GESTÃO DE PESSOAS

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Disciplina:

Organizador:

Prof. Márcio Cunha

Aula 1

Nota: Podem incidir erros de digitação, impressão ou dúvidas conceituais. Em qualquer dessas hipóteses, solicitamos a comunicação, a fim de que se possam esclarecer quaisquer dúvidas pertinentes. Bons estudos, professor Márcio Cunha!

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professormarciocunha.com.br

1 - GESTÃO DE PESSOAS

: A Gestão de Pessoas apresenta um importante papel de gerenciar pessoas nas Introdução

organizações, sejam essas públicas ou privadas. As transformações advindas no ambiente organizacional impactam alterações na maneira de como os trabalhadores passaram a ser considerados e de como criar um ambiente de cooperação no contexto organizacional. Desta forma surge a gestão de pessoa como função gerencial, com a preocupação de como valorizar as pessoas no trabalho, uma vez que, essas constituem fonte de produção de novos conhecimentos em pleno funcionamento nas organizações, (GIL, 2010).

1.1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

De acordo com, Marras, (2003) a evolução da gestão de pessoas passa por seis (sete) fases: Contábil, Legal, Tecnicista, Administrativa/Sindicalista, Estratégica e a fase do Conhecimento que corresponde a “evolução da fase estratégica”.

Até 1930 Contábil / 1930 a 1950 Legal / 1950 a 1964 Tecnicista / 1964 a 1985 Administrativa-Sindicalista / Posterior a 1985 Estratégica / A partir de 1990... Conhecimento (atual)1

1.2 – CORRENTES DE GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas encontra-se relacionada a todas as atividades do trabalho das pessoas nas organizações. Desta forma, para Fischer e Fleury (2002) a diferenciação entre os modelos de gestão de pessoas dá-se por meio das características de seus integrantes e é possível considerar as grandes correntes sobre gestão de pessoas em quatro categorias principais de modelos, a saber: departamento pessoal, gestão do comportamento gestão estratégica e gestão como vantagem competitiva.

Pessoal, percebam que as fases da evolução, tratadas anteriormente, ficaram para trás, isto é, estamos vivenciando atualmente o modelo do conhecimento. Contudo, as correntes, que correspondem à forma de como a organização considera seus colaboradores e o trabalho, podem ser utilizadas ainda hoje, dependendo do modelo adotado na organização, mesmo se a corrente utilizada tem uma característica ultrapassada, seguem as correntes:

A natureza inicial subjacente ao termo recursos humanos: os I – Departamento Pessoal:

empregados eram considerados fator de produção cujos custos deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produção. Tal conceito estava bem alinhado com a ideologia preconizada pela Escola de Administração Científica, cujos maiores expoentes foram Taylor e Ford, já no século XX. Mas diversas foram as críticas desferidas contra esse modelo, principalmente pelo seu foco exagerado no controle, o que tornava a relação de trabalho extremamente desgastante.

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Fase do conhecimento corresponde ao modelo atual da gestão de pessoas, sendo uma evolução da fase estratégica, lembre-se o modelo do

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A partir da falência dos métodos tradicionais surgem II – Gestão do Comportamento:

estudos sobre variáveis corporativas que não haviam sido relevantes nas escolas anteriores. Desta forma a partir da década de 30 é que se considera efetivamente introduzida à gestão do comportamento humano, sugerida pelo pensamento behaviorista (comportamentalista) da Escola das Relações Humanas. A TRH, como ficou conhecida, de agora em diante, passa a predominar como fator preponderante de conhecimento para gestão de recursos humanos nas organizações introduzindo um novo conceito do de homem social.

A partir das décadas de 70 e 80, a gestão estratégica emerge III – Gestão Estratégica:

como novo modelo. Percebe-se que motivação e satisfação dos interesses pessoais, conquanto produzam disposição para o trabalho, poderiam não se traduzir em qualquer significado para os objetivos estratégicos das empresas. Então necessidade de a gestão de recursos humanos responder a fatores internos e externos à organização, de conciliar as principais áreas de políticas de recursos humanos (influência sobre os funcionários, processos de recursos humanos, sistemas de recompensa e sistemas de trabalho) com os interesses dos stakeholders2 e com as pressões externas.

A gestão de pessoas como vantagem IV – Gestão como Vantagem Competitiva:

competitiva (conhecida ainda como modelo de gestão de pessoas por competência, gestão moderna e de talentos) articulada à competência (CHA)3 é o incremento do caráter competitivo aos modelos das escolas anteriores, caráter esse que se impõe pela coerência com o ambiente de concorrência acirrada em que se inserem as organizações modernas e pela articulação por competências.

1.3 - GESTÃO DE PESSOAS (aspectos conceituais)

A gestão de pessoas no setor público possui algumas peculiaridades que são oriundas da própria natureza das organizações que compõem esse setor. Uma organização do setor público difere em muito de uma organização do setor privado. Dentre as divergências entre esses dois tipos de organização se pode citar a finalidade, os meios utilizados para recrutamento, seleção, e contratação, as políticas de remuneração, os métodos de avaliação de desempenho, além de outros. Dessa forma, quando se fala de recursos humanos no setor público se faz necessário atentar para uma realidade diversa daquela já consagrada nas organizações privadas.

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Stakeholder - significa público estratégico. Em inglês stake significa interesse, participação, risco. Holder significa aquele que possui. Assim, stakeholder também significa parte interessada ou interveniente. O stakeholder é uma pessoa ou um grupo, que legitima as ações de uma organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e nos resultados dessa mesma organização.

