Idalberto Chiavenato
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Editora Campus/Elsevier
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SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA
PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO
PARTE UM
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO
Habilidades Conceituais
(Idéias e conceitos abstratos)
Habilidades Humanas
(RelacionamentoInterpessoal)
Habilidades Técnicas
(Manuseio de coisas físicas)Nível
Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
Execução das Operações Fazer e executar
Alta Direção
Gerência
Supervisão
Fig. I1.1. As três Habilidades do Administrador
Fig. I.2. As Competências Duráveis do Administrador
Conhecimento
Perspectiva Atitude
Saber .
Know-how. Informação.
Atualização profissional.
Reciclagem constante.
Saber fazer.
Visão pessoal das coisas.
Maneira prática de aplicar o conhecimento na solução
de problemas e situações.
Saber fazer acontecer.
Comportamento ativo e proativo.
Ênfase na ação e no fazer acontecer.
Espírito empreendedor e de equipe.
Liderança e comunicação.
+ =
Habilidades Conceituais
Habilidades Humanas
Habilidades Técnicas
Conhecimento (Saber)
Perspectiva (Saber Fazer)
Atitude
(Saber Fazer Acontecer)
Sucesso Profissional
Figura I.3. As Competências Pessoais do
Administrador
Papéis Interpessoais
Papéis Informacionais
Papéis Decisórios
Como o administrador
interage:
* Representação
* Líderança
* Ligação
Como o administrador intercambia e
processa a informação:
* Monitoração
* Disseminação
* Porta voz
Como o administrador
utiliza a informação nas
suas decisões:
* Empreendedor
* Solução de conflitos
* Alocação de recursos
* Negociação
Figura I.5. Os Dez Papéis do Administrador:
Interpessoal
Representação Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a
organização, acompanha visitantes, assina documentos legais Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e
se comunica com os subordinados
Categoria Papel do
Administrador Atividade
Disseminação Monitoração
Ligação Liderança
Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contatos pessoais
Envia informação para os membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos
Porta-voz Transmite informações para pessoas de fóra, através de conversas, relatórios e memorandos
Empreende Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega responsabilidades de idéias para outros
Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças
Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece prioridades
Representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos
Resolve conflitos Alocação de recursos Negociação
Informacional
Decisorial
Capítulo 1
A Administração e suas Perspectivas
(Delineando o Papel da Administração)
• Conteúdo e Estudo da Administração
• O Estado Atual da Teoria Geral da Administração
• A Administração na Sociedade Moderna
• Perspectivas Futuras da Administração
ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional.
Estrutura Teoria Clássica
Teoria Neoclássica
Organização formal.
Princípios gerais da Administração.
Funções do administrador.
Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.
Racionalidade organizacional.
Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:
Organização formal e informal.
Análise intra-organizacional e interorganizacional.
Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal.
Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.
Teoria do Comportamento Organizacional
Estilos de Administração. Teoria das Decisões.
Integração dos objetivos organizacionais e individuais Desenvolvimento Organizacional Mudança organizacional planejada.
Abordagem de sistema aberto.
Ambiente Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental.
Abordagem de sistema aberto.
Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).
Abordagem de sistema aberto.
Tecnologia Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).
Abordagem de sistema aberto.
Competitividade Novas Abordagens na Administração
Caos e complexidade
Aprendizagem organizacional. Capital Intelectual
Anos: Teorias:
---
1903 --- Administração Científica 1909 --- Teoria da Burocracia
1916 --- Teoria Clássica
1932 --- Teoria das Relações Humanas 1947 --- Teoria Estruturalista
1951 --- Teoria dos Sistemas
1953 --- Abordagem Sociotécnica 1954 --- Teoria Neoclássica
1957 --- Teoria Comportamental
1962 --- Desenvolvimento Organizacional 1972 --- Teoria da Contingência
1990 --- Novas Abordagens
Figura 1.1. As Principais Teorias da Administração
Organização
Competitividade
Tarefas Estrutura
Ambiente
Tecnologia Pessoas
Figura 1.2. As Variáveis Básicas da TGA
1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.
