UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTRE OS PLANOS DE

NEGÓCIO E DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

Por: Marcos Teixeira Monteiro

Orientador

Prof. Nelsom Maganhães

Rio de Janeiro 2010

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTRE OS PLANOS DE

NEGÓCIO E DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em gestão de projetos.

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar a Deus, que permitiu que esse trabalho chegasse ao fim. Em segundo lugar a minha família e noiva que me apoiaram e foram pacientes nos momentos difíceis. Em terceiro lugar, meus amigos que me ajudaram na concepção desse trabalho.

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho a minha noiva, aos meus familiares e amigos.

RESUMO

Objetivo desse trabalho é analisar a adequação das abordagens do Alinhamento Estratégico de TI e da integração do Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI) e Arquitetura Corporativa em relação ao desafio do alinhamento Estratégico da área de Tecnologia da Informação (TI) com áreas estratégicas de negócios e decisão. Justifica-se pelos recorrentes gargalos de alinhamento da área técnica de TI com outras áreas nas organizações. O resultado identifica que a Abordagem da Arquitetura Corporativa suporta melhor tal alinhamento em vista dos seus elementos constitutivos em relação aos requisitos básicos considerados.

METODOLOGIA

Foi realizada uma pesquisa bibliográfica em literaturas sobre planejamento estratégico, alinhamento estratégico de TI, arquitetura corporativa e o levantamento das práticas adotadas em empresas.

Serão apresentados alguns conceitos de planejamento estratégico e planejamento estratégico de tecnologia da informação (peti), necessários para melhor entendimento da aplicação do alinhamento da ti com áreas de negócio por meio da arquitetura corporativa por meio de análise.

SUMÁRIO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFROMAÇÃO

(PETI) 19

CAPÍTULO III 27

O ALINHAMENTO A PARTIR DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 27

CAPÍTULO IV 33

ANÁLISE DO ALINHAMENTO DA TI COM ÁREAS DE NEGÓCIO POR MEIO

DA ARQUITETURA CORPORATIVA 33

CONCLUSÃO 40

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 42

FOLHA DE AVALIAÇÃO 51

INTRODUÇÃO

A rápida evolução tecnológica vem exigindo investimentos crescentes na área da Tecnologia da Informação e da Comunicação (TIC). Garantir que estes investimentos sejam utilizados de forma eficiente e com eficácia para agregar valor à organização tem sido o desafio dos gestores organizacionais e especialmente dos gestores da área de TI. No entanto, a integração da área de TI com a área de negócios é um dos principais gargalos quando se trata de avaliar os resultados desses investimentos em TI. O papel da TI como arma estratégica competitiva necessita ser discutido e enfatizado, principalmente pelas novas possibilidades de negócios que ela proporciona (Laurindo, 2000). Em sua sétima pesquisa anual realizada e publicada no inicio de 2008, a revista virtual Chief Information Officers (CIO, 2008), em consulta a 558 CIOs, destaca que para 82% dos respondentes, o problema do alinhamento da TI com a área de negócios é a sua prioridade numero um no ano de 2008.

Nos últimos anos, tem crescido a expectativa e o questionamento acerca do papel da TI, tanto nas publicações acadêmicas como naquelas voltadas aos executivos e empresários e mesmo naquelas voltadas ao público em geral. De um lado, surgem dúvidas acerca dos resultados oriundos dos investimentos em TI. Por outro, há uma espécie de “encantamento” com as aplicações de TI que viabilizam mecanismos da chamada “economia globalizada”, em especial os chamados e-commerce e e-business (PORTER, 2001; DRUCKER, 2000; EVANS & WURSTER, 1999; FRONTINI, 1999).

A TI evoluiu de uma orientação tradicional de suporte administrativo para um papel estratégico dentro da organização. A visão da TI como arma estratégica competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois não só sustenta as operações de negócio existentes, mas também permite que se viabilizem novas estratégias empresariais.

Também em pesquisa realizada pelo grupo Gartner (2007) em 200 programas de implantação de uma Arquitetura Corporativa, a vantagem almejada mais referenciada para a organização é a de obter o alinhamento da TI com a área de negócios.

Alinhamento estratégico pode ser definido como um processo ou como um resultado que a organização deve buscar por meio de um ajuste adequado ao seu ambiente e, ainda, a adaptação e organização dos processos para que dêem sustentação ao próprio alinhamento (MILES E SNOW, 1984).