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CHA – CONHECIMENTOS “saber”, HABILIADADES “saber fazer” e ATITUDES “querer fazer”. Conceito atual de competências

baseado no modelo americano de core competence, que significa uma combinação sinérgica de conhecimento, habilidades e atitudes.

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Como relatado, uma das diferenças entre uma organização privada e uma pública é a finalidade destas. Quando uma empresa do setor privado contrata um funcionário para fazer parte do seu quadro, ela espera que ele consiga contribuir para aumentar os lucros da empresa. Por sua vez, quando uma organização do setor público contrata uma pessoa ela espera que ele consiga aumentar os índices de eficiência e eficácia que não necessariamente corresponde a lucro, e sim a uma melhor prestação de serviços a sociedade. Isso por si só já representa um distanciamento enorme da abordagem de recursos humanos para esses dois setores. Olivier (2001, p. 2) diz que “O que se percebe é uma grande dificuldade em se adotar novas técnicas de gestão, o que resulta numa defasagem do setor público em relação à evolução do mercado e às mudanças de paradigmas de recursos humanos”.

A função da gestão de pessoas é fazer com que as Função do Órgão Gestão de Pessoas:

forças organizacionais (estrutura e colaboradores) sejam mais produtivas para beneficiar a própria organização, clientes, parceiros e empregados. Isto é, a Gestão de Pessoas funciona como uma mediadora entre os objetivos organizacionais e os objetivos dos colaboradores, não é característica da função da GP ajudar os colaboradores e sim, auxiliar as pessoas na busca de seus objetivos pessoais corporativos (individuais).

A gestão de pessoas como responsabilidade de linha e função de estafe (staff/estafe): De acordo com Chiavenato (2008), gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de Staff. O que significa que quem deve gerir as pessoas é o próprio gestor, supervisor, líder de equipe ao qual elas estão subordinadas, ele tem a responsabilidade linear e direta pela condição de seus subordinados. Já função de Staff está atrelada ao papel que a Gestão de Pessoas tem de fornecer assessoria e/ou consultoria para os gerentes ou superiores de cada departamento na organização.

Na função de estafe a gestão de pessoas oferece uma consultoria e/ou assessoria interna aos diversos setores da organização. No entanto essa assessoria encontrar-se vinculada aos diversos processos a qual ela é especializada, como por exemplo: recrutamento e seleção (agregar/provisão), avaliação de desempenho (aplicar), treinamento e desenvolvimento (desenvolver), programas de qualidade de vida no trabalho (reter/manter), benefícios (recompensar) e entre outros dependendo da dinâmica corporativa de cada organização. Porém é função desta área oferecer uma consultoria, ou seja, demonstrar o melhor caminho a ser seguido e até mesmo dependendo do momento seguir em conjunto com as áreas envolvidas. Contudo não é função da gestão de pessoas apontar qual decisão tomar, sendo responsabilidade de linha de cada área envolvida.

De acordo com Chiavenato (2012), Fleury Contexto do Órgão de Gestão de Pessoas:

(2002), Gil e Lacombe (2010), o contexto geral da Gestão de Pessoas é constituído tanto pelas organizações, dotadas pela sua estrutura física e financeira como pelos colaboradores que lá prestam seu labor, uma vez que essa ênfase foi evoluindo ao longo do tempo. Como resultado desta evolução, já se percebe uma cooperação entre a organização (pública ou privada) e os

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colaboradores, já que esses fazem parte do todo e são peças elementares no processo organizacional.

De um lado as organizações que são construídas por pessoas e Então o contexto atual é:

que dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir sua missão. Do outro as pessoas, ou seja, os colaboradores, que colaboram com suas experiências e conhecimentos e que também dependem das organizações para alcançar seus vários objetivos pessoais.

Baseado no que foi afirmado anteriormente e que a área de Gestão de Pessoas opera, isto é, procura reunir parcerias e esforços para que, através da negociação, participação e sinergia, todos possam olhar na mesma direção somando esforços e não dividindo.

A Gestão de Pessoas busca promover o Objetivos do Órgão de Gestão de Pessoas:

desempenho eficiente dos profissionais, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

RELAÇÃO COM OUTROS SETORES E IMPORTÂNCIA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS Ela é situacional e contingencial – Situacional, pois está Relação com outros setores:

sujeita a vários aspectos da organização, ou seja, vai depender do ambiente, da tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, dos modelos de gestão, da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo da qualidade e quantidade dos colaboradores disponíveis. É Contingencial, já que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis sujeitas a um dinâmico desenvolvimento.

As pessoas podem ser tratadas como recursos produtivos da organização, Importância:

sendo dirigidas, controladas e consideradas como inertes no processo organizacional ou podem ser consideradas como parceiras. E é nesse sentido, que a organização percebe seus colaboradores atualmente, pelo menos é isso que deveria ser feito, uma vez que esses colaboram com seus conhecimentos, habilidades, dedicação e experiência na busca de alcançar a efetividade organizacional. Desse modo, as pessoas constituem parte integrante o capital intelectual (humano) da organização, sendo considerado o ativo mais valorizado e imensurável, o ativo intangível.

A relação entre as pessoas e as organizações ocorre pela Equilíbrio Organizacional:

troca de experiências e incentivos. Os colaboradores oferecem contribuições (dedicação, trabalho, esforço, pontualidade, assiduidade e outras) que colaborarão para o alcance dos objetivos organizacionais, e as organizações fornecem para os colaboradores incentivos (salários, prêmios, benefícios, oportunidades de crescimento, elogios e outros) que proporcionem a realização de seus objetivos pessoais.