2. Crescimento e expansão das organizações.
3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas.
As Perspectivas Futuras:
Os impactos futuros sobre as organizações
1. Crescimento das organizações.
2. Concorrência mais aguda.
3. Sofisticação da tecnologia.
4. Taxas mais altas de inflação.
5. Globalização da economia e internacionalização dos
negócios.
Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo
Democracia representativa Hierarquia
Opção dual ou binária Centralização
Ajuda institucional
Sociedade da informação Tecnologia sofisticada Economia mundial Longo prazo
Democracia participativa Comunicação lateral Opção múltipla Descentralização Auto-ajuda
Inovação e mudança Maior eficiência
Globalização e competitividade Visão do negócio e do futuro Pluralismo e participação
Democratização e empowerment Visão sistêmica e contingencial Incerteza e imprevisibilidade
Autonomia e serviços diferenciados
De: Para: Alteração:
PARTE DOIS
OS PRIMÓRDIOS DA
ADMINISTRAÇÃO
Capítulo 2
Antecedentes Históricos da Administração
(Preparando as Condições para a Moderna Empresa)
• A influência dos filósofos.
• A influência da organização da Igreja Católica.
• A influência da organização militar.
• A influência da Revolução Industrial.
• A influência dos economistas liberais.
• A influência dos pioneiros e empreendedores.
Os quatro princípios do Discurso do Método de Descartes:
1. Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência.
2. Princípio da Análise ou da Decomposição.
3. Princípio da Síntese ou da Composição.
4. Princípio da Enumeração ou da Verificação.
Características da Primeira Revolução Industrial
1. Mecanização da indústria e da agricultura.
2. Aplicação da força motriz à indústria.
3. Desenvolvimento do sistema fabril.
4. Espetacular aceleramento dos transportes e
comunicações.
Características da Segunda Revolução Industrial
1. Substituição do ferro pelo aço.
2. Substituição do vapor pela eletricidade.
3. Desenvolvimento de máquinas automáticas.
4. Especialização do operário.
5. Crescente domínio da indústria pela ciência.
6. Transformações nos transportes e nas comunicações.
7. Novas formas de organização capitalista.
8. Expansão da industrialização.
Caso 1
As Empresas Mais Admiradas do Mundo
1. Qualidade geral da Administração.
2. Qualidade dos produtos ou serviços.
3. Criatividade e inovação.
4. Valor como um investimento a longo prazo.
5. Força financeira.
6. Responsabilidade social diante da comunidade e do ambiente.
7. Uso amplo dos ativos corporativos.
8. Capacidade de atrair e manter pessoas talentosas.
9. Papel eficaz na globalização dos negócios.
Pág: 42
A cada ano, a revista Fortune, em parceria com o Hay Group, elabora uma lista das empresas mais admiradas do mundo.
São empresas de classe mundial, as grandes estrelas do
universo de negócios. A seleção das empresas se baseia nos
seguintes critérios ou atributos:
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SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA
PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO
PARTE TRÊS
ABORDAGEM CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
Abordagem Clássica da Administração
Administração Científica
Teoria Clássica
Ênfase nas tarefas
Ênfase na estrutura
Taylor
Fayol
Desdobramentos da Abordagem Clássica:
Capítulo 3
Administração Científica
(Arrumando o Chão da Fábrica)
• A obra de Taylor.
• A Administração como ciência.
• A organização racional do trabalho.
• Os princípios da Administração Científica.
• Apreciação crítica da Administração Científica.
O primeiro período de Taylor:
1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção.
2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa
3. Formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabrís.
4. Os empregados devem ser científicamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas.
5. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal
seja cumprida.
6. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os
trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente
A Organização Racional do Trabalho:
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.
2. Estudo da fadiga humana.
3. Divisão do trabalho e especialização do operário.
4. Desenho de cargos e de tarefas.
5. Incentivos salariais e prêmios de produção.
6. Conceito do homo economicus.
7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc.
8. Padronização de métodos e de máquinas.
9. Supervisão funcional.
1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis.
