Business Intelligence
Orientador na FEUP: Prof. Orientador na
Faculda de de E ngenharia da Universidade do Porto Mestrado Integrado
Business Intelligence aplicada à Gestão Comercial
Rangel Expresso, SA
Miguel Nuno Rodrigues DiasDissertação de Mestrado
Orientador na FEUP: Prof. José Moura Borges Orientador na Rangel Expresso, SA: Paulo Figueiredo
Faculda de de E ngenharia da Universidade do Porto Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão
05-07-2010
Gestão Comercial
Paulo Figueiredo
Faculda de de E ngenharia da Universidade do Porto Gestão
Resumo
O negócio do Transporte Expresso Internacional pressupõe uma forte relação de confiança entre a empresa transportadora e o cliente, uma vez que este confia nos tempos de trânsito prometidos e na segurança dos seus bens (que se mantêm sua propriedade durante todo o processo de transporte).
Para manter essa relação de confiança, é essencial apostar numa Equipa Comercial qualificada e competente, que conheça e comunique com os clientes existentes, que os mantenha satisfeitos e activos, que lhes revele os novos serviços e que seja capaz de fazer os necessários ajustamentos dos preços praticados. Simultaneamente, é fundamental que a Equipa Comercial seja também capaz de detectar, definir e, acima de tudo, captar potenciais clientes, evidenciando-lhes as vantagens que a empresa pode oferecer em relação às alternativas existentes no mercado.
Neste contexto, é imperativo assegurar que a Equipa Comercial dispõe dos instrumentos de que necessita para desempenhar estas funções e que está a cumprir os objectivos pretendidos. Foi tendo em conta estas necessidades, que, no projecto desenvolvido, se concebeu uma ferramenta de apoio à decisão, que auxilia todas as pessoas envolvidas na Gestão Comercial a determinar a melhor orientação para as vendas da empresa, bem como a definir a abordagem apropriada para contactar os clientes que devem ser analisados. Trata-se de um protótipo em MS Access que gera informação de forma automatizada, a partir de dados diversos relativos aos Gestores Comerciais, clientes, facturação e custos.
Por um lado, a ferramenta concebida proporciona à Direcção Comercial a monitorização e o controlo eficientes das acções desenvolvidas pela Equipa Comercial. Por outro lado, fornece aos membros da Equipa Comercial (Gestores Comerciais) os elementos de apoio à decisão, isto é, indica-lhes quais os clientes que deverão ser entrevistados e que outras acções deverão ser realizadas.
Os principais resultados deste projecto são a criação de novos indicadores de monitorização Comercial, bem como a reformulação e automatização de relatórios que, anteriormente, eram gerados manualmente pelos Gestores Comerciais, com ineficientes e inúteis demoras. A implementação desta ferramenta libertará os Gestores Comerciais destas actividades, permitindo que estes se dediquem à sua actividade profissional principal, e proporcionar-lhes-á novas linhas orientativas sobre as acções a desenvolver.
Business Intelligence applied to Sales Management
Abstract
The International Express Transport business assumes a strong relationship of trust between the carrier and the customer, since the customer relies on the promised commit times and in the safety of his belongings (that remain his property throughout the whole transportation process).
In order to maintain this relationship, one must rely on a competent and qualified Sales Team, able to properly communicate with the customers, revealing them the new services, making new offers and adjusting their prices, if required, so as to keep them active and satisfied. Simultaneously, it is crucial to have a Sales Team which is able to detect, define, and, above all, to attract new customers, showing them the advantages that the company can offer in relation to the alternatives on the market.
In this context, one has to assure that the Sales Team has the necessary tools necessary to perform these tasks and that is fulfilling the intended objectives.
The project was developed taking these needs into account. It consists in the development of a decision support tool that helps everyone involved in the Commercial Management to determine not only the best guidelines for the company’s Sales, but also to determine the best way to interact with each single customer. The developed tool is composed by a MS Access prototype that automatically generates valuable information by gathering various types of data, relating to the Sales Representatives, customers, revenues and costs.
On one hand, the designed tool aims to provide the Commercial executive managers efficient monitoring and control of the actions performed by the Sales Team. On the other hand, it provides the members of the Sales Team (Sales Representatives) the decision support elements they need in order to know which customers to contact and what other actions to perform.
The main results of this project are the creation of new performance indicators related to the Sales Management, as well as redesigned automated reports that previously required a lot of the Sales Representatives’ time, because the reports were generated manually by them. The implementation of this tool will free up the Sales Representatives’ time from these activities, letting them engage in their professional activity of selling. It will also provide them with new guidelines, allowing them to make better decisions.
Agradecimentos
Cabe-me agradecer a todas as pessoas que assumiram um papel relevante no desenvolvimento deste projecto:
Ao Professor José Moura Borges pelo apoio e orientação no projecto;
Ao Eng. Victor Esteves, Director Geral da Rangel Expresso SA, pela iniciativa do projecto, confiança depositada, conhecimento e experiência transmitidos;
Ao Director Paulo Figueiredo pela orientação, disponibilidade, conhecimentos transmitidos e apoio prestado ao longo de todo o projecto;
Ao Filipe, pela amizade e apoio;
À Liliana, Tiago e André, pela formação transmitida e convivência durante todo o estágio; A todos os colaboradores da Rangel Expresso que contribuíram para o meu processo de integração e aprendizagem na empresa.
