PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – PCP
As empresas vendem produtos e/ou serviços para outras empresas ou até mesmo para consumidores
finais. Para que os produtos possam ser fornecidos é necessária aquisição de materiais e a alocação
de recursos para que sejam disponibilizados.
O processo de planejar, programar e controlar o que será produzido é essencial para que as
empresas possam alcançar índices de produtividade e qualidade que o mercado exige. Atender ao
mercado é fundamental para a sobrevivência da empresa. Para que a empresa sobreviva deve
buscar uma forma de garantir o objetivo de produzir com qualidade e produtividade. Para isso,
necessita de bom planejamento, programação e controle de todo o processo de produção. O
processo torna possível atuar corretamente quando ocorrerem desvios e falhas, bem como buscar
as metas traçadas de melhoria de seu produto e ou serviço, diminuindo seus custos operacionais.
Este capítulo apresenta o processo e as atividades envolvidas no planejamento e controle da
produção, essencial para a gestão dos recursos produtivos da empresa com o fim de disponibilizar
produtos ou serviços. O capítulo está estruturado da seguinte forma:
1. As abordagens ao processo de planejamento e controle da produção
1.1. Administração da produção
1.2. Gestão da cadeia de suprimentos
2. Conceitos gerais
2.1. A equação básica a ser resolvida
3. Etapas do processo
3.1. Previsão de demanda (métodos quantitativos e qualitativos)
3.2. Planejamento agregado de produção
3.3. Programa mestre de produção
3.4. Programação detalhada da produção
4. Sistemas e conceitos para o planejamento e controle da produção
4.1. Planejamento da necessidade de materiais (MRP I)
4.2. Planejamento de recursos de manufatura (MRP II)
4.3. Premissas para a implantação do MRP II
Espera-se que ao final do capítulo o leitor possa:
Entender os conceitos de planejamento e controle de produção
Familiarizar com o tema e sua complexidade
Compreender a importância e a abrangência do tema
Aprofundar e desenvolver pesquisas práticas sobre a aplicação dos conceitos
1. As abordagens ao processo de planejamento e controle da produção
Comumente na literatura o processo de planejamento e controle da produção é abordado pela
Administração da Produção (MOREIRA, 2008; GAITHER e FRAIZER, 2001; SLACK, 2002;) e
pela de Gestão de Cadeia de Suprimentos (CHOPRA e MEINDL, 2003; LAMBERT, 1998; PIRES,
2004;).
No campo da Administração da Produção, internamente às empresas, a gestão do fluxo de
manufatura é obtida através do conceito de Planejamento e Controle da Produção (Production
Planning and Control- PCP) que consiste em um processo de gerenciamento das atividades de
produção. O sistema de gerenciamento dos recursos operacionais de produção de uma empresa,
com funções envolvendo planejamento (o que e quando será produzido), programação (recursos
utilizados para a operação, com início e término de todo o fluxo de trabalho) e controle
(monitoramento e correção de desvios da produção), bem como a determinação das quantidades
que serão produzidas, qual o layout da planta para melhor aproveitamento do fluxo de insumos,
quais as etapas de cada processo de manufatura e designação de mão de obra, seja ela humana ou
mecânica, para a transformação das matérias primas passo a passo. Com a consolidação de todos
estes dados, será criado o chamado PMP – Plano Mestre da Produção, nas quais estão expostas as
diretrizes do processo em geral.
Nas empresas existem departamentos especializados apenas no PCP, sendo estes dedicados as
atividades mais operacionais do dia a dia de produção. O PCP também tem sua atividade ampliada
além do operacional, como por exemplo, o nível tático, na aquisição de novos insumos,
(quantidades de matérias primas, máquinas ou pessoal). A atuação se estende ao nível de vendas,
onde a previsão de produção torna-se importante na previsão de oferta e demanda. Por fim, o
impacto no nível financeiro, com o reflexo da programação nos gastos para a aquisição e nas
receitas do que serão disponibilizados para as vendas, além do impacto financeiro dos estoques, o
inventário de matérias primas, insumos e produtos acabados.
Já a gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management - SCM) é o conceito mais amplo
e atual, que busca estudar as interações entre os fornecedores das empresas e o fornecimento aos
clientes. As informações geradas pelo SCM serão utilizadas para que se possa realizar o
planejamento do que será adquirido, as operações para a confecção dos produtos e ou serviços, e a
disponibilização para a entrega. Dentre os processos-chave que compreendem a gestão da cadeia
de suprimentos, conforme apresentado na Figura 1, temos a gestão do fluxo de manufatura
(Manufacturing Flow Management Process- MFMP).
Figura 1: Processos de Supply Chain Management, adaptado de Lambert, 1998.
O processo de Gestão do Fluxo de Manufatura compreende as todas as atividades necessárias para
obter, implantar e gerenciar a flexibilidade de produção na cadeia de suprimentos e movimentar os
produtos através das entidades integrantes da cadeia de suprimentos.
Portanto podemos considerar que o conceito de PCP é parte integrante de um processo maior, que
é a Gestão do Fluxo de Manufatura. Neste capítulo serão apresentados os conceitos gerais do PCP,
e sugere-se e posteriormente a ampliação para clientes e fornecedores, na abordagem de Gestão
de Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management).
2. Conceitos gerais do planejamento e controle da produção
Os objetivos do PCP são baseados na necessidade de um processo decisório que ocorre antes,
durante e depois de sua elaboração e implantação na empresa. A função do PCP define o que será
feito, como, por quem e com que recursos, bem como onde e quando será executado. Estes fatores
são definidos pelo planejamento de produção. Este processo deve ser iniciado a partir do projeto
de desenvolvimento do produto que vai ser manufaturado, contemplando os dados básicos para a
programação. Além do planejamento, faz parte do processo a programação que é a definição de
quando fazer, bem como o controle do que foi estabelecido. Não se pode perder o objetivo final
que foi acordado, devendo os desvios, defeitos ou falhas do planejado, serem informados e planos
de ação criados para tomar as decisões necessárias. O PCP tem como função a organização,
padronização e sistematização do processo, para que a empresa produza com qualidade, segurança,
rapidez, facilidade, flexibilidade, ao menor custo.
