TÓPICOS ESPECIAIS DE ADMINISTRAÇÃO/2012.1
4 - Cadeia de valores de Michael Porter
Profª Cíntia Alves Sanches Prof. Fábio Gomes da Silva Objetivo desta aula:
Através desta aula, o aluno desenvolverá habilidades e competências para identificar a cadeia de valores de uma empresa, conhecendo seus tipos de atividades que melhor contribuem para a vantagem competitiva de mercado.
4.1 – As organizações vistas como “cadeias de valores” 4.1.1 – Entendendo o conceito de “cadeia de valores”
O que foi visto até agora (nos capítulos 1, 2 e 3 do livro) permitiu saber a importância das organizações e da sua boa administração. Também foi visto que uma boa administração depende do bom conhecimento da dinâmica das organizações, conhecimento esse que vem evoluindo ao longo do tempo, tendo passado de um foco exclusivamente interno para uma abordagem mais atual que também busca compreender o significado ou impacto das variáveis ambientais. Ao que tudo indica, o núcleo central do esforço de se conhecer mais sobre como se
administrar reside na busca de se saber como conseguir a sobrevivência das organizações. No mundo empresarial é sabido que a sobrevivência depende do lucro. Portanto saber como produzir lucros, por longos períodos de tempo, parece o grande desafio de quem administra empresas1.
Para se entender essa “capacidade de produzir lucros” vale a pena recorrer ao conceito de “cadeia de valores”- fig.1 - proposta por Michael Porter (1990). Para esse autor “toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar e sustentar seu produto.(...) As atividades de valor podem ser divididas em dois tipos gerais, atividades primárias e atividades de
apoio” (p.33/34). Partindo-se do pressuposto de que as atividades devem ser o foco
1 Deve ficar claro que o que se aprende para administrar empresas também se aplica a outros tipos de
organizações que não objetivam lucros (como é o caso das organizações governamentais ou de
organizações sem fins lucrativos). Neste caso o foco da gestão passa a ser a maximização da utilidade dos serviços prestados e a otimização do uso dos recursos)
da gestão para se conquistar e conservar vantagens competitivas, e sabendo-se que elas são executadas em sequência lógica, formando uma cadeia, chega-se à idéia de Cadeia de Valor.
Figura 1 - Cadeia de Valores
Fonte:Porter, M., 1990: 35
Mas a cadeia de valor envolve muito mais aspectos gerenciais do que se imagina. Não é possível tratar todos separadamente, então para um melhor entendimento, deve-se ficar claro que a “Cadeia de Valor de Porter” é utilizada para um enfoque mais eficiente e amplo, exógeno à empresa. É constituída por um conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes e indo até o produto final entregue nas mãos do consumidor. O objetivo deste modelo é identificar os principais fluxos de processos dentro de uma organização. O modelo é essencialmente um fluxograma de processos específicos de alto nível, interligados para mostrar fluxos de processo, os quais podem ainda ser divididos em subprocessos e suas atividades de apoio.
Para conseguir identificar as atividades que geram valor, podemos usar uma forma eficiente que é: quanto mais pessoas e áreas funcionais participarem de um processo, ou quanto mais níveis de aprovação existirem, maior a probabilidade de ele conter alta proporção de trabalhos que não agregam valor. Em muitos casos, os
processos administrativos e de apoio têm mais atividades que não agregam valor do que os processos diretamente ligados à fabricação de um produto ou de prestação de um serviço a um cliente. Além disso, quanto mais demorados os processos, maior a probabilidade deles conterem etapas que não agregam nenhum valor.
O texto a seguir, extraído da Wikipedia, resume a idéia de cadeia de valor, proposta por Porter e também o ajudará a interpretar melhor a fig.1.
Cadeia de valor
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
“Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985. Ao decompor uma organização nas suas actividades de relevância estratégica, torna-se possível analisar o comportamento dos custos e as fontes existentes assim como potenciais de diferenciação em cada processo de negócio, optimizando o valor final que o seu produto representa para o cliente. A liderança de custo e a diferenciação pela qualidade acrescem valor ao produto e proporcionam vantagem competitiva à organização no contexto da indústria em que se insere.
A cadeia de valor de uma organização insere-se num contexto mais amplo de atividades e constitui um sistema de valores onde estão integradas também as cadeias de valor de fornecedores e de distribuidores.
A vantagem competitiva é, cada vez mais, fruto das capacidades de eficácia e eficiência com que uma organização administra todo o sistema (Dias et al., 2005, p. 244).
