. 5. Unidade de direção.

6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais. 7. Remuneração do pessoal. 8. Centralização. 9. Cadeia escalar. 10. Ordem. 11. Eqüidade. 12. Estabilidade do pessoal. 13. Iniciativa. 14. Espírito de equipe.

Os 14 Princípios Gerais de Administração para

Fayol.

(61)

A reorganização de Sara

Ao ser promovida para a presidência da Continental S.A.,Sara

Plechman queria mudar a empresa. Sua primeira providência foi

analisar a estrutura organizacional, forma e disposição dos

departamentos, a cadeia de comando, a especialização vertical

e horizontal existente, a coordenação necessária entre os órgãos

e quais órgãos deveriam trabalhar como suportes e apoio dos

demais (staff, como pessoal, contabilidade, propaganda, O&M,

etc.)

(62)

1. Investigação. 2. Previsão. 3. Planejamento. 4. Organização. 5. Coordenação. 6. Comando. 7. Controle. 1. Investigação. 2. Previsão. 3. Planejamento. 4. Organização. 5. Coordenação. 6. Comando. 7. Controle.

(63)

1. Planejamento (planning). 2. Organização (organizing). 3. Assessoria (staffing). 4. Direção (directing). 5. Coordenação (coordinating). 6. Informação (reporting). 7. Orçamento (budgeting). 1. Planejamento (planning). 2. Organização (organizing). 3. Assessoria (staffing). 4. Direção (directing). 5. Coordenação (coordinating). 6. Informação (reporting). 7. Orçamento (budgeting).

(64)

1. Princípio da especialização. 2. Princípio da autoridade.

3. Princípio da amplitude administrativa. 4. Princípio da definição.

1. Princípio da especialização. 2. Princípio da autoridade.

3. Princípio da amplitude administrativa. 4. Princípio da definição.

(65)

Os princípios orientadores da Imperial Tintas

Ao assumir a diretoria geral da Imperial Tintas, Reinaldo Borba

pretende colocar a casa em ordem. Sua primeira providência

foi convocar os três diretores a ele subordinados para definir

os princípios orientadores da companhia.

Reinaldo pretende dar novos rumos à companhia e, segundo

ele, nada melhor do que estabelecer as regras e princípios.

(66)

Princípios Gerais de Administração Divisão do Trabalho Especialização Unidade de Comando Amplitude de Controle Organização

Formal MáximaEficiência

Figura 4.5. Abordagem prescritiva e normativa da

Teoria Clássica:

(67)

1. Abordagem simplificada da organização formal

2. Ausência de trabalhos experimentais.

3 Extremo racionalismo na concepção da Administração.

4. Teoria da máquina.

5. Abordagem incompleta da organização.

6. Abordagem de sistema fechado.

1. Abordagem simplificada da organização formal

2. Ausência de trabalhos experimentais.

3 Extremo racionalismo na concepção da Administração.

4. Teoria da máquina.

5. Abordagem incompleta da organização.

6. Abordagem de sistema fechado.

(68)

Taylor Administração Científica Ênfase nas Tarefas Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional Fayol Teoria Clássica Ênfase na Estrutura Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações Confronto das teorias de

(69)

O relatório de Alberto

Alberto Goldman é especialista em organização e preparou um

relatório para a diretoria da Penta Organizações, onde comenta

que:

• Existe uma abordagem simplificada da organização formal.

• Um forte racionalismo dentro da empresa.

• Utilização de conceitos típicos da teoria da máquina.

• Uma abordagem incompleta da organização e limitada aos

aspectos formais.

• Uma abordagem de sistema fechado.

A diretoria leu essas afirmações do relatório e não as entendeu.

(70)

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(72)

SUMÁRIO RESUMIDO

(73)

PARTE QUATRO

ABORDAGEM HUMANÍSTICA

DA

(74)

Capítulo 5

Teoria das Relações Humanas

(Humanizando a Empresa)

• As origens da Teoria das Relações Humanas.

• A civilização industrializada e o homem.

• A Influência da motivação humana

• A Liderança

• A Comunicação

• A Organização Informal

• A Dinâmica de Grupo

(75)

A Experiência de Hawthorne

1a. Fase: Grupo de observação e grupo de controle para conhecer

o efeito da iluminação na produtividade.

2a. Fase: Grupo experimental e grupo de controle para conhecer

os efeitos de mudanças nas condições de trabalho:

1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais.

