UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA FÁBIO DARÓS
VICTOR ARON FRUTUOSO
PROPOSTA DE UM FRAMEWORK CONCEITUAL APLICADO A PROGRAMA DE CANAIS
PALHOÇA 2015
PROPOSTA DE UM FRAMEWORK CONCEITUAL APLICADO A PROGRAMA DE CANAIS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Sistemas de Informação da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Sistemas de Informação.
Orientador(a): Professora Daniella Vieira.
PALHOÇA 2015
PROPOSTA DE UM FRAMEWORK CONCEITUAL APLICADO A PROGRAMA DE CANAIS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Sistemas de Informação, da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel.
Dedicamos este trabalho aos nossos pais que sempre nos ajudaram, incentivaram e nos apoiaram em nossas escolhas.
À professora Daniella Vieira por nos auxiliar na orientação deste trabalho.
Agradecemos à nossa família por acreditar em nosso potencial e pelo auxílio nos momentos difíceis.
A todos os professores que dividiram seu conhecimento conosco durante o curso, agradecendo especialmente a professora Daniella Vieira, que nos foi uma pessoa de grande importância para a realização deste trabalho.
“Quando conheces a ti mesmo e conheces os demais, a vitória não é um perigo; quando conheces o céu e a terra, a vitória é inesgotável.” (Sun Tzu; A arte da guerra).
Na indústria de tecnologia muitas empresas estão iniciando a utilização de um programa de canais a fim de organizar seus parceiros e clientes, devido à demanda que chega diretamente ao fabricante acabando por não passar pela sua cadeia de canais: distribuidores, revendedores e agentes de venda. Tendo por objetivo a construção de um framework conceitual através de regra de negócio, as informações aqui presentes são obtidas através de pesquisas de campo, utilizando a técnica de entrevistas, benchmarking e a validação dos dados coletados.
Após a organização dos dados e validações através da técnica de simulação por softwares dos processos criados é constatada aqui a validade de aplicação em um ambiente real que se encaixe nos requisitos das delimitações.
Palavras-chave: Programa de canais. Framework conceitual. BPMN. Regras de negócio. Requisitos funcionais. Benchmarking.
Figura 1 - Canal híbrido ... 20
Figura 2 - Canais de marketing empresarial ... 27
Figura 3 - Modelo de canais indiretos sem a intermediação de distribuidores... 28
Figura 4 - Modelo de canais indiretos com distribuidores. ... 28
Figura 5 - Etapas do desenvolvimento ... 32
Figura 6 - Pirâmide de classificação ... 40
Figura 7 - Processo de adesão do distribuidor ... 49
Figura 8 - Processo de adesão do Revendedor ... 51
Figura 9 - Processo de adesão do agente ... 53
Figura 10 - Processo de classificação do distribuidor ... 54
Figura 11 - Processo de classificação do revendedor ... 55
Figura 12 - Processo de classificação do agente... 56
Figura 13- Pirâmide de classificação dos canais ... 57
Figura 14 - Processo de classificação da pirâmide dos canais ... 58
Figura 15 - Processo da gestão do distribuidor... 59
Figura 16 - Processo da gestão do revendedor ... 60
Figura 17 - Processo da gestão do agente ... 62
Figura 18 - Validação adesão distribuidor ... 71
Figura 19 - Validação adesão revendedor ... 71
Figura 20 - Validação adesão agente ... 72
Figura 21 - Validação classificação distribuidores ... 73
Figura 22 - Validação classificação revendedor ... 73
Figura 23 - Validação adesão agente ... 74
Figura 24 - Validação pirâmide de classificação ... 75
Figura 25 - Validação gestão do distribuidor ... 76
Figura 26 - Validação gestão do revendedor ... 77
Tabela 1 - Regra de Negócio ... 47 Tabela 2 - Tabela de referência das regras de negócio ... 64
1 INTRODUÇÃO ... 12 1.1 PROBLEMÁTICA ...13 1.2 OBJETIVOS ...14 1.2.1 Objetivo Geral ...14 1.2.2 Objetivos Específicos ...15 1.3 JUSTIFICATIVA ...15 1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA ...16 2 PROGRAMA DE CANAIS ... 18 2.1 HISTÓRICO ...18 2.2 FABRICANTE ...20 2.2.1 Fabricante de Software ...21 2.3 DISTRIBUIDOR ...22 2.4 REVENDEDOR ...22 2.5 MERCADO DE SERVIÇOS ...23 2.6 CLIENTE FINAL ...26 2.7 FRAMEWORK ...29 2.8 BPMN ...30 2.9 CONSIDERAÇÕES DO CAPÍTULO ...31 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 32 3.1 ETAPAS ...32 3.2 DELIMITAÇÕES ...34 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE ... 36 4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA A ...36 4.1.1 Metodologia ...37 4.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA B ...38 4.2.1 Distribuidores ...39
4.2.2 Credenciamento dos Distribuidores ...39
4.2.3 Revendedores ...40
4.2.4 Sell-In ...41
4.2.5 Sell-Out ...41
4.2.6 Credenciamento dos Revendedores ...42
4.2.7 Resultado do Benchmarking ...42
4.3 DESENVOLVIMENTO DO FRAMEWORK CONCEITUAL ... 45
4.3.1 Definido as Regras de Negócio ...46
4.4 DEFINIÇÃO DOS ELOS ...47
4.4.1 Adesão de um Distribuidor ao Programa de canais ...48
4.4.2 Adesão de um Revendedor ao Programa de Canais ...50
4.4.3 Adesão de um Agente ao Programa de Canais ...51
4.5 ADEQUAÇÃO DOS CANAIS ...53
4.6 CLASSIFICAÇÃO DOS ELOS DA CADEIA DE CANAIS ...56
4.7 GESTÃO DO DISTRIBUIDOR ...58 4.8 GESTÃO DO REVENDEDOR ...60 4.9 GESTÃO DO AGENTE ...61 4.10 AVALIAÇÕES ...62 4.10.1 Benefícios e Obrigações ...63 4.10.2 Pontuação ...63 4.10.3 Penalidades ...64
4.11 TABELA REFERÊNCIAL DAS REGRAS DE NEGÓCIO ...64
5 ESTUDO DE CASO ... 66
5.4 CONFRONTAÇÃO DA SITUAÇÃO COM A TEORIA ...68
5.5 RECOMENDAÇÕES ...69
5.6 VALIDAÇÕES ...70
5.6.1 Validação das adesões ao canal ...70
5.6.2 Validação das classificações ao canal ...72
5.6.3 Validação da pirâmide de classificação ...74
5.6.4 Validação da gestão dos canais ...76
6 CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS... 79
6.1 ALCANÇANDO OS OBJETIVOS ...79
6.2 TRABALHOS FUTUROS ...80
REFERÊNCIAS ... 81
1 INTRODUÇÃO
Para as empresas que enfrentam problemas para nortear suas ações com seus parceiros, um canal de venda e distribuição serve para minimizar diversos problemas. Como falta de abastecimento por estoques baixos ou um excesso gerado por uma má gestão da distribuição (ARBACHE, 2004).
A estruturação dos canais de vendas e suas verticais compreendidas por todas as áreas de comercialização devem-se ao fato de que os clientes adotaram estratégias de compra cada vez mais modernas. Os métodos de definição de preços das empresas vêm ficando cada vez mais transparentes para todos, isto porque, a tecnologia vem se sofisticando em um ritmo cada vez mais frenético e a transparência das informações é um ponto convergente nos principais desafios dos canais de venda. Além disso, se coloca em teste as estratégias que as empresas utilizaram por décadas assim como suas formas de incentivo aos distribuidores para comprarem mais (ABELE; CAESAR; JOHN, 2004).