A cadeia de valor permite a compreensão do fluxo de agregação de valor ao consumidor final no âmbito de uma ou mais unidades de negócio interdependentes, isto é, retrata uma cadeia de atividades situadas em uma ou mais organizações independentes (Braga, 2010). O conceito de Arquitetura de Processos representa o detalhamento ou o desdobramento de uma cadeia de valor para os níveis tático e operacional[1].
Características
A cadeia generalista de Porter é composta pelos conjuntos de atividades primárias e de atividades de apoio desempenhadas por uma organização, pela margem de valor acrescentado em cada uma das atividades e pelas relações estabelecidas entre si (Dias et al., 2005, p. 81)
Atividades primárias
As atividades primárias são as relacionadas com a criação ou transformação dos produtos e serviços.
Logística interna ou de entrada: Atividades relacionadas com recepção,
armazenamento e distribuição dos inputs aos produtos.
Operações: Atividades relacionadas com a transformação das matérias-primas
em componentes ou produtos finais;
Logística Externa ou de saída: Atividades relacionadas com o recolhimento,
armazenamento e distribuição física do produto aos compradores;
Marketing e Vendas: Atividades relacionadas com a comercialização e a
promoção do produto;
Serviço: Atividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescentam
valor ao produto oferecido.
Atividades de apoio ou de suporte
As atividades de suporte, como o próprio nome indica, são as que apoiam, direta ou indiretamente, a execução das atividades primárias.
Infra-estrutura da empresa: Atividades relacionadas com a gestão global e a
gestão da rede de relacionamentos da organização (planejamento, gestão da qualidade, administração, contabilidade, finanças);
Gestão de Recursos Humanos: Atividades relacionadas com a gestão de
recursos humanos (contratação, formação, remuneração, determinação das qualificações e da motivação do pessoal);
Desenvolvimento Tecnológico: Investimento aplicado em tecnologia que
contribui para a melhoria dos produtos ou processos;
Aquisição: Atividades relacionadas com a compra de matérias-primas e outros inputs.
Margem
O valor consiste no montante que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto que uma organização oferece. Uma organização é rentável se o valor que o produto representa para o comprador é superior ao valor envolvido na sua criação. A margem é a diferença entre o valor total e o custo colectivo da execução das actividades de valor
(Dias et al., 2005, p. 145).
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_valor - consultado em 02/01/2012 4.1.2 – Exemplo de aplicação da cadeia de valor de Porter
Figura 2.2 – Exemplo de aplicação de cadeia de valor
A figura 22 acima, mostra a cadeia de valor de Porter aplicada para um caso de gestão
ambiental.
Apesar das atividades de valor serem pontos fundamentalmente importantes para a identificação da cadeia de valor de uma empresa para uma determinada indústria, elas são independentes, mas, interdependentes. Como afirma Porter, as atividades de valor estão relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores, ou seja, são relações entre o môo como uma atividade de valor é executada e o custo ou o desempenho de uma outra. Os elos são numerosos, e alguns são comuns a várias empresas. Os elos mais óbvios são aqueles entre atividades de apoio e atividades primárias.
Na figura 2.2 fica fácil visualizar isso, por exemplo existe um elo entre a atividade de apoio: desenvolvimento de tecnologia e a atividade primária: marketing e vendas, entre outro elos que podemos identificar, claro.
Um correto gerenciamento de uma cadeia de valor, na maioria das vezes, se torna um diferencial competitivo, na medida em que colabora para a melhoria da rentabilidade do empreendimento, por meio da identificação e eliminação de atividades que não adicionam valor ao produto. Assim sendo, trabalhar uma estratégia de produção considerando como parâmetro a cadeia de valor pode se configurar na diferença entre o
2http://www.sobreadministracao.com/cadeia-de-valor-o-que-e-e-pra-que-serve/ acessado em
sucesso e o fracasso de um empreendimento, uma vez que leva em consideração todas as etapas do processo produtivo.
4.2 – Ampliando o conceito de cadeia de Valor de Porter
Shank & Govindarajan (1993, p.13), ampliam e melhoram o conceito de Porter assim: “a cadeia de valor para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde uma fonte básica de matérias-primas, passando por fornecedores de componentes, até a entrega do produto final às mãos do consumidor.”