Um ajuste com características estratégicas dos processos

organizacionais, ou seja, um alinhamento estratégico envolve uma medida de adequação entre a estratégia adotada pela organização, seu contexto externo e seus processos internos, sendo que quanto maior for essa adequação, maior o alinhamento estratégico (CORDEIRO, 2005).

Várias concepções de alinhamento estabelecem a sua relação com a melhoria do desempenho organizacional, enfatizando a idéia de ajuste (fit) externo e interno da organização às variações circunstanciais do ambiente (BEAL E YASAI-ARDEKANI, 2000; PRIETO, 2006; PRIETO & CARVALHO, 2004).

A literatura aborda a questão do alinhamento da área de TI com a organização em estudos recorrentes, tais como os estudos que tratam de Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI), do Alinhamento Estratégico e recentemente no enfoque da Arquitetura Corporativa (Enterprise Architecture). No entanto, o alinhamento e a integração entre TI e a área de negócios não se limita ao nível ou plano estratégico.

A integração é resultado de um processo amplo que necessita considerar variáveis no campo técnico, social, cultural e ambiental e que

assimile a TI em todas as áreas e processos organizacionais de forma amigável.

Pergunta-se: qual é o potencial teórico da abordagem de Arquitetura Organizacional em promover o alinhamento e a integração entre as áreas de TI e negócios?

CAPÍTULO I

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Os estudos de planejamento estratégico tiveram início com as idéias de Simon (1965) que identificou o termo estratégia como um conjunto de ações e decisões que devem definir o rumo da organização durante determinado período de tempo. No decorrer dos anos seguintes, apesar dos diversos estudos realizados (Quinn et al., 1988; Mintzberg, 1991), a idéia de planejamento estratégico tornou-se desgastada, tendo seu princípios básicos criticados (Mintzberg, 1994). No entanto, no final da década de 90, o tema volta a destacar-se devido as diversas contribuições originadas em outras áreas de conhecimento, tais como, aprendizagem organizacional (Argyris, 1993), processo decisório (Peters e Waterman, 1997; Audy e Becker, 2000) e alinhamento estratégico (Henderson e Venkatraman, 1993; Reich e Benbasat, 1996; Sabherwal e Chan, 2001).

O uso de planejamento estratégico como uma técnica para desenvolver a performance efetiva de uma corporação foi sugerido por Henry Fayol.

“ Gerenciamento significa olhar adiante, no horizonte ... contextualizando o futuro e provendo a empresa para ele”. (Fayol , 1916)

Desde então, o conceito de estratégia de negócios vem evoluindo, tendo sido criadas várias técnicas, teorias e modelos de gestão estratégica. Elas permitem que as organizações formulem o rumo para seus negócios observando a sua cadeia de valor (nichos de mercado, fornecedores, barreiras e entradas), a sua flexibilidade, suas competências distintas (preço, qualidade e canais de distribuição), as regulamentações impostas pelo ambiente

(governos, sindicatos) e algumas das estratégias genéricas de posicionamento e reorientação do negócio e de competitividade e inovação (Porter, 1990; Quinn, 1988; Mintzberg, 1987; Porter e Millar, 1985). Alguns autores sugerem a incorporação da tecnologia entre estas estratégias genéricas das organizações (Mintzberg, 1990; Burgelman e Maidique, 1988; Ansoff, 1977).

Diversos autores enfocam o planejamento estratégico como um importante instrumento para a gestão estratégica (Steiner e Mainer, 1977; Quinn, 1988; Ansoff e McDonnell, 1993) que permite a determinação da relação da organização com o seu ambiente, dos principais objetivos, políticas e estratégias que a governarão e do uso e disponibilização dos recursos para a implementação de programas de ação eficientes e eficazes, aplicáveis para todos os níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional). A sua execução deve ser seqüencial, estruturado pelos seguintes passos:

Premissas – devem sugerir que a organização satisfaça as

necessidades sócio-econômicas, direta ou indiretamente, provendo bens ou serviços e atuando como agente de transformação.

Planejamento – deve ter por objetivo a vantagem competitiva e as

oportunidades futuras, precavendo-se das ameaças através da definição de ações que possam reduzir seu impacto, através da maximização de suas forças e minimização de suas fraquezas.

Estratégias Básicas (formulação) – compõem o plano que integra a

missão, os objetivos organizacionais (o que se quer e quando será alcançado), políticas (regras que expressam os limites para as ações) e seqüência de ações (programas especificados passo-a-passo com as ações necessárias), formando um corpo coeso.

