UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS- GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
Por Ana Carla Freitas de Andrade
Orientador
Prof. Ana Cristina Guimarães
Rio de Janeiro 2007
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS- GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes como condição prévia para a conclusão do curso de pós-graduação “Lato Sensu” em Gestão de Recursos Humanos.
AGRADECIMENTOS
À minha família, meus amigos por estarem sempre ao meu lado quando necessário.
DEDICATÓRIA
Dedico o presente trabalho a minha amiga Anamaria Pires pelo todo incentivo e toda confiança depositada.
RESUMO
A presente monografia visa mostrar todo processo de recrutamento e seleção e suas etapas dentro de uma empresa, e tem como objetivo buscar uma adequação cada vez maior na relação candidato/vaga, ou seja, uma adequação do perfil do candidato ao cargo em questão analisando suas potencialidades, habilidades e competências para o melhor desempenho dentro da empresa.
Para essa melhor adequação o RH deve fazer uso de técnicas que lhe são próprias para uma melhor análise para os pontos apresentados pelo indivíduo e dos requisitos exigidos pelo cargo, ou seja, o profissional que tenha correspondido ao maior número de quesitos. O profissional certo para o cargo certo a ser desempenhado.
Por isso, o trabalho apresenta-se dividido em três capítulos que pode ser analisado todo o conteúdo referente ao processo de Recrutamento e Seleção. No recrutamento buscou-se enfocar a importância do recrutamento de pessoas para as organizações e seus desafios. No segundo direcionou-se para a precisão, na identificação de elementos de tarefas exigidas pela organização e no terceiro capítulo fala-se da objetividade das técnicas de seleção por competências, especializadas para avaliar, escolher e recomendar o candidato mais adequado.
Levando-se em consideração as etapas de um processo de recrutamento e seleção que o RH vale-se das técnicas que lhe são próprias para o estudo das qualidades possuídas pelo indivíduo e dos requisitos exigidos pelo cargo, ou seja, procura contratar a pessoa certa para o lugar certo.
METODOLOGIA
A referida pesquisa é de natureza bibliográfica, portanto deverá ser a principal técnica de coleta de dados utilizada nesse estudo. A pesquisa bibliográfica objetivou a compreensão de textos através da análise de obras de autores diversos afins no assunto.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
Capítulo I – RECRUTAMENTO DE PESSOAS 09
1.1 O CONCEITO DE RECRUTAMENTO 1.2 FONTES DE RECRUTAMENTO 1.3 TIPOS DE RECRUTAMENTO 1.3.1 RECRUTAMENTO INTERNO 1.3.2 RECRUTAMENTO EXTERNO 1.4 RECRUTAMENTO MISTO CAPÍTULO 2 – SELEÇÃO DE PESSOAL 27
2.1 CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAS 2.2 INSTRUMENTOS E TÉCNICAS DE SELEÇÃO 2.2.1 ENTREVISTA DE SELEÇÃO 2.2.2 PROVAS DE CONHECIMENTOS E CAPACIDADES CAPITULO 3 - SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS 31
CONCLUSÃO 39
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA. 40
íNDICE 41
INTRODUÇÃO
O objetivo dessa monografia tem como objetivo entender melhor o processo de busca de recursos humanos e analisar a importância do recrutamento de pessoas para a organização, suas técnicas e procedimentos. Avaliar e mostrar a necessidade de se ter dentro do RH uma área de Recrutamento e Seleção bem competente, hábil e diversificado, para demonstrar as técnicas de entrevistas, testes, ou seja, apresentar como um processo de recrutamento e seleção devidamente estruturado pode-se evitar complicações futuras dentro de uma organização.
E é através deste estudo divido em três capítulos é que se pode analisar o conteúdo referente ao processo de Recrutamento e Seleção.
No primeiro capítulo buscou-se conceituar o que é um recrutamento, fontes de recrutamento, tipos de recrutamento ( recrutamento interno, externo e misto) e suas etapas.
No segundo capítulo conceituou-se a seleção de pessoas e apresentou as técnicas e instrumentos usados na seleção, tais como: entrevistas, testes psicológicos, de conhecimento e testes de simulação também conhecida como dinâmica de grupo. E no terceiro e último capítulo, fecha-se o trabalho com a entrevista por competências, um ferramenta bastante usada com o objetivo de redução do índice turn over dentro das organizações.
A atividade de se identificar as necessidades de novos profissionais e atrair com seletividade candidatos preparados para o exercício das diferentes funções constitui o ponto de partida de um processo que visa o ajustamento técnico-humano e posteriormente melhor desempenho, lucratividade, satisfação de ambas as partes.
A seleção nada mais é do que a escolha do recurso humano para o ambiente de trabalho certo ou mais adequado ao cargo existente na organização.
CAPÍTULO I
RECRUTAMENTO
1.1 – O Conceito de Recrutamento
Pode-se dizer que o Recrutamento e Seleção tecnicamente conduzidos permitem, em prazo muito curto, coletar informações sobre os aspectos de adequação para o exercício das funções dos cargos.
“recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar em procurar empregados para a organização, a fim de preencher vagas em vários departamentos do setor.”(CHIAVENATO,2002, p.195)
Segundo Chiavenato (2000), recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no Mercado Recursos Humanos para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao Mercado Recursos Humanos, O recrutamento – tal como ocorre no processo de comunicação – é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados.
O Recrutamento é feito – a partir dos dados presentes e futuros da organização. Constitui na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficientes de pessoas indispensável na consecução das suas metas.
“É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos qualificados, dentro os quais serão selecionados os futuros colaboradores da organização”. (CHIAVENATO, 2002)
De modo geral, o recrutamento é um processo de procurar empregados. Essa procura se faz com base nas requisições de pessoal emitidas pelo pessoal de linha, levando em conta os requisitos ou critérios de seleção adotados pela empresa e que constam das políticas de pessoal. Esta procura de gente se faz num mercado de trabalho onde de um lado competem os empregadores e do outro competem os próprios profissionais. Os empregadores competem em termos de salário, condições de trabalho e benefícios oferecidos. Os candidatos competem em termo de qualificação pessoal, o que inclui habilidade, conhecimento, experiência e personalidade.
O recrutamento constitui no elo de ligação entre a empresa e o mercado de trabalho.
Um recrutamento deficiente ou inadequado traz prejuízos à empresa, entre os quais se destacam:
• alto índice de giro pessoal;
• aumento substancial dos custos de recrutamento;
• ambiente de trabalho compreendido com funcionários pouco qualificados para o pleno exercício de suas funções.
É necessário a realização eficiente do recrutamento para preenchimento de cargo vago, pois ao contrário representa ônus para a organização. Além da falta do profissional paralisar a atividade, acarreta prejuízo funcional pois, iniciar um novo recrutamento requer tempo de várias pessoas e material adequado. Fundamental que o recrutamento seja realizado por profissionais adequados para trabalhar com honestidade de propósitos.