2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.

3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental.

4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde.

5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos.

(76)

A Experiência de Hawthorne

7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde).

8. Saída do trabalho às 16:30 e não mais às 17:00.

9. Saída do trabalho às 16:00 horas.

10. Retorno à saída às 17:00 horas.

11. Semana de 5 dias com sábado livre.

12. Retorno às condições do 3º período.

3a. Fase: Início do Programa de Entrevistas.

(77)

Conclusões da Experiência de Hawthorne

1. O nível de produção é resultante da integração social. 2. Comportamento social dos empregados.

3. Recompensas e sanções sociais. 4. Grupos informais.

5. Relações humanas.

6. Importância do conteúdo do cargo. 7. Ênfase nos aspectos emocionais.

1. O nível de produção é resultante da integração social. 2. Comportamento social dos empregados.

3. Recompensas e sanções sociais. 4. Grupos informais.

5. Relações humanas.

6. Importância do conteúdo do cargo. 7. Ênfase nos aspectos emocionais.

(78)

Exercício:

As linhas de montagem da TLT

A TLT produz telefones fixos e celulares. Seu modelo mais

importante é o TLT-5455, cuja produção é realizada por 4 linhas de montagem. Cada linha tem 28 operárias com atividades

superespecializadas e fragmentadas. A matéria-prima segue

pela linha de montagem e cada operária acrescenta um parafuso ou peça e, na ponta final, sai o produto acabado.

A linha 1 produz 480 telefones em média por dia, a linha 2 cerca de 460, a 3 alcança 510 e a 4 chega a 550.

Marina Fortes, a gerente de produção do TLT-5455, acha que todas as linhas deveriam apresentar uma média equivalente com um pequeno desvio padrão.

(79)

A Civilização Industrializada e o Homem.

1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.

2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como

membro de um grupo social.

3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite de

administradores capaz de compreender as pessoas e de

se comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e

simpáticos.

4. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade

adaptável.

5. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”,

de ser reconhecido e de receber adequada comunicação.

1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.

2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como

membro de um grupo social.

3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite de

administradores capaz de compreender as pessoas e de

se comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e

simpáticos.

4. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade

adaptável.

5. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”,

de ser reconhecido e de receber adequada comunicação.

(80)

Exercício:

O ambiente interno da Lucen Lac

Como empresária, Celeste Aguiar Luz se considera uma

mulher bem-sucedida. Sua empresa – a Lucen Lac – alcança

excelentes resultados financeiros e elevada lucratividade.

Contudo, Celeste nota que o ambiente interno de sua

empresa é frio, inamistoso e negativo. O clima é pesado e

agressivo. Quando passa por entre os funcionários, Celeste

percebe que não é bem-recebida.

(81)

Função econômica: Equilíbrio produzir bens ou serviços externo

Organização Industrial

Figura 5.1. As funções básicas da organização

Função social: Equilíbrio dar satisfações aos interno seus participantes

(82)

Exercício:

O moral baixo

Marcelo Tupinambá é um gerente extremamente preocupado

com a satisfação de seus funcionários. Nos últimos tempos,

Marcelo tem notado forte angústia entre seus subordinados,

relacionamento humano precário, agressividade solta e

constantes queixas e reclamações que demonstram elevado

grau de insatisfação no trabalho. A barra está pesada.

(83)

e a Teoria das Relações Humanas

• Trata a organização como máquina. • Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. • Inspirada em sistemas de engenharia. • Autoridade centralizada.

• Linhas claras de autoridade.

• Especialização e competência técnica. • Acentuada divisão do trabalho.

• Confiança nas regras e regulamentos. • Clara separação entre linha e staff. • Trata a organização como máquina. • Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. • Inspirada em sistemas de engenharia. • Autoridade centralizada.

• Linhas claras de autoridade.

• Especialização e competência técnica. • Acentuada divisão do trabalho.

• Confiança nas regras e regulamentos. • Clara separação entre linha e staff.

• Trata a organização como grupos humanos. • Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

• Inspirada em sistemas de psicologia. • Delegação de autoridade.

• Autonomia dos empregados. • Confiança e abertura.

• Ênfase nas relações entre pessoas. • Confiança nas pessoas.

• Dinâmica grupal e interpessoal.

• Trata a organização como grupos humanos. • Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

• Inspirada em sistemas de psicologia. • Delegação de autoridade.

