A UTILIZAÇÃO DE “CURVAS DE AGREGAÇÃO DE
RECURSOS” COMO FERRAMENTA DE INTEGRAÇÃO DOS
DIFERENTES SETORES DE UMA EMPRESA DE
CONSTRUÇÃO CIVIL NA GESTÃO DE CUSTOS
Andrea Parisi Kern (1); Carlos Torres Formoso (2)
(1) Eng. civil, M.Sc., professora da UNISINOS, doutoranda do NORIE / UFRGS, e-mail: apkern@euler.unisinos.br
(2) Eng. Civil, Ph.D., professor e pesquisador do NORIE / UFRGS e-mail: formoso@vortex.ufrgs.br
Av. Osvaldo Aranha, 99 3º andar – Engenharia Civil (NORIE) CEP: 90035 190 – Porto Alegre / RS
RESUMO
This article is about the importance of the integration of different functions (production, financial, budget and supply) to manage enterprise cost in construction civil industry. It presents the methodology adopted at a construction firm, of which goal was to use S-Curves as a tool that integrate information of each function, to propose an integrated cost management system.
Among the main conclusions, the authors emphasize the importance of the role of each function to manage enterprises cost in civil construction industry, specially the role of production planning.
Key words: civil construction, S-curves, cost management, production planning. 1. INTRODUÇÃO
A eficácia do sistema de gestão de custos tem assumido uma crescente importância para a sobrevivência das organizações, tendo em vista o atual contexto econômico: turbulento, competitivo e globalizado. Neste contexto, espera-se que um sistema de gestão de custos, além de determinar custos acurados para produtos e serviços, seja capaz de disponibilizar aos gestores informações úteis e oportunas, que possam servir de base para a tomada de decisões no presente e no futuro, visando facilitar esforços do controle de custos, medir e melhorar a produtividade e, ainda, buscar novas e melhores formas para se aprimorar o processo de produção.
Entretanto, apesar das grandes mudanças ocorridas na gestão da produção nas últimas décadas, os sistemas de contabilidade gerencial de custos têm permanecido inalterados na grande maioria das organizações, apresentando grandes deficiências na forma como têm sido conduzidos. Em primeiro lugar, os sistemas tradicionais de gestão de custos não determinam de forma acurada os custos dos produtos e serviços, tendo em vista a forma simplista e arbitrária como distribuem os custos a estes. Em segundo lugar, geralmente disponibilizam informações atrasadas, referentes ao passado, agregadas e distorcidas. Na realidade, esses sistemas enfatizam a geração de informações voltadas às exigências legais, fiscais e acionárias, sem foco gerencial. (Kaplan & Cooper, 1998; Ostrenga et al, 1992). Da mesma forma como em outras indústrias, o controle de custos na construção civil tem servido mais à gestão de contratos do que à gestão do processo de produção propriamente dito. Basicamente se dá através de um simples controle que identifica valores orçados, valores reais e a diferença entre os dois (Howell &Ballard, 1996; Ostrenga et al, 1992).
De acordo com MARCHESAN (2001), as deficiências nos sistemas de gestão de custos começam na orçamentação, com o emprego de composições de custos que utilizam coeficientes de consumo de materiais e mão-de-obra de origem obscura, com difícil apropriação com a realidade da empresa.
Outra deficiência dos sistemas de gestão de custos em empresas de construção é a forma isolada como os diversos setores das empresas trabalham quanto à consideração do custo dos empreendimentos. Em muitas empresas, os setores de produção e de suprimentos desconsideram em seus planejamentos o fluxo de caixa realizado pelo setor financeiro, que por sua vez não considera o planejamento da produção e as formas de pagamentos na realização do fluxo de caixa; o setor de orçamento também trabalha de forma isolada, não considerando informações quanto aos processos produtivos empregados na produção, preços acertados com fornecedores, etc... Como conseqüência, a falta de integração entre os setores dificulta a gestão do desenvolvimento dos custos no decorrer do empreendimento.