Essa definição vai além do ambiente interno das organizações, a montante e a jusante. Apesar disso, ela contém, pelo menos, duas incorreções, que são explicadas abaixo: 1ª) Ao dizer que a cadeia começa com a origem das matérias-primas básicas, os autores restringem o conceito à indústria de manufatura, deixando fora a de serviços. O setor de serviços representa, atualmente, não só nos países desenvolvidos como nos em desenvolvimento, inclusive no Brasil, uma relevância considerável na formação do PIB e na geração de empregos. Portanto, a definição correta, que se vai construir adiante, deve contemplar a idéia de origem de recursos, sejam esses materiais, humanos, financeiros, informacionais etc., pois uma boa definição deve ser aplicável a instituições financeiras, serviços de telecomunicações, hospitais, hotéis, firmas de auditoria e de consultoria, seguradoras, instituições de ensino, entidades governamentais e assim por diante.
2ª) O segundo erro de Shank & Govindarajan é que eles foram extremamente infelizes no trecho final da sua definição de Cadeia de Valor, ao concluí-la dizendo que vai até a
entrega do produto final nas mãos do consumidor. É como se, uma vez entregue o
produto, a empresa nada mais tivesse a fazer, o que seria um absurdo, considerando-se a importância estratégica das atividades que devem ser realizadas após a venda. As empresas atuantes na cadeia podem já ter vendido e entregado o produto, ou prestado o serviço, e recebido o preço, mas devem continuar realizando atividades que agreguem valor durante toda a vida útil do produto, até o seu descarte, quando for o caso, conforme é contemplado na definição que virá adiante.
Daí decorre que todo o processo de formulação de estratégias, para qualquer estágio ou entidade da cadeia, deve, necessariamente, iniciar-se pela análise e compreensão dos consumidores. Vale a pena ressaltar: independentemente do estágio em que se encontre, mesmo que extraindo ou produzindo recursos na origem (extração de minério, petróleo etc.), distante, ainda, do usuário final, a formulação de estratégias deve iniciar-se com a análise dos consumidores.
Ficou demonstrado, portanto, que Shank & Govindarajan, autores prestigiados e consagrados na área de Gestão Estratégica de Custos, incorrem em dois erros na definição de Cadeia de Valor: no início, ao usar a expressão origem das
matérias-primas, e no fim, ao dizer que a cadeia termina com a entrega do produto nas mãos do consumidor.
Tendo em vista as críticas às definições de Porter e de Shank & Govindarajan discutidas até aqui e considerando-se as lacunas apontadas e as explicações e comentários inseridos, chega-se à seguinte definição3:
Cadeia de Valor é uma sequência de atividades que se inicia com a origem dos recursos e vai até o descarte do produto pelo último consumidor.
Note-se que a definição estende o conceito desde a origem primeira dos recursos até o
último consumidor, pois muitas vezes os bens são passados adiante após o ciclo de vida
útil econômica nas mãos de cada usuário, reciclador, etc. antes de serem destruídos. Além disso, é importante que a definição considere todos os recursos em geral: materiais, humanos, tecnológicos, informacionais etc.
Abaixo reproduzimos parte do texto de Rocha e Borinelli4 para clarificar sua
compreensão
Segundo a revista VEJA, edição de 14 de janeiro de 2004, às páginas 82-84 – ao descrever o fenômeno denominado walmartização – a rede norte-americana Wal-Mart 3 Disponível em http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos62006/425.pdf acessado em 02/02/2012 4 Idem nota 3
compra suas mercadorias, por meio da Internet, de qualquer empresa do mundo que ofereça o menor preço; não haveria, portanto, preocupação em estabelecer parcerias duradouras com os fornecedores. Por outro lado, a empresa declara repassar aos consumidores seus ganhos de escala e de produtividade. Deduz-se, portanto, que o comportamento da empresa é diferente a montante e a jusante, na Cadeia de Valor. Neste ponto, pode-se voltar à menção de Novaes (2001, p.194-195), quando diz que o foco é o bem-estar dos consumidores por meio da otimização do preço final dos produtos.
Deduz-se que estão certos, afinal, Hansen & Mowen (2001) pois, se uma empresa está atenta aos interesses de consumidores, de clientes, fornecedores etc., o objetivo final é sempre o fortalecimento e a maximização de lucros da própria empresa. Tal constatação é consistente com a natureza do ser humano e mais ainda com a lógica do capitalismo. Conclui-se a discussão da utilidade da análise da Cadeia de Valor com a concepção de Rocha (1999), para quem ela ajuda a fornecer subsídios para o processo de formulação de estratégias e tem por objetivos:
a) detectar oportunidades e ameaças; b) identificar estágios fortes e fracos; c) detectar oportunidades de diferenciação;
d) identificar os principais determinantes de custos; e) localizar oportunidades de redução de custos;
f) comparar com a cadeia de valor dos concorrentes etc.