Ao se controlar o acesso a um consumidor final através de distribuidores as empresas encontravam problemas para obter dados preciosos sobre a demanda, o método de definição dos preços e as reais necessidades de serviços de seus clientes. Para avaliar o desempenho dos distribuidores, pouco se podia fazer para determinar a quantidade que um deles vendia, ou seja, o saneamento da informação fica dificultoso para empresa. Com a introdução de pesquisas de mercado independentes, sistemas internos de captação de dados e ferramentas analíticas virtuais isso acaba por mudar, pois a troca eletrônica de dados avançada e outros sistemas virtuais garantem às empresas um acesso completo a dados sobre seus clientes finais, usuários e toda sua cadeia de produtos (ABELE; CAESAR; JOHN, 2004).
Nas empresas/indústrias, que atuam como distribuidoras de mercadorias e que possuem uma gama diversificada de produtos em seu mix de comercialização e que possuem milhares de integrantes na sua carteira de clientes, a importância de contar com informes gerenciais sobre o desempenho comercial se torna acentuada (WERNKE; LEMBECK, 2004).
Neste tipo de empresa, assume-se a relevância e a urgência na obtenção de respostas a questionamentos sobre toda a rentabilidade dos produtos trabalhados, linhas e
territórios de venda para se direcionar decisões de cunho operacional, tático e estratégico (WERNKE; LEMBECK, 2004).
1.1 PROBLEMÁTICA
É perceptível que o fabricante tem que possuir canais bem definidos de comunicação com os seus fornecedores, assistência técnica, revendedores e ainda os clientes finais que agora possuem um maior poder de pesquisa com um grande aliado a seu favor, a tecnologia. Assim, os consumidores buscam preços menores e melhores opções de produtos através de lojas virtuais, sites de buscas de preços ou sites especializados e até mesmo com o próprio fabricante sendo cada vez mais competitivo para as lojas físicas, pois muitas vezes o cliente acaba adquirindo o produto mais barato. Tendo em vista essa necessidade que vem crescendo desde a década de noventa, quando se iniciaram os canais de televendas, encontra-se a necessidade de uma definição de regras de negócio bem elaboradas dos canais de vendas e distribuição para atender e direcionar esta demanda sem prejudicar os parceiros do fabricante. Porém, alterar a estratégia de venda se torna arriscado e algumas empresas preferem não correr esse risco, mas com esta “transformação” do cliente não alterar a estratégia também pode se tornar perigoso (ABELE; CAESAR; JOHN, 2004).
Para efetuar uma melhor administração da situação o fabricante acaba se aperfeiçoando na transparência das informações, obtendo um maior conhecimento sobre o cliente, a economia da distribuição e a concorrência. Tendo isso em mãos é possível fazer uma revisão eficaz dos seus canais, onde levando em consideração todo o conhecimento adquirido, as empresas precisam reavaliar a forma de vender e qual o seu público alvo, compreendendo o impacto das mudanças em suas práticas de venda (ABELE; CAESAR; JOHN, 2004).
Quando em um canal de venda existe o risco da má administração, este pode vir a gerar um sério problema de conflito entre os canais. Isso ocorre quando a empresa não possui regras de negócio bem definidas para vendas de canais diretos (clientes finais) e indiretos (fornecedores e revendas), assim não possui claro quem atende cada segmento de mercado ou qual cliente. Logo os clientes que procuram diretamente o fabricante são direcionados para equipe interna de vendas e não tendo definido um preço sugerido para o produto acabam sempre obtendo preços mais baratos. O resultado disso acaba sendo desastroso, pois ao invés
de um aumento nas vendas o resultado acaba sendo inverso, com a queda do volume vendido, bem como a redução da rentabilidade, visto que a competição deixou de ser com os concorrentes para ser entre canais do próprio fabricante. Diante de tal cenário e as reclamações é necessário o remodelamento do programa de canais e distribuição aplicando regras claras de negócio (ROCCATO, 2008).
A simples publicação da política comercial não assegura sua efetividade, cabendo ao fabricante garantir que todos os envolvidos tenham aderência a ela, a começar pela equipe interna, seguindo para os canais indiretos. Infelizmente o primeiro a furar a política é o próprio fabricante, principalmente em situações que não houve um processo de convencimento da equipe interna do real valor que os canais indiretos agregam à operação (ROCCATO, 2009).
Diante do contexto, o problema de pesquisa refere-se à implementação pelo fabricante de uma estratégia e regras de negócio bem definidas para a criação de um programa de canais visando os canais diretos, sem afetar o volume de vendas dos canais indiretos.
1.2 OBJETIVOS
Nos próximos tópicos, são apresentados os objetivos do estudo que estão subdivididos em: Geral e específicos.
1.2.1 Objetivo Geral
O presente trabalho tem como objetivo a construção de um framework conceitual que sirva como base inicial para a implantação de um programa de canais em uma indústria voltada a área de tecnologia.
1.2.2 Objetivos Específicos
1. Realizar pesquisa sobre os problemas que as empresas enfrentam com seus canais de venda.
2. Realizar estudos através de benchmarking com empresas já consolidadas no mercado que implantaram um programa de canais.
3. Com base no benchmarking desenvolver um conjunto de regras negócio para a criação de um framework conceitual visando aplicabilidade na indústria de tecnologia.
4. Validar framework proposto efetuando a construção da modelagem do processo na notação BPMN e validar por meio de simulação.
1.3 JUSTIFICATIVA
A parte de vendas em uma empresa é também de importância estratégica para organização, e devido à utilização da internet os clientes procuram diretamente o fornecedor ficando difícil o acompanhamento das vendas. Com o aumento da procura diretamente na fonte não se tinha um controle das vendas e parâmetros para medir suas quantidades nem seus valores, estes então, variavam muito de acordo com o segmento que o produzia e assim, as vendas ocorriam de forma desigual, gerando a sensação de que existiam diferentes empresas vendendo os mesmos produtos (INAFUCO; AMCHAM, 2013).
Com uma análise minuciosa do mercado e da necessidade de crescimento das indústrias, sendo estas metas de âmbito particular da empresa usada como modelo, à organização dos canais de vendas que ocorrem de forma tanto direta quanto indireta, se fez necessária para estas métricas. O controle dos canais veio como a solução adotada para se acabar com este problema, uma vez que consultorias especializadas e programas já aplicados em outras empresas se demonstraram funcionais (INAFUCO; AMCHAM, 2013).
Com estas aplicações surge a oportunidade de se de desenvolver um trabalho para a criação de um framework conceitual a fim de planejar e implantar o programa de canais em
uma empresa que possua os mesmos problemas aqui retratados e viabilizando a automação da área comercial dentro de uma empresa (INAFUCO; AMCHAM, 2013).
Na definição dos canais de vendas as empresas veem a necessidade de as aplicações terem um conjunto de conceitos pré-definidos, podendo caracterizar e verificar os problemas que o canal ou segmento possam estar enfrentando ou, no caso de uma expansão ou criação de um novo tipo de segmento, a construção de canais bem definidos. Com o amadurecimento dos consumidores na utilização da tecnologia acabam possuindo um poder de busca global através da internet sendo possível efetuar uma compra direta do fabricante ou do distribuidor, assim obtemos clientes cada vez mais exigentes. Tendo isso em vista acaba-se desenvolvendo um espaço para apresentação dos produtos fazendo a aplicabilidade da prática de e-commerce, gerando um contato diretamente de fabricante e cliente final (INAFUCO; AMCHAM, 2013).