No entanto, tendo em vista o ambiente incerto e dinâmico no qual a construção civil está inserida devido às características típicas desta indústria (longo tempo de maturação, condicionada ao clima, grande número e variedade de insumos e de intervenientes...), a gestão dos custos no decorrer do empreendimento é de suma importância para embasar decisões quanto ao planejamento da produção e à programação financeira do empreendimento.
Dentro deste contexto, “curvas de agregação de recursos” ou “curvas S” podem ser utilizadas como ferramenta na gestão dos custos dos empreendimentos de obras civis, pois através destas curvas, o progresso do empreendimento pode ser monitorado através do custo total do empreendimento ou de atividades chaves, permitindo visualizar a previsão (projeção) dos custos e da receita do empreendimento integrando informações disponíveis pelos diferentes setores: orçamento, contratos, formas de pagamento, planejamento da produção e projeção de receita (Neale & Neale, 1989; Stallworthy, 1980).
Este artigo apresenta os resultados de um estudo de caso exploratório cujo objetivo principal foi avaliar a implementação de curvas de agregação de recursos como ferramenta de integração entre os diferentes setores da empresa na gestão de custos no decorrer da produção de um empreendimento.
O estudo de caso foi realizado em uma empresa construtora de pequeno porte, responsável pela incorporação e construção de um condomínio residencial formado por sessenta e duas casas geminadas, localizado na região metropolitana de Porto Alegre-RS. O condomínio é dividido em módulos de dez a doze casas com dois e três dormitórios e possui área social com salão de festas coletivo, playground e piscinas. A área construída total do empreendimento compreende 5.564,00 m2. Todas as unidades têm financiamento da Caixa Econômica Federal, através do Programa Carta de Crédito Associativo.
Este estudo de caso faz parte de um projeto de pesquisa de caráter mais amplo, intitulado “GEHIS - Gestão de empreendimentos habitacionais de interesse social: modelo integrado
de desenvolvimento de produto e gestão da produção para a redução de perdas”. O
objetivo geral deste projeto consiste em desenvolver um modelo para a gestão de empreendimentos habitacionais de interesse social, o qual integra as funções de desenvolvimento de produto e de gestão da produção, assim como propor métodos para o desenvolvimento de competências nas organizações para a sua implementação. O projeto é financiado conjuntamente pela FINEP - Programa Habitare, CNPq - Programa RHAE, assim como cerca de 15 empresas de construção. Sua execução está sendo conduzida por uma rede de pesquisa formada por cinco universidades: UFRGS, UEL, UNIOESTE, UEFS e UFC.
2. MÉTODO DE PESQUISA
A estratégia de pesquisa adotada no trabalho foi estudo de caso com intervenção dos pesquisadores, com duração de três meses.
Foram utilizadas como fontes de evidências:
• Entrevistas: foi realizada uma entrevista formal com a responsável pelo setor financeiro da empresa e entrevistas informais com demais funcionários a fim de embasar o diagnóstico da troca de informações de custo entre os setores da empresa.
• Análise de documentos: foram analisados os diversos documentos do empreendimento a ser utilizados no emprego das curvas de agregação, como: orçamento, planejamentos da produção, cronograma da CEF, contratos com empreiteiros, etc...
• Observação e percepção dos pesquisadores quanto à prática da gestão de custo da empresa.
O trabalho foi desenvolvido em quatro etapas distintas: a)diagnóstico sobre a troca de informações de custos na empresa; b) identificação e definição de informações de custo em cada setor da empresa; c)implementação de curvas de agregação de recursos; d)análise dos resultados obtidos no estudo de caso. Durante todas as etapas realizou-se revisão bibliográfica referente ao tema.