Planos de Ação – devem conter a programação e atividades detalhadas

para a realização das estratégias de longo prazo. Eles devem conter os recursos pessoas, materiais, temporais e financeiros, necessários para o atingimento dos objetivos organizacionais.

Implementação – a organização deve executar as atividades definidas

para operacionalização do plano e alcance dos objetivos, havendo um constante acompanhamento e adequação do planejamento à realidade.

Revisão e Avaliação – pontos de revisão e avaliação para ajustes nos

desvios ocorridos durante a implementação.

Neste sentido, alguns autores brasileiros também definem a idéia do planejamento estratégico como um instrumental para a gestão nas organizações, a ser concebido e executado seqüencialmente, através dos elementos essenciais: (a) análise dos ambientes externos e internos; (b) estabelecimento de diretrizes organizacionais através da missão, cenários, objetivos e metas (componentes do plano); (c) formulação da estratégia com a especificação das políticas, regras, atividades e responsabilidades; (d) implementação da estratégia através de planos de ação e da alocação dos recursos; e (e) controle estratégico, ou seja, controle das mudanças e atingimento das metas (Chiavenato e Matos, 1999; Certo e Peter, 1993; Vasconcellos et al., 1982; Fischmann e Almeida, 1990).

No entanto, vale destacar o modelo de planejamento apresentado por Boar (1993) que, segundo o autor, apresenta características de três escolas1 _{de planejamento (Mintzberg, 1998): escola de design, escola de}

planejamento e escola de posicionamento. Seu modelo concentra-se basicamente no elenco dos elementos e dimensões citadas acima apresentando, como peculiaridade, a visão de estratégia em constante movimento. O autor expressa que o modelo de planejamento estratégico deve representar este movimento, através de direções e concentrações de esforços, na continuidade dos negócios em áreas estratégicas, na visão de comprometimento das pessoas com as mudanças e na visão do componente de feedback durante a execução (vigilância e aprendizado sobre os projetos desenhados).

O modelo, apresentado na Figura 1, expressa a ação da gestão estratégica, de mover o negócio da posição atual para a posição futura, considerando que uma estratégia de ação é uma estratégia de força, tendo como conseqüência este movimento. Comparativamente, Mintzberg (1998) define estas estratégias como uma forma de pensar no futuro, integrada ao processo decisório, com base em um procedimento formalizado (planos de ação).

As mudanças de rumo, se houverem, devem ser permitidas ocorrer rapidamente. Para tanto, as organizações devem configurar-se em estruturas flexíveis e articuladas, permitindo velocidade de ação ou redirecionamento estratégico.

O planejamento estratégico tem sido, na verdade, uma programação estratégica, isto é, a articulação e elaboração de estratégias ou visões que os administradores aprendem de todas as fontes, tanto os insights de suas experiências pessoais, quanto os números coletados em pesquisas, sintetizadas para obtenção da direção que o negócio deveria perseguir e de quais metas atingir, ao longo de um horizonte de planejamento. Este processo de geração e formulação estratégica do negócio, não pode ser separado da estrutura, comportamento e cultura da organizacional. Por isso, o processo de planejamento como um todo deve ser observado sob dois importantes aspectos: formulação e implementação das estratégias (Mintzberg, 1994; Andrews in: Quinn et al., 1988).

1 A Escola de Design teve origem com Selznick (1957) e Chandler (1962) e propõe a formação da estratégia como um processo de concepção. A Escola de Planejamento teve início com Steiner (1969), propondo a formalização do processo de planejamento em etapas bem definidas. A Escola do Posicionamento foi discutida por Porter (1980) e propõe a formação da estratégia como um processo analítico.

Figura 1 - expressa a ação da gestão estratégica

A formulação de estratégias pode ser observada como um processo de criação, empreendedor e imaginativo, onde os executivos (estrategistas) estão decidindo o que fazer para o futuro, identificando oportunidades e riscos, determinando recursos disponíveis, sejam eles, financeiros, pessoais ou materiais (Andrews in: Quinn et al., 1988). Enquanto o processo de planejamento estratégico como um todo é sistemático e compreensivo, possibilitando o desenvolvimento de um plano de ação, a etapa de formulação de estratégias pode derivar de vários estágios do pensamento e do envolvimento com o processo decisório de solução de problemas e escolha de alternativas para a ação. O dilema fundamental da formulação de estratégias é, de um lado, a necessidade de reconciliar forças para estabilidade e para mudanças – focar esforços e ganhar eficiência operacional – e, de outro lado, adaptar e manter atualidade com a dinâmica do ambiente externo (Mintzberg, 1994).