Como o cliente acaba deduzindo que através do e-commerce esta negociando diretamente com o fabricante, acaba ocorrendo uma demanda e ainda a empresa não possui um plano de regras de negócio bem definido. Não conseguindo obter total usabilidade para o canal que acaba de surgir, devido a alguns problemas, porem, acaba sendo possível coletar informações do canal referente às preferencias do cliente importantes para decisão estratégica (INAFUCO; AMCHAM, 2013).
Com estas informações, se faz válida a verificação da existência de um conjunto de regras de negócio que possam ser aplicadas com o intuito de minimizar os problemas encontrados na parte de vendas de uma empresa e também a validação destas regras de negócio, verificando se é possível a construção de um framework de programa de canais.
1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
Este trabalho está subdividido conforme segue: No capítulo 1. Foi abordado o tema, os objetivos seguidos da justificativa da monografia.
No capítulo 2 é apresentada a revisão da literatura, abordando a conceituação dos assuntos relacionados ao domínio do problema, baseados em uma revisão bibliográfica sobre o que é o programa de canais.
No capítulo 3 são apresentados os métodos assim como as etapas propostas para a criação do framework proposto no trabalho.
No capítulo 4 são apresentadas todas as informações das empresas utilizadas para a composição do benchmarking assim como os resultados deste processo e todo o desenvolvimento do framework conceitual demonstrando suas regras e modelos a fim de se ter uma validação do mesmo na sequencia de construção.
Para finalizar, o capítulo 5 descreve as conclusões e futuros desdobramentos deste Trabalho de Conclusão de Curso.
2 PROGRAMA DE CANAIS
Neste capítulo é apresentado um histórico abordando o início do programa de canais, sendo descrito também conceitos e os principais elos da cadeia que compõe toda a estrutura do programa de canais de vendas e distribuição.
2.1 HISTÓRICO
Ao longo do século XX, as corporações industriais foram criadas de forma hierárquica e com alto grau de verticalização (tendência à especialização de certa atividade). Na década de 90, a implantação de sistemas voltados à gestão do cliente proporcionou significativos ganhos de produtividade para as corporações ao automatizar e integrar transações dentro da empresa (BRYNJOLFSSON; ARAL; WU, 2006 apud SELLER, 2012, p. 10). Com a evolução da tecnologia e a utilização do uso comercial da internet permitiu-se a empresa efetuar a criação de um canal para relacionamento virtual com outras empresas e com clientes, este tipo de canal é nomeado e-business ou negócios em ambiente virtual. A passagem do século XX para o XXI foi marcada pela criação das redes que envolvem fornecedores, provedores de serviço, distribuidores e clientes, e que iniciaram a utilização da internet como base para transação e comunicação (PRAHALAD e KRISHNAN, 2008 apud SELLER, 2012, p. 10).
O lugar de competência das empresas ultrapassa os limites da organização, se encaminhando para a rede compreendendo, seus fornecedores, parceiros e clientes (PRAHALAD e RAMASWAMY, 2000 apud SELLER, 2012, p. 10).
Com a utilização do e-business surge novas oportunidade de movimentação do negócio. Por exemplo, a exploração de complementaridades online e off-line origina o modelo de negócios “click and brick” (KALAKOTA e ROBINSON, 2001 apud SELLER, 2012, p. 10), e forma uma resposta estratégica que encaixa as empresas convencionais no surgimento da internet (PORTER, 2001 apud SELLER, 2012, p. 10). O desenvolvimento de novos tipos de transações para o negócio através da internet obtém aumentos de eficiência, também uma melhora no relacionamento com os clientes (PRAHALAD e KRISHNAN, 2008 apud SELLER,
2012, p. 10) permitindo o aumento da retenção destes. A ocupação de novos espaços de atuação vertical solicita das empresas um desenvolvimento de competências diferenciadas (ANGEHRN, 1997 apud SELLER, 2012, p.10).
Com este conceito associa-se o aumento do poder do cliente. Assim os fabricantes não podem mais agir por conta no desenvolvimento de produtos, processos produtivos, mensagens de marketing e no controle de canais de venda sem a interferência dos clientes. Assim buscam utilizar sua influência em todas as partes do sistema de negócios, querendo interagir com as empresas e desta forma co-criar valor (PRAHALAD e RAMASWAMY, 2004 apud SELLER, 2012, P. 10-11).
Com o avanço dos canais de relacionamento entre empresas fica mais fácil e claro observar o surgimento de uma cadeia de vendas e distribuição. A cadeia possui elos que são: fabricantes (hardware e software), distribuidores (atacados, abastecedor), revendedores (varejo e prestador de serviços) e os próprios clientes finais, que também compõem a cadeia. Não há necessidade da aplicação de um modelo com todos os elos, tendo em vista que cada opção possui particularidades únicas, que irão definir o melhor modelo de operação e os elos necessários. Quando o fabricante decide efetuar as vendas diretas ao cliente final esta adotando o modelo de canal direto de vendas. Ou quando o fabricante decide selecionar terceiros (uma ou mais empresas) para vender os seus produtos para revendedores ou clientes finais, esta adotando o modelo canal indireto de vendas. Também possui fabricantes que operam no modelo híbrido, ou seja, oferecem seus produtos e serviço através de canais diretos e indiretos. Podemos citar o exemplo da DELL que até 2007 ofertava seus produtos somente pelo canal direto. É importante lembrar que não há modelo ideal para ser implantado por uma empresa, qualquer um dos modelos oferecem vantagens e desvantagens de acordo com o portfólio de produtos e serviços (ROCCATO, 2008).
Para esclarecer será detalhada de melhor forma cada uma das entidades típicas de uma operação com canais indiretos, ou seja, cada elo da cadeia de vendas e distribuição.
A figura 1 ilustra um sistema de canal híbrido que utiliza três intermediários em um mesmo nível.
Figura 1 - Canal híbrido
Fonte: ARBACHE (2004)
Conforme demonstrado na figura 1, a manufatura (fabricante) possui tanto canais diretos com o cliente final através da web quanto indiretos através de distribuidores.
2.2 FABRICANTE
Empresas que fabricam os produtos para serem comercializados pelos canais diretos e indiretos. Muitos operam no Brasil por meio de distribuidores que efetuam a importação, ou seja, trazem para o país a matéria prima produzida no exterior. Os escritórios locais correspondem, na maioria dos casos, apenas pelas áreas de venda e marketing. Temos algumas exceções como a DELL, os demais fabricantes trabalham com canais indiretos com distribuidores e revendedores autorizados e, em alguns casos, através do modelo híbrido, ou seja, com vendas diretas e indiretas (ROCCATO, 2006).
Neste caso para desvendarmos este elo da cadeia, são aqui considerados fabricantes dos segmentos de hardware e software a fim de ser aplicado a uma indústria do mesmo
segmento. Muitos fabricantes optam pela não utilização de um programa estruturado de canais justificando suas decisões devido a um cenário desfavorável, caracterizado por margens menores e pela percepção de commodity ou mercadorias. Ainda segundo (ROCCATO, 2006), esta deve ser entendida de forma inversa, pois um cenário difícil como este, justificaria ainda mais a necessidade de um programa estruturado para o desenvolvimento dos canais indiretos.
O fabricante disponibiliza uma equipe para atendimento e suporte aos canais, compostos por gerentes de canais de venda e distribuição, gerentes de varejo e gerentes de contas corporativas. O gerente de canais de venda e distribuição tem como principal função prover todo o apoio aos distribuidores nomeados para a operação no que se refere à logística, encaminhamento de duvidas técnicas, política de retorno de produtos com problemas, importações e gestão de créditos (ROCCATO, 2006).