Índice de Conteúdos
1 Introdução ... 1
1.1 O projecto “Business Intelligence aplicada à Gestão Comercial” ... 1
1.2 Apresentação da Rangel Expresso SA ... 3
1.3 Método seguido no projecto ... 4
1.4 Temas abordados e sua organização no relatório ... 5
2 Estado da arte ... 6
2.1 Business Intelligence ... 6
2.1.1 Os sete pilares do sucesso da Business Intelligence ... 8
2.2 Gestão Comercial ... 10
2.2.1 A perspectiva Comercial do Negócio ... 11
2.2.2 O Processo de Vendas ... 12
2.2.3 A Negociação ... 14
2.3 Business Intelligence aplicada à Gestão Comercial ... 15
3 Apresentação do problema: situação inicial ... 17
3.1 Entrevistas e rácios de captação/manutenção ... 17
3.2 Acordos Comerciais ... 17
3.3 Sales Data Revenue Report ... 19
3.4 Classificação dos clientes ... 21
3.5 Definição dos clientes prioritários ... 22
3.6 Remuneração variável dos Gestores Comerciais ... 22
3.7 Principais razões que motivaram a realização do projecto ... 24
4 Solução Proposta ... 26
4.1 Controlo e monitorização da componente operacional das vendas ... 26
4.1.1 Determinação dos indicadores de monitorização operacional das vendas ... 27
4.2 Reestruturação do Sales Data Revenue Report ... 32
4.3 Evolução da facturação “Quarter-over-Quarter” ... 35
4.4 Contribuição dos clientes para o volume de facturação total ... 36
4.5 Outros indicadores ... 38
5 Apresentação do protótipo desenvolvido ... 40
5.1 Estrutura ... 40
5.2 Fontes de informação... 41
5.3 Apresentação da informação ... 43
6 Conclusões e perspectivas de trabalho futuro ... 46
7 Referências ... 49
Anexo A: Acordo Comercial ... 51
Anexo B: Instrução de trabalho: tratamento das propostas e/ou acordos Comerciais ... 52
Anexo C: Relatório exemplo - evolução dos indicadores operacionais das vendas (OPO) ... 56
Anexo D: Relatório exemplo - evolução dos indicadores operacionais das vendas (individual) ... 57
Anexo E: Exemplo de formulário do protótipo – indicadores operacionais das vendas ... 58
Siglas
AE – Gestor Comercial Account Executive BI – Business Intelligence
CDG – Charles de Gaulle (hub situado no aeroporto de Paris) CEO – Chief Executive Officer
CIO – Chief Information Officer
GCOM2+ – Sistema de Informação da Rangel Expresso, SA. GSP – Global Service Participant
KPI – Key Performance Indicator LIS – Plataforma Lisboa
OPO – Plataforma Porto TB – Tabela de desconto Base TDM – Tabela de Desconto Máximo
TP – Target Pricing (para clientes com tabela de preços personalizada) TS – Gestor Comercial Tele-Sale
Índice de Figuras
Figura 1 - Sete pilares para o sucesso da Business Intelligence, adaptado de Howson (2006) ... 8
Figura 2 - Diagrama representativo do Processo de Vendas, adaptado de Lewis (2001). ... 13
Figura 3 - Cenários possíveis respeitantes ao comportamento do cliente após assinatura do acordo 18
Figura 4 - Evolução da facturação real do ano corrente face aos anteriores e ao Business Plan de uma carteira Comercial (figura cedida pelo departamento Administrativo-Financeiro da Rangel Expresso, SA)... 23
Figura 5 - Curva representativa do crescimento do valor do prémio a atribuir em função da percentagem de alcance do Business Plan (figura cedida pelo departamento Administrativo-Financeiro da Rangel Expresso, SA) ... 24
Figura 6 - Esquema representativo das diferentes dimensões da análise ... 27
Figura 7 - Evolução semanal do n.º de entrevistas de captação para um Gestor Comercial Account
Executive ... 28
Figura 8 - Evolução da percentagem de cumprimento do n.º de entrevistas de captação e manutenção ... 28
Figura 9 - Evolução do n.º de acordos e volume negociado para a plataforma OPO ... 29
Figura 10 – Gráficos com a evolução da facturação nos 6 meses seguintes à celebração dos acordos ... 30
Figura 11 – Gráfico representativo da evolução da percentagem da facturação dos clientes que representam 80% do volume facturado total ... 37
Figura 12 - Esquema da arquitectura da solução proposta ... 40
Figura 13 - Esquema representativo da estrutura proposta para a apresentação e distribuição da informação ... 41
Figura 14 - Diagrama representativo da relação entre os dados analisados pelo protótipo ... 42
Figura 15 - Formulário inicial do protótipo desenvolvido... 44
Figura 16 - Formulário do protótipo relativo à análise gráfica dos indicadores operacionais das vendas ... 44
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Modelo representativo do Data Revenue Report adoptado pela empresa antes da implementação do projecto ... 20
Tabela 2 - Modelo representativo do Sales Data Revenue Report após reestruturação ... 32
Tabela 3 - Modelo representativo do relatório "Evolução da facturação Quarter-over-Quarter" ... 35
Tabela 4 - Estatísticas relativas ao número de clientes que representam a totalidade do volume de facturação, organizadas por AE e TS ... 36
Tabela 5 - Estatísticas relativas ao número de clientes que representam 80% do volume de facturação ... 36
1 Introdução
O negócio do Transporte Expresso Internacional consiste na movimentação de carga de dimensões relativamente reduzidas, “porta a porta”, entre dois pontos do globo terrestre. O tempo que medeia entre a recolha e a entrega da mercadoria (tempo de trânsito) é reduzido, geralmente inferior a dois dias úteis. É possível também acompanhar o estado e localização da mercadoria ao longo da cadeia, a qualquer momento. Resumidamente, “as principais características do serviço de Transporte Expresso são a rapidez, segurança e possibilidade de controlo/acompanhamento do envio” (GTE Consultores, 2003).
A transportadora garante, mediante a localização do expedidor e do receptor, um determinado tempo de trânsito. Se o período de tempo pré-estabelecido for ultrapassado por motivos que não são alheios à transportadora, o cliente tem o direito a requerer a devolução do montante pago.
Existe, portanto, uma forte relação de compromisso e confiança entre a transportadora e o cliente que efectua o envio da mercadoria, que se deve, entre outros, a dois pontos fundamentais:
1. O cliente confia a mercadoria, que se mantém sua propriedade durante todo o processo de circulação, à transportadora, acreditando que os seus pacotes não sofrerão danos nem extravios;
2. O cliente acredita que a sua mercadoria chegará ao destino a tempo. Muitas vezes, o prejuízo que o cliente tem decorrente da não chegada da mercadoria a horas ao destino é superior ao custo do transporte.
Por estas razões, considerando que o negócio do Transporte Expresso Internacional compete não só pelo preço mas também pela qualidade e diversidade do serviço prestado, e uma vez que a transportadora não é possuídora dos bens que transporta, é fundamental estabelecer um bom relacionamento com os clientes. Tal relacionamento deve assentar não apenas na prestação de um serviço operacional de excelência, mas também através do estabelecimento de relações comerciais que permitam satisfazer e fidelizar o cliente. Nasce assim, no negócio do Transporte Expresso Internacional, a necessidade de instituir uma Equipa Comercial capaz de comunicar ao cliente as vantagens e características do serviço, transmitindo ao mesmo tempo uma imagem de confiança e garantia do serviço prestado. A Equipa Comercial deve conhecer os seus clientes, criando as condições necessárias para os manter activos, e, ao mesmo tempo, estudar e definir potenciais novos clientes para serem captados.
1.1 O projecto “Business Intelligence aplicada à Gestão Comercial”
A Equipa Comercial de qualquer empresa de transporte Expresso Internacional é um activo imprescindível.Para além de manter e reforçar as vendas, aumentando o volume de negócios
e os lucros, permite a obtenção de informação muito importante acerca do cliente. Com efeito, conhecer as necessidades e os hábitos de serviços de transporte dos clientes, permitirá, entre outros aspectos: (i) estudar os serviços a oferecer a cada cliente; (ii) propor preços alternativos; e (iii) saber qual posição de mercado em relação às empresas concorrentes. No entanto, a Equipa Comercial não pode ter autonomia absoluta. Por exemplo, o ímpeto de captar um novo cliente não pode conduzir à oferta de preços que prejudiquem a rentabilidade mínima perspectivada para esse cliente; o Gestor Comercial não pode, por si, decidir apostar em contactos com clientes já captados, em detrimento de contactos com clientes ainda não captados.
Pelos motivos expostos, a direcção da empresa tem de controlar e monitorizar periodicamente a actividade Comercial, sendo que tal controlo, por questões de eficiência e de eficácia, não deverá depender em exclusivo do contacto pessoal com a equipa. Além disso, é ainda necessário definir os objectivos dos Gestores Comerciais de forma a que prossecução dos mesmos seja benéfica para o trabalhador e para a empresa.
É neste contexto que surge a realização do projecto “Business Intelligence aplicada à Gestão Comercial”, que tem por finalidade criar um Sistema de Apoio à Decisão no âmbito da Gestão Comercial. Tal sistema deverá consistir, genericamente, num protótipo capaz de extrair dados do Sistema de Informação da empresa e transformá-los em informação útil para os processos de decisão da área Comercial.
O referido protótipo permitirá, por um lado, controlar e monitorizar o trabalho da Equipa Comercial. Isto é, ter acesso periódico às acções e aos comportamentos da Equipa Comercial, bem como à evolução dos mesmos ao longo do tempo. Só desta forma se poderá analisar o desenvolvimento do seu trabalho e, em consequência, definir objectivos claros e justos, de acordo com a estratégia de negócio, a missão e a visão da empresa.