Durante a implementação da estratégia busca-se atingir os resultados através de três componentes básicos: (a) estrutura e relacionamento organizacional (divisão dos trabalhos, coordenação e ferramental de TI), (b) processos e comportamentos organizacionais (medidas, motivação, sistemas de controle e capacitação) e (c) liderança de topo (patrocínio para o processo). Uma vez determinado o propósito de todo o processo, os recursos (pessoas, estrutura, processos, financeiros) devem ser ajustados entre si. É nesta fase do planejamento estratégico que as regras de liderança são importantes e muitas vezes decisivas para o acompanhamento da execução da estratégia (Andrews in: Quinn et al., 1988).

Vale destacar a conotação dada pelos autores para a importância da forma de operacionalização do processo de planejamento estratégico (Gottschalk, 1999; Lederer e Salmela, 1996; Earl, 1993; Galliers, 1994). É na sua implementação e exeqüibilidade que encontra-se o seu sucesso. Alguns estudos mostram que esta etapa do processo é importante por várias razões. Em primeiro lugar, falhas na condução do plano podem causar perda de oportunidades, duplicar esforços, incompatibilizar ações e desperdiçar recursos. Em segundo lugar, o alcance dos objetivos especificados no plano depende diretamente de sua implementação. Em terceiro lugar, ambientes em mudanças são ambientes em movimento, Conseqüentemente, para que as transformações estruturais e dos processos organizacionais sejam bem sucedidas é requerido que haja coordenação, forte comprometimento e compreensão da situação, por parte dos envolvidos. Por último, o estabelecimento de priorizações e manutenção destas, ao longo do horizonte de planejamento, pode ser um problema para a implementação de todas as ações definidas na etapa de formulação. Desta forma, instrumentos para monitoramento e controle do processo são bem vistos como reguladores da situação.

A importância destes fundamentos conceituais para esta pesquisa, encontra-se no elenco de componentes que formam a estrutura de

um plano de negócios e nos passos ou etapas do processo de planejamento (formulação e implementação). Alguns aspectos de contexto são importantes destacar: as estratégias e objetivos podem ser categorizadas em corporativas e funcionais (por área de negócio), os planos de ação devem contemplar os três níveis de gerenciamento (estratégico, tático e operacional), as ações devem ser transcritas para projetos ou programas com atividades detalhadas, melhorando o controle físico-financeiro da implementação de cada objetivo organizacional (operacionalização do planejamento estratégico), os itens planejados para todo o horizonte do planejamento devem ser subdivididos em partes de tempo menores, propiciando melhor foco na sua execução e na sincronização dos recursos (Andrews in: Quinn et al., 1988; Rebouças, 1988; Leontiades, 1982).

CAPÍTULO II

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA

INFROMAÇÃO (PETI)

2.1 – Eficiência e Eficácia de Sistemas de Informação

Os conceitos de eficiência e de eficácia são muito úteis para a compreensão do papel da TI nas organizações (LAURINDO, 1995 e MAGGIOLINI, 1981).

De maneira geral, eficiência significa fazer bem as coisas, enquanto que eficácia significa fazer as coisas certas. A eficiência está associada ao uso dos recursos, enquanto a eficácia está associada com a satisfação de metas, objetivos e requisitos. Eficiência está relacionada com aspectos internos à atividade de TI e a adequada utilização dos recursos, enquanto que a eficácia confronta os resultados das aplicações de TI com os resultados no negócio da empresa e os possíveis impactos na sua operação e estrutura. Ser eficaz em TI significa utilizá-la para alavancar o negócio da empresa, tornando-a mais competitiva.

2.2 – O Papel da TI nas Organizações

De maneira geral, os diversos modelos analisados que tratam do papel da TI nas organizações podem ser classificados em quatro grupos:

• Modelos de diagnóstico: fornecem instrumentos e critérios para que seja diagnosticado o papel da TI nas organizações;

• Modelos prescritivos: são aqueles que indicam padrões de benchmark a serem seguidos ou que relatam as melhores práticas relativas ao uso estratégico da TI;

• Modelos voltados para ações: indicam procedimentos para o planejamento da TI e para a seleção de aplicações de TI a serem desenvolvidas de forma a trazer impactos positivos para o desempenho da organização;

• Modelos integrativos: são aqueles que agregam vários elementos das abordagens acima formando uma estrutura mais ampla de análise.