O desafio do PCP é otimizar a equação de estoque da empresa, assegurando os níveis de estoque
finais desejados por produto considerando a segurança para evitar o não atendimento das vendas.
A equação é assim definida:
Equação 1:
Estoque final = Estoque Inicial + Produção – Vendas
No caso do PCP, a equação deve ser lida como:
Equação 2:
Produção = Estoque Final - Estoque Inicial + Vendas
Tomando como base a Equação 2, serão apresentadas as etapas do processo de PCP com o objetivo
de clarificar como resolver a mesma.
3. Etapas do processo
3.1 Previsão de Demanda
A variável Vendas da Equação 2 é analisada através da Previsão da demanda, onde métodos
estatísticos são combinados com subjetivos para o dimensionamento do que precisa ser produzido,
considerando recursos materiais e humanos necessários. A partir da previsão de demanda de médio
e longo prazo e da análise da capacidade instalada, determina-se a necessidade de adequação
(aumento ou redução) da capacidade de produção para melhor atender a demanda no médio e longo
prazo.
Importante ter clara a definição do que é Demanda e o que é Venda. Demanda é a quantidade de
produtos ou serviços que os consumidores estão dispostos a comprar; a Venda é a parcela da
demanda que a organização consegue atingir. É necessário prever as vendas, produção, reduzir
custos, além de uma série de outros itens necessários para garantir a eficiência e eficácia da sua
área durante todo o ano. O grande desafio é realizar previsões que estejam realmente coerentes com
o que vai se realizar. A Figura 1 ilustra o que é Demanda, para o Mercado e para a Empresa, bem
como delimita que o potencial de demanda que a empresa atende é a venda potencial. As empresas
partem do potencial de mercado, dimensionam-se para satisfazer uma parcela e verificam seu
progresso através das vendas que conseguem atingir,
MERCADO
EMPRESA
Demanda
Demanda de Mercado
Demanda da Empresa
Potencial
Potencial de Mercado
Potencial de vendas da empresa
Previsão
Previsão do Mercado
Previsão de vendas da empresa
Figura 1: Definições de Demanda, para o Mercado e para a Empresa
Fonte: o autor
Para a realização de uma boa previsão de demanda é imperativa a coleta de dados de maneira
confiável e correta. De acordo com Corrêa et al (2007), a coleta de dados deve considerar:
Histórico de demanda (vendas realizadas e vendas perdidas)
Informações que justifiquem comportamentos atípicos já registrados anteriormente
Fatores e variáveis que se relacionem à demanda
Previsão de fatores de cenários futuros que podem afetar a demanda
Previsões e expectativas de ordem econômica e de mercado, comportamento da
concorrência e decisões da área comercial.
Porém, antes de utilizar as técnicas de previsão de demanda e a coleta dos dados, faz se necessário
decidir o que será previsto (KRAJEWSKI, RITZMAN e MALHOTRA, 2009). Uma previsão feita
para todos os produtos em conjunto apresenta menor margem de erro, sendo assim, muitas
empresas optam por uma previsão em dois níveis, sendo o primeiro para as famílias de produtos e
o segundo para produtos individuais, também chamados de SKU (Stock-Keeping Unit
– unidade de estoque apropriada) (KRAJEWSKI, RITZMAN e MALHOTRA, 2009).
Figura 2: Horizonte de Planejamento conforme nível de detalhe
Fonte: o autor
Na Figura 2 um detalhamento maior entre nível de decisão e horizonte de planejamento é
apresentado. O planejamento estratégico feito de maneira agregada de produtos se desdobra em um
plano tático por família e itens até chegar ao “chão de fábrica”, no planejamento operacional por
SKU.
O processo de prever a demanda, em qualquer dos níveis de decisão e horizonte de planejamento
pode ser definido de várias maneiras (KRAJEWSKI, RITZMAN e MALHOTRA, 2006;
MOREIRA, 2008; CORRÊA; GIANESI, CAON 2007). Pode ser através de um prognóstico de
eventos futuros que podem ser úteis para o planejamento da organização; ou por um processo
racional de busca de informações relativas ao valor das vendas futuras que serve de base para todo
planejamento; ou até mesmo como resultado de um processo que inclui atividades de coleta e
tratamento de informações, busca e projeção de padrões de comportamento e de estimativa de erros.
Na tabela 1 um exemplo de avaliação de desvio em diferentes níveis.
Produtos (de uma mesma
família)
Previsão (em unidades)
Realizado (em unidades)
FamíliaProdutoA
2.500
1.930
FamíliaProdutoB
6.000
7.269
FamíliaProdutoC
4.500
4.980
FamíliaProdutoD
3.000
2.730
FamíliaProdutoE
1.200
1.429
FamíliaProdutoF
1.800
1.050
Total
18.000
18.443
Tabela 1: exemplo de previsão e realizado de vendas por produto
Fonte: o autor
Baseado nos dados da Tabela 1, o desvio total, pela família de produtos, foi de 443 unidades a mais
(2,4%). Mas o desvio item a item foi muito maior. Para o item FamíliaProdutoA, um desvio de 23%
abaixo do previsto; para o item FamílaProdutoB, a venda real foi 21% acima do previsto; para o
item FamílaProdutoC, 11% acima da previsão original; para o item FamílaProdutoD, 9% abaixo;
no caso do item FamílaProdutoE, as vendas superaram a previsão em 19%; e, para o item
FamílaProdutoF uma venda realizada 41% abaixo que estava previsto. O desvio é calculado através
da Equação 3.