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Se os incentivos oferecidos pelas organizações são diretamente proporcionais às contribuições ofertadas pelos colaboradores, pode-se dizer que há o equilíbrio organizacional. O que contribui para que haja uma harmonia e desta forma retendo os colaboradores na organização.

2 – OS PROCESSOS (SUBSISTEMAS) DA GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de Pessoas entendida como um setor de vital importância na dinâmica organizacional trabalha com seis processos (ou subsistemas) integrados e dinâmicos entre si. Com o emprego de comunicar aos colaboradores os valores da empresa e, assim, contribuir para uma melhor atuação da gestão de pessoas e um aumento na produtividade e nos resultados no trabalho. Os processos são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter ou reter e monitorar.

Apesar de termos esses seis processos, que vão colaborar com a gestão de pessoas a cumprir com todas as suas obrigações, iremos trabalhar de forma mais elaborada como apenas quatro, que são agregar, aplicar, manter ou reter e desenvolver de forma mais aprofundada, uma vez que, nos editais ao longo do tempo tem-se cobrado de forma mais evidente e específica apenas esses temas que iremos trabalhar de forma bem mais aprofundada.

QUESTÕES DE GESTÃO DE PESSOAS ANCINE/12 - QUESTÃO 1 – A origem da gestão de pessoas foi marcada por premissas contábeis de administração da mão de obra para melhor adequação dos recursos às necessidades organizacionais.

ANCINE/12 - QUESTÃO 2 – A reciprocidade organizacional preconiza que a interação entre indivíduos e organizações baseia-se em uma relação de troca em que as pessoas entregam seus desempenhos e contribuições e as organizações oferecem condições adequadas de trabalho e de suporte organizacional.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 3 – A gestão de pessoas é situacional e contingencial, o que impede ao gerente de pessoal de uma organização implementar, do mesmo modo, as práticas e políticas de recursos humanos por ele adotadas em outra organização e em outro momento.

TRT/10/12 - QUESTÃO 4 – A gestão de pessoas garante equilíbrio organizacional a partir da melhor aplicação dos recursos organizacionais, tais como pessoas, tempo e informações. TRT10ª/13 - QUESTÃO 5 - A gestão de pessoas

na atualidade tem adotado formas

organizacionais com base na confiança, rompendo com a filosofia tradicional que privilegia apenas os aspectos econômicos da relação entre o indivíduo e o trabalho.

SERPRO/13 - QUESTÃO 6 - A gestão estratégica representa o estágio final da evolução dos modelos de gestão de pessoas, sendo a área responsável pelo estabelecimento da participação dos departamentos de recursos humanos na formulação da estratégia das organizações, ação que supriu uma das principais lacunas da área de gestão de pessoas nas organizações do século XX.

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MPU/13 - QUESTÃO 7 - As grandes correntes teóricas sobre a gestão de pessoas podem ser agrupadas em quatro categorias principais: modelo articulado de gestão de pessoas como departamento pessoal, como gestão do

comportamento humano, como gestão

estratégica e como gestão de competência e vantagem competitiva.

MI/13 - QUESTÃO 8 - Mesmo produzindo informações relevantes e realizando ações cruciais, a área de gestão de pessoas pouco tem a contribuir na formulação do planejamento estratégico da organização.

MI/13 - QUESTÃO 9 - A fim de maximizar o desenvolvimento das pessoas e da organização, é tarefa da área de gestão de pessoas disseminar junto aos gestores a necessidade de valorizar e tratar os servidores da instituição como colaboradores e parceiros de negócio.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 10 - A gestão de pessoas é contingencial, ou seja, sua atuação depende do ambiente organizacional e se refere a cada situação particular, sendo, contudo, sempre centralizada.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 11 - As principais mudanças na área de gestão de pessoas ocorreram na década de 70 do século XX, com as transformações tecnológicas que interferiram diretamente nas atividades produtivas e intelectuais.

INPI/2013 - QUESTÃO 12 - No século passado, o surgimento de um novo ambiente empresarial, caracterizado por intensas e frequentes mudanças, pela necessidade de respostas cada vez mais ágeis e para garantir a sobrevivência da organização, gera um impacto significativo do perfil dos gestores e dos colaboradores que as empresas esperam formar nesses novos tempos.

MS/13 - QUESTÃO 13 - Nas organizações atuais, achatadas, competitivas e voltadas para o downsizing, os funcionários altamente comprometidos apresentam dificuldade de adaptação, principalmente porque a amplitude de controle é maior.

ANS/13 - QUESTÃO 14 - A gestão de pessoas nas organizações deve priorizar a realização dos objetivos individuais dos empregados e, em seguida, orientar esforços para o alcance dos objetivos organizacionais.

ANS/13 - QUESTÃO 15 - Na reciprocidade entre pessoas e organizações, a existência de condições adequadas de trabalho favorece a motivação e o desempenho no trabalho, o que facilita a atuação da liderança em busca dos resultados organizacionais.

MP/2013 - QUESTÃO 16 - A gestão de pessoas recebeu forte influência dos estudos de Hawthrone, especialmente em relação ao reconhecimento das interações informais como importante fator impactante para o desempenho e a motivação para o trabalho nas organizações.

MP/2013 - QUESTÃO 17 - O estabelecimento de políticas de recursos humanos adequadas a uma organização independe do contexto dessa organização e das idiossincrasias das pessoas que a compõem.

MP/2013 - QUESTÃO 18 - A gestão de pessoas deve ser realizada por meio de políticas e práticas que permitam a conciliação das expectativas das pessoas e da organização. ANTT/13 - QUESTÃO 19 - Os funcionários constituem um dos principais ativos das organizações e a gestão de pessoas, ao ser bem executada, é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas e o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.