• Autonomia dos empregados. • Confiança e abertura.

• Ênfase nas relações entre pessoas. • Confiança nas pessoas.

(84)

Exercício:

A motivação na Mayerlinck

Carlos Siqueira é gerente do Departamento de Vendas da

Mayerlinck. Dirige 15 vendedores, 2 assessores de vendas

e 2 auxiliares internos de apoio.

Carlos foi incumbido de aumentar em 12% as vendas no

decorrer do ano. A meta é ambiciosa e seu primeiro desafio

é saber como motivar seu pessoal e canalizar os esforços na

direção correta. Marcelo está imaginando as necessidades

humanas que deveriam ser priorizadas para poder realizar

sua meta por meio dos vendedores.

(85)

resultantes

• Fanatismo • Euforia • Atitudes positivas • Satisfação • Otimismo • Cooperação • Coesão • Colaboração

• Aceitação dos objetivos organizacionais • Boa vontade • Identificação • Atitudes negativas • Insatisfação • Pessimismo • Oposição • Negação

• Rejeição dos objetivos organizacionais • Má vontade • Resistência • Dispersão • Disforia • Agressão Moral Elevado Moral Baixo

(86)

Ângulos de visualização de liderança segundo os

Humanistas

1. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal;

2. Liderança como um processo de redução da incerteza

de um grupo;

3. Liderança como uma relação funcional entre líder e

subordinados;

4. Liderança como um processo em função do líder,

dos seguidores e de variáveis da situação.

1. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal;

2. Liderança como um processo de redução da incerteza

de um grupo;

3. Liderança como uma relação funcional entre líder e

subordinados;

4. Liderança como um processo em função do líder,

dos seguidores e de variáveis da situação.

(87)

Alerta dos Humanista quanto a comunicação das

Empresas:

1. Deve assegurar a participação das pessoas na solução dos problemas.

2. Deve incentivar franqueza e confiança entre indivíduos e grupos nas empresas.

Alerta dos Humanista quanto a comunicação das

Empresas:

1. Deve assegurar a participação das pessoas na solução dos problemas.

2. Deve incentivar franqueza e confiança entre indivíduos e grupos nas empresas.

Princípios Principais da Comunicação

1. Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas.

2. Proporcionar atitudes que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.

Princípios Principais da Comunicação

1. Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas.

2. Proporcionar atitudes que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.

(88)

Características da Organização Informal

1. Relação de coesão ou de antagonismo. 2. Status.

3. Colaboração espontânea

4. A possibilidade da oposição à organização formal. 5. Padrões de relações e atitudes.

6. Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais. 7. A organização informal transcende a organização formal. 8. Padrões de desempenho nos grupos informais.

1. Relação de coesão ou de antagonismo. 2. Status.

3. Colaboração espontânea

4. A possibilidade da oposição à organização formal. 5. Padrões de relações e atitudes.

6. Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais. 7. A organização informal transcende a organização formal. 8. Padrões de desempenho nos grupos informais.

(89)

Características de um Grupo

1. Finalidade, ou seja, um objetivo comum.

2. Estrutura dinâmica de comunicações.

3. Coesão interna.

1. Finalidade, ou seja, um objetivo comum.

2. Estrutura dinâmica de comunicações.

3. Coesão interna.

(90)

Tabela 5.2. A evolução conceitual

Características Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas

1. Abordagem Engenharia humana: - adaptação

do homem à máquina e vice-versa

Ciência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa

2. Modelo de homem Econômico-racional:

- vantagens financeiras

Racional-emocional:

- motivado por sentimentos 3. Comportamento do indivíduo Animal isolado:

- reage como indivíduo - atomismo tayloriano

Animal social:

- carente de apoio e participação - reage como membro de grupo 4. Comportamento funcional do

indivíduo Padronizável:_{- a melhor maneira} Não-padronizável:_{- diferenças individuais}

5. Incentivo Financeira (material):

- maior salário

Psicológica:

- apoio, elogio e consideração

6. Fadiga Fisiológica:

- estudo de T&M

Psicológica:

- monotonia, rotinização

7. Unidade de análise Cargo:

- tarefa, T&M

Grupo:

- relações humanas 8. Conceito de organização Estrutura formal:

- conjunto de órgãos e cargos

Sistema social:

(91)

• Oposição cerrada à Teoria Clássica.

• Inadequada visualização dos problemas de relações industriais.

• Concepção ingênua e romântica do operário.