2. Adaptação dos operários à tarefa.
3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e do rendimento da produção pela especialização das atividades.
4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou de excesso de trabalho.
5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios de produção.
Objetivos do estudo de tempos e movimentos
Cada operário Vários operários Vários operários desempenha desempenham em desempenham em série a tarefa total paralelo partes da tarefa partes da tarefa total
Figura 3.2. A divisão do trabalho e a especialização do operário
Figura 3.2. A divisão do trabalho e a
especialização do operário
1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores para reduzir os custos de produção
2. Minimização dos custos de treinamento
3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos 4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar
5. Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade.
Vantagens na simplificação do desenho de cargos
1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de
produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa.
2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção.
3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído,
ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador.
4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como
transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.
As condições de trabalho para a Administração
Científica
Operário A
Figura 3.4. A supervisão funcional
Supervisor de Manutenção Supervisor
de Produção
Supervisor de Qualidade
Operário B Operário C Operário D
1. Princípio do planejamento 2. Princípio do preparo
3. Princípio do controle 4. Princípio da execução
Princípios de Administração Científica para Taylor
Princípios de Ford:
1. Princípio de intensificação.
2. Princípio de economicidade.
3. Princípio de produtividade.
1. Mecanicismo da Administração Científica.
2. Superespecialização do operário.
3. Visão microscópica do ser humano.
4. Ausência de comprovação científica.
5. Abordagem incompleta da organização.
6. Limitação do campo de aplicação.
7. Abordagem prescritiva e normativa.
8. Abordagem de sistema fechado.
9. Pioneirismo na Administração.
Apreciação Crítica da Administração Científica
Seleção Plano de
Científica do incentivo
Trabalhador salarial
Lei da Condições
Fadiga ambientais
de trabalho
Determinação Maiores
Estudo de do método Padrão de Supervisão Máxima lucros e Tempos e de trabalho produção funcional eficiência maiores
Movimentos (the best way) salários
Figura 3.6. Abordagem microscópica e
mecanicista da Administração Científica
Capítulo 4
Teoria Clássica da Administração
(Organizando a Empresa)
• A época.
• A obra de Fayol.
• A teoria da Administração.
• Os elementos da Administração.
• Os princípios de Administração.
• Apreciação crítica da Teoria Clássica.
1. As Funções Básicas da Empresa.
2. Conceito de Administração.
3. Proporcionalidade das funções administrativas.
4. Diferença entre administração e organização.
5. Princípios Gerais de Administração para Fayol.
A Obra de Fayol.
Funções Técnicas
Funções Comerciais
Funções Financeiras
Funções de Segurança
Funções Contábeis Funções
Administrativas
Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar
Figura 4.1. As seis funções básicas da empresa segundo
Fayol.
As Funções do Administrador segundo Fayol:
1. Previsão.
1. Organização.
1. Comando.
1. Coordenação.
1. Controle.
Mais elevados Funções Administrativas:
• Prever
• Organizar
• Comandar
• Coordenar
• Controlar
Outras Funções Não Administrativas
Níveis Hierárquicos
Mais baixos
Figura 4.2. A proporcionalidade da função
administrativa
1. Divisão do trabalho.
2. Autoridade e responsabilidade.
3. Disciplina.
4. Unidade de comando.
5. Unidade de direção.
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais.
7. Remuneração do pessoal.
8. Centralização.
9. Cadeia escalar.
10. Ordem.
11. Eqüidade.
12. Estabilidade do pessoal.
13. Iniciativa.
14. Espírito de equipe.
Os 14 Princípios Gerais de Administração para
Fayol
1. Administração como Ciência.
2. Teoria da Organização.
3. Divisão do trabalho e especialização.
4. Coordenação.
5. Conceito de linha e de staff.
6. Organização linear.
Teoria da Administração
1. Investigação.
2. Previsão.
3. Planejamento.
4. Organização.
5. Coordenação.
6. Comando.
7. Controle.
Os Elementos da Administração segundo Urwick:
1. Planejamento (planning).
2. Organização (organizing).
3. Assessoria (staffing).
4. Direção (directing).
5. Coordenação (coordinating).
6. Informação (reporting).
7. Orçamento (budgeting).
Os Elementos da Administração segundo Gulick:
1. Princípio da especialização.
2. Princípio da autoridade.
3. Princípio da amplitude administrativa.
4. Princípio da definição.
Princípios de Administração para Urwick:
Princípios Gerais de Administração
Divisão do Trabalho
Especialização
Unidade de Comando
Amplitude de Controle
Organização
Formal Máxima
Eficiência
Figura 4.4. Abordagem prescritiva e normativa
da Teoria Clássica
1. Abordagem simplificada da organização formal 2. Ausência de trabalhos experimentais.
3 Extremo racionalismo na concepção da Administração.
4. Teoria da máquina.
5. Abordagem incompleta da organização.
6. Abordagem de sistema fechado.
Apreciação Crítica da Teoria Clássica:
Taylor
Administração Científica
Ênfase nas Tarefas
Aumentar a eficiência da empresa por meio
do aumento da eficiência no nível operacional
Fayol
Teoria Clássica
Ênfase na Estrutura
Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos
órgãos componentes da organização e das
suas inter-relações
Confronto das teorias de Taylor e Fayol
Figura 4.5. Confronto das Teorias: Taylor e Fayol.
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SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA
PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO
PARTE QUATRO
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA
ADMINISTRAÇÃO
Capítulo 5
Teoria das Relações Humanas
(Humanizando a Empresa)
• As origens da Teoria das Relações Humanas.
• A civilização industrializada e o homem.
A Experiência de Hawthorne
1a. Fase: Grupo de observação e grupo de controle para conhecer o efeito da iluminação na produtividade.
2a. Fase: Grupo experimental e grupo de controle para conhecer os efeitos de mudanças nas condições de trabalho:
1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais.
2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.
3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental.
4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde.
5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos.
6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela
tarde.
A Experiência de Hawthorne
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde).
8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs.
9. Saída do trabalho às 16:00 horas.
10. Retorno à saída às 17:00 horas.
11. Semana de 5 dias com sábado livre.
12. Retorno às condições do 3o. período.
3a. Fase: Início do Programa de Entrevistas.
4a. Fase: Experiência: Análise da organização informal do grupo.
Conclusões da Experiência de Hawthorne
1. O nível de produção é resultante da integração social.
2. Comportamento social dos empregados.
3. Recompensas e sanções sociais.
4. Grupos informais.
5. Relações humanas.
6. Importância do conteúdo do cargo.
7. Ênfase nos aspectos emocionais.
A Civilização Industrializada e o Homem.
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social.
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite de
administradores capaz de de compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos.
4. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade
5. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”,
de ser reconhecido e de receber adequada comunicação.
Função econômica: Equilíbrio
Produzir bens ou serviços externo
Organização Industrial
Figura 5.1. As funções básicas da organização
Função social: Equilíbrio
Dar satisfações aos interno
seus participantes
Quadro 5.1. Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas
• Trata a organização como máquina.
• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
• Inspirada em sistemas de engenharia.
• Autoridade centralizada.
• Linhas claras de autoridade.
• Especialização e competência técnica.
• Acentuada divisão do trabalho.
• Confiança nas regras e regulamentos.
• Clara separação entre linha e staff.
• Trata a organização como grupos humanos.
• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
• Inspirada em sistemas de psicologia.
• Delegação de autoridade.
• Autonomia dos empregados.
• Confiança e abertura.
• Ênfase nas relações entre pessoas.
• Confiança nas pessoas.
• Dinâmica grupal e interpessoal.
Capítulo 6
Decorrências da Teoria das Relações Humanas
(Dando Importância aos Grupos)
• A Influência da Motivação Humana.
• A Liderança.
• A Comunicação.
• A Organização Informal.
• A dinâmica de grupo.
• Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.
Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional.