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FUB/13 - QUESTÃO 20 - A função de recursos humanos não é responsabilidade exclusiva dos profissionais da área de gestão de pessoas. FUB/13 - QUESTÃO 21 - Embora os gerentes possam ser responsáveis por áreas como finanças, produção, recursos materiais e outros, administrar pessoas ainda é uma das principais tarefas administrativas desses gerentes.

FUB/13 - QUESTÃO 22 - A literatura atual preconiza que os recursos humanos devem ser considerados tão importantes para o alcance dos objetivos organizacionais como outros insumos, como os recursos materiais e financeiros.

BACEN/13 - QUESTÃO 23 - A evolução dos estudos organizacionais e da gestão de pessoas propiciou uma mudança na forma mecanicista como atuava o departamento de recursos humanos das organizações, uma vez que estas passaram a buscar novas formas de gestão e a considerar uma abordagem em que as pessoas são vistas como seres humanos diferentes entre si, agentes ativos e inteligentes e parceiros da organização.

STF/13 - QUESTÃO 24 - Para ser competitiva como uma organização privada, uma organização pública deverá ter como foco principal os interesses particulares individualizados de cada cidadão.

MDIC/13 - QUESTÃO 25 - Os departamentos de gestão de pessoas, na atualidade, procuram manter relações estreitas ou parcerias com outras unidades, a fim de que suas políticas e práticas de gestão possam ser formuladas e implementadas de modo adequado nas organizações.

MDIC/13 - QUESTÃO 26 - Nas organizações modernas, os departamentos de gestão de pessoas têm centralizado serviços tais como recrutamento, seleção e treinamento, de modo a garantir mais efetividade em suas práticas e resultados para as demais unidades de uma organização.

DPF/14 - QUESTÃO 27 - A gestão de pessoas é concebida como um conjunto de processos básicos de provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração de pessoas, os quais geram impactos sobre pessoas e organizações.

DPF/14 - QUESTÃO 28 - As relações de reciprocidade entre pessoas e organizações ocorrem quando as pessoas tomam consciência de seus deveres para com as organizações e quando estas percebem suas obrigações para com as pessoas.

DPF/14 - QUESTÃO 29 - Os profissionais de gestão de pessoas devem ser capazes de gerenciar processos de mudanças e atuar em conjunto com as demais áreas da organização, atitudes que favorecem constantes inovações e soluções de problemas.

FUB/14 - QUESTÃO 30 - A área de recursos humanos passou a ser considerada estratégica para as empresas, o que demandou mudanças no perfil dos seus profissionais, que devem ser focados na sua área de atuação e preferencialmente oriundos da área de psicologia, pois as demandas nessa área são singulares e prescindem de interação com o restante da organização.

FUB/14 - QUESTÃO 31 - A evolução da gestão de pessoas é marcada pela ampliação do escopo de atuação dos profissionais dessa área, principalmente no que se refere a questões estratégicas e organizacionais.

FUB/14 - QUESTÃO 32 - Os serviços de recursos humanos (RH), que priorizam os aspectos formais das relações capital-trabalho, passaram a caracterizar a fase contábil legal da gestão de pessoas nas organizações.

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MTE/14 - QUESTÃO 33 - Além de intervirem na movimentação, no desenvolvimento e na valorização dos empregados, as políticas de gestão de pessoas devem lidar com aspectos mais amplos relativos à estrutura, ao contexto e às estratégias organizacionais.

MTE/14 - QUESTÃO 34 - Os modelos tradicionais de gestão de pessoas estabelecem que as políticas de recursos humanos devam se ajustar às decisões organizacionais, ao passo que os modelos estratégicos de gestão de pessoas propõem que tais decisões devam ser tomadas em razão dos recursos humanos à disposição na organização.

ANTAQ/14 - QUESTÃO 35 - Nas organizações, a gestão de pessoas direcionada às questões da diversidade representa um desafio para os administradores devido ao fato de eles terem de administrar diferentes culturas, sexualidades, espiritualidades, linguagens e idades.

ANATEL/14 - QUESTÃO 36 - As frequentes mudanças no ambiente e nas organizações da administração pública justificam as políticas e as práticas de gestão de pessoas focadas em objetivos e metas estratégicos de curto prazo. ANATEL/14 - QUESTÃO 37 O objetivo típico das unidades de gestão de pessoas consiste em atender interesses de grupos de influência diversos, como sindicatos e associações de classe e órgãos externos de controle.

ANATEL/14 - QUESTÃO 38 Os especialistas das unidades de administração de recursos humanos são responsáveis pela formulação, avaliação e revisão das políticas e das práticas de gestão de pessoas, ao passo que os gestores organizacionais são responsáveis pela implementação de soluções delineadas nessas unidades de administração de recursos humanos.

ANATEL/14 - QUESTÃO 39 Do ponto de vista estratégico, as políticas e as práticas de gestão de pessoas devem oferecer os recursos e as condições necessárias para que a organização alcance seus objetivos e suas metas.

FUB/15 – QUESTÃO 40 – Em uma organização, as pessoas participam da vida organizacional em diferentes níveis hierárquicos e são consideradas o único ativo vivo e dinâmico, uma vez que apenas os recursos humanos têm a capacidade de aprender e mobilizar os demais recursos organizacionais em prol do alcance dos objetivos estratégicos.