Equação 3:
Desvio = Vendas Realizadas – 1 x 100
Vendas Previstas
Possíveis razões dos porquês o desvio entre o que se planejou vender e o que efetivamente vendeu
por item causam impactos como:
O planejamento de produção não alinhado com a realidade de vendas
Níveis de estoque acima ou abaixo da segurança
Risco de faltas e excessos
O processo de previsão de demanda tem como objetivo minimizar a diferença entre o que se planeja
produzir versus a real necessidade de consumo. Os métodos de previsão de demanda podem ser
classificados em quantitativos, que utilizam modelos matemáticos e valores de demanda do
passado para inferir as quantidades futuras; e qualitativos, que utilizam análises de painel de
opiniões e avaliações pessoais de especialistas. A seguir serão apresentados para cada uma das duas
classificações, as técnicas mais usualmente utilizadas, que dependem das características de
comportamento de demanda dos produtos que serão planejados.
3.1.1 Métodos quantitativos
Métodos que utilizam modelos matemáticos. Podem ser de abordagem causal, quando avaliam
relações de causa-efeito; ou de análise de séries temporais históricas, se examinam o padrão do
comportamento da demanda ao longo do tempo, para prever o seu comportamento futuro (SLACK
et al., 2002).
Focando nos métodos de análise de séries temporais Tubino (2009) e Krajewski, Ritzman e
Malhotra (2006) propõem os seguintes métodos: média móvel, média ponderada móvel, suavização
exponencial, suavização exponencial com tendência, métodos de sazonalidade multiplicativa e
regressão linear.
3.1.1.1 Média Móvel
Este método utiliza dados históricos de período recente para prever a demanda através de uma
média destes valores. É um método que remove os efeitos de flutuação aleatória e, portanto, não
possui muita precisão quando aplicado a séries temporais que apresentam tendências ou
sazonalidades. É representado matematicamente de acordo com a Equação 4, onde é a demanda
real no período t, é o número total de períodos da média e é a previsão para o período t+1
(KRAJEWSKI, RITZMAN e MALHOTRA, 2006; TUBINO, 2009)
Exemplo de aplicação:
Consumo nos últimos 3 meses (n=3):
P1 = 120
P2 = 125
P3 = 130
A previsão de demanda para P4 (3+1) é calculada: (120+125+130) / 3 = 125
3.1.1.2 Média ponderada móvel
Sua diferença está em adicionar pesos aos períodos de demanda. Estes pesos são atribuídos de
acordo com critérios da empresa, como por exemplo, dar um peso maior para demandas recentes
ou ressaltar alguma demanda sazonal. Para isso, cada uma das demandas utilizadas recebe um peso,
sendo necessariamente a soma dos pesos igual a 1, conforme a fórmula da Equação 5.
Equação 5: cálculo da previsão baseado na média ponderada móvel
Apesar da vantagem de dar critérios de importância para cada demanda e não necessitar uma grande
base de dados, este método apresenta deficiências, não sendo indicado em casos onde haja
tendência ou sazonalidade (KRAJEWSKI, RITZMAN e MALHOTRA, 2006)
Exemplo de aplicação:
Consumo nos últimos 5 meses (n=5):
P1 = 120
mês com venda regular
10%
P2 = 125
mês com venda regular
10%
P3 = 130
mês com venda regular
10%
P4 = 140
mês com sazonalidade
30%
P5 = 155
mês com sazonalidade
40%
A Previsão de demanda para P6 (5+1) é calculada:
[(120*0,10) + (125*0,10) + (130*0,10) + (140*0,30) + (155*0,40)] = 142
5
3.1.1.3 Suavização Exponencial
Calcula a previsão de demanda relacionando pesos às demandas anteriores, mas requer apenas a
previsão do último período Ft, a demanda para esse período Dt e uma constante de suavização,
chamada de alfa, que deve ser um valor entre 0 e 1. Esta constante serve como um valor de
importância que se escolhe dar ao erro cometido na previsão anterior (CORRÊA, H. L.; GIANESI,
I. G. N.; CAON, M, 2007; TUBINO, 2009; KRAJEWSKI, RITZMAN e MALHOTRA, 2006)
Quanto maior o valor de alfa mais rápido o método reagirá às variações de demanda; já um valor
pequeno de alfa permite uma maior estabilidade nas previsões, suavizando-as. É comum que se
utilize testes para encontrar o melhor valor de alfa e que uma média de demandas seja utilizada
como valor de quando se aplica o método pela primeira vez CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.;
CAON, M, 2007; TUBINO, 2009; KRAJEWSKI, RITZMAN e MALHOTRA, 2006). Ver
Equação 6.
P (t ) = P ( t-1) + alfa ( C ( t-1) - P (t-1) )
Equação 6: cálculo da previsão baseado na suavização exponencial
Onde:
P (t ) =
previsão para o proximo período ( t )
P ( t - 1 ) =
previsão do periodo anterior ( t - 1 )
alfa =
constante de suavização ( valor de zero a um)
C ( t - 1 ) =
consumo efetivo no periodo anterior ( t - 1 )
C ( t - 1 ) - P ( t - 1 )= erro da previsão
Exemplo de aplicação:
Previsão realizada para o período anterior:
100 unidades
Consumo no período anterior:
120 unidades
Se adotar o erro de 20% -> alfa =
0,20
Desvio entre Previsto e realizado mês anterior:
20 unidades
A Previsão de demanda para o próximo período:
100 + 0,20*(120-100) = 104
Se a decisão de reação à demanda for mais rápida, adota-se alfa maior: 0,50
A Previsão de demanda para o próximo período: 100 + 0,50*(120-100) = 110
3.1.1.4 Suavização Exponencial com Tendência
Demandas que apresentam tendências necessitam que uma variável relativa a essa variação seja
incluída no cálculo da previsão. O método da suavização exponencial com tendência baseia-se
então nos fatores de previsão da média suavizada exponencialmente da demanda (Equação 7) e
uma média suavizada exponencialmente da tendência (Equação 8) , como pode ser observado na
Equação 9. Além disto, duas constantes de suavização são utilizadas, uma para média alfa e outra
para tendência beta, ambas com valor entre 0 e 1, em que valores mais próximos de 1 aumentam a
rapidez da previsão assumir a tendência. (TUBINO, 2009; KRAJEWSKI,RITZMAN e
MALHOTRA, 2006).