• Limitação do campo experimental.

• Parcialidade das conclusões.

• Ênfase nos grupos informais.

• Enfoque manipulativo das relações humanas.

• Oposição cerrada à Teoria Clássica.

• Inadequada visualização dos problemas de relações industriais.

• Concepção ingênua e romântica do operário.

• Limitação do campo experimental.

• Parcialidade das conclusões.

• Ênfase nos grupos informais.

• Enfoque manipulativo das relações humanas.

(92)

Grupo Organização Participação Objetivos da Indivíduo Social Informal nas decisões Organização

Formal

Figura 5.3. Enfoque manipulativo das

Relações Humanas

Administração

Incentivos Sistema de Padrões de Sociais Comunicações Liderança

(93)

Caso

As Melhores Empresas para se Trabalhar

As empresas de todo o mundo estão tentando se tornar lugares

melhores para se trabalhar. Querem ser empregadoras excelentes.

A revista Exame apresenta anualmente o Guia das Melhores

Empresas para Você Trabalhar. Na virada do milênio, o sucesso

nos negócios depende de políticas de:

• Reconhecimento e remuneração,

• Treinamento e desenvolvimento,

• Segurança financeira,

• Ambiente de trabalho,

• Saúde, bem-estar e qualidade de vida dos funcionários.

Cada empresa tem sua própria receita, como o McDonald’s, a 3M,

o Merck Sharp & Dohme. Nelas, o clima de trabalho chega a ser

empolgante.

(94)

Idalberto Chiavenato

PRINCÍPIOS DA

ADMINISTRAÇÃO

Editora Campus/Elsevier

www.elsevier.com.br

www.chiavenato.com

(95)

(96)

PARTE CINCO

ABORDAGEM NEOCLÁSSICA

DA

(97)

Capítulo 6

Teoria Neoclássica da Administração

(Definindo o Papel do Administrador)

• As Características da Teoria Neoclássica. • A Administração como Ciência Social. • Os Aspectos Comuns às Organizações. • Os Princípios Básicos de Organização. • A Centralização versus Descentralização. • As Funções do Administrador.

• As Características da APO. • O Ciclo da APO.

(98)

Características da Teoria Neoclássica

• Ênfase na prática da Administração.

• Reafirmação relativa dos postulados clássicos.

• Ênfase nos princípios gerais de Administração.

• Ênfase nos objetivos e nos resultados.

(99)

O diretor geral da Amplific

Álvaro Lucena é o diretor geral da Amplific, empresa dedicada

a produtos de alta tecnologia. Álvaro é muito objetivo no seu

trabalho, sua atuação é prática e pragmática, adota os postulados

neoclássicos, acredita nos princípios gerais de administração,

focaliza objetivos e resultados a serem alcançados e adota uma

postura eclética em seu figurino administrativo.

Como você caracterizaria a atuação de Álvaro? Explique

os porquês.

(100)

Administração como técnica social

Administração consiste em:

• Orientar

• Dirigir

• Controlar

Os esforços de um grupo de indivíduos

para um objetivo comum.

(101)

Aspectos Administrativos Comuns às Organizações

• Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcance de objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos.

• Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar

em um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estrutura e uma administração.

• Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigem eficiência e eficácia no desempenho.

(102)

Eficiência:

• Ênfase nos meios.

• Fazer corretamente as coisas.

• Resolver problemas.

• Salvaguardar recursos.

• Cumprir tarefas e obrigações.

• Treinar os subordinados.

• Manter as máquinas.

• Freqüentar a igreja.

• Rezar.

• Jogar futebol com arte.

Eficácia:

• Ênfase nos resultados.

• Fazer as coisas certas.

• Atingir objetivos.

• Otimizar o uso de recursos.

• Obter resultados.

• Dar eficácia aos subordinados.

• Máquinas em funcionamento.

• Praticar valores religiosos.

• Ganhar o céu.

• Ganhar o jogo.

(103)

O recrutamento de um executivo

No recrutamento de um presidente para dirigir toda a empresa,

o headhunter explicou aos acionistas que a administração é

uma técnica social e existem aspectos administrativos comuns

às organizações.

Segundo ele, devido a esses dois argumentos, o novo

presidente procurado deveria estar trabalhando em alguma

organização similar e apresentar elevados padrões de

eficiência e de eficácia.

Se você fosse o headhunter como explicaria tudo isso aos

acionistas da empresa?