Já uma força de trabalho bem recrutada contribui de maneira decisiva para que a empresa produza bens e serviços com produtividade mais elevada.
“Se faz necessário exaltar a importância do recrutamento e seleção tanto para a organização no sentido de eficiência não desperdiçada, como para o profissional e para o próprio grupo de trabalho, envolvendo respeito a interesses pessoais, humanos de relevante valor”.”(JOSÉ SERSON, 1975)
Em termos bem gerais, o recrutamento não é senão uma etapa do processo de admissão de pessoal, assim como a seleção. Sendo assim, ele se localiza entre o mercado de trabalho e a seleção de pessoal e deverá ser definido em confronto com esses dois vizinhos.
Quanto maior é o número de candidatos, tanto maior é a possibilidade de que seja escolhido um bom funcionário. Se há um candidato para uma vaga, o recrutamento é negativo e não existe seleção possível. Aumentando-se a proporção de candidatos para uma vaga, aumenta-se as possibilidades de escolha do melhor. Assim a seleção depende vitalmente do recrutamento. Se não existem candidatos com potencial de preencher determinada vaga, não existe seleção, mesmo que já estejam preparados os testes e haja pessoal e instalações adequadas.
Conforme aumenta a proporção entre candidatos e aprovados, aumenta o chamado índice de seleção. O índice de seleção é a proporção existente entre o número de candidatos potenciais e o número de aprovados. Este índice é expresso numa fração ordinária, em que o numerador indica os aprovados e o denominador o número de candidatos potenciais. Se temos um aprovado para cada dez candidatos com potencial, achamos que a seleção foi bastante rigorosa.
O recrutamento é, portanto, positivo quando estimula candidatos a aumentar o índice de seleção. Com o recrutamento positivo, a seleção passa à sua função negativa, elimina os inadequados e indica os melhores para que sejam contratados. É interessante apreciar este aspecto negativo da seleção. Na realidade ela não cria bons candidatos, apenas os indica e apresenta. Quem fornece a matéria-prima de onde saem bons candidatos é o recrutamento. O recrutamento é uma função criativa, a seleção apenas uma função de classificação.
O índice de seleção tem, todavia, influência no custo do processo. Consideramos o índice de 1/10, que significa selecionar um entre dez candidatos. Vimos que este alto índice reduz os riscos de uma escolha não acertada. Mas por outro lado, os custos de recrutamento crescem na medida em que cresce o índice de seleção. No exemplo dado, o candidato indicado
custou à organização o recrutamento de dez candidatos qualificados. A seleção gastou mais tempo e material seletivo, mas em compensação correu menor risco de errar na escolha. Contrariamente, um índice de seleção baixo, por exemplo, um aprovado para cada três candidatos, representa custo menor, mas significa menor probabilidade de escolha de um bom funcionário.
O ideal é um índice de seleção médio, que dá razoável amplitude de escolha e menor custo. Genericamente falando, um índice médio é representado por 1/5 ou 1/7.
Um índice geral, aplicado a indiscriminadamente a todas as funções e níveis, não é certamente ideal. Cada empresa deverá determinar o seu índice de seleção em cada grupo funcional específico. Não se pode supor que a seleção de braçais se faça dentro da mesma quantidade de candidatos disponíveis que a seleção de determinados especialistas.
1.2 Fontes de Recrutamento
A questão central das organizações é diagnosticar fontes supridoras de recursos humanos, localizadas no mercado de trabalho que lhe interessam especificamente, para nelas concentrar seus esforços de recrutamento.
“o mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais como potenciais (ou seja, os que não estão interessados a buscar um emprego). Acontece que os candidatos, sejam reais ou potenciais, estão trabalhando em alguma empresa.” (CHIAVENATO,2002, p.195)
Anúncios em jornais e revistas especializadas
O recrutamento através da publicidade é o método mais comum para atrair pessoal de todos os tipos. O recrutador deve analisar seus anúncios para determinar seu poder de atração. Em tempos de recessão econômica, qualquer
anúncio atrai candidatos, mas, nos tempos de prosperidade, o anúncio deve ser bem feito e bem situado para fazer o seu papel. Muitos anúncios são colocados na seção dos classificados. A empresa tem então o problema de fazer a sua publicidade atrair a vista. Alguns recrutadores os carregam com figuras ou com um tipo pesado. Há uma tendência para fornecer mais informações sobre a empresa e suas várias atrações. Para tipos de pessoal que são escassos, o anúncio pode ser colocado numa página de jornal que é mais freqüentemente lida, como a página das grandes notícias ou a página esportiva.
Uma das principais desvantagens deste tipo de anúncio é que ele não é seletivo. Muitas pessoas se apresentam para uma vaga anunciada mesmo que elas tenham pouca chance de ser aceitas. O uso deste método muitas vezes força uma seleção mais cuidadosa.
Anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Gerentes, supervisores e funcionários de escritório se dão bem com jornais locais ou regionais. Para empregados especializados, jornais mais populares são mais indicados. Quando o cargo for muito específico, pode-se lançar mão de revistas especializadas.
A construção do anúncio é importante. Deve-se ter sempre em mente como o candidato poderá reagir ao anúncio. Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro características, representadas pela letra AIDA.
• Chamar a atenção – tamanho e clareza gráfica.
• Desenvolver o interesse – mencionando a natureza desafiadora do cargo.
• Criar o desejo – mencionando satisfação no trabalha, desenvolvimento de carreira, participação nos resultados, etc..
• Ação ou providência do candidato – como enviar seu currículo ou fazer contato com a empresa.
Os anúncios podem ser:
1. Anúncio Aberto
É o tipo de anúncio de emprego que identifica o empregador, indicando o nome da organização, endereço, setor para contatos e horário de atendimento.
Este tipo de anúncio descreve, de modo sucinto, a identificação da empresa, o cargo exigido, listagem das ofertas da organização e os endereços para atendimento dos candidatos.
2. Anúncio Semi-Aberto
No anúncio semi-aberto aparece a identificação da empresa, mas ocorre um a pré-triagem ao se exigir que os candidatos remetam seus currículos para o endereço da companhia ou aos cuidados do veículo divulgador do anúncio. Com essa providência, o anunciante quer evitar os eventuais inconvenientes do anúncio aberto em matéria de corrida de candidatos.
3. Anúncio Fechado
A característica central do anúncio fechado é que a empresa patrocinadora da vaga não se dá a conhecer ao candidato. Assim, o recrutador examinará as propostas que lhe são encaminhadas, selecionando os contatos numa pré-seleção e evitando, com essa providência, uma quantidade muito grande de candidatos.