Por outro lado, o protótipo terá também uma utilidade de natureza menos operacional, pois proporcionará elementos de apoio à decisão, que permitirão à Equipa Comercial perceber quais os clientes que é preciso contactar e quais os clientes cuja relação Comercial necessita de observação constante. Por exemplo, o protótipo permitirá conhecer o perfil predominante de evolução de envios ou facturação dos clientes dos diferentes Gestores Comerciais.
O protótipo contribuirá, portanto, para auxiliar a tomada de decisões rápida e com base em informação fiável por parte da Direcção Comercial e dos Gestores Comerciais, partindo de dados que já se dispõem, mas que não são devidamente tratados, medidos e analisados. Em última análise, permitirá aumentar os lucros da empresa.
Para atingir os propósitos referidos, o protótipo parte da importação de dados discretos e respeitantes a níveis de análise o menos agregados possível, de forma a que os cálculos e análises possam ser efectuados dentro do próprio protótipo. Desta forma garante-se a fiabilidade dos dados apresentados e aumentam-se as possibilidades de geração de informação útil de gestão.
O protótipo calculará indicadores mensuráveis com base em dados provenientes de fontes fiáveis e actualizáveis a qualquer momento. Eventuais desvios (positivos ou negativos) em relação aos objectivos devem ser evidenciados, de modo a permitir o desenvolvimento e implementação rápidos de planos de acção.
É, por isso, necessário definir os indicadores de monitorização da Equipa Comercial que se pretendem medir e visualizar, assim como os objectivos a propôr para cada uma das variáveis
medidas. Por outro lado, é necessário investigar a forma mais adequada de obter a informação necessária para a geração de tais indicadores (de que sistema ou subsistema deverá provir a informação). Por fim, ter-se-á de definir a forma como a informação será apresentada e quais os parâmetros a definir para a apresentação da informação (como as dimensões a analisar e o grau de discretização do horizonte temporal a adoptar).
Os principais resultados deste projecto são a apresentação de novos indicadores de monitorização Comercial e a criação, reformulação e automatização de relatórios que, anteriormente, eram gerados de forma manual, com ineficientes e inúteis demoras. A implementação do protótipo desenvolvido permitirá aos Gestores Comerciais dedicarem-se à sua actividade profissional principal e criarem valor, mediante seguimento das novas linhas orientativas “aconselhadas” pelo protótipo. A médio/longo prazo, pretende-se que tais novos elementos e procedimentos possibilitem um aumento das vendas da empresa.
1.2 Apresentação da Rangel Expresso SA
A Rangel Expresso SA, empresa do Grupo Rangel, foi fundada em 1999 e dedica-se à distribuição de correio expresso internacional. Actua exclusivamente como GSP (Global Service Participant) da empresa multinacional FedEx e é responsável por todas as operações logísticas respeitantes às movimentações da carga em Portugal, quer numa perspectiva de importação como exportação.
A estrutura Mundial de distribuição da FedEx assenta numa rede de hubs, pontos geográficos estratégicos, para os quais toda a mercadoria converge, a partir das origens, e diverge, para os destinos, na sua maioria por via aérea. O hub que serve Portugal está situado no aeroporto Charles de Gaulle (CDG). Toda a carga que tenha por destino o País (continente e ilhas) rumará a CDG, onde se processa a triagem e posterior encaminhamento para o país de destino. No caso específico de Portugal, o país recebe diariamente, de manhã, dois aviões, um no Porto e outro em Lisboa, com a mercadoria de importação proveniente de CDG. Durante o dia a Rangel Expresso SA é responsável por entregar por via rodoviária essas mercadorias à porta do destinatário (libertando da alfândega aquelas que assim o requerirem) e recolher aquelas que serão expedidas, ao final do dia, nos mesmos aviões, rumo a CDG.
Em Portugal, a FedEx apresenta essencialmente dois tipos de serviços, o IP – International Priority (para envios com peso inferior a 68kg e pequenas dimensões) e IPF – International Priority Freight (para envios de maiores dimensões e peso). A frota da FedEx conta actualmente com 669 aviões, 43.000 viaturas e 143.000 colaboradores, servindo mais de 220 países.
A Rangel Expresso SA possui uma equipa de 140 colaboradores e assegura a cobertura de todo o território nacional, continente e ilhas. Diariamente são movimentados cerca de 1000 volumes de importação e exportação, em Portugal.
Do ponto de vista da estrutura Comercial, a Rangel Expresso SA optou por dividir geograficamente o país em diferentes regiões, representando cada zona uma carteira geográfica de clientes gerida por dois Gestores Comerciais: um Account Executive (responsável pela gestão dos maiores clientes, que visita pessoalmente) e um Tele-Sale (responsável pela gestão de clientes mais pequenos, com os quais estabelece apenas contactos telefónicos). Cada Gestor Comercial está também alocado a uma das duas plataformas da empresa, Porto (OPO) ou Lisboa (LIS).
De uma forma genérica, a Equipa Comercial é responsável por garantir que os clientes actuais se mantêm activos e que novos clientes são captados. Para conseguirem cumprir eficientemente estas tarefas e proporcionarem mais-valias aos clientes, têm autonomia para atribuir determinadas tabelas com descontos, que são função do volume de negócios e perfil de envios perspectivado para o cliente. Tabelas de preços personalizadas, mais agressivas, podem ser submetidas ao Sales Analyst da empresa para estudo, análise de rentabilidade e aprovação. Uma vez concedida a tabela de preços ao cliente, será celebrado um acordo entre a empresa e o cliente, que não pode ser revogado nos três meses consequentes.
A empresa conta actualmente com 17 Gestores Comerciais Account Executive (que realizam contactos presenciais e telefónicos com os clientes) e 15 Tele-Sales (apenas realizam contactos telefónicos), correspondendo cada par AE mais TS a uma carteira geográfica de clientes. No entanto, cada Gestor Comercial possui os seus clientes da carteira, não sendo um cliente gerido simultaneamente pelos dois Gestores Comerciais AE e TS. Existem ainda dois Gestores Comerciais adicionais do grupo AE, responsáveis pela gestão das grandes contas do Norte e Sul do país.
O projecto retratado neste relatório foi realizado no departamento de Planeamento & Engenharia, transversal às restantes áreas da empresa. O principal objectivo do departamento é proporcionar melhorias nos procedimentos das restantes áreas, através da produção de análises e desenvolvimento de ferramentas que contribuam para a valorização dos processos e da empresa como um todo, de acordo com os seus objectivos estratégicos, numa perspectiva de crescimento.
1.3 Método seguido no projecto
A formulação e implementação do projecto requereu formação em todas as áreas relacionadas com as operações logísticas da empresa, para assim se obter um conhecimento mais aprofundado do negócio e das suas especificidades. Tal permitiu compreender todas as vantagens do transporte expresso internacional face às restantes alternativas do mercado, assim como o posicionamento da empresa face à concorrência. A formação on-the-job permitiu analisar os procedimentos que são adoptados internamente e a forma como estes criam valor e são percepcionados externamente pelo cliente, o que se revelou essencial para se poder avaliar as necessidades no que diz respeito à monitorização e controlo das vendas. Terminada esta fase, os principais passos que conduziram à realização do projecto foram os seguintes:
• Análise das plataformas e ferramentas Comerciais existentes e da informação que proporcionam;
• Selecção dos dados relevantes para a realização do projecto;
• Estudo da forma como a informação é inserida, consultada, e flui entre as diferentes ferramentas;
• Reformulação e uniformização da forma como os dados eram apresentados até à data e concepção fundamentada de novos indicadores e informação de gestão que se pretende ver medida e monitorizada, com o apoio da Direcção Geral e Comercial;
• Estudo e selecção das fontes cujos dados permitam gerar a informação pretendida da forma mais fidedigna e automatizada. Articulação com a área de Sistemas de Informação da empresa;
•
Concepção do protótipo desenvolvido, que centraliza e automatiza o processo de geração da informação e a distribui selectivamente pelos diferentes colaboradores envolvidos.1.4 Temas abordados e sua organização no relatório
O presente relatório visa descrever a realização do projecto “Business Intelligence aplicada à Gestão Comercial”, explicitando e justificando fundamentadamente todos os instrumentos e metodologias utilizadas na abordagem ao problema e sua resolução.