O fabricante pode adotar o modelo de camadas para o desenvolvimento de seu canal indireto. Consistindo na definição de um modelo estruturado para formação e desenvolvimento através de uma operação sustentada em rede de distribuidores e revendedores autorizados, sendo este chamado de Fisrt Tier, ou seja, compostos por revendedores e distribuidores sendo esses responsáveis por compras diretamente do fabricante e também através do que é chamado de Second Tier composto por revendedores que adquirem seus produtos exclusivamente de distribuidores autorizados (ROCCATO, 2006).
2.2.1 Fabricante de Software
Os fabricantes de software disponibilizam suas ofertas de software em cópias múltiplas, ou seja, cópias dos programas de computadores destinados a seus clientes finais.
Existem diversas formas de disponibilização, podendo ser através de caixas ou licenças de software para downloads. Em caso de um software de múltiplas cópias podemos citar o MS Office e em caso de software de cópias múltiplas teríamos um ERP desenvolvido exclusivamente para atender a demanda de um cliente final (ROCCATO, 2008).
Especificamente em termos de fabricação de software temos alguns termos a ser demonstrados como: Software Full: Versão completa integral, comercializados para clientes que não possuem a versão anterior do software. Software Upgrade: Versão de atualização do produto. Upgrade Competitivo: Versão de atualização destinada a clientes que utilizam
produtos concorrentes. Software OEM (Original Equipment Manufacturer): São modelos de comercialização exclusivos para venda de software com equipamentos novos, adquire-se um microcomputador já com software pré-instalado sendo adquiridas também as mídias de instalação (ROCCATO, 2008).
2.3 DISTRIBUIDOR
A função do distribuidor é o abastecimento dos seus clientes (revendedores), ou seja, efetua compra dos produtos do fabricante em alta quantidade para atendimento da alta demanda. Temos os distribuidores que operam com produtos locais e distribuidores que operam com o fornecimento de produtos internacionais. No caso de fornecimento nacional são adquiridos produtos do fabricante que é devidamente constituído no Brasil. No caso de fornecimento internacional o distribuidor adquire produtos de uma fabrica localizada fora do Brasil, efetuando os processos de importação, logístico e tributário (ROCCATO, 2006).
2.4 REVENDEDOR
A função do revendedor é comercializar o produto ou serviço diretamente para o cliente final, agregando a sua margem de lucro. O revendedor pode operar com o fabricante, operadora, distribuidor ou provedor de acesso, isso dependendo do modelo de canais adotado pelo fabricante. O termo revendedor é muito extenso possuindo muitos perfis podendo também atuar com canais indiretos. Assim o mercado adotou algumas denominações para estes perfis de acordo com o mercado e modelo de atuação (ROCCATO, 2006).
Revendedor Corporativo: Revendedor que atua com empresas e não consumidores finais, tendo como característica atuação através de televendas, gerentes de contas ou representantes de vendas. Cada representante possui uma carteira de clientes que podem ser divididos por região (ROCCATO, 2006).
Integrador: Também conhecido como (Value-added Resseller) VAR é uma empresa especializada não só na venda dos produtos e sim de soluções para o cliente final. Assim a solução criada não deve necessariamente envolver todos os produtos, mas a integração do produto e serviço agregando valor à solução em si (ROCCATO, 2006).
Agente: Termos mais por ser de uso genérico podendo ser utilizado para a especificação de revendedores de ramos variados (ROCCATO, 2006).
Varejista: É um revendedor que atende clientes finais através de PDVs (pontos-de-venda) como lojas de rua, shopping centers, magazines e etc. Assim o varejista pode possuir um ou mais PDVs. Também possui o varejo on-line, em que os varejistas operam exclusivamente no modo on-line sem possuir loja física (ROCCATO, 2006).
Operador Logístico: Este termo, aplicado à área de canais indiretos, surgiu recentemente com o e-commerce, ou seja, algumas empresas buscam os principais operadores de e-commerce para efetuar a operação de logística, retaguarda, logística e entrega das vendas efetuadas na web. Assim quando você recebe o produto de certa empresa, não foi ela quem recebeu o pedido e providenciou que o mesmo chegue a sua casa, porém como o processo é transparente o cliente final não percebe este processo (ROCCATO, 2006).
2.5 MERCADO DE SERVIÇOS
Na prestação de serviços a relação de compra se dá através da confiança entre as partes. Isto acarreta em maiores riscos potenciais na contratação de um serviço, em comparação a compra de uma mercadoria, que os consumidores buscam reduzir a partir de busca de avaliações e referência de terceiros. O diferencial entre os competidores no setor de serviços se torna mais tangível na medida em que uma boa avaliação feita por terceiros aumenta o nível de confiança do consumidor em favor de uma marca ou prestador de serviços (MOTA, 2012 apud. LAS CASAS, 2002).
Existem fatores que podem impactar a decisão de um consumidor, pois a escolha de um prestador de serviços pode ser influenciada por experiências anteriores. Pode também ser influenciada por outros fatores como um dia de calor, ou um tempo curto que faça o consumidor buscar prestadores de serviço próximos a sua residência (MOTA, 2012 apud. LAS CASAS, 2002).
É impossível a estocagem dos serviços para posterior consumo, sendo assim é necessário um forte trabalho de gerenciamento para adaptação da equipe de vendas e atendimento ás variações de demanda ao longo do dia. Este esforço é necessário para evitar excesso ou falta de capacidade de atendimento (MOTA, 2012 apud. NICKELS, 1997).
Como o consumo e a produção de um serviço acontecem ao mesmo tempo na maior parte dos casos, o término de sua produção coincide com o término do seu consumo. Esta característica a empresa deve ver como uma oportunidade de monitorar a qualidade ao longo de todo processo, aproveitando o maior nível de contato com o consumidor. A utilização do acompanhamento do cliente como expectador na prestação de um serviço esta amarrada à venda de uma promessa de todo um processo. Segundo (MOTA, 2012 apud. SPILLER, 2004), a promessa nos serviços está ancorada nas seguintes características:
Intangibilidade dos serviços: O consumidor não pode experimentar e visualizar um serviço antes que o mesmo seja prestado, ou seja, o cliente tem uma expectativa na contratação de um serviço e espera que ela seja atingida. As ações comerciais e de comunicação de uma empresa prestadora de serviços deve tentar tornar o mais tangível possível um serviço, visando facilitar a decisão do consumidor e reduzir o risco de uma experiência pós-compra negativa.
O fator humano: é à base de toda e qualquer prestação de serviço. O fator humano representa o conjunto de atitudes que leva a criar relacionamentos com os clientes capazes de gerar credibilidade e, consequentemente, uma venda e um relacionamento duradouro. A atuação da empresa no mercado e sua competência estão fortemente vinculadas ao desempenho das pessoas que nela atuam.
Tendência à hibridização: um serviço pode ser oferecido juntamente com uma mercadoria, através de uma venda incremental de um produto relacionado ao serviço prestado. Deste modo, a empresa pode de alguma forma tangibilizar o serviço com um produto associado, como no caso de um salão de beleza que apresenta todas as opções de cremes para a cliente escolher qual deles utilizar no tratamento pelo qual ela pagou.
Empresas que associam serviços aos produtos que comercializam começaram a gerir o processo igual a uma empresa prestadora de serviços. Não adianta a empresa oferecer o serviço juntamente com um produto de alta qualidade se o se aquele não for bom. Serviços ruins com produtos bons acabam tornando o conjunto ruim, sendo assim, será melhor não oferecer o serviço (MOTA, 2012 apud. CZINKOTA, 2001).
A satisfação do cliente ao longo de toda a cadeia da prestação é fator preponderante, visto que uma pequena etapa não satisfeita adequadamente pode comprometer
toda a avaliação da qualidade de um serviço. A satisfação esta em fatores não só objetivos, mas também subjetivos (MOTA, 2012 apud. SPILLER, 2004).