4. Agências de recrutamento
A organização pode, em vez de ir direto ao MRH, entrar em contato com agências de recrutamento para se abastecer de candidatos que constam de seus bancos de dados (CHIAVENATO, 2002)
As agências podem servir de intermediárias para fazer o recrutamento. Existem três tipos de agências de recrutamento
a) Agências operadas pelo governo no nível federal, estadual ou municipal – através de secretarias de trabalho ou entidades relacionadas com emprego.
b) Agências associadas com organizações não-lucrativas – como associações profissionais ou não-governamentais. O centro de Integração Empresa-Escola (CIE-E) é um exemplo. Muitas universidades mantêm órgãos de contato entre seus alunos formados e empresas da comunidade com a finalidade de colocação profissional.
c) Consultorias – são as mais importantes fontes de pessoal gerencial e de escritório. Algumas cobram taxas exclusivamente da organização para cada candidato admitido, de acordo com o salário de admissão. Em geral o candidato nada paga.
As consultorias são eficazes em situações como:
• A organização não possui um órgão de RH e não está preparada para recrutar ou selecionar pessoas de um certo nível.
• Há necessidade de atrair um grande número de candidatos qualificados e a organização não se sente capaz disso.
• esforço de recrutamento visa alcançar pessoas que estão atualmente empregadas e que não se sentem confortáveis em lidar diretamente com empresas concorrentes.
• preenchimento do cargo é confidencial e não pode ser divulgado no mercado ou internamente.
A utilização de agências requer os seguintes cuidados:
• Dar à agência uma descrição completa e acurada do cargo a preencher. A agência precisa compreender exatamente o cargo a ser preenchido para oferecer um grupo adequado de candidatos.
• Especificar à agência quais são as ferramentas a utilizar na seleção dos candidatos potenciais, como formulários de emprego, testes e entrevistas, como parte do processo seletivo e os aspectos relevantes para o cargo.
• Proporcionar retorção adequada à agência, ou seja, quais foram os candidatos rejeitados e qual a razão da rejeição.
• Se possível, desenvolver um relacionamento de longo prazo com uma ou duas agências. Pode ser vantajoso designar uma pessoa para servir de ligação entre a organização e a agência e coordenar as necessidades futuras de recrutamento.
Existem agências de recrutamento para altos executivos, as headhunters, que entrevistam e pré-selecionam os candidatos a posição mais elevada.
d- Contatos com escolas, universidades e agremiações
A organização pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com escolas, universidades, associações de classe, agremiações e centros de integração empresa-escola para divulgar as oportunidades que está oferecendo no mercado. Algumas organizações promovem sistematicamente palestras e conferências em universidades e escolas utilizando recursos audiovisuais como propaganda institucional para divulgar as suas políticas de RH e criar uma atitude favorável entre os candidatos em potencial, mesmo que não haja oportunidades a oferecer a curto prazo.
e- Cartazes ou anúncios em locais visíveis
É um sistema de recrutamento de baixo custo e com razoável rendimento e rapidez. Trata-se de um veículo de recrutamento estático e indicado para cargos simples, como operários e funcionários de escritório. Geralmente é colocado nas proximidades da organização, da portaria ou em locais de grande movimentação de pessoas, como áreas de ônibus ou trens. Este sistema é muito usado no ramo de construção civil, onde as empresas colocam cartazes na própria obra solicitando os profissionais.
f- Apresentação de candidatos por indicação de funcionários
É outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rápido. A organização que estimula seus funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos está utilizando um dos veículos mais eficientes e de mais amplo espectro de recrutamento. Aqui, é o veículo que vai até o candidato através do funcionário. Dependendo de como o
processo é desenvolvido, o funcionário sente-se um importante co-responsável pela admissão do candidato. De certa forma, a organização delega aos seus funcionários boa parte da continuidade da sua organização informal.
g- Banco de dados de candidatos
Em função do não-aproveitamento de candidatos em certos recrutamentos, as organizações utilizam um banco de dados onde são arquivados os currículos para utilização futura em novos recrutamentos. Para as agências de recrutamento, o banco de dados constitui seu principal patrimônio. Para as organizações, um filão de talentos para oferecer novas oportunidades de trabalho. Ao buscar um candidato externo, a primeira providência será consultar o banco de dados.
Quase sempre, as organizações utilizam conjuntamente todas essas técnicas de recrutamento externo.
1.3 Tipos de Recrutamento
Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou externo.
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no mercado, portanto, fora da organização para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal.
Enquanto um privilegia os atuais funcionários para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organização, o outro busca candidatos externos para trazerem experiências e habilidades não-existentes atualmente na organização.
O recrutamento interno funciona através de oferta de promoções e de transferências. Por seu lado, para funcionar bem, o recrutamento externo precisa abordar o mercado de maneira precisa e eficaz, no sentido de alcançar e atrair os candidatos que deseja buscar.
Existem empresas que se empenham no recrutamento interno, só buscando no mercado funcionários para os cargos mais baixos e de menor importância.
Faz-se necessário lembrar que toda vez que uma empresa faz um recrutamento interno, ela transfere ou promove o seu funcionário, o que cria uma vaga que ela deve buscar no mercado externo, portanto o recrutamento interno é sempre seguido de um recrutamento externo para um cargo de mais baixo nível ou de menor importância, ou seja, o cargo que o funcionário ocupava anteriormente.
As empresas que adotam este sistema de recrutamento, visam acompanhar e investir na formação dos seus funcionários que ocupam cargos mais elevados, ou seja, ela desenvolve o funcionário dentro da própria empresa, adquirindo, assim, confiança no funcionário ao mesmo tempo em que pode acompanhar seu desenvolvimento, evitando, com isso, que funcionários muitas vezes desconhecidos ocupem seus cargos mais estratégicos.
1.3.1- Recrutamento Interno
Recrutando dentro da empresa, a direção tem maior oportunidade de observar o comportamento dos atuais membros da organização mediante adequado sistema de avaliação de desempenho. Consequentemente, ela pode ficar melhor informada sobre as forças e sobre as fraquezas desse pessoal nos atuais empregos. Nenhum teste é melhor do que o teste do trabalho, se bem que este não revele o potencial futuro da mesma forma como os testes psicológicos. É claro que o estímulo à preparação para a promoção é válido somente se a promoção for feita na base da habilidade e do desempenho. Se um empregado sente que pode avançar dentro da organização, isto deve ser feito num clima que o encoraje ao autodesenvolvimento. Isto, por sua vez, tem um efeito desejável sobre o nível de moral. Promover de dentro é uma indicação de confiança da direção na atual força de trabalho da organização. E finalmente, a promoção de dentro é uma política que servirá para atrair pessoal competente e capaz, de fora da empresa. Uma empresa que tem a reputação
de sempre preencher as funções mais altas com pessoal de fora e promover apenas na base da antigüidade não atrairá jovens com capacidade.