Inicia-se no presente capítulo, onde se explica sucintamente o contexto do projecto, as razões que suscitaram a sua realização, a empresa envolvida e o método utilizado. O segundo capítulo faz alusão aos diferentes conceitos teóricos aplicados ao longo do relatório e que foi necessário ter em consideração durante todo o trabalho desenvolvido. O capítulo três refere as metodologias inicialmente utilizadas pela empresa que se pretendem ver melhoradas após a aplicação do projecto, assim como os problemas decorrentes desses procedimentos. O quarto capítulo clarifica os principais aspectos da solução proposta. Inclui não só as propostas de reestruturação dos procedimentos e ferramentas anteriores, como também novas propostas de elementos que promovam a eficiência da Gestão Comercial e da Equipa Comercial da empresa. O capítulo cinco apresenta o protótipo desenvolvido e o capítulo seis apresenta as conclusões e sugestões de trabalhos futuros.
2 Estado da arte
2.1 Business IntelligenceBusiness Intelligence é um conceito alargado, geralmente associado a análise de informação e geração de relatórios, embora deva significar mais do que simples geração de relatórios estáticos. Como tal, não deverá restringir-se o uso do termo a uma só ferramenta, mas sim a todo o conjunto de aplicações e tecnologias que permitem que as pessoas de diferentes níveis de uma organização pesquisem, armazenem, analisem e interajam com dados, e informação, para apoiar os responsáveis das organizações a tomar melhores decisões. Deverá possibilitar melhorar o desempenho e descobrir novas oportunidades o que, consequentemente, permitirá gerir o negócio mais eficazmente, suportando o relacionamento com os clientes (Howson, 2008).
Com efeito, existem três perguntas que qualquer gestor/responsável de uma organização deve responder de forma a consciencializar-se da importância do conceito Business Intelligence (Lluís, 2007):
1. Possui demasiada informação para o tempo que dispõe para analisá-la?
2. Os Sistemas de Informação de que dispõe auxiliam a tomada rápida de decisões? 3. Os responsáveis por gerar a informação estão sobrecarregados de trabalho devido aos
pedidos urgentes de informação, contínuos e descoordenados?
Tendo em consideração a pressão exercida pela velocidade actual dos mercados, é importante utilizar a informação adequada para a organização se tornar mais competitiva (pergunta 1), fazendo as perguntas certas ao Sistema de Informação (pergunta 2), que deverá possibilitar um acesso rápido e automático à informação pretendida (pergunta 3). Se a obtenção da informação requerer tratamento adicional por alguém da organização, corre-se o risco de esperar demasiado tempo para a tomada eficaz da decisão, e a possibilidade de ocorrência de erro humano pode colocar em causa a credibilidade da informação.
Business Intelligence pode ser ainda considerado como sendo parte de um fenómeno cultural (Scheps, 2008), na medida em que providencia as ferramentas necessárias aos responsáveis para se afastarem da tomada de decisões instintivas em direcção a abordagens mais racionais. As escolhas estratégicas devem ser centradas na evidência, e a Business Intelligence permite clarificar o contexto em torno do qual a estratégia é definida, através da medição da prestação do negócio. Esta quantificação do desempenho, ou sucesso, implica a determinação de indicadores – KPI’s (Key Performance Indicators).
De acordo com Scheps (2008), o ciclo que leva à definição e redefinição dos KPI’s é composto por 5 passos:
1. Construir e definir os objectivos e a estratégia central do negócio;
2. Especificar as métricas de progresso (KPI’s) e definir os limites dos diferentes níveis de sucesso;
3. Medir o desempenho ao longo do tempo de forma consistente;
4. Ajustar a táctica e calibrar as métricas de progresso da forma correspondente;
5. Estudar e adquirir conhecimento para planear adequadamente as consequentes redefinições da estratégia.
Com efeito, todo o conceito gira em torno da análise mais ou menos sofisticada de dados para gerar informação de qualidade, que deve poder ser adquirida a partir de qualquer área da organização. Não obstante, Davenport et. al (2007) levaram a cabo um estudo que permitiu descobrir as principais áreas do negócio cuja informação gerada as empresas mais analisam e que, fruto dessa análise, mais valor se cria para a organização:
• Clientes/Consumidores – identificação dos clientes mais desejáveis ou que por alguma razão se corre o risco de perder, conhecimento dos seus hábitos e frequência de compras, etc.
• Cadeia de abastecimento – análises de correspondência entre oferta e procura, alternativas de fornecimento, stocks, layouts.
• Desempenho financeiro/custos – monitorização do impacto das decisões no desempenho financeiro da organização, alocação de custos e recursos.
• Investigação & Desenvolvimento de novos produtos/serviços – tempos médios de desenvolvimento de novos produtos, níveis de sucesso ou insucesso de produtos lançados, etc.
• Planeamento estratégico – análises estatísticas para determinar mercados e perfis de clientes nos quais apostar.
• Recursos Humanos – identificação interna e reforço dos talentos, recorrendo a atributos tangíveis e intangíveis.
Existem, naturalmente, outras áreas do negócio a partir das quais a Business Intelligence pode criar valor. Todavia, de acordo com DavenPort et. al (2007), se os responsáveis possuírem a capacidade de interpretar a informação gerada no que diz respeito a estas dimensões, partindo do princípio que os dados que a geram são de qualidade e credíveis, a partir de plataformas tecnológicas capazes, a tomada de decisão tornar-se-á mais imediata e fundamentada, contribuindo assim para uma organização mais competitiva.
Um aspecto crítico que não pode ser descurado, no entanto, é a vontade de gestores fazerem uso da Business Intelligence para suportarem as suas decisões. Até mesmo o melhor conjunto de plataformas, ferramentas e tecnologias que formam um processo Business Intelligence se tornará infrutuoso, se os responsáveis da organização não se capacitarem das potencialidades do processo ou não possuírem a capacidade analítica para agir em função de factos e valores, em vez da sua simples intuição. Com efeito, “ainda existe uma percentagem grande de decisores empresariais, CEO’s e CIO’s que desconhecem ou não valorizam as iniciativas de
Business Intelligence, encarando-as como meras soluções de arquivamento de dados históricos e de produção automatizada de relatórios de gestão” (Marques, 2010).
Posto isto, conclui-se que um dos principais objectivos da Business Intelligence é possibilitar elementos motivadores de decisão aos diferentes responsáveis de uma empresa, interligados com a avaliação das estratégias e da sua execução. Assim sendo, pode-se considerar que a Business Intelligence é um conceito mais alargado dos sistemas genericamente designados por Sistemas de Apoio à Decisão – “sistemas que recolhem a informação do sistema ou vários subsistemas do Sistema de Informação global da organização sintetizando-a, e/ou detalhando-a, para que se obtenhdetalhando-a, por um lado a situação de cada um deles isoladamente, e de todas as integrações que existem entre eles” (Ferrão, 2010).