3. DIAGNÓSTICO SOBRE A TROCA DE INFORMAÇÃO DE CUSTOS
A Figura 1 apresenta a troca de informações de custo entre os setores da empresa, baseada no diagnóstico realizado a partir da entrevista realizada com a responsável pelo setor financeiro, entrevistas informais com o orçamentista, diretor da empresa, responsáveis pelos setores de produção e suprimentos, e pela percepção e observação dos pesquisadores.
Figura1 - Sistema de informações de custos diagnosticado na empresa
O orçamentista realiza o orçamento com informações previstas nos memoriais e nos projetos. O tipo de orçamento utilizado é do tipo discriminado, realizado através de
software específico de orçamento de obras. Neste orçamento utilizam-se composições de
custos (materiais e mão-de-obra) para cada atividade da produção da obra. As composições PAGAMENTOS Projetistas: PROJETOS MEMORIAIS especificações técnicas estratégia de produção dimensões Orçamentista: ORÇAMENTO especificações técnicas dimensões estimativa de custos diretos quantitativos estimativa do custo direto da obra Produção: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
longo prazo curto prazo Setor financeiro: PLANEJAMENTO
FINANCEIRO
programação compras recursos
programação pagamentos
cronograma geral da obra
Setor de compras: SUPRIMENTOS
programação compras recursos
COMPRAS EXECUÇÃO
TERCEIROS
utilizam coeficientes de consumo próprios do software ou estipulados pelo orçamentista, tendo em vista a empresa não possuir informações quanto ao consumo real de materiais e mão de obra. O orçamento informa à diretoria e ao setor financeiro da empresa a estimativa do custo direto total da obra, obtido pelo somatório dos custos de materiais e mão de obra de todos os serviços que o orçamentista julga necessários para a execução do empreendimento. Os custos indiretos (administração, financeiro, marketing, etc.) e a bonificação são determinados pela empresa, com base em empreendimentos anteriores através de uma taxa (BDI) que incide sobre o custo direto.
O orçamento não é utilizado pelo setor de produção da obra. Nem para controle de custos da produção com o andamento da obra, tampouco para estimar tempos de duração das atividades conforme orçado. Nesta empresa a mão-de-obra própria é contratada para a execução das obras a preço fixo, tendo em vista a mesma não possuir mão-de-obra própria. O planejamento e controle da produção (PCP) tem sido realizado nos níveis longo prazo – que compreende o cronograma total da obra (plano mestre) - e curto prazo – que compreende o planejamento semanal da produção. Com base no PCP de longo prazo, o engenheiro da produção informa ao setor de compras a programação dos recursos com longo ciclo de aquisição, geralmente sem repetição do ciclo e recursos com ciclo de aquisição inferior a 30 dias, com média freqüência de repetição do ciclo. De acordo com o PCP de curto prazo, o engenheiro da produção informa ao setor de compras a programação dos recursos com pequeno ciclo de aquisição e alta repetitividade de aquisição.
Através do controle do planejamento de curto prazo, o setor de produção informa ao setor financeiro os valores dos pagamentos da mão-de-obra. Esta programação do pagamento da mão-de-obra normalmente é disponibilizada pela produção com poucos dias de antecedência ao dia de pagamento. Os quantitativos dos insumos são levantados pelo setor de engenharia através dos projetos e informados ao setor de compras. Os quantitativos que constam no orçamento da obra não são utilizados, devido ao nível de agregação dos serviços do orçamento serem diferentes ao nível de agregação dos pacotes de trabalhos do planejamento. O setor de compras, baseado nas informações geradas no planejamento e controle da produção (prazos e quantitativos), realiza a compra dos insumos e informa a programação dos pagamentos ao setor financeiro da empresa.
O setor financeiro faz a previsão para fluxo de caixa dividindo o custo total do empreendimento previsto no orçamento pelo prazo total da obra informado pelo setor de produção. O controle dos custos do empreendimento é realizado através de um comparativo retroativo entre os valores orçados e efetivamente gastos.