“É a possibilidade de crescimento funcionários dentro da organização. O recrutamento interno é o preenchimento das vagas por meio da promoção ou transferência de funcionários da organização. É a valorização dos recursos humanos internos..” (PONTES, 199, p.78)
Seguir uma política de promoção interna não é tarefa fácil. Isto exige, antes de tudo, uma sistemática de avaliação de desempenho. Além disso, teremos o problema de relações humanas para convencer os que não foram escolhidos de que o promovido era o melhor. Promoção na base da habilidade envolve certa discriminação subjetiva entre as pessoas. A promoção apenas na base da antigüidade é sem dúvida um método mais objetivo, se bem que totalmente inadequado. Além disso, deve-se contar com os ciúmes dos gerentes que procuram "segurar" em seus departamentos os funcionários que executam bem suas tarefas.
Apesar das limitações da fonte interna, concorda-se geralmente que a melhor política de admissão é olhar primeiro para dentro da organização. Se essa fonte falha, o recrutamento externo está na ordem do dia. O peso da responsabilidade do recrutamento interno deve ser dividido igualmente entre o "staff" de pessoal e todos os supervisores de linha. Bons candidatos podem ser sepultados pela grandeza da organização, colocados em cargos impróprios, deixados ficar demasiado tempo numa função, ou Ter acima fracos supervisores, que ou não reconhecem o seu talento, ou se o fazem, não os recomendam para as novas vagas.
Um programa sistemático de inventário de talentos é necessário para descobrir e desenvolver as pessoas aptas dentro da organização. O departamento de Recursos Humanos deve ser o centro coordenador de relações de vagas, mediante um sistema de classificação e registro de fácil acesso às recomendações que constam das avaliações periódicas. Em algumas empresas as vagas são expostas em quadros de aviso, assim
encorajando os funcionários a se inscreverem. Os supervisores têm responsabilidade de trabalhar com o departamento de Recursos humanos no preenchimento de vagas com pessoal interno. Eles devem também Ter o ponto de vista da empresa, no lugar do ponto de vista do departamento. Devem saber considerar o pessoal de alto potencial não como um patrimônio de seu departamento mas como um recurso humano da empresa, que o empregará onde for mais produtivo.
O recrutamento interno deve ser feito sem alarde e de modo silencioso. Não há necessidade de divulgação quando o encarregado do programa tiver pleno controle dos recursos humanos internos. Algumas pessoas pensam que o recrutamento interno deva ser feito com publicidade, anúncios nos quadros de aviso e memorando a todos os supervisores. Nada mais prejudicial à ordem interna da empresa, porque assim ele desperta um interesse indevido pela promoção, uma "corrida" de todos os desajustados à seção de seleção, criando empregados insatisfeitos e supervisores inquietos.
QUADRO 1 RECRUTAMENTO INTERNO
FONTE: CHIAVENATTO 1997
Recrutamento Interno
Prós Contra
¬ Aproveita melhor o potencial humano da organização. ¬ Motiva e encoraja o
desenvolvimento profissional dos funcionários.
¬ Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização.
¬ Ideal para situações de
estabilidade e pouca mudança ambiental.
¬ Não requer socialização organizacional de novos membros.
¬ Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.
¬ Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.
¬ Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas. ¬ Facilita o conservantismo e favorece
a rotina atual.
¬ Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização. ¬ Ideal para empresas burocráticas e
mecanísticas.
¬ Mantém e conserva a cultura organizacional existente.
¬ Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
Banco de oportunidades
São criados pela empresa, com o intuito de aproveitar o potencial humano existente dentro da organização. Os próprios funcionários fazem sua inscrição em um banco de dados, e, quando a empresa dispõe de alguma vaga, ela procura no banco de oportunidades. Este sistema é utilizado pela Cia. Vale do Rio Doce.
1.3.2 - Recrutamento externo
Numa empresa organizada, consciente da necessidade de treinamento e de avaliação de seus funcionários, o recrutamento interno é prioritário. Com a possível exceção dos casos de grande expansão das atividades, quando uma empresa se lança demasiado ao mercado externo de mão-de-obra, através de anúncios ou de outro meio, pode-se dizer que: a) ou ela tem um turnover excessivo que atesta a presença de uma patologia social qualquer, b) ou ela não dá a menor importância aos recursos humanos internos, por não acreditar em seu pessoal, ou por não mantê-lo capacitado.
Assim sendo, o recrutamento externo deve ser feito em caráter supletivo, com algumas exceções.
Algumas leis, sujeitas a comprovação de recrutamento:
• Chefes de seção e gerentes, via de regra, deveriam ser recrutados nos quadros internos da empresa.
• Funções imediatamente superiores ao primeiro nível de auxiliares de escritório, tais como secretária júnior, encarregados de grupo, etc. também deveriam ser recrutados dentro dos quadros da organização permitindo oportunidade de promoção aos auxiliares.
• recrutamento externo, idealmente, deveria ser apenas para o primeiro nível de auxiliares de escritório, para "treinees" de gerência e para funções técnicas especializadas, não se encontrando candidatos dentro da empresa.
O recrutamento externo é conceituado como negativo, no sentido que só é feito quando se esgotaram os recursos humanos internos da empresa.
QUADRO 2 RECRUTAMENTO EXTERNO
Recrutamento Externo
Prós Contra
¬ Introduz sangue novo na organização: talentos,
habilidades e expectativas.
¬ Enriquece o patrimônio humano pelo aportamento de novos talentos e habilidades. ¬ Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. ¬ Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações.
¬ Incentiva a interação da organização com o MRH. ¬ Indicado para enriquecer
mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
¬ Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização. ¬ Reduz a fidelidade dos
funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos. ¬ Requer aplicação de
técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais.
¬ Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários. ¬ É mais custoso, oneroso,
demorado e inseguro que o recrutamento interno.
FONTE CHIAVENATTO 1997
Bolsa de empregos
É um organismo governamental ou sindical destinado a centralizar informações sobre os empregos disponíveis no MT. As empresas fornecem à entidade interessada os dados sobre as vagas existentes e essas informações são processadas e transmitidas aos candidatos desempregados. As bolsas de emprego foram criadas na Inglaterra no início do século XX, difundindo-se
posteriormente para outros países europeus. No Brasil, esta atividade está institucionalmente reservada ao Ministério do Trabalho, por intermédio do Sistema Nacional de Empregos (SINE).
Etapas do Recrutamento
Medidas especiais são recomendadas para que o recrutamento seja preparado de modo a evitar improvisações e corridas de última hora. Em alguns casos mais complexos, o planejamento poderá requerer uma sistematização maior, especialmente quando a empresa enfrentar um recrutamento de âmbito nacional, um recrutamento de alto nível ou um recrutamento maciço, devido à implantação ou expansão de empresa.