GABARITO – GESTÃO DE PESSOAS

1 – C 2 – C 3 – C 4 – E 5 – C 6 – E 7 – C 8 – E 9 – C 10 – E 11 – E 12 – C 13 – E 14 – E 15 – C 16 – C 17 – E 18 – C 19 – C 20 – C 21 – C 22 – E 23 – C 24 – E 25 – C 26 – E 27 – C 28 – C 29 – C 30 – E 31 – C 32 - E 33 – C 34 – C 35 – C 36 – E 37 – E 38 – C 39 – C 40 – C

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2 – PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

São os processos utilizados para incluir novas pessoas 2.1 - PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS:

na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Abarcam recrutamento, a seleção de pessoas e em algumas literaturas incluem o programa de integração e/ou socialização e/ou ambientação (processo de aplicar).

É o procedimento de identificação e captação e/ou atração de candidatos do RECRUTAMENTO:

mercado de recursos humanos para participarem do processo de seleção.

Atua sobre candidatos que estão trabalhando dentro da Recrutamento interno –

organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades.

:

Vantagens

 Aproveitamento melhor do potencial humano da organização;  Motiva o desenvolvimento e a fidelidade dos funcionários;  Probabilidade de melhor seleção e não requer a integração;

 Desenvolve um espírito sadio de competição entre os colaboradores;  Menor custo financeiro e ideal para a situação de instabilidade. Desvantagens:

 Bloqueia a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;  Facilita o conservantismo, favorece a rotina e cultura existente;  Mantém estático o patrimônio humano da organização;

 Favorece o protecionismo e o nepotismo;

 Pode facilitar a ocorrência do “principio de Peter4”;

Atua com candidatos que estão MRH, portanto fora da Recrutamento externo –

organização, para submetê-los ao eu processo de seleção de pessoal.

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Vantagens

 Introduz sangue novo na organização;

 Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos;  Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos;

 Aproveita os treinamentos de desenvolvimento feitos por outras organizações;

 Renova a cultura organizacional e incentiva a interação da organização.

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Peter afirma que os colaboradores geralmente começam em posições hierárquicas inferiores, mas com o passar do tempo,

eles começam a se mostrar competentes na tarefa que desempenham. Assim, na ascendente e produzindo resultados, o sistema empurra esse colaborador para um nível acima, ou seja, via de regra são promovidos para graus superiores. Quando começa a revelar sinais de incompetência, esse estaciona. Sendo que toda a competência usada para subir até aqui já não serve mais para continuar subindo. Como o rebaixamento de cargo não é indicado, as pessoas permanecem nessas posições, em prejuízo da organização a que pertencem. A isto Peter denomina de "nível de incompetência" - o grau a partir do qual as pessoas não têm competência para a posição que ocupam.

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:

Desvantagens

 Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários;  Reduz a fidelização dos funcionários;

 Requer aplicação de técnicas seletivas gerando maior custo operacional;  Exige esquema de integração para os novos funcionários;

 Mais oneroso, demorado e inseguro que o RI.

: A literatura não sugere uma melhor forma de recrutamento, existe, porém uma

Obs

recomendação de que seria interessante para organização buscar primeiro no ambiente interno, candidatos aptos para ocupar essas oportunidades, uma vez que, as vantagens suplantariam as desvantagens dessa modalidade de captação. Para a partir daí, se caso esse tipo de recrutamento não obtivesse sucesso, passar para o recrutamento externo de candidatos.

: O importante é lembrar que, não há uma NOTA

sequencia engessada, a organização vai trabalhar com o tipo de recrutamento que melhor se adequa ao seu momento organizacional.

É o tipo de recrutamento que abrange candidatos internos e Recrutamento misto –

externos à empresa, isto é, utilizam as duas formas anteriores de captação de recrutamento. De acordo com Chiavenato (2012), o recrutamento misto é uma solução formada a partir de diversos gêneros ou opiniões com a liberdade de escolher o que julgar melhor, abordando tanto as fontes internas quanto as externas dos recursos humanos para o recrutamento. O recrutamento misto, ainda para Chiavenato, pode ser adotado por três funções: inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento interno e recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.

TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO:

Refere-se às técnicas que poderão ser utilizadas para captar Técnicas internas:

candidatos no interior da organização.

 Intranet, banco interno de talentos, circular, memorando, quadro de avisos, sistema interno de som, e-mail “corporativo” interno ou qualquer outro meio formal de comunicação coorporativa.

Refere-se aos procedimentos utilizados para captar candidatos no Técnicas externas:

mercado de recursos humanos.

 Anúncio em jornais de grande circulação; Edital de concurso; Revistas Especializadas; Sites; Headhunters; Email’s; Indicação de colaboradores; Organização sindical, entidade de classe ou associação; Consultoria em RH; Banco de Talentos (interno-externo); Agencia do trabalhador (SINE) E-Recrutamento ou eRecruitment; Contados com faculdades; centros acadêmicos; palestras; carro de som; “homem propaganda”; cartazes, outdoor; anuncio em televisão; rádio e mala-direta.

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SELEÇÃO DE PESSOAS – É um sistema de comparação e de escolha que deve necessariamente

apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar certa validade. Lembrando que na seleção será realizada uma comparação entre os perfis dos candidatos e o perfil “padrão ou critério” da vaga em questão, para verificar quem apresenta à característica mais compatível e ainda escolher o(s) candidato(s) mais adequado(s) a oportunidade oferecida. É importante frisar que essa escolha não implica necessariamente em contratação, pois a contratação será de responsabilidade do gestor de linha da vaga trabalhada na seleção.