Um Sistema de Suporte à Decisão tanto pode ser um sistema sofisticado e complexo, como algo muito simples. Os decisores empresariais, muitas vezes, beneficiarão de uma simples análise específica que pode facilmente ser realizada numa folha de cálculo. No entanto, é necessário ter em consideração que deve ser o Sistema de Suporte à Decisão a avaliar, de acordo com os dados e as ferramentas de que se dispõe, as perguntas a que é possível responder, de forma a influenciar a quantidade e o tipo de decisões válidas que se podem tomar, ao invés de apenas procurar responder às perguntas que os decisores colocam no momento da (in)decisão (Power, 1997).
2.1.1 Os sete pilares do sucesso da Business Intelligence
De acordo com Howson (2006), existem sete factores, ou “pilares”, que suportam a concepção e implementação de um projecto Business Intelligence de sucesso.
1. Medir o desempenho/sucesso – é cada vez mais importante, no ambiente competitivo actual, conhecer a contribuição de cada projecto desenvolvido ou área da organização para os resultados da empresa, numa perspectiva financeira ou não. Tal também se aplica à implementação de um projecto Business Intelligence, cujo sucesso deve ser avaliado. Neste contexto, importa uma vez mais salientar a importância que deve ser dada à definição de indicadores mensuráveis, claros e passíveis de serem interpretados, que motivem a acção.
Figura 1 - Sete pilares para o sucesso da Business Intelligence, adaptado de Howson (2006)
Medir o sucesso Manter a consistência dos dados Gerir a implementação Assegurar o apoio executivo Escolher as ferramentas certas Uniformizar Alinhar a BI com a estratégia de negócio Business Intelligence
2. Desenvolver uma estratégia de manutenção da consistência dos dados – os dados são o componente fundamental de qualquer arquitectura BI, uma vez que as ferramentas apenas trarão frutos caso produzam informação fiável, a partir de uma base credível. Uma vez que as próprias fontes podem mudar ao longo do tempo, é fundamental assegurar a qualidade da informação gerada. Também é importante determinar qual a informação mais relevante, que deve ser acedida e/ou trabalhada, de forma a criar valor.
3. Gerir a implementação – é essencial gerir adequadamente a implementação de um projecto Business Intelligence, respeitando os prazos e o consumo de recursos. As especificações e requisitos devem ser previamente definidos de forma precisa. Eventuais alterações durante o decorrer da implementação devem ser priorizados e o impacto nos prazos e recursos medidos. O ímpeto de responder imediatamente “sim” a um pedido de um stakeholder da organização deve ser contido, de forma a poder analisar-se previamente a viabilidade do mesmo, caso contrário o sistema poderá crescer descontroladamente, tornando o seu desenvolvimento caro e demorado.
4. Assegurar o apoio do poder executivo – se os membros que compõem o comité executivo de uma empresa não percepcionarem a Business Intelligence como sendo um activo estratégico, então o valor que esta pode acrescentar está inevitavelmente reprimido. O suporte dos altos cargos da organização é fundamental, pelo que antes de iniciar qualquer processo de formulação ou implementação é necessário assegurar que a Direcção percepciona o valor da BI e as razões que levaram à decisão de a implementar. Uma forma de “vender” a BI aos gestores de topo de uma organização passa por lhes mostrar as dificuldades pelas quais os gestores intermédios ou analistas passam para obterem a informação de que necessitam e a forma como esse processo pode ser facilitado.
5. Escolher as ferramentas apropriadas – hoje em dia existem inúmeras ofertas no mercado de ferramentas de BI, pelo que estas devem ser escolhidas em função das necessidades dos utilizadores. Uma boa prática é não subestimar a utilização que os utilizadores darão à ferramenta, de modo a que a mesma se torne suficientemente flexível para dar resposta a diferentes níveis de utilização.
6. Uniformizar numa plataforma – muitas empresas viram-se obrigadas a adquirir diferentes soluções disponíveis no mercado para satisfazer as suas diferentes necessidades. No entanto, o desenvolvimento das diferentes aplicações levou a que, hoje em dia, muitas organizações possuam ferramentas diferentes com características ou qualidades semelhantes, ocorrendo sobreposição de procedimentos e informação. Embora represente um caminho difícil de percorrer, o ideal para a maioria das organizações consiste em migrar as funcionalidades das diferentes ferramentas para uma só plataforma, deixando progressivamente de utilizar aquelas que forem ficando obsoletas.
7. Alinhar a BI com a estratégia de negócio – mais do que um simples conjunto de tecnologias ou um repositório de informação, a Business Intelligence deverá ser capaz de percepcionar os factores que impulsionam o desempenho do negócio. O maior desafio na implementação de um projecto BI não é o aspecto tecnológico, mas sim o enfoque e a ligação que tem de possuir com o negócio.
De acordo com Flowers (2010), a informação BI é geralmente apresentada segundo uma de três formas: Scorecards, Dashboards ou Relatórios. Os Scorecards destinam-se usualmente a executivos envolvidos na gestão do negócio e consistem num quadro com informação específica de determinadas áreas (“card”), objectivos associados e KPI’s (“score”). A principal característica dos Scorecards reside na comparação e evidenciação dos desvios entre os resultados operacionais e objectivos. As Dashboards consistem na apresentação da informação, geralmente também de nível operacional, sob a forma de diagramas e/ou gráficos, que permitam uma rápida visualização e análise de porções significativas de informação. Os relatórios destinam-se à apresentação de informação detalhada que permita averiguar ou descobrir a causa de determinado problema.
A Business Intelligence permite melhorar a qualidade das decisões tomadas, na medida em que proporciona aos decisores empresariais os elementos de que necessitam para, de uma forma mais rápida, íntegra e isenta de erro humano, tomarem as decisões que consideram adequadas. “A execução da estratégia de negócio é uma tarefa cada vez mais difícil de cumprir, devido à falta de informação fiável. Nas condições turbulentas e imprevisíveis dos tempos actuais, é mais importante do que nunca ter uma boa visão do mercado e ter a possibilidade de reagir rapidamente” (Heyns et. al, 2009).
2.2 Gestão Comercial
“As recessões económicas aumentam a pressão sobre as vendas das organizações. À medida que as negociações e acordos diminuem e se tornam mais morosos, os ciclos de venda crescem e a competição intensifica-se” (Roland & Randery, 2001).
Quando as organizações se deparam com uma quebra nas vendas, é importante que se iniciem actividades de forma a aumentar a produtividade das mesmas. No entanto, a estratégia a adoptar deve ser cuidadosamente estudada de forma a não descurar nenhuma perspectiva Comercial do negócio. Só analisando todas as dimensões se torna possível identificar as origens do desempenho menos bom e proceder a tomadas de acção correctivas, focalizadas no problema.
Por exemplo, se uma empresa observar um decréscimo das suas vendas, tem de escolher a atitude a adoptar perante a Equipa Comercial. Deverá apostar numa postura mais “agressiva”, pedido aos seus Gestores Comerciais que realizem o maior número de contactos e propostas possíveis, com o objectivo de celebrar mais e novos contratos? Ou apenas apostar nas negociações previsivelmente mais rentáveis? Deverá a empresa focar-se mais nos clientes pré-existentes de forma a mantê-los activos, ou tentar captar novos clientes? Por sua vez, um Gestor Comercial, quando deparado com um destes pedidos, tem de escolher a melhor forma de o desempenhar com êxito. Se lhe for pedido que tente fazer o maior número possível de novas propostas, que clientes deverá o Gestor Comercial visitar? E como se deve proceder a negociação?