Do planejamento passamos à execução. As funções rotineiras do recrutador são especificadas. Esta descrição de funções serve tanto para o recrutador, quando ele existe, como para o selecionador, ou outra pessoa que faça as vezes do recrutador.
a- Planejamento
Um planejamento sistemático deve preceder à execução do recrutamento, seja ele feito rotineiramente, seja em condições excepcionais. Geralmente , maior planejamento se dedica aos casos especiais, como por exemplo, o recrutamento de universitários ou de técnicos de alto nível. De qualquer forma, complexa ou não a situação, o recrutamento envolve muitas etapas preparatórias, pois procura-se olhar para o que a organização e o mercado têm a oferecer e para os passos que serão dados a fim de aproximar o candidato qualificado ao cargo claramente definido.
1. Determinação de necessidade de pessoal
O primeiro passo do processo de recrutamento é a previsão de necessidade de pessoal a curto prazo. Excluindo aquelas vagas que se criam inesperadamente pela saída imprevista de pessoal, é de se supor que os supervisores possam prever com certa precisão os recursos humanos de que necessitam dentro de
três meses. A previsão feita de acordo com os objetivos, os orçamentos ou as tendências da organização, permite tempo para o melhor e mais qualitativo recrutamento. Toda previsão de pessoal que indique aumento de quadro além do standard de pessoal fixado para aquela seção, deverá ser examinada, ou pelo Departamento de Organização e Métodos ou por algum superior daquela linha hierárquica. Este controle visa evitar o crescimento desnecessário de quadros.
2. Preparação de requisição de pessoal
Uma boa requisição, minuciosa, específica, ajuda bastante não só para determinar as qualificações do candidato ideal, como também para identificar as fontes de recrutamento, indicando onde possivelmente procurar. Existem restrições que podemos fazer à requisição detalhada. Em primeiro lugar, é duvidoso que o supervisor comum tenha a capacidade de determinar requisitos psico-ergológicos de seu próprio pessoal; nisto ele deve ser assessorado por um especialista. Em segundo lugar, dificilmente se encontra um candidato ideal com todas as qualificações previstas; na realidade, o que existe é uma adaptação do cargo à pessoa escolhida.
3. Estudo do Mercado de Trabalho
Uma vez prevista a vaga, é feita a requisição; o próximo passo consiste em examinar as condições do mercado.
Existe uma interação entre mercado de trabalho e estrutura de cargos na empresa. Um pode, até certo ponto, modificar o outro.
Por exemplo: quando o mercado não oferece solução para certa procura, uma das soluções consiste em modificar a estrutura do cargo ou os requisitos de seleção.
Se a previsão de vagas for feita com antecedência, excetuando-se, como vimos, o caso das substituições inesperadas, um melhor recrutamento poderá ser feito.
Recrutamentos mais complexos, com muitos eventos e diversas medidas a serem tomadas simultaneamente, poderão ser planejados com gráficos,
usando a técnica de PERT, CPM. Recrutamentos menos complexos devem ser precedidos de uma "lista de procedimentos", que permite ao recrutador o controle de todas as medidas a serem tomadas.
Técnicas de Recrutamento Externo
Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de funcionários internos, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo MRH. Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são percebidos pelos candidatos. Por esta razão, o recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado e atraí-lo para a organização.
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae à organização. A proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando seus dados pessoais, escolaridade, experiência profissional, conhecimentos, endereço e telefone para contatos. As organizações bem-sucedidas estão sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não tenham oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta.
O curriculum vitae (CV) assume enorme importância no recrutamento externo. Funciona como um catálogo, corrículo ou portfólio do candidato. O CV é apresentado em várias seções:
• Dados pessoais – informações básicas, como nome, idade, endereço e telefone para contatos.
• Objetivos pretendidos – cargo ou posição desejada. • Formação escolar – cursos feitos.
• Experiência profissional – empresa onde trabalha e trabalhou.
• Habilidades e qualificações profissionais – principais pontos fortes e competências pessoais.
A maioria das organizações, lê, seleciona e até responde aos CVs recebidos pelo correio. Os candidatos triados são chamados para entrevistas, outros são arquivados para aproveitamento futuro e outros ainda são encaminhados para algum diretor sugerindo entrevista ou contato. Outras organizações recebem o currículo através da internet.
Triagem dos Candidatos
Uma vez efetuado o recrutamento dos candidatos e antes de se iniciar a seleção propriamente dita, existe uma etapa de ligação que é chamada triagem
inicial dos candidatos. A triagem ocorre após o recrutamento e antes de se
iniciar a seleção. É uma espécie de pré-seleção e visa reduzir o número daqueles poucos candidatos que realmente apresentam melhores condições de sucesso. Trata-se de uma pré-seleção grosseira, mas que permite afunilar o processo seletivo. A triagem procura assegurar a permanência somente dos candidatos que atinjam o mínimo de qualificações estipuladas no recrutamento. Na triagem se reduz os custos do processo de seleção, eliminando-se candidatos não qualificados ou com forte propensão à rejeição.
Existem dois métodos básicos de triagem de candidatos: o questionário preliminar e a entrevista de triagem.
• questionário preliminar:- questionário previamente organizado e
montado para ser preenchido rapidamente pelos candidatos e colher informações prévias e fundamentais a seu respeito, o qual se concentra nas qualificações anunciadas no processo de recrutamento;
• entrevista de triagem:- entrevista superficial e de curta duração com os
candidatos, para verificar inicialmente quais aqueles que possuem as qualificações mínimas para seguir adiante no processo seletivo.
Na maioria das vezes, aplica-se o questionário preliminar e, com base nele, faz-se a entrevista de triagem. Se o candidato possui as qualificações mínimas anunciadas, ele será encaminhado para o processo seletivo a seguir. Se não as tem, é rejeitado.
Feito o recrutamento e triagem dos candidatos, a etapa seguinte é a de seleção.
1.4 - RECRUTAMENTO MISTO
É uma solução formada a partir de diversos gêneros ou opiniões com a liberdade de escolher o que julgar melhor, abordando tanto as fontes internas e/ou externas dos Recursos Humanos para o recrutamento.
Pode ser adotada em três alternativas de sistema:
a) Recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso não tenha conseguido resultados desejáveis. Nesse caso a empresa está necessitando de pessoal já treinado, qualificado, então ela importa do mercado externo. Não encontrando candidatos à altura, busca em seu próprio pessoal, não considerando de imediato, as exigências quanto às qualificações necessárias. b) Recrutamento interno, seguido de recrutamento externo. A empresa inicialmente dá oportunidades do pessoal interno, não havendo candidatos à altura, parte em busca do recrutamento externo.
c) Recrutamento externo e recrutamento interno simultaneamente, ou seja, a empresa preocupa-se em primeiro lugar no preenchimento da vaga existente, seja através de importação de pessoal ou do aproveitamento de recursos humanos já existentes, porém para uma boa política de pessoal, geralmente há preferência aos candidatos internos sobre os externos no caso de igualdade de condições. Com isto a empresa cria uma forma sadia de competição profissional, dando oportunidades a seu pessoal, e a chance de ingresso ao emprego a vários candidatos.