A prestação de serviços com qualidade pode ser percebida nos detalhes, onde o relacionamento entre o fornecedor do serviço e o cliente está presente em todos os momentos de contato estabelecidos ao longo da relação comercial. Esta característica torna o serviço distinto de um produto físico, pois não é tangível e não há garantia de qualidade. A visualização de todas as etapas na confecção de um produto ao longo de seu processo de fabricação permite a intervenção a todo o momento para correção de eventuais falhas. Ou seja, o produto pode ser inspecionado e corrigido antes de ser vendido. O mesmo não é possível para a maior parte dos serviços prestados, visto que o consumidor recebe o serviço ao mesmo tempo em que o compra ou não é possível visualizá-lo antes de estar completamente pronto e entregue (MOTA, 2012 apud. SPILLER, 2004).
Existe uma metodologia para a obtenção da qualidade na prestação de serviços, chamada Service Quality (Servqual), método pelo qual um prestador de serviços pode melhorar sua qualidade percebida pelo consumidor. Pelo método, a empresa que deseja avaliar seus serviços compara sua organização à outra que considere excelente, medindo a lacuna existente entre as duas empresas. De posse desta análise, feita a partir de cinco critérios, a empresa traça planos de melhoria de desempenho na percepção do consumidor (MOTA, 2012 apud. PARASURAMAN ET AL, 1988). Os cinco critérios, são chamados de “cinco dimensões da qualidade”, são os seguintes:
Tangibilidade: representam os aspectos tangíveis utilizados na prestação de serviços, como móveis, decoração, funcionários e sua aparência, equipamentos e outros.
Confiabilidade: é a habilidade de realizar aquilo que foi prometido ao cliente, no prazo estipulado e no preço combinado, dando segurança para que o cliente volte a procurar o mesmo prestador de serviço no futuro.
Compreensão: representa a capacidade de compreender as necessidades e urgências do cliente e responder às solicitações de forma positiva, adaptando-se a ele. Um exemplo é solicitar em um dia de serviço de lavagem de roupa que teria prazo de entrega de três dias, em virtude de um compromisso urgente marcado.
Segurança: é percepção que o cliente tem do conhecimento e capacidade do prestador de serviço em responder à sua necessidade. Um exemplo é a assistência técnica de computadores que com rapidez e explicações ao cliente do que fará encontrar rapidamente o problema para realizar orçamento.
Empatia: É a presteza e atenção dispensadas pelo prestador de serviço para dar um atendimento o mais individualizado possível ao cliente, fazendo-o sentir único. Dar todas as explicações sobre como um determinado serviço poderá melhorar questões específicas do dia-a-dia do cliente é um exemplo de empatia.
Estas cinco dimensões da qualidade devem seguir três elementos básicos, fundamentais para não apenas ir ao encontro das expectativas dos clientes, mas também para atingi-las desde o primeiro relacionamento. Estes três elementos básicos conforme (MOTA, 2012 apud. PARASURAMAN ET AL, 1988) são:
Credibilidade: fazer tudo certo da primeira vez.
Reparação: fazer tudo certo na segunda oportunidade, caso a primeira não tenha atingindo a expectativa.
Interatividade: gerenciar e superar as expectativas pré-existentes do cliente. Independentemente das dimensões da qualidade e de seus elementos básicos, a percepção de qualidade é uma avaliação sempre bastante subjetiva e individual, de acordo com os valores e expectativas de cada consumidor. Esta subjetividade e individualidade na opinião levam à necessidade de acompanhar permanentemente a interação entre o prestador de serviços e o cliente, visando aumentar sua fidelidade (MOTA, 2012 apud. RICHERS, 2000).
2.6 CLIENTE FINAL
O último elo da cadeia. O consumidor que efetua a compra do produto sem o objetivo de revendê-lo, mas para uso próprio (ROCCATO, 2006).
Na figura 2 pode-se observar o canal direto na primeira linha, logo existem três canais indiretos que utilizam diferentes intermediários para distribuir seus produtos aos consumidores finais, buscando minimizar os problemas encontrados em empresas que não têm um controle e uma comunicação bem estruturada com seus parceiros.
Figura 2 - Canais de marketing empresarial
Fonte:Kotler e Armstrong (2007).
Conforme verificado na figura 2, o fabricante pode se relacionar diretamente com cliente final ou com distribuidores e clientes finais, assim como representantes e clientes finais.
Nas figuras 3 e 4 podem-se observar canais indiretos operando sem e com a intermediação de distribuidores.
Figura 3 - Modelo de canais indiretos sem a intermediação de distribuidores
Fonte:ROCCATO (2006)
Conforme a figura 3 pode-se verificar um fabricante agindo sem a intermediação de um distribuidor sendo ainda sim possível a negociação final.
Figura 4 - Modelo de canais indiretos com distribuidores.
Fonte:ROCCATO (2006)
Fabricante
Revendedores
Clientes finais
Neste caso apresentado, é verificada a presença do distribuidor caracterizando assim os casos mais comuns de operação em um programa de canais.
2.7 FRAMEWORK
O cenário mundial está cada vez mais dependente dos softwares e com isto fica claro que seu desenvolvimento venha se tornar cada vez mais ágil e eficaz. Assim os padrões de projetos e também os frameworks surgem neste cenário como ferramentas indispensáveis provendo grande subsídio para o desenvolvimento de softwares e organização do trabalho a ser desenvolvido.
Conforme o livro escrito por (ALEXANDER; 1977) que descreve o método pelo qual estas documentações padrões são realizadas mais efetivamente a área de arquitetura, a fundação básica é abstraída e ligada de forma objetiva à área de softwares.
Ainda conforme (ALEXANDER; 1977) unindo códigos comuns entre vários projetos e proporcionando uma funcionalidade genérica, um framework pode ser criado a partir de um conjunto de classes com características peculiares como exemplo:
Ser reusável: Têm-se a possibilidade de uso para outros métodos e aplicações.
Ser eficiente: Como são utilizadas em diversas aplicações diferentes algumas pode necessitar de mais eficiência que outras.
De uso seguro: Evitar ao máximo os erros.
De uso completo: Endereçar o domínio do problema pretendido.
De uso extensível: Caracterizando-se por ter funcionalidades abstratas que podem vir a ser implementadas.
Atualmente no mercado segundo (ALEXANDER; 1977) existem diversos frameworks disponíveis, facilitando o trabalho diário dos desenvolvedores de softwares tornando ágil e eficaz suas as aplicações desenvolvidas, alguns se consolidaram no mercado atendendo as necessidades das empresas.
Os frameworks devem ser diferenciados dos padrões de projetos aplicados em corporações, conforme o livro de (ALEXANDER; 1977) por estes conterem diversos padrões de projetos internalizados, onde o contrario nunca ocorrerá e também, tendo um domínio de
aplicação de modo bem particular, enquanto que os padrões de projetos não seguem uma linha de arquitetura especifica.
No contexto do livro de (ALEXANDER; 1977) no desenvolvimento proposto, onde o framework tem como objetivo orientar e demonstrar as boas práticas a fim de se resolver um problema ou direcionar a uma solução prática e já comprovada em um determinado campo ou área especifica.
Desta forma compreende-se que framework conceitual segundo (ALEXANDER; 1977) não é e não deve ser entendido como um software executável, mas sim como um modelo de dados para um domínio ou ideia a ser desenvolvida na verdade deve ser entendido como um conjunto de conceitos usados para o atingimento do objetivo ou da meta da empresa.