Digno de referência é também o avanço nas tecnologias de informação, que tem mudado drasticamente a forma como a informação flui nas organizações e nos seus clientes. Uma empresa, hoje em dia, não deve estar dependente da sua Equipa Comercial para que os seus clientes a conheçam e aos serviços que presta, uma vez que as tecnologias de informação e comunicação podem desempenhar essa função. Assim, os Gestores Comerciais estarão mais libertos para se concentrarem em identificar potenciais e converter clientes inexistentes em
clientes lucrativos, ao invés de simplesmente serem os portadores da informação entre a empresa e o mercado.
Nesta secção expõem-se algumas teorias e ferramentas que visam auxiliar qualquer envolvido na Gestão Comercial de uma empresa a resolver problemas ou optimizar processos, com o objectivo final de proporcionar um aumento sustentado das vendas da empresa. Na secção 2.2.1 analisam-se os aspectos que o responsável pela Equipa Comercial da empresa, geralmente o Director Comercial, deve ter em consideração na determinação da estratégia Comercial a adoptar, contemplando a envolvente do negócio. As restantes secções estudam aspectos directamente relacionados com a venda e a forma como esta se deve processar, referindo também alguns conceitos relativos à gestão de uma carteira de clientes.
2.2.1 A perspectiva Comercial do Negócio
De acordo com Boyce & Lake (2009), a perspectiva Comercial de qualquer negócio pode ser caracterizada através das palavras-chave lucro, dinheiro, carteira de encomendas, propriedade intelectual, risco e contratos. Trata-se de uma perspectiva de alto nível, isto é, os pontos “macro” nos quais o responsável se deve focar para adquirir a consciência Comercial do negócio. Consequentemente, assegura-se que segue uma estratégia de vendas alinhada com a estratégia de negócio e corporativa. Nesta secção aclarar-se-ão as razões que justificam a escolha das seis palavras-chave já mencionadas.
Resumidamente, uma empresa precisa de dinheiro para poder pagar mensalmente aos seus trabalhadores e credores. Tem de gerar lucros, uma vez que que esse é o principal propósito da sua existência, satisfazendo assim aqueles que investiram e esperam um retorno. Para se manter activa, gerar esses lucros e crescer, a empresa necessita de ter ordens de encomendas para processar. Estes três primeiros conceitos poderão ser suficientes para uma empresa ser relativamente bem sucedida, no entanto os restantes três são cruciais para o pleno sucesso: uma empresa tem de inovar e de se reinventar, isto é, necessita de ideias novas (propriedade intelectual) que irão permitir gerar as encomendas, o dinheiro e os lucros do futuro. Tem também de saber identificar e gerir os riscos de modo a atenuar aqueles que mais negativamente poderão contribuir para o seu sucesso e, por último, importa ainda referir os contratos, que permitem proteger a empresa nas suas relações com clientes e fornecedores.
• Lucro – Tudo o que uma empresa produz tem de ser vendido por um valor superior à soma de todos os seus custos. Para se maximizar esta diferença é necessário minimizar custos, maximizando preços de venda, num mercado que possua asseguradamente clientes e a tendência evolutiva da procura seja preferencialmente positiva.
•
Dinheiro – Uma vez ultrapassada a fase de arranque de um novo negócio, a manutenção de fluxos de caixa “saudáveis” é essencial para uma boa gestão da empresa. “Os negócios que produzem lucros que se traduzem de forma consistente em dinheiro são geralmente seguros e bem geridos” (Boyce & Lake, 2009). O pagamento de salários e bónus aos colaboradores também tem implicação directa nos fluxos de caixa da empresa, uma vez que os prazos de pagamento de salários (e a fornecedores) podem não estar alinhados com os recebimentos dos clientes. Tendo em consideração o facto de os salários da Equipa Comercial das empresas possuirem, na sua maioria, uma componente considerável de remuneração variável indexada ao desempenho, é importante estudar a melhor forma de distribuir essas gratificações. Os prémios devem ser distribuídos de forma a atenuar ao máximo o impacto negativo nos fluxos de caixa da empresa, sem no entanto desincentivarem os colaboradores.• Carteira de encomendas – Certos negócios apenas necessitam de uma ou duas encomendas por ano para se sustentarem, enquanto outros podem requerer milhares. Em qualquer um dos casos, uma forma de as empresas crescerem passa por aumentar a qualidade e quantidade de encomendas, o que envolve necessariamente a tomada de decisões de natureza âmbito Comercial. O Director Comercial deve decidir o sentido em que pretende que a carteira de encomendas da empresa cresça e comunicar as suas intenções a todos os envolvidos, assim como à Equipa Comercial da empresa. O crescimento da carteira pode ser via expansão para novos mercados ou produtos, reforço junto dos clientes pré-existentes, ou via fusões e aquisições.
• Propriedade Intelectual – “Os direitos de propriedade intelectual dizem respeito ao direito que as empresas têm de explorar as suas ideias, protegendo a sua forma e aplicação” (Boyce & Lake, 2009). As novas ideias, se relacionadas com o portefólio de produtos da empresa, podem conter elevado valor Comercial. A sua exploração permitirá inovar e contribuir para o sucesso da organização.
• Contratos – “O sucesso da empresa é alcançado através da conquista de contratos com clientes que estão interessados no bem ou serviço prestado, consumindo o menor número possível de recursos” (Boyce & Lake, 2009). No entanto, para gerir eficazmente esta relação vendedor/comprador, é fundamental conhecer os interesses de ambas as partes de forma a evitar o conflito. É igualmente importante conhecer os “limites” do cliente, de forma a, tendencialmente, não lhe oferecer o produto ou serviço por um valor inferior àquele que ele está disposto a pagar.
• Risco – É fundamental levar a cabo análises formais do risco para se assegurar que não são contempladas apenas as questões técnicas ou de cumprimento de prazos aquando do estudo de um novo projecto ou contrato. A empresa deve definir quais os riscos sobre os quais possui controlo, determinar as suas probabilidades de ocorrência e o seu impacto, e por fim formular planos para os mitigar. Os riscos Comerciais estão associados ao próprio negócio e geralmente dizem respeito à escolha de produtos, mercados, clientes e fornecedores. É essencial monitorizar atentamente as tendências de mercado e os competidores.
A consciencialização de todos os aspectos associados aos seis termos referidos anteriormente é fundamental para se suportar as tomadas de decisão associadas à componente mais operacional das vendas, elucidada nas secções seguintes.
2.2.2 O Processo de Vendas
O Processo de Vendas (Sales Process) representa o percurso seguido durante a venda de um produto ou serviço. Trata-se de uma abordagem sistemática, constituída por vários diferentes passos-chave que compõem o processo que decorre durante uma venda. Distingue-se do ciclo de vendas na medida em que é um processo visto da perspectiva da empresa que proporcinoa o produto ou serviço. O ciclo de vendas “corresponde ao tempo, da perspectiva do consumidor, que medeia entre a identificação da necessidade e a aquisição do bem/serviço que a satisfaz” (Temple, 2007).
A literatura apresenta diferentes passos específicos que compõem o Processo de Vendas, o que é compreensível, uma vez que diferentes negócios possuem diferentes especificidades. No entanto, todas as fontes partilham a mesma perspectiva, na medida em que o processo se
inicia com um elevado número de potenciais interessados na compra, que vai diminuindo (afunilando) à medida que se aproxima o fecho da negociação.