3.1 Análise do diagnóstico
O diagnóstico quanto ao sistema de informação de custos praticado na empresa permite identificar:
a) falta de integração e envolvimento entre os setores da empresa quanto à questão custo: os setores não trocam informações entre si quanto aos custos do empreendimento.
b) falta de acompanhamento e controle quanto ao real andamento dos custos do empreendimento durante a fase de produção: o controle dos custos no decorrer da produção é prejudicado por não haver uma projeção do desenvolvimento dos mesmos de acordo com o planejamento da obra e a programação de recursos; o controle somente é realizado de forma retroativa, comparando-se o estimado com o gasto.
c) falta de realização de apropriação de custos para futuros orçamentos: a falta de integração do setor de orçamento com os demais setores quanto aos custos
efetivamente despendidos nos serviços não permite a apropriação do orçamento para futuros empreendimentos da empresa.
d) não utilização das informações disponíveis por todos os setores: observa-se que o formato da informação dos documentos disponíveis é inadequado ao uso para os demais setores, i.e., nível de agregação dos serviços do orçamento, pacotes de trabalhos do planejamento da produção, serviços do contrato com o empreiteiro de mão-de-obra.
Desta forma, observa-se que a gestão de custo praticada pela empresa não possui foco gerencial, não sendo considerada para embasar decisões no decorrer do empreendimento ou para empreendimentos futuros.
4. IDENTIFICAÇÃO E DEFINIÇÃO DAS DEMANDAS DE INFORMAÇÕES
A partir do diagnóstico realizado, foram identificadas e definidas as reais demandas de informações de custo entre os setores, surgindo uma nova configuração na troca de informações com o objetivo de integrar e envolver os setores da empresa na gestão de custos dos empreendimentos. A Figura 2 apresenta graficamente o sistema de informações proposto.
Figura 2 – Sistema integrado de informações de custos
Custo real programação pagamentos Setor de compras: SUPRIMENTOS COMPRAS Parâmetros de planejamento TERCEIROS EMPRESA Projetistas: PROJETOS MEMORIAIS especificações técnicas estratégia de produção especificações técnicas dimensões
andamento real dos custos
Orçamentista ORÇAMENTO
Quantitativos estimativa de custos e quantitativos dos insumos
estimativa do custo total da obra CONTROLE DE CUSTOS Setor financeiro: PLANEJAMENTO FINANCEIRO fluxo de caixa PAGAMENTOS APLICAÇÃO FINANCEIRA Produção: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO longo
prazo médio prazo prazo curto
programação compras recursos C3 programação compras
recursos C1 eficiência dos processos
construtivos
EXECUÇÃO
cronograma geral da obra3
cronograma mensal da obra3
programação compras recursos C2
andamento real da obra
O orçamento é realizado com base nas especificações técnicas dos memoriais descritivos e dimensões dos projetos. No entanto, passa a interagir com a produção da obra, considerando no nível de agregação dos serviços do orçamento os pacotes de trabalho do planejamento da produção. Desta forma, os quantitativos do orçamento são úteis para o PCP e ainda facilitam a realização da programação de recursos, pois o nível de agregação dos serviços orçados é o mesmo dos serviços a serem realizados.
A adequação do formato da informação entre o planejamento e o orçamento proporciona também facilidade na apropriação do orçamento, pois o setor da produção pode informar ao orçamentista o tempo efetivamente gasto na execução (consumo de mão-de-obra), e o setor de suprimento os valores pagos na compra dos materiais. Esta apropriação de custos é de suma importância na análise dos custos reais do empreendimento e deve servir de base na tomada de decisão quanto às decisões de projetos, seleção tecnológica, escolha de fornecedores e contratação de empreiteiros no empreendimento em andamento ou para empreendimentos futuros.