F (t+1) = PREVISÃO PARA O PROXIMO PERÍODO
At
= Média suavizada da demanda
Tt
= Média suavizada da tendência
Exemplo de aplicação: Pelos dados da Tabela 2, é apresentada a demanda histórica de 24 meses.
Calcular a previsão para o 25º. Mês.
Tabela 2: Dados de demanda de 24 meses
Período: 24 meses alfa 0,9beta: 0,6
Mês Venda Mês Venda Mês Venda Mês Venda
1 90 7 96 13 98 19 100 2 93 8 95 14 99 20 99 3 91 9 96 15 99 21 98 4 92 10 96 16 97 22 101 5 93 11 97 17 99 23 102 6 96 12 99 18 100 24 103
Equação 7
Equação 8
Equação 9
Resolução: no primeiro período adota-se At = demanda período anterior. O cálculo de tendência
do primeiro período calcula-se como a média de acréscimo/decréscimo de demanda real,
considerando a variação de demanda nos 4 primeiros períodos. No exemplo: Tendência do primeiro
período = {[(D2-D1)+(D4-D3)] }/2. Para os demais períodos aplica-se as fórmulas das Equações
7 e 9. Os resultados, para o primeiro período e os demais estão na Tabela 3.
Exemplo de cálculo de demanda e tendência para o período 5:
At = alfa*Dt + (1-alfa)*(At-1 + Tt+1)
At = 0,9*(93) + (1-0,9)*(91,96+0,37) = 92,93
Tt = beta*(At- At-1) + (1-beta)*(Tt-1)
Tt = 0,6*(92,93-91,96) + (1-,06)*(0,37) = 0,73
Uma regra que se deve seguir quando em busca de um valor de alfa e beta é escolher um que venha
a permitir que o modelo de previsão constate grandes mudanças nas séries de tempo e que atenue
as flutuações aleatórias.
Tabela 3: Cálculo da previsão de demanda e tendência
Período: 24 meses alfa 0,9
beta: 0,6
Mês Venda At Mês Venda At Mês Venda At Mês Venda
1 90 90,00 7 96 96,18 13 98 98,23 19 100 2 93 92,90 8 95 95,22 14 99 99,06 20 99 3 91 91,44 9 96 95,91 15 99 99,11 21 98 4 92 91,96 10 96 96,03 16 97 97,26 22 101 5 93 92,93 11 97 96,92 17 99 98,73 23 102 6 96 95,77 12 99 98,85 18 100 99,92 24 103
Mês Venda Tt Mês Venda Tt Mês Venda Tt Mês Venda
1 90 2,00 7 96 1,04 13 98 1,41 19 100 2 93 2,54 8 95 -0,16 14 99 1,07 20 99 3 91 0,14 9 96 0,35 15 99 0,46 21 98 4 92 0,37 10 96 0,21 16 97 -0,93 22 101 5 93 0,73 11 97 0,62 17 99 0,51 23 102 6 96 1,99 12 99 1,41 18 100 0,92 24 103
Com os períodos calculados, a previsão para o período 25 é, portanto:
F (t+1) = At + Tt
Para o período 25: 103,03+1,15 = 104,17
3.1.1.5 Método sazonal multiplicativo
Dois métodos podem ser utilizados para o cálculo de previsões de demanda influenciadas por
sazonalidade:
Método sazonal aditivo: consiste em apenas somar uma constante às estimativas de
demanda média do período. Este é empregado para série de dados onde o padrão sazonal é
próximo de constante.
Método sazonal multiplicativo: utiliza um índice de sazonalidade obtido para cada período
sazonal da série temporal. Este índice é encontrado através da razão entre a demanda real
para cada período e a demanda média por período sazonal, e caso haja dados suficientes,
uma média de índices pode ser calculada. O período utilizado para o cálculo da média é o
ciclo de sazonalidade. Com os índices de cada período do ciclo sazonal calculados, a
previsão da demanda consiste em multiplicar a demanda média do período a ser previsto ao
índice do mesmo. (KRAJEWSKI, RITZMAN e MALHOTRA, 2006; TUBINO, 2009).
A seguir é exposto o método sazonal multiplicativo, por sua maior complexidade de cálculo, a
partir dos dados da Tabela 4.
Tabela 4: evolução das vendas por trimestre e por ano
Calculo dos Índices de Sazonalidade: Este índice é encontrado através da razão entre a demanda
real para cada período e a demanda média por período sazonal, demonstrado na Tabela 5.
TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
1 100 80 100 50 2 120 130 230 130 3 110 70 180 130 4 130 90 70 220 TOTAL 460 370 580 530 MÉDIA 115 93 145 133
Tabela 5: Demonstrativo de cálculo do índice de sazonalidade
Pelos dados históricos de vendas, o incremento anual médio de um ano para o outro é calculado
com a venda média de D4 + D1 dividindo pelos 4 períodos. Ou seja, conforme dados da Tabela 4,
D1 = 460 e D4 = 530, portanto o incremento médio anual nas vendas é de 18 unidades. A venda
média trimestral para o ano 5 inicial para o exercício é a venda média trimestral do ano anterior
mais o acréscimo médio: 133 + 18 = 151.
E, por fim, o cálculo da previsão é apresentado conforme Tabela 6:
Tabela 6: cálculo da previsão de venda sazonal por trimestre para o ano 5
3.1.1.6 Regressão linear:
O modelo de regressão linear, segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) consiste de uma
variável chamada de dependente estar relacionada a uma ou mais variáveis independentes por uma
equação linear. Para se obter o cálculo da equação da reta basta aplicar a Equação 9.