Satisfação Necessidade
Equilíbrio
Estímulo ou incentivo
Comportamento ou ação
Tensão
Figura 6.3. Os níveis do moral e atitudes resultantes
• Fanatismo
• Euforia
• Atitudes positivas
• Satisfação
• Otimismo
• Cooperação
• Coesão
• Colaboração
• Aceitação dos objetivos organizacionais
• Boa vontade
• Identificação
• Atitudes negativas
• Insatisfação
• Pessimismo
• Oposição
• Negação
• Rejeição dos objetivos organizacionais
• Má vontade
• Resistência
• Dispersão
• Disforia
• Agressão Moral Elevado
Moral Baixo
Características marcantes de personalidade possuídas
pelo Líder
Maneiras e estilos de comportamento adotados
pelo Líder
Adequação do comportamento do Líder às circunstâncias da situação e dos liderados
Figura 6.4. As teorias sobre liderança.
Teorias de Traços de Personalidade
Teorias sobre Estilos de Liderança
Teorias Situacionais
de Liderança
Autocrática
O líder fixa as diretrizes, sem qualquer
participação do grupo
O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível
para o grupo
O líder determina a tarefa que cada um deve executar
e os colegas de trabalho
O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho
de cada membro.
Liberal (laissez-faire)
Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder.
A participação do líder é limitada apresentando apenas
sugestões quando solicitado a fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades quando perguntado.
Democrática
As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido
pelo líder.
O grupo esboça as
providências para atingir o alvo e pede conselhos ao
líder, que sugere alternativas para o
grupo escolher.
A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de
escolher seus colegas de trabalho.
O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito.
O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e
elogios.
Tabela 6.1. Os três estilos de liderança
Figura 6.5. Diferentes ênfases nos estilos de liderança
Estilo Estilo Estilo
Autocrático Democrático Liberal
Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados e nos subordinados
Líder Líder Líder
Subordinados Subordinados Subordinados
Figura 6.6. Continuum de padrões de liderança.
Liderança descentralizada nos subordinados
1 2 3 4 5 6 7
Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Líder a decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite que e comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinados ao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro
sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões e perguntas modificação toma sua tome a limites definidos
pelo grupo decisão decisão por ele Liderança centralizada
no chefe
Área de autoridade do líder
Área de liberdade dos subordinados
Autocrático Consultivo Participativo
Figura 6.7. Forças que condicionam os padrões de liderança.
Forças na Situação
Tipo de empresa e seus valores e tradições.
Eficiência do grupo de subordinados.
Problema a ser resolvido.
Tempo disponível para resolvê-lo.
Estilo de Liderança a ser Adotado
Forças no Gerente
Valores pessoais do gerente.
Suas convicções pessoais.
Confiança nos subordinados.
Inclinações sobre como liderar.
Tolerância para a ambigüidade.
Forças nos Subordinados
Necessidade de autonomia.
Desejo de assumir responsabilidade Tolerância quanto a incerteza.
Sua compreensão do problema.
Conhecimentos e experiência.
Desejo de participar das decisões.
Características: Roda Cadeia Círculo
Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta
Acuracidade Boa Boa Pobre
Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma
Moral Muito pobre Pobre Muito boa
Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápida
mudança no cargo
Figura 6.9. Diferentes padrões de comunicação
Redes de
Comunicação
Características
1. Abordagem
2. Modelo de homem 3. Comportamento
do indivíduo 4. Comportamento
funcional do indivíduo 5. Incentivação 6. Fadiga
7. Unidade de análise 8. Conceito de
organização 9. Representação
gráfica
Teoria das Relações Humanas
Ciência social aplicada:
- adaptação do homem à organização e vice-versa Racional-emocional:
- motivado por sentimentos Animal social:
- carente de apoio e participação - reage como membro de grupo Não-padronizável:
- diferenças individuais Psicológica:
- apoio, elogio e consideração Psicológica:
- monotonia, rotinização Grupo:
- relações humanas Sistema social:
- conjunto de papéis Sociograma:
- relações entre pessoas
Teoria Clássica
Engenharia humana:
- adaptação do homem à máquina e vice-versa Econômico-racional:
- vantagens financeiras Animal isolado:
- reage como indivíduo - atomismo tayloriano Padronizável:
- a melhor maneira Financeira (material):
- maior salário Fisiológica:
- estudo de T&M Cargo:
- tarefa, T&M Estrutura formal:
- conjunto de órgãos e cargos
Organograma:
- relações entre órgãos
Tabela 6.2. A evolução conceitual
• Oposição cerrada à Teoria Clássica.