CAPÍTULO II
Seleção de Pessoas
2.1 - Conceito de Seleção de Pessoas
“o processo de seleção é uma série de passos específico, para decidir que candidatos recrutados, devem ser contratados, ou seja, é nesse processo que ocorre a filtragem do candidato que realmente fará parte do quadro de funcionário de uma organização .” (WETHER E DAVIS,1983, p.171)
Processo que vem logo depois do recrutamento, efetuando a seleção de pessoas, entre os recrutados. Tem como atividade principal a escolha, filtragem de acesso ao quadro de funcionários, classificação, opção e decisão, para que aqueles que sejam selecionados tenham maiores condições de ajustar-se ao cargo oferecido e que possa desempenhá-lo bem, e assim atender às necessidades da organização.
Busca selecionar entre os candidatos recrutados, os mais adequados aos cargos existentes na empresa, com o objetivo de manter ou aumentar a eficiência e o desempenho dos funcionários, bem como a eficácia da organização.
Por ser enorme as diferenças individuais tanto no plano físico, como no psicológico, pois fazem com que as pessoas se comportem e desempenhem os seus papéis no cargo diferentemente, levando a maior ou menor o sucesso nas organizações, é que torna a tarefa da seleção de pessoal, muito importante, devendo o processo seletivo fornecer não somente um diagnóstico, mais também um conhecimento antecipado baseado em suposições, e uma projeção de como será a aprendizagem e a execução dos mesmos no futuro.
A Seleção de Pessoal na é unilateral e não deve levar em conta apenas a qualificação e potencial de Lobos (1979) onde pontua que o processo de administração de recursos humanos, por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na organização com base em uma avaliação de suas características pessoais (conhecimentos, habilidades etc...) e de suas motivações.
a) Características--Bases para seleção de pessoas
1- Para obtermos bases para seleção de pessoas, temos que estar amparados em um padrão ou raciocínio para que se alcance um efeito pretendido. Devemos saber as características do cargo a ser preenchido para termos um padrão, e a primeira idéia, é a obtenção de informações sobre o cargo.
2 - A colheita de informações sobre o cargo pode ser conseguida através de cinco maneiras:
• Descrição e análise do cargo - são aspectos levantados com um objetivo: conhecer o conteúdo do cargo para que o ocupante possua os requisitos e características desejadas.
• Aplicação da técnica dos incidentes críticos - baseia-se em uma anotação organizada e criteriosa, para que os chefes diretos tenham um controle ou estejam integrados dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo, obtendo resultado dos valores positivos ou negativos desempenhados no trabalho, buscando localizar características desejáveis e indesejáveis nos futuros candidatos.
•
Características desejáveis - produzem um melhor desempenho no trabalho.
• Afabilidade no trato com pessoas; • Facilidade no relacionamento; • Vontade de agradar ao cliente; • Resistência a frustração; • Boa memória, etc.
Características indesejáveis - pioram o desempenho no trabalho.
• Irritabilidade fácil; • Introversão;
• Dificuldade de expressão; • Dificuldade no relacionamento; • Pouca memória, etc.
3 - Requisição de pessoal - na solicitação do empregado, verificamos os dados preenchidos pelo chefe direto, o qual mostra os requisitos e as características que o candidato deve conter.
4 - Análise do cargo no mercado - se o chefe direto e a empresa não tiverem a definição essencial de um cargo novo, existe a opção de verificar em empresas semelhantes cargos comparáveis como os seus conteúdos, os requisitos e as características dos seus ocupantes.
5 - Hipótese de trabalho - só é utilizada quando não houver como usar as alternativas citadas anteriormente. A hipótese de trabalho é ter idéias próximas a que o cargo possa vir a exigir, aproximando-se de seu conteúdo. Essas informações que o órgão recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes são transformados em fichas de especificações do cargo ou fichas profissiográficas, que faz com que todo esse processo se torne mais prático e eficiente fornecendo melhores condições para pesquisar nos candidatos o que melhor atende às exigências do referido cargo.
2.2 – Instrumentos e Técnicas para Seleção
Para que se obtenha êxito na escolha do candidato certo para o cargo certo, é necessária que se escolha a técnica de seleção mais apropriada, para conhecer o perfil do candidato, em seu sentido amplo, e escolher o mais adequado às exigências do cargo e da empresa.
As técnicas de seleção podem ser aplicadas aos candidatos, das seguintes formas:
2.2.1 - Entrevistas de seleção
É a técnica de seleção que embora seja bastante subjetiva e não possua nenhuma base científica, é a mais utilizada pelas empresas. A entrevista é uma técnica que exerce grande influência na decisão final com relação aos candidatos que almejam o preenchimento de algum cargo. Ela é utilizada também no recrutamento, conhecida como entrevista de triagem, executada no estágio final do recrutamento, feita de forma rápida e superficial, que objetiva separação dos candidatos que passarão pelo processo seletivo, dos que não apresentam condições para tal.
“uma entrevista bem elaborada e inteligente é capaz de “desmascarar” o candidato em questão. Seria algo que poderia atingir níveis quase que informais, mas estrategicamente, a fim de que se extraiam informações que em processos normais não seria possível.” (CHIAVENATO,2002, p.195)
Já a entrevista de seleção se dá por uma conversação direta do entrevistador com a pessoa a ser entrevistada ou candidato, a fim de obter informações a respeito do mesmo, através de aplicações de estímulos, por parte do entrevistador, para provocar reação, por parte do entrevistado, pois é por meio destas reações que o entrevistador analisará o comportamento do referido candidato diante de determinadas situações.
“ os aspectos em que a entrevista avalia muito bem é aparência, facilidade de expressão, autoconfiança, desejos dos candidatos, quantidade e qualidade das experiências anterior, conhecimento do trabalho,comportamento do entrevistado, interesses sociais e outros.” (LODI,1992,p. 132)
2.2.2 - Provas de Conhecimentos ou de Capacidades
As provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. As empresas medem o grau de reconhecimentos profissionais ou técnicos. Podemos citar exemplos: as noções de informática e de redação. As provas de capacidade constituem amostra de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Para qualquer tarefa procura-se medir o grau de capacidade ou habilidade.
Há muitas variedades de provas de conhecimentos e capacidade, que são classificadas conjuntamente quanto a sua forma, maneira de aplicação, abrangências e a organização.
Testes psicométricos - são testes de aptidões, que visam medir a capacidade mental e psicológica, a eficiência e potencialidades, bem como as limitações dos candidatos
Testes de personalidade - procuram avaliar o perfil psicológico dos candidatos, no que se refere ao caráter que são traços com sentido moral e ético.