Equação 9:
y = a + bx
TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 MÉDIA
1 0,87 0,86 0,69 0,38 0,70
2 1,04 1,41 1,59 0,98 1,25
3 0,96 0,76 1,24 0,98 0,98
4 1,13 0,97 0,48 1,66 1,06
Ano 5
Fator
Vendas
Resultado
Trimestre
Sazonalidade
Previstas
1
0,70
151
106
2
1,25
151
189
3
0,98
151
149
4
1,06
151
160
Previsão de Vendas para Ano 5
604
Vendas Realizadas Ano 4
530
Na equação 9:
“y” refere-se a variável dependente
“x” a variável independente
“a” representa interseção da linha no eixo y
“b” inclinação da linha.
Esta fórmula estabelece a equação que identifica o efeito da variável de previsão (variável
independente) sobre a demanda do produto em análise (variável dependente). O objetivo é prever
a demanda de determinado item com base na previsão de variável com relação ao item.
Exemplo de aplicação:
Dada a Tabela 7, calcular a previsão de demanda para os períodos 11, 12 e 13.
Tabela 7: dados para o Exercício de Previsão de Demanda através da Análise de Regressão
Equação 10:
Y = n a + b X
Aplicando:
5.150 = 10 a + b 55
Equação 11: X Y = a X + b X²
Aplicando:
33.300 = a 55 + b 385
Resolvendo as equações 10 e 11:
Vendas Anuais
Período
Produto
Quadrado
(Y)
( X)
(XY)
(X²)
1
200
1
200
1
2
300
2
600
4
3
400
3
1.200
9
4
500
4
2.000
16
5
400
5
2.000
25
6
550
6
3.300
36
7
600
7
4.200
49
8
700
8
5.600
64
9
800
9
7.200
81
10
700
10
7.000
100
TOTAIS
5.150
55
33.300
385
Ano
a = 183,33; b = 60,3
y = 183,33 + 60,3 x
Período 11:
183,33 + 60,3.11 =
846,63
Período 12:
183,33 + 60,3.12 =
906,93
Período 13:
183,33 + 60,3.13 = 967,23
3.1.2 Métodos Qualitativos
Dados qualitativos são aqueles que não se pode quantificar, logo, supõe-se que sejam técnicas
baseadas em informações subjetivas. Moreira (2008) define que as técnicas qualitativas são aquelas
baseadas no julgamento e na experiência das pessoas, desde que estas tenham condições de opinar
sobre a demanda futura. De acordo com Tubino (2009), as técnicas qualitativas, são mais rápidas
de se preparar, por isso, são empregadas quando não se dispõe de tempo para coleta e análise de
dados da demanda passada; na introdução de um produto novo, para o qual não existam dados
passados a se considerar; e quando a economia/política se encontrar muito instável tornando os
dados passados muito obsoletos e não se adquira informações atualizadas.
Os recursos humanos tornam-se os processadores de informação, substituindo assim, os modelos
e fórmulas matemáticas existentes nas técnicas quantitativas. As técnicas qualitativas apresentadas
por Moreira (2008) são a Técnica Delphi, Opiniões de Executivos, Opinião da Força de Vendas e
Pesquisas de Mercado.
Vale salientar que a utilização de uma única técnica de previsão de demanda pode não ser suficiente
para incorporar todo o conhecimento associado ao ambiente de previsão.
O ideal é a combinação de previsões, onde se utiliza mais de uma única técnica ao mesmo tempo,
e isso tem mostrado um ótimo potencial para reduzir os erros de previsão e obter estimativas
melhores.
3.1.2.1 Técnica Delphi:
A previsão é estabelecida de acordo com a opinião de um grupo de especialistas. Baseia-se no
julgamento coletivo, quando bem organizado apresenta resultados mais acurados do que um
julgamento individual. Podem acontecer até seis rodadas para que se atinja um consenso, sendo
que muitas vezes, pode-se chegar a uma previsão que teve discordância inicial, mas que ao final, a
maioria dos participantes concordou. Para Moreira (2009) sua principal vantagem consiste em
permitir a obtenção de dados pessoais sem que haja interações dentro do grupo, as quais poderiam
distorcer os resultados. Enquanto que a desvantagem mais relevante concentra-se no fato de ser um
método muito sensível a qualidade do instrumento de coleta de opiniões, visto que não se tem
contato pessoal, podendo gerar ambiguidades nas questões.
3.1.2.2 Opiniões de Executivos
As revisões são realizadas com base na opinião dos executivos da empresa, isto porque, enquanto
executivos, eles devem conhecer bem as atividades desenvolvidas em seus respectivos setores, e
essa troca de opiniões entre eles possibilita uma visão sistêmica de todo processo. Consiste em um
grupo de executivos da empresa vindos de diferentes áreas, cujo interesse é desenvolver em
conjunto uma previsão, normalmente de longo prazo, envolvendo alguns aspectos do planejamento
estratégico da organização. A vantagem desta técnica, é a reunião de talentos com diferentes visões
de determinado assunto, dessa forma os resultados serão mais precisos e de qualidade. Como
desvantagem o fato de eventualmente ser alterada determinada previsão sem consenso de todos os
executivos, e ainda por ser um método custoso, que exige muito tempo dos executivos.
3.1.2.3 Opinião da Força de Vendas
A opinião da equipe de vendas é importantíssima no processo de elaboração das previsões, uma
vez que eles estão em contato direto com a demanda. A previsão neste caso é obtida por meio dos
membros da equipe de vendas, os quais realizam estimativas de vendas regionais futuras,
individualmente, para posterior combinação, formando então, uma única previsão para todas as
regiões. Em contrapartida, podem ocorrer alguns problemas dependendo do cenário em que se
encontram como superestimar a demanda se as vendas têm sido boas,
bem como
subestimá-las e o estabelecimento de cotas de vendas gera um conflito entre interesses dos
vendedores Essa técnica é vantajosa devido o conhecimento da equipe de vendas sobre os produtos
e serviços desejados pelos clientes, bem como pela facilidade de combinação das previsões
estabelecidas pelos vendedores, e ainda, por possibilitar informações detalhadas por região, o que
facilita o gerenciamento das atividades.