Outro fator que merece destaque é o termo padrão ou critério que está no conceito e que precisa acontecer nesta etapa. Essa situação é importante, pois ao final de todo o processo se deve alcançar a validade. E isso só é possível se o padrão ou critério “perfil da vaga” for respeitado, ou seja, que a seleção seja feita da melhor maneira para que ao final o(s) candidato(s) escolhido(s) apresentem adequação e ajustamento à vaga “pessoa certa para o lugar certo”, para que o processo seletivo não se torne invalido.

TÉCNICAS DE SELEÇÃO: As metodologias a seguir não podem ser identificadas como únicas ferramentas para o sucesso do processo seletivo. Deve-se observar que uma apreciação mais acertada do candidato que irá ocupar o cargo oferecido é fundamental para o sucesso de toda essa etapa. Isso não quer dizer que as técnicas são dispensáveis, ao contrario, elas devem ser utilizadas e em conjunto se pode “deve” incluir a chefia imediata na seleção, uma vez que o responsável pela vaga tem uma percepção mais particular para a identificação do candidato que apresenta o perfil mais adequado ao cargo que pretende ocupar dentro da corporação.

É avaliada por algumas literaturas como a primeira etapa para se selecionar Análise curricular:

candidatos, considerada ainda como “triagem curricular”. Essa análise geralmente é realizada por um especialista em recrutamento e seleção que analisa as competências (técnicas e comportamentais) dos candidatos e suas experiências organizacionais e/ou acadêmicas passadas.

Considerada a técnica mais utilizada, uma vez que, fornece um contato direto (face Entrevista:

a face) do entrevistador com o(s) entrevistado(s) e ainda pode proporcionar uma ampla visão tanto da linguagem formal como da comunicação não verbal “corporal” do(s) candidato(s).

NOTA: A entrevista é a técnica mais utilizada e não a mais útil, pois cada técnica tem a sua utilidade. A entrevista, por exemplo, oferece um retorno imediato, as provas medem o conhecimento formal, os testes psicológicos percebem o nível de equilíbrio emocional e as dinâmicas permitem observar por meio de uma simulação, certos conhecimentos técnicos e comportamentais dos candidatos envolvidos.

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13 TIPOS DE ENTREVISTA

 Diretiva É um método de entrevista em que se busca padronizar as respostas e não as :

perguntas, ou seja, não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada. O entrevistador deve elaborar as questões no momento da entrevista para alcançar as respostas anteriormente elaboradas. Aplicada apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos.

 Totalmente Padronizada: É o tipo de entrevista que trabalha como um roteiro

pré-estabelecido de perguntas e respostas, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas. Por essa razão, perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada), escolha múltipla (alternativa correta) etc.

 Padronizada/Fechadas/Estruturadas nas Perguntas: É o tipo de entrevista que trabalha com um roteiro de perguntas previamente elaboradas em sequencia, sendo que o entrevistador deve seguir essa sequencia a risca para obter o melhor desempenho dessa técnica. Essa entrevista permite respostas abertas, ou seja, oferece total liberdade nas respostas do candidato. O entrevistador se baseia em uma listagem (check list), de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do candidato.

 Semi-Padronizada, Semi-estruturada: É método que combina perguntas fechadas e

abertas, e que permite ao entrevistado discorrer sobre o tema sugerido sem que o entrevistador fixe a priori determinadas respostas ou condições. Alguns tópicos são selecionados a priori; contudo, as questões reais não o são.

 Aberta/ não-estruturada/ não padronizada/ não diretiva: É o tipo de entrevista que não trabalha com nenhum roteiro pré-estabelecido de questões. É uma entrevista totalmente livre e que não especifica nem as questões e nem as respostas requeridas. Trata-se de uma entrevista cuja sequencia e orientação fica a critério de cada entrevistador. Contudo é uma técnica criticada pela sua baixa consistência devido ao fato de não se basear em um roteiro ou itinerário previamente estabelecido e ainda pode se correr o risco de o condutor da entrevista esquecer ou omitir alguns assuntos ou informações. Por fim se deve cuidar, para que não se ultrapasse o limite da intimidade do candidato, pois esse modelo oferece total liberdade na condução da entrevista, porém essa total liberdade deve esta orientada para as atividades laborais em que o candidato irá executar.

NOTA: Cuidado com os tipos de entrevista,

principalmente com a Diretiva e a Padronizada, pois existe uma diferença bem sutil entre elas. A técnica Diretiva tem uma padronização nas respostas e a Padronizada trabalha com questões estruturadas.

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São instrumentos para avaliar o nível de Provas de conhecimento ou capacidade:

conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procura medir o grau de conhecimentos, básicos ou técnicos, como noções de informática, português, matemática, de redação, de inglês e entre outros. Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a perícia em lidar com computador, a habilidade do motorista profissional (categoria “D”) ou de empilhadeira, testes de capacitação física, de digitação ou do operador com máquinas diversas. (CHIAVENATO, 2012).

Testes psicológicos/personalidade: É uma técnica de seleção, aplicada apenas por profissionais da área de psicologia com destreza para tal finalidade. Os testes psicológicos constituem uma medida objetiva de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. Os testes psicológicos são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Personalidade é mais do que o conjunto de certos aspectos mensuráveis. Constitui uma integração de traços pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integração única de características mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa.

NOTA Testes psicológicos – aspectos legais: Vale :

lembrar mais uma vez, que os testes psicológicos são de uso exclusivo do psicólogo formado para tal finalidade. Sendo que, de acordo com o Sistema de Avaliação de Testes Psicológicos – SATEPSI5 é responsabilidade do psicólogo a avaliação e a escolha dos instrumentos, métodos e técnicas no exercício profissional.