Testes de simulação - o psicodrama, que é um processo de improvisação dramática, ou seja, por meio do candidato e outros personagens, que vêm a ser as situações ocorridas na empresa, o psicólogo irá analisar a maneira como o candidato enfrenta os problemas e como busca soluções para eles.
São utilizadas para seleção de candidato, mais de uma técnica, para que se obtenha, de maneira mais abrangente, informações sobre o mesmo. Estas técnicas deverão prognosticar o comportamento do candidato, para que haja mais precisão no momento do preenchimento do cargo.
Segundo José Serson (1988), para qualquer programa de classificação seja bem sucedido são necessários dois requisitos: testes capazes de proporcionar informações; e modelos matemáticos que permitam ganho máximo nas decisões e padrões quantitativos de resultados.
CAPÍTULO III
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
1.1 Conceito de competências
Competência, segundo o dicionário, vem do latim competentia, e significa a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade (FERREIRA,1995,P353).
No mundo do trabalho, a palavra competência vem assumindo diversos significados, alguns mais ligados às características da pessoa: conhecimentos, habilidades, atitudes (ou seja, variáveis de input), e outros à tarefa, aos resultados (variáveis de output). (McLAGAN, 1997:41), conforme cita os autores FLEURY e FLEURY (2000, p.18).
Autores, como McClleand, Boyatzis, Spencer & Spencer conceituam o termo competência com significado de conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de desempenho. Segundo esse enfoque, as competências podem ser previstas e estruturadas de modo a se estabelecer um conjunto ideal de qualificações para que a pessoa desenvolva um desempenho superior de seu trabalho.
Parry e McLagan, vinculam as características individuais em termos de conhecimento, habilidades e atitudes, mas também a característica particular de cada organização e aos resultados esperados de determinada equipe ou tarefa para definir competência. Assim, "competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que influenciam a maioria dos trabalhos (papéis ou responsabilidades) de uma pessoa e se correlacionam com o desempenho em um trabalho. Pode ser mensurado quando comparado com
padrões aprovados e bem aceitos e pode ser aperfeiçoada através de treinamento e de desenvolvimento" (PARRY, 1996; p.50).
A terceira abordagem desenvolvida por autores como, Zarifian, Dutra, Fleury, introduzem conceitos e modelos de competência vinculados á ação, aos resultados e as realizações individuais.
Definem competência como: "Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao individuo”. (FLEURY e FLEURY 2000; p.21).
O conceito de competência procura ir além do conceito de qualificação: refere-se à capacidade de uma pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecido por isso (ZARIFIAN, 1994; pág.111).
1.2 Seleção por Competências
A entrevista de seleção com foco em competências comportamentais centra-se na formulação de perguntas com o objetivo de investigar a presença ou ausência de uma ou várias competências.
As competências comportamentais têm sido foco do mercado de trabalho. Em outros tempos observava-se apenas a habilidade técnica do profissional, mas atualmente este cenário vem mudando e muitos trabalhadores, considerados exímios tecnicamente, estão sendo desligados das suas atribuições. Conforme explica a Psicóloga Maria Odete Rabaglio, através dessa metodologia é possível realizar o mapeamento do perfil de competências, criando-se ferramentas no repertório comportamental do candidato.
O objetivo dessa metodologia é fornecer aos gestores e profissionais de Recursos Humanos ferramentas que permitam mapear o perfil de competências. Com base no perfil de competências, esta metodologia cria recursos personalizados para a identificação, entre os candidatos concorrentes,
qual deles possui o perfil mais adequado e compatível com a oportunidade disponível.
A construção do perfil de competências deve ser montada através de indicadores de competências. No entanto, o maior equívoco ocorrido pelos gestores, que relacionam um grande número de competências porque consideram importantes.
Tendo-se como referência as contribuições de Reis (2003), a seguir, sugestões de indicadores de competências e perguntas abertas para cada uma delas:
• Comunicação: capacidade de expressar-se do candidato (ouvir, processar e compreender). Exemplo: cite os seus mecanismos para manter um bom fluxo de informações.
• Criatividade: habilidade de inovar e criar soluções. Exemplos: descreva sobre um grande problema que ajudou a solucionar, tendo como referência uma idéia sua que foi aproveitada e valorizada por seus pares/líderes; cite uma idéia ou sugestão produtiva que você teve na sua área de atuação.
• Empreendedorismo: capacidade de propor e implementar projetos. Exemplo : Relate os principais investimentos feitos em sua carreira profissional; Destaque em que grau você utilizou/utiliza a internet/intranet como veículos facilitadores para a efetiva implementação de seus projetos pessoais/profissionais.
• Estabelecimento de metas: capacidade de administrar objetivos pessoais e profissionais. Exemplo: Fale-me sobre uma meta ousada que estabeleceu e conseguiu alcançar.
• Flexibilidade: habilidade de adaptação, aceitação de idéias, capacidade para lidar com diversidades. Exemplo: Conte-me sobre um projeto que
você desenvolveu que envolvia mudanças e que inicialmente, não foi bem aceito pela equipe; fale-me sobre uma situação que por falta de algum recurso você teve que mudar toda a programação de sua equipe.
• Foco no (do) cliente: Capacidade de alinhar objetivos organizacionais com as necessidades do cliente. Exemplo: Relate sobre reformulações significativas feitas no método de trabalho em função de sugestões de clientes.
• Foco em resultados: capacidade de conduzir o trabalho com visão de integração das partes envolvidas, a fim de atingir o resultado esperado. Exemplo: Conte-me sobre alguma atividade a qual você era o responsável pela execução e precisou ter prazo prorrogado; como você procura acompanhar o processo de trabalho para saber se os resultados serão alcançados ?
• Iniciativa – capacidade de atuar com dinamismo e pro-atividade. Exemplo: Descreva-me uma situação em que você assumiu a responsabilidade por uma atividade que não fazia parte de suas atribuições e por quê? Relate inovações que você implementou ou sugeriu no seu último trabalho.
• Liderança: Habilidade de unir esforços do time em prol de metas/objetivos e alcançar resultados. Capacidade de formar parcerias, desenvolvendo e motivando equipes. Exemplos: Que estilo de liderança exerceu com sua última equipe ? Como você trabalha junto de sua equipe para alcançar os objetivos?
• Motivação: Energia para o trabalho, otimismo e entusiasmo pelas atividades a serem desenvolvidas. Exemplos: Conte-me sobre uma situação em que você influenciou positivamente sua equipe; Que aspectos presentes no ambiente de trabalho contribuem para sua
motivação? Que fatores presentes no cenário de trabalho causam a você : desmotivação?