2.3 – Estágios de Informatização das Empresas

Uma das primeiras abordagens constituiu em estabelecer um modelo que permitisse mostrar a organização da TI e sua relação com o negócio da empresa de acordo com uma abordagem de estágios de crescimento e/ou de maturidade.

O modelo mais conhecido e difundido é o de NOLAN (1979) que, após estudo do processo de informatização nas empresas, propôs um esquema de classificação baseado em quatro estágios da evolução da informática. Posteriormente, o mesmo autor ampliou seu modelo para seis estágios de informatização na empresa, conforme a Figura 2.

O modelo permite visualizar a evolução de características (processos de crescimento) entre os seis estágios. Podemos citar, por exemplo, o planejamento e controle da TI, no qual, nos estágios iniciais, há um controle pouco rígido do orçamento de TI (para facilitar a disseminação de seu uso), o que vai mudando com a passagem para os demais estágios, até que se passe a planejar os dados e informações em termos de recursos estratégicos.

Note-se que uma mesma empresa pode apresentar diferenças entre os estágios de informatização, dependendo da área de negócio ou função analisados.

2.4 – Estágios de Informatização das Empresas

Na década dos anos 70, o foco principal da área de sistemas de informação2 _{era a atividade de processamento eletrônico de dados. A visão era} orientada para o armazenamento de dados e não para a disponibilização e uso da informação de forma corporativa. Nas décadas seguintes, algumas metodologias de planejamento estratégico de tecnologia de informação começaram a emergir e o alto gerenciamento das organizações começa a ser envolvido nesta prática. Recentemente, com a evolução de novas tecnologias como a Internet, comércio eletrônico, EDI, SII, o PETI tem sido consistentemente identificado pelos executivos de tecnologia de informação (CIO), como uma atividade essencial para o bom gerenciamento dos recursos de TI. Diversos autores têm apresentado estudos sobre gerenciamento estratégico de TI (Davis, 1974; Alter, 1992; Laudon e Laudon, 1991; Cassidy, 1998) e sobre planejamento estratégico da TI (Earl, 1993; Galliers, 1994; Boar,

1994; Torres, 1994), demonstrando o interesse e importância do tema para a área.

Analogamente ao escopo de planejamento da área de negócios, estes estudos focam a TI como uma das estratégias básicas a serem definidas no plano de negócio, principalmente quando elas forem habilitadoras para desenvolver, produzir, vender e distribuir novos produtos ou serviços baseados em informação ou quando forem promotoras de mudanças drásticas para a organização (Ward e Griffiths, 1996). Por exemplo, a criação de caixas eletrônicos proporcionou um novo padrão de negócio entre bancos e usuários, alterando hábitos e reduzindo custos da operação. Por outro lado, a implementação de um SII para suportar estas transações do negócio e prover os usuários com informações imediatas, promoveu mudanças na gestão estratégica destas corporações. Um enfoque similar foi considerado por Venkatraman (1997) evidenciando a TI como promotora de mudanças estratégicas nas organizações através de três tipos de usos da TI, que ele classificou como sendo “revolucionários”, ou seja: o redesenho do processo do negócio, onde a TI é usada para realinhar as atividades e relacionamentos do negócio na busca de maior performance; o redesenho dos relacionamentos do negócio, onde a TI é usada para agregar valor ao negócio em toda a sua cadeia de valor; e a redefinição do escopo do negócio, onde a TI é parte de ma extensão dos produtos e mercados, alterando alguns dos papéis das organizações.

O PETI pode ser definido como sendo o processo de identificação de infra-estrutura (hardware, software básico e comunicação) e aplicações (bancos de dados, sistemas e automação de escritórios) para suportar o negócio das organizações, através do atendimento dos objetivos organizacionais (Lederer e Sethi, 1996, Torres, 1994). Atualmente, o PETI tem se tornado uma atividade crítica para muitas organizações. Alguns aspectos relacionados ao aumento das pressões dos negócios, dos riscos, das competências e da relação preço/performance, tem servido para mudar os

papéis e funções da TI, incluindo o seu uso para obtenção de vantagens

competitivas e como transformadora dos processos, estrutura e

relacionamentos do negócio. Com isto, está se tornando difícil separar os aspectos de planejamento de TI dos de negócio. É importante usar as ferramentas e técnicas de análise e planejamento estratégico do negócio para assegurar que o enfoque do planejamento estratégico de TI esteja inter-relacionado com os padrões do gerenciamento estratégico do negócio.