• Inadequada visualização dos problemas de relações industriais.
• Concepção ingênua e romântica do operário.
• Limitação do campo experimental.
• Parcialidade das conclusões.
• Ênfase nos grupos informais.
• Enfoque manipulativo das relações humanas.
Apreciação Crítica da Teoria das Relações
Humanas
Grupo Organização Participação Objetivos da Indivíduo Social Informal nas decisões Organização
Formal
Figura 6.10. Enfoque manipulativo das Relações Humanas
Administração
Incentivos Sistema de Padrões de
Sociais Comunicações Liderança
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PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA
PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO
SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE CINCO
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
Capítulo 7
Teoria Neoclássica da Administração
(Definindo o Papel do Administrador)
• As Características da Teoria Neoclássica.
• A Administração como Ciência Social.
• Os Aspectos Comuns às Organizações.
• Os Princípios Básicos de Organização.
• A Centralização versus Descentralização.
• As Funções do Administrador.
• Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.
Características da Teoria Neoclássica
• Ênfase na prática da Administração.
• Reafirmação relativa dos postulados clássicos.
• Ênfase nos princípios gerais de Administração.
• Ênfase nos objetivos e nos resultados.
• Ecletismo da Teoria Neoclássica.
Administração como técnica social
Administração consiste em:
• Orientar
• Dirigir
• Controlar
Os esforços de um grupo de indivíduos
para um objetivo comum.
Aspectos Administrativos Comuns às Organizações
• Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcance de objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos.
• Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar
em um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estrutura e uma administração.
• Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigem
eficiência e eficácia no desempenho.
Eficiência:
• Ênfase nos meios.
• Fazer corretamente as coisas.
• Resolver problemas.
• Salvaguardar recursos.
• Cumprir tarefas e obrigações.
• Treinar os subordinados.
• Manter as máquinas.
• Freqüentar a igreja.
• Rezar.
• Jogar futebol com arte.
Eficácia:
• Ênfase nos resultados.
• Fazer as coisas certas.
• Atingir objetivos.
• Otimizar o uso de recursos.
• Obter resultados.
• Dar eficácia aos subordinados.
• Máquinas em funcionamento.
• Praticar valores religiosos.
• Ganhar o céu.
• Ganhar o jogo.
Princípios Básicos da Organização
• Divisão do Trabalho.
• Especialização.
• Hierarquia
Autoridade
Responsabilidade
Delegação
• Amplitude Administrativa
Níveis:
Institucional
Intermediário
Operacional
Administração de Cúpula Definição de objetivos Planejamento, Organização,
Direção e Controle
Administração das Operações Supervisão da execução das tarefas e operações da empresa
Presidente Diretores
Gerentes
Supervisores
Funcionários e Operários
Execução das tarefas e operações
Figura 7.1. Os Níveis da Organização
Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos
Níveis:
Institucional
Intermediário
Operacional
Presidente Diretores
Gerentes
Supervisores
Administração
Operação
Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo)
Funcionários e Operários
(Pessoal não-administrativo)
Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada
Organização “Alta” Organização “Achatada”
Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada
Organização Centralizada Organização Descentralizada
Vantagens da
Descentralização Desvantagens da
Descentralização 1. As decisões são tomadas mais
rapidamente pelos próprios executores da ação.
2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a
situação.
3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores
médios.
4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.
1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.
2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.
3. Risco da subobjetivação: os
administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.
4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.
Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da
Descentralização
Alfred Sloan Jr. foi presidente da GM entre 1921 e 1955. Substituiu os antigos donos das pequenas fábricas adquiridas por gerentes
profissionais e adotou um programa de organização descentralizada
com múltiplas divisões (Chevrolet, Pontiac, Buick Oldsmobile, Frigidaire).