Dinâmicas/Situacional: As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social. Esta técnica é um excelente instrumento de avaliação, porque admite observar o comportamento do candidato em grupo, suas reações frente a obstáculos, à liderança, à amabilidade, criatividade, adaptabilidade, entre outras características. Os jogos nos ajudam a definir o profissional mais adequado para o perfil do cargo, de forma mais rápida e eficaz, uma vez que, nos permite visualizar seu desempenho em meio de uma simulação de alguma situação real de trabalho, sendo aplicada na seleção para verificar certas características (técnicas e comportamentais) desejáveis nos candidatos.

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Sistema de Avaliação de Testes Psicológicos – SATEPSI - criado em 2003 pelo conselho federal de psicologia, com objetivo de

avaliar o grande rol de testes psicológicos presentes no mercado e ainda fornecer informações sobre as avaliações, recomendações e documentos sobre avaliação dos testes psicológicos.

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: Importante dizer que todos esses

NOTA

procedimentos para a seleção de pessoas têm a sua utilidade, ou seja, enquanto uma é utilizada para apreciar o perfil psicológico do candidato, outra é utilizada para mensurar os conhecimentos básicos dos candidatos.

MODELOS DE TRATAMENTO: Na dinâmica corporativa em vários momentos os gestores se veem diante de algumas situações, que são obrigados a tomar algumas decisões para o bem de toda a organização. Na seleção de acordo com Chiavenato (2012), existem algumas formas de tratamento que buscam auxiliar a tomada de decisão sobre os candidato (os) a ser(rem) contratados.

- Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchido por aquele - Modelo de colocação

candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição.

Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato - Modelo de seleção:

é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo 2 alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. Se aprovado, o candidato deverá ser admitido. Se reprovado, o candidato é dispensado do processo seletivo, pois existem vários outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-lo.

Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada - Modelo de classificação:

candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretendem preencher. Ocorrem 2 alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovado é admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vacantes (que estão vagos) e as alternativas restantes. Daí, a denominação classificação.

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QUESTÕES PROCESSO DE AGREGAR

TJ/AC/12 - QUESTÃO 1 – O recrutamento interno propicia o remanejamento das equipes de trabalho dentro de uma mesma organização, mediante transferência ou promoção de servidores, para realização de atividades mais complexas ou mais motivadoras.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 2 – Se determinada organização resolver aplicar uma técnica de entrevista em que sejam definidas as respostas desejadas, sem prévia definição das perguntas a serem realizadas para a obtenção dessas respostas, deverá utilizar a entrevista não diretiva.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 3 – Uma das principais desvantagens do recrutamento interno é a redução da motivação dos atuais funcionários da organização.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 4 – O processo de seleção objetiva atrair as pessoas necessárias para ocupar cargos ou funções na organização. TJ/RR/12 - QUESTÃO 5 – Entrevistas, testes escritos e testes de simulação de desempenho constituem técnicas importantes de recrutamento de recursos humanos.

CNJ/13 - QUESTÃO 6 - A aplicação, um processo básico na gestão de pessoas, refere-se ao recrutamento de pessoas e à seleção e à pesquisa de mercado de recursos humanos. CNJ/13 - QUESTÃO 7 - O contato com sindicatos e associações de classe é uma técnica de recrutamento interno que apresenta a vantagem da participação de outras organizações, sem a elevação de custos.

CNJ/13 - QUESTÃO 8 - A aplicação de entrevistas comportamentais e provas teóricas e práticas pode contribuir para identificar, mediante o processo de seleção, os candidatos mais bem preparados para os desafios organizacionais.

MI/13 - QUESTÃO 9 - No contexto dos processos de agregar pessoas, percebe-se que as organizações públicas sempre desconsideram o perfil profissional e a formação acadêmica durante a alocação de novos servidores em seus postos de trabalho.

MI/13 - QUESTÃO 10 - As vantagens do recrutamento externo incluem estimulação da organização, enriquecimento do patrimônio humano, aumento do capital intelectual e renovação da cultura organizacional por meio da introdução de novos talentos, habilidades e expectativas.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 11 - A expatriação é uma estratégia competitiva que permite conhecer melhor as necessidades do negócio e desenvolver pessoas com experiência para trabalhar em diferentes mercados do mundo. TELEBRAS/13 - QUESTÃO 12 - A movimentação de pessoas pode ser vertical, horizontal ou diagonal, sendo esta caracterizada pela junção de transferência e promoção do empregado. TELEBRAS/13 - QUESTÃO 13 - O recrutamento externo tem como vantagem aumentar a fidelidade dos empregados, pois oferece oportunidades a pessoas externas à organização. TELEBRAS/13 - QUESTÃO 14 - Ao recrutar pessoas, devem-se localizar as fontes de suprimentos de pessoal, as quais são internas ou externas às organizações.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 15 - Uma desvantagem

do recrutamento externo é o não

aproveitamento dos investimentos feitos em treinamento no âmbito da organização.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 16 - O processo de seleção de talentos em organizações é de competência exclusiva da área de gestão de pessoas.

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17 TELEBRAS/13 - QUESTÃO 17 - A ocorrência do

denominado princípio da incompetência progressiva dá-se em virtude da aplicação constante do recrutamento externo.

TRE/RJ/12 - QUESTÃO 18 - Geralmente, as entrevistas são utilizadas para encontrar indivíduos que se ajustem à cultura e à imagem da instituição, visto que permitem conhecer características de personalidade e valores pessoais dos candidatos.

TRE/RJ/12 - QUESTÃO 19 - Entrevistas, testes escritos e testes de simulação de desempenho constituem técnicas importantes de recrutamento de recursos humanos.