Em resumo, pode-se afirmar que a análise de Cadeias de Valor serve para subsidiar o processo de gerenciamento estratégico, pois permite compreender e agir sobre a estrutura patrimonial, econômica, financeira e operacional das suas principais atividades, processos e entidades. O objetivo maior é conquistar e manter vantagem competitiva.
4.3 – Utilização da cadeia de valores
Na abordagem de Porter (1990), “a vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. Ela tem origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte ao seu produto. Cada uma dessas atividades pode
contribuir para a posição de custos relativos de uma empresa, além de criar uma base para diferenciação.(...) A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando essas atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência” (p.31) Nas próximas aulas de TEA (capítulos 5, 6, 7 e 8) serão estudadas as funções
administrativas (planejar, organizar, dirigir e controlar) e as áreas funcionais típicas da administração (operações, marketing, recursos humanos e finanças – capítulos 9, 10, 11 e 12). O que se espera é que ao se estudar cada função ou área se tenha claro o que elas podem contribuir para a “margem favorável”, dentro do conceito de “cadeia de valores”
Os fatores que contribuem para uma margem favorável são: (a) preços compensadores e/ou (b) os custos competitivos. Pelo lado dos custos, muitos são os fatores que interferem na sua formação, sendo um deles os desperdícios. O que se espera é que, utilizando-se o conceito de “cadeia de valores” e sabendo-se quais são dos desperdícios mais comuns se consiga entender a hipótese de sua ocorrência (para evitá-los).
Lendo o trabalho de Rocha e Borinelli5, podemos compreender melhor como
analisar a Cadeia de Valor, por isso segue parte do texto no quadro abaixo.
Tendo, então, esclarecido o que é Cadeia de Valor e para que serve sua análise pretende-se, agora, discutir como fazer isso; trata-se de explorar os aspectos procedimentais do tema em estudo.
De acordo com Hansen & Mowen (2001, p.429), as etapas necessárias para a análise de Cadeias de Valor são as seguintes:
a) identificar a Cadeia de Valor da empresa e os custos, receitas e ativos das atividades; b) analisar os cost drivers de cada atividade e
c) controlar os cost drivers melhor do que os concorrentes ou reconfigurar a cadeia. Para diagnosticar a Cadeia de Valor é necessário segregá-la em suas atividades elevantes, em todos os estágios importantes. Não é tarefa fácil, pois se necessita de uma forte integração entre os agentes da cadeia. Depois de identificar os estágios, fases e atividades relevantes, deve-se identificar e mensurar os ativos a elas relacionados, as receitas e os custos correspondentes. Isso possibilita a apuração da margem de lucro de cada atividade, de cada estágio ou de cada entidade, bem como das suas taxas de retorno sobre o investimento.
Porter (1989, p.108) apresenta uma série de etapas a serem seguidas na análise estratégica de custos de uma Cadeia de Valor; Shank & Govindarajan (1993, p.58) resumem essa análise em quatro pontos específicos, tratados como um método para a análise da cadeia:
a) elos com fornecedores (interação para beneficiar toda a cadeia de suprimento); b) elos com clientes (explorar e melhorar as relações com os canais de distribuição); c) elos das atividades internas (otimizar os processos e as atividades internas); d) elos das unidades de negócio da empresa (otimizar as unidades de negócio).
Com relação aos dados a serem coletados, Rocha (1999, p.103-111) propõe que, para as principais entidades de um segmento relevante da cadeia, sejam identificados:
a) a missão, as principais características do modelo de gestão e o posicionamento estratégico;
b) a amplitude da linha de produtos, as dimensões das instalações e a capacidade ociosa; c) a estrutura de custos, gastos com pesquisas, programas de qualidade e de preservação ambiental etc.
Ademais, deve-se analisar as principais peças contábeis das entidades, para compreender a sua situação econômica-financeira-patrimonial, e apurar os seguintes índices:
a) a montante: a proporção das compras da empresa em relação às vendas dos fornecedores e o custo de seu material em relação ao custo do produto acabado da empresa;
b) a jusante: a proporção das vendas da empresa em relação às compras dos clientes e o custo do material ou serviço fornecido em relação ao custo do produto acabado do cliente; etc.
A respeito do assunto desperdícios, um conhecimento que merece consideração é o conceito de muda utilizado no chamado “Sistema Toyota de Produção”. “Muda significa desperdício, ou qualquer atividade que o cliente não está disposto a pagar” (Dennis, 2008).