3.1.2.4 Pesquisas de Mercado
Identificar os desejos e necessidades dos consumidores, visto que são eles que determinam a
demanda. A demanda é determinada pelos consumidores, logo, é lógico que a opinião deles é
fundamental para a elaboração da previsão. Esse tipo de pesquisa requer um conhecimento técnico
especializado e exige grande cuidado no planejamento, pois necessário que se monte a estrutura
de pesquisa, estabeleçam-se os instrumentos de coleta de dados, crie-se um plano de execução e
interpretem-se os resultados de maneira precisa. Essa técnica permite a coleta de dados de várias
maneiras objetivando testar hipóteses sobre o mercado. Sua utilização refere-se tipicamente para
previsões de longo prazo e para venda de novos produtos. A previsão é excelente para o curto prazo,
boa para o médio e apenas razoável para o curto prazo. Além disso, esse método pode apresentar
muitas restrições nos resultados e ideias imitativas em vez de inovadoras, uma vez que o ponto de
referência do cliente muitas vezes é limitado.
3.2 Planejamento agregado da produção (PAP):
A próxima etapa, conhecendo a estimativa de venda para os próximos períodos, são as definições
de volumes de produção e estoque mensais, contratação (ou demissão) de pessoas, definição de
horas-extras e subcontratação. Ou seja, dimensionar a necessidade de recursos para atender asd
vendas previstas. O horizonte de planejamento é anual com revisão mensal dos planos. Neste nível
de planejamento, as informações de demanda e capacidades são agregadas para viabilizar a análise
e tomada de decisão.
3.3 Plano Mestre de produção (PMP):
Após o PAP definido, é necessário operacionalizar os planos de produção no curto prazo. Na Figura
3, é demonstrada a interação das informações necessárias para a realização do PMP: pedidos de
vendas a serem atendidos, restrições (máquinas, pessoas, matérias-primas), demandas, níveis de
estoques, outras necessidades a serem atendidas no tempo certo para produzir a quantidade
necessária para suprir a demanda de determinado período. A saída deste processo é a definição
mais precisa dos itens e quantidades de produção e estoques, com maior grau de detalhamento do
que no PAP, pois inclui não apenas previsões de demanda, como também pedidos firmes e ordens
abertas de produção e compras.
Figura 03. Dados de entrada para o Plano Mestre de Produção
Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2001
3.4 Programação detalhada da produção (PDP):
Definida a rotina do dia, o chamado “chão da fabrica”. Neste processo os tópicos a serem cobertos
são a administração de materiais (controle de estoques de segurança, tamanho dos lotes,
reabastecimento da matéria-prima); o sequenciamento das operações de produção nas máquinas; a
gestão de ordens (documentação necessária para iniciar a produção, através da geração de ordens
de produção e consequente liberação conforme disponibilidade de recursos).
É fundamental haver o acompanhamento dos processos produtivos, para que seja verificado a
produção realizada versus a planejada - o que foi decidido nos planos agregado, mestre e na
programação detalhada.
Alguns indicadores usualmente utilizados para o acompanhamento do desempenho da PDP sãp
basicamente três: eficiência; eficácia e produtividade horária.
a) Eficiência = Produção real / Capacidade normal
b) Eficácia = Produção real / Capacidade utilizada
O indicador de eficiência compara a produção atingida com a capacidade da empresa. O indicador
de eficácia verifica dentro do período de produção executado, o quanto foi realmente produzido. O
indicador de produtividade relaciona a produção do período com o tempo de trabalho. Obter estes
indicadores facilita a identificação e o diagnóstico dos eventuais desvios de produção,
possibilitando a adoção de medidas corretivas rápidas e efetivas. Assim permite que medidas sejam
tomadas, no sentido de melhorar a produção.
4. Sistemas e Conceitos para o Planejamento e Controle da Produção
Os sistemas integrados, por meio da tecnologia da informação e gestão da manufatura, mais
aplicados são o MRP (“Planejamento de Necessidades de Materiais”), que tem como objetivo fazer
a análise dos materiais em estoque, evitando a falta de componentes para montagem ou elaboração
do produto final e o MRP II (“Planejamento de Recursos de Manufatura”), que é um estágio acima
do MRP, pois integra todas as variáveis do processo de fabricação: materiais, finanças e recursos
humanos.
4.1 Planejamento de Necessidade de Materiais (MRP)
O conceito por detrás do MRP é apoiar a decisão sobre a quantidade e os tempos envolvidos no
fluxo de materiais, proporcionando redução nos níveis dos estoques – sendo assim, libera capital
de giro e espaço físico, evitando investimentos desnecessários.
É necessário entender os conceitos utilizados pelo MRP:
a) Demanda Dependente: aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro item: Por
exemplo: itens comprados: demanda deve ser calculada na demanda do item dependente.
b) Demanda Independente: aqueles cuja demanda não depende da demanda de nenhum outro item:
Por exemplo: os produtos finais; Sua demanda tem que ser prevista com base nas características
do mercado.
c) Itens Pais e Itens Filhos: item de estoque que tem componentes, sendo que cada um destes itens
componentes é um item filho do item pai; Se o item filho tem itens componentes, ele é também
um item pai destes, que são, por sua vez, seus itens filhos. A estrutura de produtos é uma
estrutura que descreve todas as relações pai-filho, entre itens que são componentes de um
mesmo produto final. Na Figura 4, temos que A é pai de B e C; F é filho de C, D e E são filhos
de B. É o que compõe a Estrutura de um Produto.
Figura 4: Estrutura de um Produto - Conceito de Itens Pais e Filhos no MRP
d) Tempo de ressuprimento (lead time): refere-se ao tempo decorrido desde a colocação do pedido
de compra até o recebimento do material comprado; no caso de item fabricado, refere-se ao
tempo decorrido desde a liberação de uma ordem de produção até que o item fabricado esteja
pronto.
Com a Estrutura do Produto e os tempos dos itens, é possível calcular as necessidades de
componentes, partindo das quantidades e datas dos produtos finais.