(104)

Princípios Básicos da Organização

• Divisão do Trabalho.

• Especialização.

• Hierarquia

 Autoridade

 Responsabilidade

 Delegação

• Amplitude Administrativa

(105)

Níveis: Institucional Intermediário Operacional Administração de Cúpula Definição de objetivos Planejamento, Organização, Direção e Controle

Administração das Operações Supervisão da execução das tarefas e operações da empresa

Presidente Diretores Gerentes Supervisores Funcionários e Operários

Execução das tarefas e operações

(106)

Figura 6.3. Os Níveis Hierárquicos

Níveis: Institucional Intermediário Operacional Presidente Diretores Gerentes Supervisores Administração Operação Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo) Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo)

(107)

Os princípios básicos de um consultor

Como consultor de empresas, Diocleciano Carvalho adota

certos princípios básicos em todos os seus projetos:

• Divisão do trabalho,

• Especialização,

• Hierarquia,

• Distribuição de autoridade e responsabilidade.

Como Diocleciano deveria explicar todos esses princípios

aos seus clientes para vender seu trabalho?

(108)

Figura 6.4. Organização Alongada e Achatada

(109)

Centralizada x Descentralizada

(110)

Vantagens da Descentralização

Desvantagens da Descentralização

1. As decisões são tomadas mais

rapidamente pelos próprios executores da ação.

2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a

situação.

3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores

médios.

4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.

1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.

2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.

3. Risco da subobjetivação: os

administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.

4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos

departamentos.

Quadro 6.2. Vantagens e Desvantagens da

Descentralização

(111)

As opções da J.J.Albano

A diretoria da J.J.Albano está frente a uma opção muito difícil.

O crescimento da empresa e a expansão dos mercados estão

exigindo uma nova postura para garantir a sobrevivência e o

sucesso da organização. A empresa sempre foi centralizada e a

matriz concentra todas as decisões e controles.

Essa centralização tem trazido problemas de congestionamento

e saturação de informações na cúpula, demora nas decisões,

desconhecimento dos problemas locais, sobrecarga dos executivos

da matriz, impotência dos executivos regionais para resolver

problemas, falta de comprometimento dos funcionários que apenas

executam e nada decidem, e problemas com os clientes.

(112)

Fayol Urwick Gulick Koontz e

O'Donnell Newman Dale

Prever Investigação

Previsão Planejamento

Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento

Organizar Organização Organização Organização Organização Organização

Comandar

Coordenar Comando _{Coordenação}

Administração de Pessoal Direção Coordenação Designação de Pessoal Direção Liderança Direção

Controlar Controle Informação

Orçamento Controle Controle Controle

Tabela 6.1. O processo administrativo segundo

clássicos e neoclássicos

(113)

Quadro 6.3. O Processo Administrativo

Planejamento Organização Direção Controle

• Definir a missão • Formular objetivos • Definir os planos para alcançar os objetivos • Programar as atividades • Dividir o trabalho • Designar as atividades • Agrupar as atividades em órgãos e cargos • Alocar recursos • Definir autoridade e responsabilidade • Designar as pessoas • Coordenar os esforços • Comunicar • Motivar • Liderar • Orientar • Definir os padrões • Monitorar o desempenho • Avaliar o desempenho • Ação corretiva

(114)

Resultados • Desempenho • Objetivos • Produtos • Serviços • Eficiência • Eficácia Direção Designar pessoas,

dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las

Figura 6.6. As quatro funções administrativas

Planejamento Formular objetivos e os meios para alcançá-los Controle Monitorar as atividades e corrigir os desvios Organização Modelar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades Recursos • Humanos • Financeiros • Materiais • Tecnológicos • Informação

(115)

Figura 6.7. As premissas do planejamento

Presente _Futuro Onde estamos agora Situação atual Planejamento Planos Onde pretendemos chegar Objetivos pretendidos

(116)

Figura 6.8. O desdobramento dos objetivos

Objetivos organizacionais

Estabelecimento dos objetivos da organização

Políticas

Colocação dos objetivos como guias para a ação

Diretrizes

Linhas mestras e genéricas para a ação

Metas

Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão

Programas

Atividades necessárias para cada meta

Procedimentos

Modos de execução de cada programa

Métodos

Planos de ação para a execução de tarefas

Normas

Regras para cada procedimento Amplitude

Detalhamento Maior

Menor

(117)

Figura 6.9. A função de planejar

Planejar

• Definir objetivos • Verificar onde as coisas estão hoje

• Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários) • Identificar meios para alcançar os objetivos • Implementar os planos de ação necessários

(118)

Planejamento Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma

totalidade.