Neste âmbito, escolheu-se o modelo apresentado por Lewis (2001), que é composto por sete passos genéricos, representados no seguinte diagrama:
Desde a análise das oportunidades até ao fecho de um novo negócio ou contrato, existem várias dimensões que um Gestor Comercial tem de controlar. O Processo de Vendas identifica, define e agrupa, numa cadeia de eventos, as actividades necessárias que levam à aquisição de novos clientes. Esta sucessão de acções é passível de ser repetida e é mensurável, permitindo assim que o Gestor Comercial conheça o estado das suas investigações e negociações, mantendo a orientação.
A Figura 2 representa o Processo de Vendas sob a forma de um simples “funil”. Largo no topo, devido ao elevado volume inicial de potenciais “suspeitos” merecedores de análise, o funil vai estreitando à medida que as investigações, contactos e análises vão sendo realizadas, e o número de potenciais interessados na compra/venda diminui. Existem, inclusivé, variações do modelo apresentado, vulgarmente denominadas “Funil de Vendas”. O Processo de Vendas não deve ser encarado como uma metodologia que um Gestor Comercial deve seguir meticulosamente, mas sim como um conjunto de marcos representativo da forma como uma oportunidade de venda evolui. O Gestor Comercial deve ter a consciência do marco em que se encontra cada um dos seus processos de captação. Da mesma forma, cada Processo de Vendas deve ser único e adaptado ao potencial cliente e ao negócio a que diz respeito.
Figura 2 - Diagrama representativo do Processo de Vendas, adaptado de Lewis (2001).
Cliente te m p o O Processo de Vendas 1. Prospecção 2. Investigação inicial 3. Contacto 4. Análise da oportunidade 5. Investigação detalhada e desenvolvimento da proposta 6. Apresentação da proposta 7. Fecho da negociação Oportunidades
Percorrendo o funil desde o topo até ao fundo, facilmente se conclui que o primeiro passo, “Prospecção”, consiste em estudar a possibilidades de geração de novo negócio, procurando contemplar não só novos contactos, como também novas oportunidades dentro dos clientes perdidos e actuais. Neste passo devem ser listadas todas as entidades que possam, por alguma razão, estar interessadas no produto ou serviço que a empresa disponibiliza.
O segundo passo, “Investigação inicial”, consiste no levantamento de informação adicional que permita excluir da listagem aqueles que não têm potencial ou cujas barreiras são inultrapassáveis. De seguida é necessário aprender o máximo possível sobre os restantes, de forma a identificar as suas necessidades e factores de decisão e investigar o uso de produtos ou serviços concorrentes.
Depois de preparar uma apresentação inicial, o potencial cliente pode ser abordado, sendo este o terceiro passo – o “Contacto”. É a primeira vez que o Gestor Comercial estabelece comunicação com o “suspeito”. Deve saudá-lo, introduzir a empresa e posteriormente questioná-lo acerca das suas necessidades, para poder identificar melhor o seu perfil e reavaliar a situação – passo número quatro – “Análise da oportunidade”.
Verificando-se a viabilidade da oportunidade então é papel do Gestor Comercial estudar a proposta que melhor concilie os interesses de ambas as partes e preparar uma apresentação personalizada da mesma (quinto passo – “Investigação detalhada e desenvolvimento da proposta”).
É muito importante, na “Apresentação da proposta” (sexto passo), o Gestor Comercial enfatizar o facto de que realmente compreende as necessidades do potencial cliente, tirando partido das suas objecções para clarificar todos os aspectos da proposta (negociação).
Assim que a encomenda for solicitada, o negócio pode considerar-se fechado, atingindo-se o último marco do Processo de Vendas e a “saída” do funil. É fundamental não descurar o acompanhamento do Cliente após o final do processo, assegurando o respeito pelos prazos de entrega e restantes condições, de forma a garantir um nível de satisfação de 100%. De acordo com Lewis (2001), o tempo necessário para percorrer todos os passos do Processo de Vendas depende, evidentemente, do negócio. No entanto, em média, demora quatro semanas.
Apesar de esta representação do Processo de Vendas composto por diferentes passos dispostos segundo um “funil” ser, de uma forma geral, aceite pela literatura da especialidade, alguns autores defendem a sua desactualização. Gilroy (2009) defende a inadequação desta representação do Processo de Vendas aos dias de hoje utilizando como argumento o facto de o processo se focar mais no vendedor do que no comprador. Com efeito, a proliferação das cadeias de retalho, e-commerce e redes sociais tem vindo, de acordo com o autor, a reforçar a posição e supremacia do comprador, uma vez que são estes que definem os passos que pretendem seguir durante o processo da aquisição. O defendido “novo funil do Processo de Vendas” deve incorporar não só a perspectiva do vendedor, como também a do comprador, uma vez que “vender, hoje em dia, consiste num encontro com o comprador de acordo com os seus termos e condições, compreendendo os passos que este pretende dar durante o processo de compra” (Gilroy, 2009).
2.2.3 A Negociação
“Qualquer contacto com o exterior, clientes, fornecedores ou outros agentes, é uma negociação” (Boyce & Lake, 2009).
Negociar implica discutir, existindo inúmeros factores capazes de promover essa discussão, num contexto empresarial. Alguns autores referem-se ao acto de negociar como sendo uma arte que requer talento ao nível da representação, sentido de humor, gestão do tempo, agressividade, argumentação... No entanto, o objectivo desta secção é apenas referir os principais aspectos (de acordo com Boyce & Lake, 2009) que um Gestor Comercial deve ter em consideração antes e durante os diferentes passos da negociação, presentes no Processo de Vendas.
• Intervenientes – Embora, numa empresa, os Gestores Comerciais sejam as pessoas nomeadas e mais qualificadas para proceder às negociações com os Clientes (dentro dos limites definidos), é essencial ter em consideração que qualquer colaborador da empresa pode ser um negociador. Apesar de as partes interessadas só estarem formalmente vinculadas após a celebração de um contrato, o compromisso pode estar já definido e a negociação praticamente fechada, por vezes até acidentalmente.
• Preparação/Planeamento – Para além de analisar a oportunidade de negócio e aprontar eventuais apresentações ou propostas (passo 3 em diante do Processo de Vendas) , um Gestor Comercial tem de se preparar para a negociação, certificando-se que possui toda a informação necessária para a executar até ao fim. Em primeiro lugar tem de se assegurar que possui tempo suficiente até à data do primeiro contacto/reunião para consultar todos os interessados e intervenientes na negociação. De seguida é importante identificar os objectivos de cada uma das partes, analisando as vantagens e desvantagens a que cada interveniente está sujeito.
• Estrutura – A probabilidade de sucesso aumentará se a negociação seguir uma estrutura previamente definida. Tipicamente, uma negociação segue os seguintes tópicos e respectivas ordens de abordagem:
1. Abertura;
2. Apresentação e discussão; 3. Questões;
4. Ofertas e contra-ofertas; 5. Entrega da informação.
Em jeito de conclusão, é importante ser realista, ouvir todos os intervenientes, não falar demasiado sobre temas que não se domina e manter os procedimentos de acordo com o planeado.
2.3 Business Intelligence aplicada à Gestão Comercial
O ambiente imprevisível e variável actual, com ciclos de vendas inconstantes e repetidas mudanças nos hábitos de compra, sujeitam a Equipa Comercial das organizações a uma grande pressão, difícil de gerir. A tomada de decisões baseada no histórico passado, instintiva ou por impulso, não é fiável nem suficiente para dar resposta às exigências do mercado actual, uma vez que “diferentes situações Comerciais requerem diferentes processos, que devem produzir métricas de medição distintas” (Lewis, 2001).