Assim pode-se tomar que os frameworks e os padrões de projetos facilitam a comunicação entre projetistas e desenvolvedores a uma ferramenta comum criando uma base sólida de experiência para construção de novas experiências aplicadas ao desenvolvimento de softwares reutilizáveis, sendo este último um dos grandes objetivos dos desenvolvedores de softwares minimizando as “perdas” em suas composições.
Portanto o trabalho compreende o desenvolvimento de um framework conceitual aplicado à indústria de tecnologia. A fim de orientar um programa de canais a ser implantado.
2.8 BPMN
O BPM é o nome dado a um conjunto de múltiplos elementos, conceitos e metodologias que juntos tem a finalidade de tratar de forma holística processos de negócio. Com a utilização desses elementos, o BPM segue por objetivo, possibilitar a organização, uma melhor visibilidade e a integração de seus ambientes e das atividades de cada colaborador em seu processo de negócio (CRUZ 2009, p. 66).
O Business Process Modeling Notation BPMN, em português: (Notação de Modelagem de Processos de Negócio) é uma notação da metodologia de gerenciamento de processos de negócio e trata-se de uma série de ícones padrões para o desenho dos processos, o que facilita o entendimento do usuário. A modelagem é uma etapa importante da automação, pois é nela em que os processos são descobertos e desenhados. Também é nela que pode ser feita alguma alteração no percurso do processo visando a sua otimização. A notação também
pode ser utilizada para a modelagem de Arquitetura de Processos. O BPMN Foi desenvolvido pelo Business Process Management Initiative (BPMI) e atualmente é mantida pelo Object Management Group já que as duas organizações se fundiram em 2005. Em março de 2011, a versão atual do BPMN é a 2.0. O seu objetivo, é servir de apoio ao uso do BPM, representando os processos por meio de representações gráficas, com isso é possível visualizar o processo de negócio em seu estado atual (PIZZA, 2012).
2.9 CONSIDERAÇÕES DO CAPÍTULO
Neste capítulo foi exposto o que é o programa de canais, bem como o seu surgimento e o desenvolvimento ao longo do tempo com a evolução da tecnologia (Internet) abordando os principais elos da cadeia de vendas e distribuição e mostrando a importância de formar e sustentar parcerias com os distribuidores sendo um aspecto vital para diversas empresas que trabalham com modelo de canais de venda e distribuição à forma de acessar o mercado do consumidor (SETHURAMAN; ANDERSON; NARUS 1988 apud CASTRO, 2008 p.7). Definir parceiras entre fabricantes e distribuidores com o entendimento mútuo que o sucesso de uma empresa depende da outra e o contrário também sendo verdadeiro, e por causa disso, cada empresa cria ações conjuntamente focadas em satisfazer as necessidades do consumidor final (CASTRO, 2008).
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo será abordada a metodologia adotada para alcançar o objetivo geral deste trabalho que é a construção de um framework conceitual para aplicação de um programa de canais e distribuição. Esta pesquisa caracteriza-se como exploratória sendo de abordagem qualitativa, de acordo com Gil (2008), o proposito deste tipo de pesquisa é trazer os problemas a tona de forma explicita para que uma solução seja elaborada.
3.1 ETAPAS
As etapas no desenvolvimento da pesquisa consistem em: entrevistas, benchmarking, definição de um modelo padrão, criação de um framework conceitual e validação do framework através de ferramentas disponíveis.
Na figura 5 segue fluxograma simplificado das etapas do desenvolvimento da pesquisa:
Figura 5 - Etapas do desenvolvimento
Fonte: desenvolvimento dos autores, 2014.
Etapa 1
Entrevistas
Verificação
das
informações
Etapa 2
Benchmarking
Definição dos
modelos
Etapa 3
Framework
conceitual
Validação
Todas as etapas apresentadas na figura 5 serão explicitadas conforme segue:
ETAPA 1:
A técnica da entrevista permite que uma grande quantidade de informação seja extraída, possibilitando que o trabalho tenha um conteúdo rico. O objetivo das entrevistas contempla primeiramente, evidenciar a importância da utilização da técnica da entrevista destacando-se seus elementos principais e imprescindíveis para que o entrevistador possa desenvolver um questionário de qualidade que vai espelhar a percepção de quem esta sendo entrevistado de forma clara e objetiva. Par entender melhor a técnica da entrevista e sua utilização deve-se pensar nela como uma atividade de investigação capaz de oferecer e produzir um conhecimento novo a respeito de uma área ou de um fenômeno, sistematizando-o em relação ao que já se sabe (JUNIOR; JUNIOR, 2006).
Para elaboração da entrevista os autores efetuaram visitas a algumas empresas para entrevistar os colaboradores que atuam diretamente com os programas de canais. Para seleção das visitas e com base na aplicabilidade desta proposta de framework conceitual foram seguidos os critérios conforme (ROCCATO, 2006) onde deve ser uma indústria de grande porte que atue com marketing e relacionamento com canais diretos (clientes finais) ou indiretos (distribuidores e revendas).
Uma vez que apontam percepções de diferentes pontos de vistas, é possível coletar com os entrevistados que trabalham com canais a experiência que muitas vezes não é abordada na pesquisa bibliográfica. Na entrevista é trazida a tona as particularidades da empresa entrevistada assim como toda a utilidade do sistema responsável pelo gerenciamento dos canais e com isso sanando diversas duvidas sobre o dia a dia dos negócios.
Para Gil (2008) é importante ressaltar que, apesar das vantagens apresentadas, a entrevista não deve ser usada como fonte de fidelidade de dados. Ela deve sim ser utilizada em conjunto com outros métodos que também são utilizados para coletar dados, para que o os resultados obtidos sejam fidedignos e demonstrem todo o universo em que a pesquisa está inserida.
ETAPA 2:
Conforme planejado deve ser efetuado um benchmarking para avaliar as empresas e seus cenários competitivos em que as organizações se encontram e a proximidade destas. Este é o maior objetivo de uma empresa que vise lucros, e perpetua-se no mercado mantendo ou fazendo seu capital crescer, desta forma estas empresas precisam manter
estratégias e técnicas que proporcionem esse sucesso e qualidade em produtos ou serviços oferecidos.
Conforme Araújo (2000, p. 185), esta técnica de benchmarking é aplicada de forma efetiva na ideia de que é vital explorar, compreender, analisar e utilizar soluções de empresas concorrentes, ou não, de fronte a determinados problemas, o benchmarking é uma tecnologia importante e de excelente gestão organizacional, oferecendo aos que a utilizam de forma correta, alternativas que aperfeiçoam processos, produtos e serviços.
Com base nas empresas utilizadas para entrevistas foram pré-estabelecidas conforme (ROCCATO, 2006) devendo ser uma indústria de grande porte que atue com marketing e relacionamento com canais diretos (clientes finais) ou indiretos (distribuidores e revendas) os autores irão efetuar uma comparação entre os modelos apresentados no benchmarking para a criação de um padrão a fim de se iniciar a construção de um framework conceitual.
ETAPA 3:
Inicia-se a construção de um framework de forma conceitual pontuando-se regras bem definidas de acordo com toda a base de informações pesquisada e modelos obtidos das empresas utilizadas como modelos.
Para realizar a validação dos modelos deverá ser desenvolvidos processos das regras de negócio que compõem o framework onde através de ferramentas disponíveis será efetuada a validações confrontadas com as informações obtidas no benchmarking.
3.2 DELIMITAÇÕES
Esta monografia possui a finalidade de expor o desenvolvimento de um framework conceitual referente ao auxílio na implantação de um programa de canais de venda e distribuição no ramo da indústria de tecnologia.
Como delimitações deste podem ser destacadas as seguintes:
Será abordada a implantação apenas no segmento da indústria de tecnologia.