A corporação da GM se fundamenta em dois princípios:
• Estilo de liderança voltada para os resultados.
• Princípios orientadores.
Vantagens obtidas com a descentralização:
• Rapidez nas decisões.
• Ausência de conflito entre a alta administração e as divisões.
• Sentimento de eqüidade com executivos.
• Ausência de politicagem na organização.
• Informalidade e democracia na organização.
• Disponibilidade de reserva de pessoal administrativo para promoção.
• Visualização do resultado das divisões semi-independentes.
• Informações sobre as decisões da Administração.
Caso
O clássico processo de
descentralização da GM Pág: 164
Fayol Urwick Gulick Koontz e
O'Donnell Newman Dale
Prever Investigação Previsão Planejamen- to
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
Organizar Organização Organização Organização Organização Organização
Comandar
Coordenar Comando Coordena- ção
Administração de Pessoal
Direção Coordenação
Designação de Pessoal Direção
Liderança Direção
Controlar Controle Informação
Orçamento Controle Controle Controle
Tabela 7.1. O processo administrativo segundo
clássicos e neoclássicos
Quadro 7.3. O Processo Administrativo
Planejamento Organização Direção Controle
• Definir a missão
• Formular objetivos
• Definir os planos para alcançar os objetivos
• Programar as atividades
• Dividir o trabalho
• Designar as atividades
• Agrupar as atividades em órgãos e cargos
• Alocar recursos
• Definir autoridade e responsabilidade
• Designar as pessoas
• Coordenar os esforços
• Comunicar
• Motivar
• Liderar
• Orientar
• Definir os padrões
• Monitorar o desempenho
• Avaliar o
desempenho
• Ação corretiva
Resultados
• Desempenho
• Objetivos
• Produtos
• Serviços
• Eficiência
• Eficácia
Direção
Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las
e comunicar
Figura 7.11. As quatro funções administrativas
Planejamento
Formular objetivos e os meios para
alcançá-los
Controle
Monitorar as atividades e corrigir os desvios
Organização
Modelar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades
Recursos
• Humanos
• Financeiros
• Materiais
• Tecnológicos
• Informação
Figura 7.12. As premissas do planejamento
Presente Futuro
Onde estamos
agora
Situação atual
Planejamento
Planos
Onde pretendemos
chegar
Objetivos
pretendidos
Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos
Objetivos organizacionais
Estabelecimento dos objetivos da organização Políticas
Colocação dos objetivos como guias para a ação Diretrizes
Linhas mestras e genéricas para a ação Metas
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão Programas
Atividades necessárias para cada meta Procedimentos
Modos de execução de cada programa Métodos
Planos de ação para a execução de tarefas Normas
Regras para cada procedimento Amplitude
Detalhamento Maior
Menor
Menor Maior
Figura 7.14. A função de planejar
Planejar
• Definir objetivos
• Verificar onde as coisas estão hoje
• Desenvolver premissas sobre condições
futuras (cenários)
• Identificar meios para alcançar os objetivos
• Implementar os planos de ação necessários
Organizar Dirigir Controlar
Planejam ento
Conteúdo
Extens ão de Tempo
Amplitude
Estratégic
o Genérico,
sintético e abrangente
Longo
prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade.
Tático Menos genérico e mais
detalhado
Médio
prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente.
Operacion
al Detalhado,
específico e analítico
Curto
prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas.
Tabela 7.2. Os três níveis de planejamento
Métodos de trabalho ou de execução.
Representados por organogramas.
Receita / despesa em um dado espaço
de tempo.
Correlação entre tempo e atividades (agendas).
Representados por cronogramas.
Como as pessoas devem se comportar
em determinadas situações.