O modelo de PETI apresentado por King (1978) é um clássico, servindo de base aos modelos atuais. O modelo apresenta três etapas para o processo de planejamento: de diagnóstico (análise da situação atual), de planejamento (definições das entradas e saídas informacionais, recursos e outros itens) e de execução (implantação das definições e controle do atingimento das metas através de medidas de performance). Em estudos complementares, Prenkumar e King (1991) consideraram o planejamento estratégico como um processo, identificando como um fator importante para o seu sucesso, a existência de planos compostos pelos seguintes componentes:

Missão, significando o papel que a informação e a tecnologia de

informação apresenta no contexto organizacional.

Objetivos de SI, como sendo as medidas de performance do uso dos

recursos das informações e da tecnologia de informações.

Políticas de SI, como sendo as “regras gerais” que deverão ser usadas

para guiar o desenvolvimento dos SI.

Estratégias de SI, como sendo as prescrições da “direção geral” para o

desenvolvimento dos sistemas e para a composição da infra-estrutura de suporte tecnológico.

Programas de Desenvolvimento, como sendo as atividades e regras

específicas que servem de guia para a implementação dos SI e da tecnologia disponibilizada.

De forma similar aos estudos de Boar (1993) na área de negócios, Cassidy (1998) conceitua PETI como sendo o movimento de uma posição atual tecnológica da organização para uma posição futura, observando as tendências de mercado. Este movimento deve ser feito observando as seguintes etapas: a análise da situação, contendo a descrição da posição atual do negócio e da TI; a formulação de estratégias, contendo a descrição da posição futura do negócio e da TI; e a implementação das estratégias, contendo o plano de desenvolvimento para chegar na posição futura descrita.

O modelo de PETI elaborado por Torres (1994), apresenta a preocupação com uma identificação clara da filosofia e capacitação da

empresa, destacando três elementos chaves: comprometimento,

posicionamento estratégico do negócio e uso da TI. O comprometimento dos integrantes do plano deve ser obtido através de participação (trabalho em grupo) e capacitação (aprendizado e experiência) dos mesmos com a TI. O posicionamento estratégico da empresa, ou seja, das informações operacionais, gerenciais e corporativas e da estrutura interna (processos) da empresa, reflete na TI a ser adotada, influenciando no formato de gestão da informação e na estrutura organizacional. A estrutura de PETI delineada pelo autor encontra-se representada na Figura 3.

Figura 3 – Estrutura de um Plano Estratégico de Tecnologia de Informações Fonte: Torres, 1994

O uso da TI pela empresa e avaliação de seu impacto sobre a estrutura corporativa (atendimento externo e interno) deve ser focado nos resultados esperados em relação às estratégias definidas no plano de negócio (competitividade, sobrevivência, integração corporativa, eficiência e eficácia). A importância do PETI encontra-se justamente no alcance dos objetivos fixados para o futuro (movimento e direção futura), na alocação e sincronização dos recursos (desempenho) e na obtenção de vantagens competitivas (Earl, 1993; King, 1994; Gallier, 1994). As grandes contribuições do PETI devem ser:

Ø melhoria da performance da área de TI, seja pela alocação mais eficiente de recursos, como pelo aumento de produtividade dos analistas e programadores;

Ø alinhamento das estratégias de TI com as estratégias do negócio, possibilitando vantagens competitivas;

Ø comprometimento da alta administração através da alocação dos recursos e resultados intermediários e incrementais;

Ø antecipação de tendências futuras (inovação tecnológica contínua, evitando rupturas drásticas e altos investimentos);

Ø aumento do nível de satisfação dos usuários ofertando tecnologia compatível e com facilidade de manuseio.

De forma similar ao PEN, a importância dos conceitos de PETI para esta pesquisa, encontra-se no elenco de componentes que formam a estrutura de um plano de TI e as etapas para a realização do processo. Além disto, é importante considerar a finalidade da TI e do planejamento de seus recursos para suporte do negócio como um todo, principalmente no que tange a performance, agregação de valor e vantagens competitivas (Porter e Millar, 1985; Mintzberg, 1990; Venkatraman, 1989). Vale destacar a importância dada ao PETI e as ferramentas de TI como viabilizadoras de mudanças e redirecionamento do negócio (Chan et al., 1997; Ward e Griffiths, 1996).