O setor de produção assume papel de extrema importância na gestão de custos. A programação de recursos é toda baseada nas informações do planejamento e controle da produção, que é proposto em três níveis hierárquicos, cada um com função distinta na geração de informações. Os recursos a serem adquiridos são divididos em três classes de acordo com o ciclo de aquisição: classe 1 – recursos com longo ciclo de aquisição, geralmente sem repetição de ciclo; classe 2 - ciclo de aquisição inferior a 30 dias, com média freqüência de repetição do ciclo, e classe 3 – recursos com pequeno ciclo de aquisição, com alta repetitividade de ciclo. Assim, o planejamento de longo prazo informa ao setor de suprimentos a programação dos recursos classe 1 e o planejamento de curto prazo a programação de recursos classe 3. Propõe-se a realização do planejamento de médio prazo, com horizonte intermediário entre os níveis de longo e de curto prazo, o qual informa a programação dos recursos de classe 2.
Os setores de produção e de suprimentos devem interagir com o setor financeiro da empresa na realização do fluxo de caixa, pois o orçamento apenas informa o custo dos serviços, enquanto que o planejamento da obra e as condições de pagamentos praticadas é que ditarão o desenvolvimento dos custos ao longo do empreendimento. Por outro lado, o planejamento da obra e a programação de compras dos serviços devem ser determinados considerando o fluxo de caixa do empreendimento, levando em conta a melhor forma de programar a execução e os pagamentos em termos financeiros.
Esta troca de informação deve haver durante todo o decorrer da produção, permitindo o acompanhamento e controle do desenvolvimento dos custos da obra. Assim, as decisões quanto ao prosseguimento da produção são tomadas com base no desenvolvimento dos custos, passando a envolver todos os setores na gestão dos custos, com influência direta no resultado (lucro) do empreendimento.
Desta forma, curvas de agregação de recursos podem ser utilizadas como ferramenta básica na gestão dos custos, integrando informações dos diferentes setores da empresa na projeção do desenvolvimento dos custos ao longo da execução do empreendimento.
5. IMPLEMENTAÇÃO DE CURVAS DE AGREGAÇÃO DE RECURSOS
Em cooperação com a empresa, neste estudo de caso foram implementadas curvas de agregação de recursos referentes a três módulos de dez casas do empreendimento descrito, correlacionando os planos de longo prazo com os custos de mão de obra dos contratos com os empreiteiros e os custos do orçamento para os materiais.
Como os Módulos A e B já se encontravam na fase de acabamento quando o estudo iniciou, os resultados obtidos foram referentes ao planejamento de longo prazo fornecido pelo setor de produção e dados do orçamento e contrato com o empreiteiro. Entretanto, no Módulo C, a matriz foi realizada no início da obra, permitindo, através da visualização das curvas de agregação, reconsiderar o planejamento de longo prazo da produção com o objetivo de adequar as projeções de custo.
6. RESULTADOS
As Figuras 3, 4 e 5 mostram as “curvas de agregação de recursos” realizadas para cada um dos três módulos, ilustrando o desenvolvimento dos custos conforme planejamento de longo prazo e da receita (financiamento CEF). Os valores são percentuais sobre o custo total (mão-de-obra+ materiais).
A comparação entre o custo direto total dos três módulos permite identificar a diferença quanto ao desenvolvimento dos custos no decorrer das obras. É possível identificar a importância da integração dos setores da empresa na gestão dos custos ao comparar o desenvolvimento dos custos dos Módulos A e B com o desenvolvimento dos custos do Módulo C.
Tanto no planejamento da produção quanto na programação dos pagamentos no Módulo A e Módulo B, não foi considerada a questão custo. Os setores trabalharam de modo isolado – forma tradicional. Assim, observa-se instabilidade no desenvolvimento dos custos destes módulos, com a presença de ascensão de valores em alguns meses seguidos de depressões (Figuras 3 e 4). Entretanto, o comportamento dos custos apresenta-se diferenciado no Módulo C. Neste módulo, através da integração dos setores de produção, orçamento, suprimentos e financeiro, foi considerado o desenvolvimento dos custos na realização do planejamento da produção e na programação dos pagamentos, apresentando, como resultado estabilidade na curva de agregação dos custos (Figura 5).