Figura 7.15. Os quatro tipos de planos
Tipos de Planos
Relacionados Métodos com
Relacionados Dinheiro com
Relacionados Tempo com
Relacionados Comportamentos com
Procedimentos
Orçamentos
Programas ou Programações
Regras ou
Regulamentos
Figura 7.16. A função de organizar
Organizar
• Dividir o trabalho
• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica
• Designar as pessoas para sua execução
• Alocar os recursos
• Coordenar os esforços
Dirigir Controlar
Planejar
Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante
Nível
institucional Desenho
organizacional A empresa como uma
totalidade Tipos de organização
Nível
intermediário Desenho
departamental Cada departamento
Isoladamente Tipos de
departamentalização
Nível
operacional Desenho de cargos e
tarefas Cada tarefa ou
operação Análise e descrição de cargos
Tabela 7.3. Os três níveis de organização
Figura 7.17. A função de dirigir
Dirigir
• Dirigir os esforços para um propósito comum
• Comunicar
• Liderar
• Motivar
• Orientar as pessoas
• Impulsionar as pessoas
Organizar Controlar
Planejar
Níveis de
Organiza ção
Níveis de
Direção Cargos Envolvidos Abrangência
Institucio
nal Direção Diretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa
Intermedi
ário Gerência Gerentes e pessoal do meio
do campo Cada departamento ou
unidade da empresa
Operacion
al Supervisão Supervisores e
encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas
Tabela 7.4. Os três níveis de direção
Figura 7.18. A função de controlar
Controlar
• Definir padrões de desempenho
• Monitorar o desempenho
• Comparar o
desempenho com os padrões estabelecidos
• Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance
dos objetivos
Planejar Organizar Dirigir
Estabelecimento de padrões
corretiva Ação
Observação do desempenho
Comparação do desempenho com o padrão estabelecido
Figura 7.19. As quatro fases do controle
Figura 7.20. Os quatro tipos de padrões
Tipos de Padrões
Padrões Quantidade de
Padrões Qualidade de
Padrões de Tempo
Padrões Custo de
• Volume de produção
• Níveis de estoque
• Número de horas trabalhadas
• Volume de vendas
• Controle de qualidade do produto
• Controle de qualidade do processo
• Especificações do produto
• CQ da matéria-prima
• Tempo padrão de produção
• Tempo médio de estocagem
• Padrões de rendimento
• Tempo médio de atendimento
• Custo de produção
• Custo de estocagem
• Custo padrão
• Custo médio de financiamento
Controle Conteúdo Extensão de
Tempo Amplitude
Estratégi
co Genérico, sintético e
abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade
Tático Menos genérico e
mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente
Operacio
nal Detalhado, específico
e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas
Figura 7.22. Abrangência do controle
Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica
• A velha concepção de Fayol: Administrar é prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme.
• Mas hoje se fala em processo administrativo:
planejar, organizar, dirigir e controlar.
• As funções administrativas continuam aceitas:
Planejamento
Organização
Direção
Controle.
• Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas,
recursos e atividades. Em épocas de mudança, o papel
do administrador se centra mais na inovação do que
na manutenção do statu quo.
Aspectos
Principais Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração Teoria
Clássica Teoria das Relações
Humanas Teoria Neoclássica
Abordagem da
organização Organização formal
exclusivamente Organização informal
exclusivamente Organização formal e informal Conceito de
organização Estrutura formal como conjunto
de órgãos, cargos e tarefas Sistema social como conjunto de
papéis sociais Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente Principais
representantes Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon
Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Tannenbaun, Lewin, Viteles, Homans
Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale
Característica básica da administração
Engenharia humana/ engenharia
de produção Ciência social aplicada Técnica social básica
Concepção do
homem Homo economicus Homem social Homem organizacional e
administrativo Comportamento
organizacional do indivíduo
Ser isolado que reage como
indivíduo (atomismo tayloriano) Ser social que reage como
membro de grupo Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais
Ciência mais
relacionada Engenharia Psicologia social Ecletismo
Tipos de incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos
Relação entre objetivos
organizacionais e objetivos
individuais
Identidade de interesses.
Não há conflito perceptível Identidade de interesses.
Todo conflito é indesejável e deve ser evitado
Integração entre os objetivos organizacionais e individuais