IBAMA/13 - QUESTÃO 20 - As organizações públicas, especialmente da administração pública direta, têm adotado estratégias de recrutamento misto para atrair candidatos para ocuparem suas vagas. Essa estratégia fortalece os quadros de pessoal, pois dá oportunidade ampla de concorrência aos interessados.

FUB/13 - QUESTÃO 21 - O recrutamento consiste em um processo de seleção de pessoas com características e potenciais condizentes com o perfil exigido pelo cargo e pela cultura da empresa.

FUB/13 - QUESTÃO 22 - O recrutamento interno, comparativamente ao externo, tem a desvantagem de ser um processo mais demorado e mais oneroso para a empresa. FUB/13 - QUESTÃO 23 - A seleção de pessoal é um processo de comparação entre os critérios da organização e o perfil das características dos candidatos.

FUB/13 - QUESTÃO 24 - Preparar as pessoas para executar as tarefas do cargo e motivá-las para o exercício desse cargo são os principais objetivos da seleção de pessoal.

FUB/13 - QUESTÃO 25 - Promover a criatividade e a inovação por meio do aporte de novos talentos e habilidades constitui um aspecto positivo do recrutamento externo.

BACEN/13 - QUESTÃO 26 - Contratação de head hunters, utilização de currículos pré-cadastrados na empresa e consideração de indicações feitas por pessoas da organização são técnicas de recrutamento.

BACEN/13 - QUESTÃO 27 - A aplicação do teste grafológico, nos processos seletivos, é útil para detectar qual dos dois hemisférios do cérebro

humano é predominante sobre o

comportamento do indivíduo.

TRT17º/14 - QUESTÃO 28 - O processo de agregar pessoas proporciona informações sobre o modo como as pessoas estão integradas no grupo organizacional e identificadas com seus cargos, tarefas e competências.

DPF/14 - QUESTÃO 29 - Entrevistas de seleção, avaliação de desempenho, ações de desenvolvimento, análise de cargos e plano de carreira são exemplos de ferramentas de gestão de pessoas aplicadas diretamente sobre as pessoas.

DPF/14 - QUESTÃO 30 - As técnicas de seleção incluem entrevistas de seleção, provas de conhecimentos, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação.

DPF/14 - QUESTÃO 31 - Uma das vantagens do recrutamento interno em relação ao recrutamento externo é a menor probabilidade de rejeição do recrutado pelos colegas.

FUB/14 - QUESTÃO 32 - Se comparado ao recrutamento externo, o recrutamento interno apresenta vantagem, já que, nos processos seletivos, permite a identificação rápida de candidatos qualificados.

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FUB/14 - QUESTÃO 33 - As boas práticas de recrutamento e seleção de pessoas nas organizações podem ser observadas quando

uma pessoa procura emprego

espontaneamente, não encontra vaga, mas é orientada a deixar seu currículo para futuras oportunidades na organização, além de ser devidamente informada sobre os próximos processos seletivos.

ANTAQ/14 - QUESTÃO 34 – O recrutamento interno tem a vantagem de fomentar a motivação dos colaboradores na organização. ANTAQ/14 - QUESTÃO 35 - O recrutamento e a seleção são tarefas típicas da área de gestão de pessoas, ao passo que a retenção de pessoas na organização compete aos executivos encarregados de definir estratégias organizacionais.

FUB/15 - QUESTÃO 36 - Recrutamento é um método de escolha de pessoas para um determinado cargo, de acordo com as características mais adequadas à organização. FUB/15 - QUESTÃO 37 – O recrutamento interno tem como vantagem a possibilidade de encontrar pessoas com experiências diferenciadas, que possam agregar novos hábitos, costumes e valores à organização. FUB/15 - QUESTÃO 38 - Recrutamento externo em sites, jornais e revistas especializadas ajuda na seletividade de profissionais, o que pode auxiliar na diminuição do número de candidatos que não possuem o perfil da vaga.

FUB/15 - QUESTÃO 39 - A análise de currículo, atividade típica de processos de recrutamento de pessoas, busca identificar perfis adequados aos cargos da empresa contratante.

TCU/15 - QUESTÃO 40 - Os testes de simulação de desempenho vêm se tornando cada vez mais populares, por demandarem pouquíssima elaboração para serem aplicados e por focarem diversos requisitos além daqueles relacionados ao trabalho.

GABARITO – PROCESSO DE AGREGAR

1 – C 2 – E 3 – E 4 – E 5 – E 6 – E 7 – E 8 – C 9 – E 10 – C 11 – C 12 – C 13 – E 14 – C 15 – C 16 – E 17 – E 18 – C 19 – E 20 – E 21 - E 22 – E 23 – C 24 – E 25 – C 26 – C 27 – E 28 – E 29 – E 30 – C 31 – C 32 – E 33 – C 34 – C 35 – E 36 – E 37 – E 38 – C 39 – E 40 – E

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19 REFERENCIAS

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração

das organizações. 7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

_______. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3 ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Campus, 2012.

BOOG. G. (org.). Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. São Paulo: Editora Gente, 2002. V.1 ______. G. (org.). Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. São Paulo: Editora Gente, 2002. V.2

FISHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: Fleury, M. T. L.(Org.). As

pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.

MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2003. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2012.

_______. A. C. A. Teoria Geral da Administração: versão compacta - 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2012.

OLIVIER, M. Planejamento Estratégico e Gestão de Recursos Humanos: Casos e Descasos nas Universidades

Federais. Anais do XXV ENANPAD, SC, 2001.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Tradução Técnica Reynaldo Marcondes. 11. ed. São Paulo, SP: Pearson Prentice Hall. 2011.