8. DISCUSSÃO
A realização do estudo de caso evidencia a importância da gestão do desenvolvimento dos custos no decorrer dos empreendimentos de construção civil para embasar decisões gerenciais, influenciando diretamente no resultado final do empreendimento. No entanto, o estudo aponta ser imprescindível a integração dos setores da empresas de construção na
Curvas de agregação de recursos Projeção desembolso Módulo A
0 10 20 30 40 50 mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6 Custo mat + m.º Receita (CEF)
Curvas de agregação de recursos Projeção desembolso Módulo B
0 10 20 30 40 50 mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6 mês 7 Custo mat + m.o. Receita (CEF)
Figura 3 Curvas de agregação dos
custos e da receita do Módulo A. Figura 4 Curvas de agregação dos custos e da receita do Módulo B. Figura 5 Curvas de agregação dos custos e da receita do Módulo C.
Curvas de agregação de recursos Projeção de desembolso Módulo C
0 10 20 30 40 50 mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6 mês 7 mês 8 Custos mat + m.o Receita (CEF)
troca de informações de custo, sendo que cada setor tem distinto papel a desempenhar na gestão dos custos.
O uso de curvas de recursos como ferramenta de integração entre os setores na gestão dos custos apresentou resultados positivos, pois identificam o desenvolvimento dos custos de acordo com o orçamento, planejamento da produção e programação de recursos da obra. Através desta ferramenta, a empresa pode considerar na tomada de decisões aspectos como:
• Necessidade de re-planejamento da produção (setor de produção); • Necessidade de reprogramação de pagamentos (setor de suprimentos);
• Necessidade de alteração quanto aos valores de mão-de-obra no contrato com os empreiteiros (diretoria);
• Oportunidades de aplicação financeira (setor financeiro); • Necessidade de resgate de dinheiro (setor financeiro).
Trata-se de uma ferramenta de simples utilização, que se apropria e correlaciona informações geralmente disponíveis nas empresas de construção civil. No entanto, para alcançar êxito na sua implementação e utilização, a informação deve ter formato adequado aos diferentes setores, o processo de Planejamento e Controle da Produção deve estar implementado na empresa, sendo que os níveis hierárquicos de curto e médio prazo propostos neste trabalho têm papel fundamental na atualização das curvas de recursos, permitindo a programação dos pagamentos, e por fim, requer o envolvimento de todos os setores na gestão de custos.
REFERÊNCIAS
HOWELL, G; BALLARD, G. “Can project controls do its job?”. In: ANNUAL MEETING OF THE INTERNATIONAL GROUP FPR LEAN CONSTRUCTION, 4, 1996. Birgmingham. Proceedings., Birmingham, IGLC, 1996.
KAPLAN, R.S.; COOPER, R. Custo & Desempenho: administre seus custos para ser mais competitivo. São Paulo:Futura, 1998. 376p.
MARCHESAN, P.R. Modelo integrado de gestão de custos e controle da produção
para obras civis. 2001. 149f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Escola de
Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 2001. NEALE, H; NEALE, D. Construction planning. London: Thomas Telford Ltda, 1989.160p.
OSTRENGA, M. et al. Guia da Ernst &Young para gestão total dos custos. 13 ed. Rio de Janeiro: Record. 1997.
STALLWORTHY, E.A. Developments in project cost control. The Cost Engineer, v.19, n.2, p6-10, 1980.
AGRADECIMENTOS
Os autores agradecem à Financiadora de Estudos e Pesquisa, Programa de Tecnologia de Habitação, Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico, Programa Recursos Humanos em Áreas Estratégicas pelo financiamento concedido (Processos 2410/00 e 610.102/01-0) e também à empresa participante do estudo de caso.