Exemplo de Aplicação: a partir da Estrutura de Produto apresentada na Figura 4, considerar as
informações da Tabela 8, sobre tempos, estoques disponíveis, relação “pai”/”filho”:
Item
Classificação
Tempo
Estoque
Relação
A
Produto Acabado
10 dias
10
1
B
Componente
5 dias
20
1
C
Componente
5 dias
5
2
D
Componente
10 dias
15
3
E
Componente
15 dias
10
4
F
Componente
2 dias
5
2
Tabela 8: dados para o Exercício de MRP
Considerando a necessidade de atender um pedido de 20 peças do Produto A, planejar a
necessidade de materiais.
Resolução: primeiro, o cálculo de quanto de cada item deve ser planejado a compra ou a fabricação
respeitando a relação de quantos “filhos” para cada “pai” e o estoque mínimo que deve ser
composto. Na Tabela 9 temos para cada item a lógica de cálculo.
Tabela 9: cálculo das necessidades de compra/fabricação
Por exemplo, o item C tem uma relação de 2 itens para cada A. São necessárias duas peças de C
para montar um produto acabado A. Como seu estoque inicial é de apenas 5 peças, e deseja-se
manter ao menos 10 peças de estoque de segurança, a necessidade de C será a demanda por A (20
unidades) multiplicada por duas vezes (a relação de C para A), acrescida do estoque de segurança
e subtraído o estoque atual. Assim serão compradas e/ou produzidas 45 peças, atendendo a
demanda de 40 peças, sobrando 5 que somadas ao estoque atual constituirão o estoque de segurança
de 10 peças.
Em seguida, respeitando os tempos de cada item, fazer a programação de quando deve ser iniciada
a ordem de compra ou de produção de cada item para atender a Estrutura do Produto. Assim, não
são iniciadas compras ou ordens de produção desnecessárias, evitando estoques parados enquanto
é aguardada a chegada dos itens. Na Figura 5 está a programação respeitando as regras de Estrutura
Componente D
Produto Acabado A Relação 3 r
Demanda 20 a Demanda 20 a
Estoque Atual 10 b Estoque Atual 15 b
Estoque de Segurança 5 c Estoque de Segurança 10 c
Necessidade 15 (a+c) - (b) Necessidade 55 [(a)+r)] + c - b
Componente B Componente E
Relação 1 r Relação 4 r
Demanda 20 a Demanda 20 a
Estoque Atual 20 b Estoque Atual 10 b
Estoque de Segurança 5 c Estoque de Segurança 10 c
Necessidade 5 [(a)+r)] + c - b Necessidade 80 [(a)+r)] + c - b
Componente C Componente F
Relação 2 r Relação 2 r
Demanda 20 a Demanda 20 a
Estoque Atual 5 b Estoque Atual 5 b
Estoque de Segurança 10 c Estoque de Segurança 10 c
e tempos. Por exemplo, o item E só deve ser comprado/produzido 5 dias após a colocação do
pedido/ordem do item D, pois este tem 15 dias de lead time e o item E, 10 dias. Com D e E prontos
o item B pode ser montado. No caso do item C, que é o outro componente para que o produto
acabado A esteja pronto, inicia-se a compra /ordem de F apenas 13 dias após D, pelo seu leadtime
de 2 dias, e como B e C têm os mesmos tempos, ambos podem iniciar paralelamente.
Figura 5: Planejamento e Sequenciamento da produção com os conceitos de MRP
Portanto a ênfase está na elaboração de um plano de suprimentos de materiais, mas para isso
considera a fábrica de forma estática, praticamente imutável – desta premissa surge o problema no
sistema MRP: existe capacidade para se realizar o plano de produção sugerido pelo MRP, ou seja,
recursos humanos e equipamentos suficientes para cumprir o plano, dentro das datas planejadas?
O MRP II é uma evolução do MRP para suprir este problema.
4.2 Planejamento de Recursos de Manufatura (MRP II)
O sistema MRP II é um aprimoramento do MRP e promove a integração de todos os aspectos
Dias
Itens
a se
re
m produz
idos
do processo de fabricação, através da relação entre materiais, finanças e recursos humanos. Ou seja,
com base no MRP (baseado na decisão de produção dos produtos finais, é possível determinar o
que, quando, quanto produzir e comprar), O MRP II atua também o como produzir e comprar
(recursos produtivos). A Figura 6 descreve a abrangência do MRP II e do MRP. O MRP II
acrescenta ao planejamento com a consideração dos recursos produtivos disponíveis.
Figura 6: Abrangência do MRP e do MRP II
Fonte: Correa et al, 2007
O fato do MRP II contemplar variáveis financeiras e restrições de capacidade tornam o modelo e
por consequência seu processo, mais abrangente. Parte-se do planejamento estratégico da empresa,
que através do processo de S&OP (planejamento de operações e vendas) desdobra os planos
empresariais em planos operacionais. No processo de S&OP são agregadas as informações de
previsão de vendas e restrições de capacidade e/ou suprimento por parte dos fornecedores. A partir
deste processo, é definido um plano agregado de produção que irá ser transportado para o cálculo
de estoques (MPS), alocação a centros produtivos (CRP) e assim gerar o plano mestre de materiais
e capacidade (MRP). Por fim, são geradas as ordens de compra para serem repassadas aos
fornecedores (programa de compras) e o programa detalhado de produção (SFC). A Figura 7
demonstra todo o processo e sua hierarquia, da estratégia empresarial ao chão de fábrica.
Figura 7: Modelo MRP II
Fonte: Laurindo et al, 2000
O desafio de aplicar os conceitos de MRP e MRP II muitas vezes é devido à complexidade do
número de produtos / serviços diferentes que as empresas ofertam. As capacidades produtivas
variam de acordo com a complexidade de cada produto. Sugere-se aqui aprofundamento em
técnicas, como a unidade de esforço da produção (UEP) que propõe transformar a capacidade de
produtos e postos operativos em uma única unidade para todos os itens da empresa (ALLORA e
ALLORA, 1995).