Foram efetuadas entrevistas com as empresas que atendam aos critérios conforme (ROCCATO, 2006) presente no item 3.1, onde deve ser uma indústria de grande
porte que atue com marketing e relacionamento com canais diretos (clientes finais) ou indiretos (distribuidores e revendas).
Não são informados os nomes reais das empresas por ser uma exigência das mesmas, sendo cedido o conteúdo da entrevista e benchmarking aos autores somente para o desenvolvimento deste trabalho acadêmico.
O desenvolvimento da monografia é efetuado com base nas principais literaturas, artigos, trabalhos referentes ao tema e todo o conteúdo obtido pelos autores na entrevista e comparação através do benchmarking.
Este trabalho não possui o objetivo de desenvolvimento de software ou hardware, sim de um produto com base conceitual, formado por regras baseadas no conteúdo obtido pelos autores com modelagem através do processo BPMN e validações através de softwares passiveis de simulações confrontando a realidade obtida com as regras aqui descritas.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE
Este capítulo apresenta as informações presentes no projeto de pesquisa a fim de apresentar as empresas objeto de estudo, a situação atual e as propostas de um modelo para desenvolvimento de novos canais de distribuição.
É também evidenciado o benchmarking feito entre essas empresas envolvidas a fim de se extrair as melhores informações para a elaboração de um framework conceitual de um programa de canais.
As empresas utilizadas nesta pesquisa optaram por não permitir que suas estratégias e formas de utilização do programa de canais tivesse seu conteúdo exposto nesta monografia, mas fizeram questão de contribuir com informações e números que visam o produto final da obra, desta forma estaremos tratando as mesmas como: empresa A sendo esta uma das maiores empresas do ramo de Software do Brasil, empresa B sendo esta uma das maiores empresas do ramo de telefonia do Brasil.
As informações obtidas se deram como já mencionado, no capítulo 3 desta monografia, através de entrevistas com os principais gerentes e mantenedores dos programas de canais destas empresas, sendo utilizadas na sequência para elaboração dos próximos capítulos onde será feita uma breve apresentação com informações relevantes e que levam a comparações construtivas ou o benchmarking apresentado.
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA A
A empresa A é uma empresa com bastante tempo de mercado sendo referência nacional no mercado de softwares para gestão, possuindo um dos maiores e mais completos portfólios para atender empresas de todos os portes com soluções em ERP, gestão de pessoas, acessos e segurança entre outras Possui diversas filiais por todo o território nacional contando com mais de 100 canais de distribuição em todo o Brasil.
Esta empresa se preocupa em manter uma relação duradoura com seus clientes tendo como missão ser um diferencial em soluções inovadoras, pessoas com visão de futuro e comprometidas com o negócio da empresa.
Por ser uma empresa denominada de “software house” esta, investe muito na capilaridade e manutenção dos seus canais tendo em torno de 90 canais em atendimento pelo país.
O histórico de seu programa de canais e de seus parceiros surge logo nos primeiros anos de atividade da empresa, onde ainda não havia se definido nenhum programa de parcerias, mas o uso era bastante comum, os primeiros representantes eram bastante estreitos com a empresa e não era nada estruturado, entretanto, internamente eram considerados quase como vendedores internos.
Com o crescimento bastante significativo, foi então adotada a estratégia de transformar estas representações em filiais, e estes representantes se tornaram gerentes de filiais e acabaram por montar suas equipes de vendas, treinamentos e consultorias. Sendo efetivamente colocado em pratica a partir de 2003 passando por constantes atualizações tendo as mais significativas em 2013 e 2014.
A necessidade do aprimoramento do programa de canais desta empresa ocorre devido à falta de controle nas vendas dos softwares onde setores internos da empresa acabavam se organizando de forma independente, repassando muitas vezes informações incorretas a seus vendedores e com isso gerando uma “canibalização” entre os representantes.
4.1.1 Metodologia
Após esta implantação assim como a própria literatura prevê, o programa de canais da empresa A é focado basicamente em quatro etapas: Regras Claras e especificadas, Transparência, Relacionamento e Apoio ao canal.
Com a organização proposta pelo programa de canais esta empresa assim como outras que aderem ao modelo desenvolvem métodos de premiação para seus canais classificando-os em uma pirâmide de classificação podendo um canal ser: ouro, prata, bronze ou aceleração sendo este uma espécie de treinamento para o um novo canal. Com isto é aplicada uma política para estas classificações, onde cada canal obtém uma pontuação de acordo com a quantidade de vendas de licenciamento, Mix de linha (Produtos vendidos), certificações, novas ofertas, manutenções, desenvolvimentos e qualidade dos chamados que prestam ao cliente final.
O programa visa também auditorias anuais com cada canal podendo este ser penalizado em pontuação caso esteja descumprindo alguma regra.
As penalidades são baseadas também em pontos, gerando uma advertência, perda de benefícios ou a banalização do canal de vendas.
Um programa de canais não é uma ferramenta fácil de aplicar e se manter em uma empresa, ele gera uma série de investimentos e ajustes ao longo do tempo o que ainda pode gerar pontos fracos dentro de uma estrutura bem desenvolvida como a da empresa A, onde se pode avaliar como um ponto fraco, a não utilização de todo o potencial do software utilizado para o gerenciamento do programa (CRM) tendo ainda sim alguns controles em planilhas de “Excel” e pouca ou fraca participação da Tecnologia da Informação na implantação e desenvolvimento do programa.
Outro ponto fraco a ser levantado são os contratos antigos, anteriores ao programa de canais e que acabam por não se encaixar em sua política, obrigando a empresa a manter-se com este canal mesmo não estando de acordo.
4.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA B
A empresa B assim como as demais é uma empresa com bastante tempo no mercado, sendo uma das maiores no ramo de telefonia e segurança, é uma empresa brasileira que conta com uma grande capacidade tecnológica em diversas unidades fabris espalhadas pelo país.
Surgindo da necessidade de controlar toda a cadeia até atingir o cliente final, a empresa teve que adequar à organização dos canais por meio das regiões de atuação e com isto desenvolver soluções de comunicação e integração que potencializassem e valorizassem a experiência humana se fazendo necessário ter foco e contato direto com toda a sua cadeia de suprimentos, que envolve os distribuidores, revendedores e cliente finais.
Assim como outras empresas que empregam um programa de canais esta, tem como valores do seu programa: Regras claras, transparência, relacionamento e apoio total ao canal.
4.2.1 Distribuidores
Distribuidor é um tipo de canal que não realiza vendas para o cliente final, este canal é subdividido conforme classificação sendo diferenciados por seus portfólios e estruturas.
4.2.2 Credenciamento dos Distribuidores
Para que os distribuidores iniciem o processo de credenciamento neste modelo de programa de canais, primeiramente é necessário o preenchimento de uma ficha de castro cumprindo uma série de checklist e a comprovação de experiência de no mínimo cinco anos na área de distribuição. O objetivo é trazer para a rede, empresários comprometidos com a marca para que possam acompanhar o crescimento da empresa em termos financeiros e de gestão de negócio.
Também deve ter condições físicas de estrutura condizentes com a empresa da marca como: espaço para recepção de clientes, local limpo e organizado, espaço para showroom e materiais de divulgação. A região deste provável canal também será analisada verificando-se sua cadeia de valor agregado onde será dada preferencia para distribuidores com capacidade técnica e comercial de venda de todo o portfólio.
Estar mais focado na marca também é um requisito, pois o trabalho com muitos fabricantes pode ser prejudicial.