De acordo com Dennis (2008) são oito os tipos de muda, a saber: o Movimento desperdiçado (humano ou mecânico)
o Espera o Transporte
o Correção (retrabalho)
o Excesso de processamento (mais do que o cliente quer) o Estoque
o Conhecimento sem ligação
No quadro abaixo temos o conceito de “análise in process” que pode nos auxiliar na aplicação da cadeia de valor nas empresas. Pois ele fala sobre os gatilhos, que são problemas ou fatos que ocorrem (como mudanças tecnológicas por exemplo) e que influenciam todo o processo. Conhecendo esses gatilhos e eliminando-os ou minimizando-os, melhoraremos a cadeia de valor da empresa.
Análise in process6
“A lógica teórica de melhoria da análise in process é o PDCA tradicional. Isso porque, para a tomada de ação, é necessário que algum resultado alcançado não esteja de acordo com o requerido ou desejável.(...) A diferença primordial dessa categoria de análise para as demais é a necessidade de (...)um gatilho (entendido como algum mecanismo de insatisfação que dispara a necessidade ou a oportunidade de melhoria do processo).” (183)
Exemplos de gatilhos: problemas de desempenho, problemas de estratégia, inovação tecnológica, novos negócios, fusões e aquisições, requisitos regulatórios, etc. (p.184)
4.1.1 – Categoria de gatilhos
Análise do resultado-alvo de indicadores de processos. “Os resultados dos processos devem ser analisados perante três variáveis básicas: custo, capacidade(entrega/lead time) e qualidade. Mesmo que estejam atingindo suas metas, qualquer melhoria do processo que resulte em benefícios em uma dessas três dimensões caracteriza mudanças relevantes.” (185)
Análise da variação de indicadores de processo. “Mesmo que atingindo resultados-alvo esperados em sua média, grandes variações diminuem a velocidade do processo e minimizam a confiabilidade e a credibilidade do mesmo em produzir resultados consistentes durante o tempo.”(186)
Análise de gargalos.”Em manufaturas não é difícil diagnosticar o ponto de processo gargalo. Mesmo sem indicadores de produtividade por etapa, é simples identificá-lo: basta encontrar os pontos da produção em que ocorrem acúmulo de material aguardando processamento.” (191)
Análise de handoffs. “Handoffs são pontos vulneráveis de um processo. Trata-se do exato momento em que o processo muda de responsabilidade.(...) Tipicamente, quanto menor o número de handoffs, mais bem sucedido é o processo.” (192)
Análise das interações humanas. “Atividades de processo que requeiram interações humanas são mais suscetíveis a erros e instabilidade.(...)Todavia, o elemento humano, por concepção, sempre estará presente no processo. Não há tecnologia (ainda) que substitua o homem em atividades mais complexas, ou que requeiram julgamento e habilidades específicas.” ( 193)
Análise das interações externas. “Todos os pontos de processo que interagem com o ambiente externo dever ser absolutamente controlados e funcionar de maneira perfeita, pois são pontos vulneráveis à percepção dos clientes, sociedade, fornecedores e acionistas sobre o desempenho da empresa.” (194)
Análise das regras de negócio. “A complexidade de um conjunto de regras do negócioque governam uma atividade cria complexidade no processo. Quanto mais complexo o processo, mais chances de haver falhas.” (195) Análise de gaps. “O gap pode ser definido mais diretamente como ‘existe um
jeito melhor de executar o trabalho’. Na maioria das vezes constituem melhorias incrementais de pequeno porque que, somadas, acabam gerando algum valor direto ao processo.” (197)
Leitura complementar7
Na internet você encontra textos e vídeos que lhe ajudarão a ampliar o seu conhecimento sobre cadeia de valor. Basta acessar os links abaixo:
http://www.youtube.com/watch?v=SY7MYKm8iG8&feature=endscreen&NR=1 http://www.youtube.com/watch?v=6uDUPUJMrzw http://www.youtube.com/watch?v=0JXzpEx7DXc&feature=related http://www.sobreadministracao.com/cadeia-de-valor-o-que-e-e-pra-que-serve/ http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/michael-porter-o-estrategista-da-academia/20297/ Referências bibliográficas
Dennis, P. Produção Lean Simplificada. Porto Alegre: Bookman, 2008
Pavani Jr., O. Scucuglia, R. Mapeamento e gestão por processos – BPM. São Paulo: M.Books, 2011
Porter, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990
_________ Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. 24ªed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
Shank, J. K.; Govindarajan, V. Strategic cost management: the new tool for