4.3 Premissas para a implantação do MRP II
A implantação do conceito de MRP II é complexa e minuciosa, sendo necessário seguir alguns
passos que são de grande importância para a implantação ser realizado com eficácia. Por se tratar
de um modelo que considera os recursos produtivos disponíveis, o primeiro passo é definir,
codificar e cadastrar os Postos Operativos. Para realizar esta etapa, é necessário ter mapeado todo
o processo de produção da empresa e segregar cada uma de suas etapas. Pela representação da
Figura 8, isto significa ter de maneira clara em quais etapas do processo produtivo estão alocados
os recursos produtivos que transforma as matérias primas em produtos acabados.
Figura 8: o processo de transformação da Produção
Na Figura 9, é apresentado um mapa de postos operativos. Todos os produtos que são
manufaturados em uma fábrica passam por um ou mais postos operativos, não necessariamente por
todos. Podem existir postos operativos que são para apenas alguns produtos específicos.
Figura 9: Recursos produtivos alocados a etapas do processo de produção
Para cada posto operativo, como demonstrado na Figura 10, deve ser feito o levantamento das
características técnicas, máquinas (marca / tipo / modelo), quantidade de operadores (homem /
máquina) e potência instalada em kWh.
Figura 10: alocação de recursos a cada posto de operação
O segundo passo é a determinação dos índices de custo horário por posto operativo, (custo hora),
que Allora (1995) denomina de foto-índice. Fotos-índice são os consumos necessários para um
posto operativo funcionar, o que significa os gastos com operações para fabricação dos produtos.
No caso de mão de obra, alocam-se ao posto operativo o valor do salário e todos os encargos pagos
às pessoas que trabalham diretamente na fabricação dos produtos. No caso de supervisores,
coordenadores, encarregados, estes são atribuídos operações conforme a necessidade de supervisão.
A figura 11 apresenta um modelo de foto índice para mão de obra.
E assim sucessivamente vão sendo alocados todos os custos de produção a cada posto operativo.
Após isso, baseado nos roteiros de fabricação, composição de produtos, calcula-se a capacidade de
produção de cada posto operativo. Para este cálculo, deve ser levando em consideração o tempo
que cada máquina e/ou linha de montagem tem de horas disponíveis para serem trabalhadas. Daí
se obtêm os números de produção que serão trabalhadas. Em seguida se calcula a quantidade de
recursos que cada produto necessita para ser produzido, através da elaboração da ordem de
produção. Na ordem de produção estarão discriminados todos os postos operativos que cada
produto passará. A ordem de produção é determinada com base na ficha de operações, a diferença
é que na primeira é expressa a quantidade do lote a ser produzido e o tempo total para a fabricação
do referido lote. Na ficha de operações é expresso o tempo total por peça ou a quantidade de peças
por hora.
Todos estes passos são essenciais para que no planejamento e controle de produção, pelo modelo
de MRP II, seja possível realizar o planejamento da capacidade, que irá confrontar com a previsão
de demanda – se é ou não possível fabricar tudo o que está se prevendo vender. As reuniões de
S&OP tem como função a discussão de alternativas em caso de falta de capacidade, ou
indisponibilidade de materiais. Dependendo das decisões tomadas, o impacto financeiro pode não
compensar a disponibilização de produtos para a venda. Agregar ao processo de planejamento e
controle da produção os impactos financeiros gerados é essencial para a tomada de decisões.
5 Impacto financeiro do planejamento de produção
As atividades envolvidas no planejamento e controle da produção impactam o fluxo de caixa das
empresas, devido à maneira que as empresas planejam as quantidades a serem adquiridas de seus
fornecedores, como negociam prazos de pagamento e preços com seus fornecedores, o tempo que
as empresas levam para transformar suas matérias primas e insumos em produtos acabados e o
tempo que as empresas estocam suas matérias primas, insumos e produtos. A figura 7 representa
este círculo.
Figura 7: o ciclo de caixa das empresas e a influência das variáveis do planejamento de produção
O desempenho das funções de planejamento são fundamentais para diminuir a necessidade de
capital das empresas. Devido a pressões de mercado, os preços e prazos são determinados pelos
clientes, portanto cada vez mais, para financiar os prazos dados, a empresa precisa otimizar suas
operações internas e suas negociações com fornecedores.
O ciclo de materiais, representado pela Figura 8, demonstra que o ideal é a ampliar o prazo de
pagamento a fornecedores e diminuir os prazos de produção e de recebimento de clientes.
Os prazos influenciam na necessidade de capital de giro das empresas, pois quanto maior o ciclo,
maior a necessidade de investimento da empresa em giro. A figura 9 define os prazos e a descrição
de cada um.
Figura 9: os prazos e sua implicação financeira
Portanto, como último complemento a um processo de planejamento e controle da produção, a
avaliação de indicadores financeiros conforme a Tabela 11 é parte importante para avaliar o
desempenho do impacto do planejamento na saúde financeira empresarial.
Indicador
Fórmula
O que identifica
PME
MP (em dias)(Saldo médio de Materiais / Consumo Anual) x 360
Prazo médio em que os materiais permanecem estocados à espera de ingressarem no processo de produção
PMF
(em dias)(Valor médio dos produtos em elaboração / Custo de Produção Anual) x 360
Prazo médio que a empresa despende em fabricar o produto final
PMV
(em dias)(Valor médio dos produtos acabados / Custo dos Produtos Vendidos) x 360
Prazo médio que o produto acabado permanece estocado à espera de ser vendido, isto é, prazo médio de estocagem do produto acabado.
PMC
(em dias)
(Valor médio das duplicatas a receber / Vendas anuais a prazo) x 360
Prazo médio em que a empresa recebe as vendas realizadas a prazo
PMPF
(em dias)(Valor médio das duplicatas a pagar / Compras anuais a prazo) x 360
Prazo médio em que a empresa paga seus fornecedores