O distribuidor neste caso não poderá vender para o cliente final, de acordo com as regras isto é função do revendedor e também a empresa deverá apresentar o demonstrativo de resultados e balanço patrimonial dos últimos anos para que a capacidade financeira seja comprovada. Com isto, é analisado:
Relação de capital próprio (40% - patrimônio líquido) e de terceiros (60% - todo o passivo) na operação da empresa.
Indicadores de liquidez (influenciam diretamente no valor do limite de crédito). Os distribuidores são categorizados em dois tipos: distribuidores BOX MOVER e distribuidores VAD. Estes são diferenciados por portfólio e estrutura.
BOX MOVER: Foco na venda de produtos de maior giro, menor envolvimento técnico e ganhos baseado no alto volume. Este modelo não tem grandes investimentos em capacitação e por isso não foca em produtos de maior valor agregado e que requerem maior esforço de pré e pós-venda.
VAD: Soma ao portfólio de alto giro produtos de maior valor agregado e mantêm em sua estrutura uma equipe qualificada e capacitada para apoio diferenciado aos revendedores em pré e pós venda.
Um distribuidor pode sofrer um descredenciamento conforme previsto no contrato de distribuição que é assinado por ambas às partes.
Caso alguma das regras não seja atingida uma comissão do comitê dos canais avaliará podendo gerar então descredenciamento do mesmo.
4.2.3 Revendedores
Os revendedores são canais que compram do distribuidor ou do próprio fabricante revendendo ao cliente final, sendo este um dos elos mais importantes e de maior atenção para a empresa e o programa.
Estes possuem uma pirâmide de classificação dividida em ouro, prata e bronze onde um canal revendedor pode adquirir benefícios conforme vai ganhando suas classificações.
Figura 6 - Pirâmide de classificação
A pirâmide apresentada à empresa B reflete a forma como os canais podem evoluir de acordo com suas regras internas.
O objetivo primordial do programa de canais da empresa B é a aplicação do Sell-In e do Sell-Out, com auxilio da pirâmide, sendo este o ponto que vai trazer todas as informações necessárias para todo o controle do programa de canais.
4.2.4 Sell-In
O Sell-In é o processo de venda do fabricante feita para um canal indireto, ou seja, distribuidores ou revendedores destinados ao estoque, sem que a venda do produto esteja confirmada para um cliente final (ROCCATO, 2008).
4.2.5 Sell-Out
O Sell-Out é o processo de venda realizado através do canal indireto, ou seja, através dos distribuidores e revendedores para um ciente final hoje os fabricantes mantem um gerenciamento de suas operações através de canais indiretos através de reports de Sell-Out e Sell-In.
O processo do Sell-Out ocorre efetivamente quando o revendedor adquire produtos do distribuidor com o objetivo de estoque para posterior venda. É importante salientar que o processo do Sell-Out não ocorre no revendedor. (ROCCATO, 2009).
Com este controle a empresa fabricante consegue gerir seus pontos onde os canais atuam e com isto medir quantos distribuidores são necessários em uma determinada região ou ainda controlar a quantidade de vendas de cada canal e identificar deficiências propondo melhorias como a efetividade do marketing do canal, e até mesmo se o canal está atingindo seus objetivos e honrando sua produtividade com a empresa.
4.2.6 Credenciamento dos Revendedores
Para um revendedor iniciar a adesão como um novo canal, é necessário este ter um histórico de compras onde esta solicitação passa por uma análise de viabilidade pela inteligência competitiva da empresa, podendo ingressar em qualquer uma das categorias: bronze, prata e ouro comprovando a compra de produtos através de notas fiscais dos últimos quatro trimestres (12 meses para avaliação). A revenda deve assinar um termo de compromisso de compra com valor acima da linha de corte da categoria que foi classificada para os dois trimestres seguinte. Após estes dois trimestres, atingindo-se o desafio acordado, acima da linha de corte conforme a política descrita, a revenda estará apta a participar a do programa. Para que um canal mude categoria, este deve se manter em um período de 12 meses na categoria atual onde durante este período o mesmo não pode sofrer uma reclassificação descendente. A ascensão ocorre então quando são apresentados resultados por dois trimestres consecutivos acima da linha de corte da classe imediatamente superior à atual.
É importante deixar claro que no modelo abordado para esta empresa à mensuração é feita no final de cada trimestre e não ao final de seis meses.
Durante a avaliação da empresa B, alguns pontos fracos foram levantados, demonstrando que o programa de canais precisa estar sempre passando por melhorias continuas. Onde foi observado um choque cultural na utilização do sistema de informação, pois a utilização dos critérios para controle de benefícios apesar de ser inseridos no sistema gera algumas dificuldades de negociações “imprevisíveis” fugindo assim da política que foi implementada.
4.2.7 Resultado do Benchmarking
De acordo com as entrevistas efetuadas cada empresa participante do ramo de tecnologia mostrou os seus pontos fortes e fracos em relação ao seu próprio canal de venda, mesmo sendo do mesmo ramo apresentam suas particularidades.
As empresas A e B possuem regras de negócio bem amadurecidas e claras a fim de aplicar um bom relacionamento, transparência e apoio ao canal. De acordo com
(ROCCATO, 2008) as regras claras consistem no estabelecimento de parâmetros referenciais de controle e gestão de sua operação de canais indiretos, ou seja, formalização dos deveres e obrigações de cada um na relação comercial. Um bom relacionamento não é aquele que possui beneficiamento de alguns e a depredação das competências de outros, mas sim no relacionamento sustentado na continuidade, confiança, segurança, enfim, na cumplicidade de ações conquistadas com o tempo. Atribua aos seus canais à visão de comprometimento de ambos os lados com os resultados. A transparência significa abertura total com os parceiros sem rodeios, seja ele em momentos de negociação, favores que cedem um ao outro e até mesmo no atraso de um pedido por ter priorizado outro cliente, mas que ele será beneficiado em uma próxima vez. A falta de transparência pode avariar a sua relação com o canal quando ele perceber que você utilizou uma desculpa para justificar algo. O apoio ao canal representa cumplicidade com seu parceiro no desenvolvimento do negócio, assim você efetua o suporte tanto no pré quanto no pós venda. Lembrando que não significa fazer tudo por ele, mas sim apoiar para que se desenvolva e siga com seus próprios recursos (ROCCATO, 2009).
Também ambas possuem uma avaliação do canal individualmente dividido por níveis e com métricas como linhas de corte, metas, compromissos com o fabricante e volume de treinamento. Definem direitos, responsabilidades e penalidades que a cada nível que eleva ficam maiores. De acordo com (ROCCATO, 2008) um programa de canais é formado por uma política comercial e pelo plano de benefícios e compromissos relacionado à classificação dos revendedores. Um programa que busca o desenvolvimento necessita efetuar o equilíbrio através de moedas de troca. Este equilíbrio é buscado por uma classificação de seus parceiros através da disponibilidade de desenvolvimento de negócios com o fabricante. Revendedores que demonstram de interesse com o desenvolvimento de ações comprometidas com o fabricante obterão dele mais benefícios. Os que desejam participar do programa com menos comprometimento os benefícios serão reduzidos, mas também contarão com o apoio para desenvolvimento com o fabricante. Não é claro com a mesma participação do que um revendedor que possui mais comprometimento. Para um acompanhamento dos níveis de comprometimentos é usual uma criação de classes ou níveis que obtém benefícios proporcionais aos compromissos firmados. O programa também deve fornecer ao parceiro visibilidade de quais passos deve tomar para galgar outros níveis. Também é importante visar que existem parceiros que entram em um nível com resultados atrativos, em que seja necessária ou desejável a mudança de classe.
O software para gestão da parte de vendas e auxílio ao programa de canais do participante B é o Dynamics CRM 2013 e o A utiliza o Salesforce, ambos possuem a proposta