Tático Menos genérico e mais detalhado

Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente.

Operacional Detalhado, específico e analítico

Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas.

(119)

Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas. Receita / despesa em um dado espaço de tempo.

Correlação entre tempo e atividades (agendas). Representados por cronogramas. Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações.

Figura 6.10. Os quatro tipos de planos

Tipos de Planos Relacionados com Métodos Relacionados com Dinheiro Relacionados com Tempo Relacionados com Comportamentos Procedimentos Orçamentos Programas ou Programações Regras ou Regulamentos

(120)

Figura 6.11. A função de organizar

Organizar • Dividir o trabalho • Agrupar as atividades em uma estrutura lógica • Designar as pessoas para sua execução • Alocar os recursos • Coordenar os esforços

Dirigir Controlar

(121)

Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante

Nível

institucional

Desenho

organizacional

A empresa como uma totalidade Tipos de organização Nível intermediário Desenho departamental Cada departamento isoladamente Tipos de departamentalização Nível operacional Desenho de cargos e tarefas Cada tarefa ou operação Análise e descrição de cargos

(122)

Figura 6.12. A função de dirigir

Dirigir

• Dirigir os esforços para um propósito comum • Comunicar • Liderar • Motivar • Orientar as pessoas • Impulsionar as pessoas Organizar Controlar Planejar

(123)

Níveis de Organi-zação Níveis de Direção

Cargos Envolvidos Abrangência

Institucio-nal

Direção Diretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa

Interme-diário

Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo

Cada departamento ou unidade da empresa

Operacio-nal

Supervisão Supervisores e encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas

(124)

Figura 6.13. A função de controlar

Controlar • Definir padrões de desempenho • Monitorar o desempenho • Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos • Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos

(125)

Estabelecimento de padrões Ação corretiva Observação do desempenho Comparação do desempenho com o padrão estabelecido

(126)

Figura 6.15. Os quatro tipos de padrões

Tipos de Padrões Padrões de Quantidade Padrões de Qualidade Padrões de Tempo Padrões de • Volume de produção • Níveis de estoque

• Número de horas trabalhadas • Volume de vendas

• Controle de qualidade do produto • Controle de qualidade do processo • Especificações do produto

• CQ da matéria-prima

• Tempo padrão de produção • Tempo médio de estocagem • Padrões de rendimento

• Tempo médio de atendimento

• Custo de produção • Custo de estocagem

(127)

Controle Conteúdo _TempoExtensão de Amplitude

Estraté-gico

Genérico, sintético e abrangente

Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade

Tático Menos genérico e mais detalhado

Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente

Opera-cional

Detalhado, específico e analítico

Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas

(128)

Exercício:

A planilha das funções do administrador

Valéria Braga terminou a faculdade e quer iniciar a sua trajetória

profissional como administradora.

Ela sabe que para ter sucesso precisa incorporar as funções

do administrador (como planejar, organizar, dirigir e controlar)

em seu comportamento profissional.

Para conseguir essa incorporação, Valéria quer elaborar uma

planilha onde as quatro funções estejam perfeitamente

caracterizadas em todos os seus detalhes.

Como ela poderia fazer isso?

(129)

Aspectos Principais

Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração

Teoria

Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Neoclássica

Abordagem da

organização Organização formal exclusivamente Organização informal exclusivamente Organização formal e informal

Conceito de

organização Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas Sistema social como conjunto de papéis sociais Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente Principais

representantes Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Tannenbaun, Lewin, Viteles, Homans

Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale

Característica básica

da administração Engenharia humana/ engenharia de produção Ciência social aplicada Técnica social básica

Concepção do homem

Homo economicus Homem social Homem organizacional e

administrativo Comportamento

organizacional do indivíduo

Ser isolado que reage como indivíduo

(atomismo tayloriano) Ser social que reage como membro de grupo Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais

Ciência mais

relacionada Engenharia Psicologia social Ecletismo

Tipos de incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos

Relação entre objetivos

organizacionais e objetivos individuais

Identidade de interesses. Não há conflito perceptível

Identidade de interesses.

Todo conflito é indesejável e deve ser evitado

Integração entre os objetivos organizacionais e individuais

Resultados almejados