Por exemplo, o ciclo de vendas respeitante à venda de um produto maduro a um cliente habitual é, previsivelmente, inferior ao ciclo de vendas respeitante à venda de um produto acabado de lançar a um novo cliente. Existem, no entanto, variáveis incontroláveis que
impactam estas métricas e as fazem retornar valores diferentes dos expectáveis. A mais-valia de um sistema Business Intelligence aplicado à Gestão Comercial está na capacidade de “isolar os factores incontroláveis na medida do possível e focar-se no que pode ser feito pró-activamente para gerir e optimizar o Processo de Vendas” (Lewis, 2001).
Neste contexto, é essencial possuir um sistema que seja capaz de documentar, para cada um dos passos representados no Processo de Vendas, as actividades associadas a cada um dos marcos (que poderão ser específicos do negócio), referindo os respectivos envolvidos, tanto colaboradores como potenciais clientes. Possuindo esta informação, associada ao processo de captação de novos clientes, torna-se possível decidir as acções a tomar a partir desse momento, isto é, se se deverá ou não avançar para o próximo passo do Processo de Vendas. Uma vez percorridos todos os passos e concluído o negócio com um novo cliente, importa continuar a monitorizá-lo, para a Equipa Comercial se assegurar que ele continua interessado nos produtos e/ou serviços da empresa e é contemplado na promoção de eventuais campanhas ou eventos.
Com as ferramentas apropriadas, é possível detectar prematuramente tendências nos hábitos de compra dos clientes, identificar precisamente quais os Gestores Comerciais mais talentosos ou quaisquer outros atributos que estejam a desviar e mereçam ser analisados objectivamente pela Direcção Comercial. Com efeito, Davenport et. al (2007) concluiu que as análises dos hábitos dos clientes/consumidores são das que mais valor criam para as organizações. Todos estes elementos proporcionarão uma Gestão Comercial mais eficaz.
3 Apresentação do problema: situação inicial
O trabalho fundamental de um Gestor Comercial consiste em estabelecer contactos com clientes, monitorizando-os e/ou captando-os, procedendo à negociação através da realização de entrevistas que poderão terminar com o fecho de um acordo. Na empresa Rangel Expresso SA, cada contacto de um Gestor Comercial com um cliente, independentemente do motivo, carece de registo no sistema de informação da empresa, no software “GCOM2+”, sob a forma de uma entrevista.
3.1 Entrevistas e rácios de captação/manutenção
As entrevistas podem ser registadas como sendo de diferentes tipos, como por exemplo “Crescimento”, “Cobrança”, “Acordo”, “Automação”, “Customer Satisfaction”, etc. O sistema classifica automaticamente as entrevistas efectuadas e enquadra-as como sendo genericamente de “manutenção” ou “captação”, em função do tipo, consoante se trate de uma entrevista cujo objectivo é fidelizar um cliente pré-existente ou captar um novo.
Pode também ocorrer o caso de um Gestor Comercial querer captar uma fracção do negócio de um cliente pré-existente que actualmente a empresa não consegue satisfazer. Tal acontece com clientes que partilham carga com a concorrência e expedem ou recebem as encomendas em função dos preços ou nível de serviço que cada transportadora proporciona para as diferentes tipologias de envios. Por exemplo, para o mesmo cliente, os envelopes são transportados por uma empresa e as caixas de grandes dimensões por outra.
Todos os Gestores Comerciais possuem objectivos definidos quanto ao número de entrevistas que devem realizar semanal/mensalmente, sendo que uma determinada percentagem dessas entrevistas deve corresponder a captação e a restante a manutenção. Actualmente, a estratégia da empresa está mais vocacionada para a captação de novos clientes, pelo que o rácio pretendido é de 70% de visitas de captação e 30% de manutenção, tanto para os Account Executive como para os Tele-Sale. O número de entrevistas que se pretende que os Gestores Comerciais realizem é de 150 entrevistas por semana para os Tele-Sale e 26 visitas (entrevistas que implicam deslocação ao cliente) por semana para os Account Executives. As entrevistas que os Account Executive realizarem por telefone também devem ser registadas no Sistema de Informação, mas não contempladas no cálculo do objectivo.
3.2 Acordos Comerciais
Caso um Gestor Comercial celebre um acordo com um cliente, deverá registar no Sistema de Informação uma entrevista do tipo “Acordo”, indicar qual o volume de facturação previsto para esse cliente, contemplado no acordo, e mencionar a tarifa que lhe foi atribuída. Essa tarifa pode ser autonomamente concedida pelo Gestor Comercial em função do seu volume de negócios perspectivado, uma vez que a empresa possui tabelas de preços normalizadas. Cada
uma dessas tabelas possui o respectivo volume de negócios mínimo que o cliente tem de cumprir que garante a sua rentabilidade mínima para a empresa.
A tabela de descontos mínimos é denominada TB1.0 (Tabela Base 1.0), aumentando o valor do índice à medida que o desconto aumenta, até se chegar à Tabela de Descontos Máximos – TDM. Caso um Gestor Comercial deseje atribuir uma tabela de descontos com preços ainda mais agressivos do que a TDM, deve submeter uma proposta de preços para estudo ao Sales Analyst da empresa, que a poderá reformular, e, caso a aprove, criará uma tabela de preços personalizada – TP (Target Pricing), apenas para o cliente em questão.
O Gestor Comercial, ao registar o acordo, deve ainda indicar um terceiro valor, o “potencial” do cliente. Este potencial representa o montante que o Gestor Comercial julga que o cliente gasta mensalmente em envios ou recepções de mercadorias via Transporte Expresso Internacional. Isto é, se o cliente utilizar exclusivamente os serviços da Rangel Expresso/FedEx para efectuar o transporte expresso internacional da sua mercadoria, o valor potencial deverá ser igual ao negociado no acordo. Se o potencial for superior ao negociado, tal significa que o cliente partilha carga com a concorrência, o que deverá levar o Gestor Comercial a monitorizar atentamente esse cliente nos períodos temporais seguintes. Desta forma deixa-se em aberto a possibilidade de o Gestor Comercial, mais tarde, captar a fracção da concorrência que por alguma razão apresenta vantagens para o cliente que, actualmente, ainda não se conseguiu ultrapassar.
O comportamento de um cliente após assinar acordo com a empresa segue, genericamente, um de três cenários típicos:
1. cumpre o acordo e realiza os envios conforme o combinado;
2. cumpre parcialmente o acordo, utilizando-o como argumento para requerer preços inferiores à concorrência. As transportadoras concorrentes conseguem prestar o mesmo nível de serviço e/ou preços apenas em algumas modalidades de envios, o que leva o cliente a partilhar carga entre a empresa e os seus competidores;
3. não cumpre o acordo, utilizando-o como argumento para concorrência que, uma vez confrontada, oferece uma proposta mais vantajosa a todos os níveis.
Posto isto, torna-se evidente a necessidade de monitorizar o cumprimento dos acordos celebrados, uma vez que estes apenas beneficiarão a empresa quando traduzidos em envios. Neste sentido, a empresa adoptou uma metodologia que permite gerar um relatório, o Sales Figura 3 - Cenários possíveis respeitantes ao comportamento do cliente após assinatura do acordo
0% 100% % d o s e n v io s d o c li e n te e fe ctu a d o s p e la e m p re sa tempo