• Negociação/Persuasão: Capacidade de expressão, argumentação, bem como a habilidade de percepção do contexto, buscando equilíbrio nas soluções apresentadas pelas partes. Exemplos : Conte-me sobre a negociação mais importante e com melhor resultado que você obteve; Comente situações do seu dia-a-dia profissional que necessariamente envolvem o processo de negociação.
• Relacionamento interpessoal : Habilidade de interagir com pessoas, através de atitudes positivas e maduras. Exemplos: Fale-me sobre uma situação na qual sua participação foi importante para solucionar um problema de relacionamento entre os membros da equipe; Como você costuma exercitar a empatia no seu dia-a-dia sócio-profissional? O que significa inteligência emocional para você?
• Planejamento : Capacidade de estabelecer prioridades focando os resultados a serem atingidos. Exemplos : Como você organiza sua agenda de trabalho? Analisando sua trajetória de vida, destaque as principais etapas desenhadas para o alcance de seus objetivos (pessoais/profissionais).
• Solução de conflito : Habilidade de ser um facilitador nas soluções de problemas. Exemplos : Conte-me sobre um conflito vivenciado pela sua equipe e qual a solução adotada; você percebe que determinada situação na equipe está caminhando para um impasse extremamente desgastante, o que você propõe para administrá-la?
• Trabalho em equipe : Espírito de cooperação, união e integração com colegas e lideranças. Exemplos: Relate-me algo que você considera
importante que você aprendeu junto a sua última equipe de trabalho; Comente sobre um resultado advindo a partir do esforço do time.
• Tomada de decisão : Habilidade de escolher alternativas adequadas e eficazes para solucionar / prevenir problemas. Exemplos : Diante de uma situação arriscada, como você agiu? Que fatores você considera importantes para a tomada de decisões assertiva?
O desenho do mapa de competências, o planejamento e preparo para a entrevista e as demais etapas do processo seletivo, facilitará a compreensão, avaliação e conseqüente decisão sobre a vaga a ser preenchida.
Competências como fonte de valor para o individuo e para a organização
FIGURA 1 - COMPETÊNCIAS
QUADRO 3 - COMPETÊNCIAS
FONTE: FLEURY E FLEURY, 2000; p.22
Na fase de verificação de domínio das competências, qualquer que seja a metodologia escolhida, o profissional selecionados deverá ter organizado uma matriz de resultados que permita mensurar cada candidato em comparação com o perfil do cargo. Sabe-se que a escala ideal poderá ser composta de quatro ou cinco níveis de proficiência, descritos em atitudes, conhecimentos e habilidades desejáveis.
A escolha do candidato é o próximo passo e final do processo, onde deve-se seguir três pontos: devolução ao candidato (feedback); reunião com o gestor solicitante com os dados de cada participante do processo, e por último as indicações dos profissionais cujo apresentaram o perfil mais próximo do desejado.
As principais vantagens da seleção por competências é o fortalecimento entre as áreas de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas, reduzindo o alto índice de turnover, aumentando os resultados gerais da organização e SABER AGIR Saber o que e por que faz.
Saber julgar, escolher, decidir.
SABER MOBILIZAR Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles.
SABER TRANSFERIR Transmitir informações e conhecimentos,
assegurando o entendimento da mensagem pelos outros.
SABER APRENDER Trabalhar o conhecimento e a experiência. Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros
SABER ENGAJAR-SE Comprometer-se com os objetivos da organização.
TER VISÃO ESTRATÉGICA
Conhecer e entender o negócio da organização,seu ambiente, identificando oportunidades.
ASSUMIR
RESPONSABILIDADE
Ser responsável,assumindo os riscos e as conseqüências de suas ações, e ser, por isso, reconhecido
A seleção por competências, além de especificar de forma clara os indicadores comportamentais do perfil, permite ao profissional planejar as etapas do processo com base em informações mais objetivas, facilitando a avaliação dos pontos de excelência e insuficiência de cada candidato.
CONCLUSÃO
O presente trabalho pretendeu mostrar a necessidade de um Recrutamento e Seleção mais completo para a redução de problemas futuros dentro de uma empresa, com base nesses indicadores apresentou como deve-se transcorrer este processo e suas etapas.
A falta de um planejamento no processo seletivo, ausência de profissionais qualificados e uso de ferramentas indevidas pode acarretar sérios problemas futuros para a organização, tais como prolongamento do prazo para fechar a vaga em questão, ausência freqüente de funcionários após sua efetivação, despesas desnecessárias.
A área de Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, mediante várias técnicas de divulgação. Enquanto a seleção é uma atividade de comparar e selecionar o candidato.
Funciona como uma espécie de filtro, que permite obter informações a respeito do perfil das características dos candidatos recrutados, através de aplicação de técnicas especializadas para melhor avaliar, escolher e recomendar o candidato.
Todas essas técnicas e ferramentas serão sempre importantes para todas as etapas do recrutamento, da seleção e também para a seleção por competências, pois é através desses mecanismos que iremos aprovar e suprir as necessidades tanto da área de Recursos Humanos, como a empresa, de talentos muito bem qualificados.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recrutamento e Seleção nas empresas. São Paulo: Atlas, 2000.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo, Atlas, 2000.
KANAANE, Roberto; KUAZAQUI, Edmir. Marketing e desenvolvimento de competências. São Paulo : Nobel, 2004.
LODI, João Bosco. Recrutamento de Pessoal. São Paulo: Editora Pioneira, 1992.
PONTES, B. R. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. São Paulo: LTR, 1996.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competência. São Paulo: Educator, 2001.
REIS, Valéria dos. A entrevista de seleção com foco em competências. Rio de Janeiro : Qualitymark; São Paulo : ABRH – Nacional, 2003.
SERSON, José. Curso básico de Administração de Pessoal. São Paulo: São Paulo, 1988.
WERTHER, Willian; DAVIS, Keith. Administração de Pessoal e Recrutamento e Seleção. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.
Web Grafia
ALEXANDRE, Marcio. Qual é o melhor método no processo de seleção? . Disponível em www.rh.com.br .
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO 1 – RECRUTAMENTO DE PESSOAS 09
1.1 O CONCEITO DE RECRUTAMENTO 1.2 FONTES DE RECRUTAMENTO 1.3 TIPOS DE RECRUTAMENTO 1.3.1 RECRUTAMENTO INTERNO 1.3.2 RECRUTAMENTO EXTERNO 1.4 RECRUTAMENTO MISTO CAPÍTULO 2 – SELEÇÃO DE PESSOAL 27
2.3 CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAS 2.4 INSTRUMENTOS E TÉCNICAS DE SELEÇÃO 2.4.1 ENTREVISTA DE SELEÇÃO 2.4.2 PROVAS DE CONHECIMENTOS E CAPACIDADES CAPITULO 3 - SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS 31
CONCLUSÃO 39
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA. 40
íNDICE 41
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