CAPÍTULO III

O ALINHAMENTO A PARTIR DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

3.1 – O Modelo do Alinhamento Estratégico

HENDERSON & VENKATRAMAN (1993) propuseram um modelo que destaca e analisa a importância estratégica do papel desempenhado pela TI dentro das empresas. O modelo proposto baseia-se em fatores internos e externos à empresa. É feita analise do impacto da TI nos negócios da empresa, como estes afetam a organização e a estratégia de TI e também quais as disponibilidades no mercado em termos de novas tecnologias. A proposta apresentada é denominada de “Modelo do Alinhamento Estratégico”.

HENDERSON & VENKATRAMAN propõem que, além da amplamente reconhecida necessidade de ajuste entre a estratégia da empresa e sua estrutura interna, também deve, analogamente, haver ajuste entre a estratégia externa de TI (posicionamento no mercado de TI) e a estrutura interna de Sistemas de Informação (sua organização e administração).

Portanto, segundo este modelo, para planejar a TI, devem ser considerados fatores externos (estratégia) e internos (infra-estrutura), quais sejam: estratégia de negócio; estratégia de TI; infra-estrutura organizacional e processos e infra-estrutura de sistemas de informação e processos.

Outra premissa do Modelo do Alinhamento Estratégico é que uma administração eficaz da TI requer um balanceamento entre as decisões em todos os quatro fatores listados acima. O modelo destaca dois tipos de integração entre os domínios do negócio e de TI, quais sejam: o estratégico e o operacional.

Este modelo traz como novidade o fato de considerar que a estratégia de TI pode mudar a estratégia de negócios da empresa, já que usualmente esta última é considerada como ponto de partida para o planejamento de TI. Este planejamento deve ser um processo contínuo, pois os fatores externos apresentam-se em constante mutação. Se a empresa não estiver acompanhando estas mudanças, pode ser seriamente prejudicada na acirrada competição pelo mercado. Isto é particularmente verdadeiro quando uma nova tecnologia passa a ser adotada por quase todas empresas de um ramo de atividades, de tal maneira que deixa de ser fator de vantagem competitiva para quem a detém, para ser fator de desvantagem para quem não a utiliza.

HENDERSON & VENKATRAMAN (1993) e LUFTMAN et al. (1993) apontaram quatro principais perspectivas de alinhamento estratégico, tendo como ponto de partida ou a estratégia de negócio ou a estratégia de TI como impulsionadora deste processo, a saber:

1 – Execução de estratégia

Esta é a perspectiva mais difundida e melhor

compreendida, uma vez que corresponde ao modelo clássico de visão hierárquica de administração estratégica.

2 – Transformação tecnológica

Nesta perspectiva, nota-se que a estrutura de TI não é restringida pela estrutura de organização de negócios.

Estratégia do Negócio Estratégia do Negócio Estrutura de TI Estratégia do Negócio Estrutura de TI Estrutura de TI

3 – Potencial competitivo

A escolha da estratégia de negócios decorre de uma nova estratégia de TI adotada.

4 – Nível de Serviço

Esta perspectiva visa a um atendimento ao cliente “classe mundial” em serviços de Sistemas de Informação.

A Figura 4 resume as características destas quatro perspectivas.

Figura 4 – Características das Perspectivas de Alinhamento Estratégico (Adaptado de HENDERSON & VENKATRAMAN, 1993)

O Planejamento Estratégico organizacional (PE) é o instrumento de intervenção organizacional mais utilizado no mundo corporativo. Por sua vez, o Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI) é uma

Estrutura de TI Estratégia do Negócio Estratégia do Negócio Estrutura de TI Estrutura de TI Estratégia do Negócio

sistemática que visa aproximar e envolver a área de Tecnologia da Informação no âmbito do planejamento estratégico organizacional.

Na busca da integração da área da TI com a organização ela é planejada em conjunto com a estratégia de negócios. O PETI utiliza metodologias efetivas com etapas inteligentes e uma implementação avaliada e operacionalização ativa (REZENDE, 2002).

Mas além de ser um recurso importante para dar suporte ao PE, a TI pode contribuir com outras atividades adicionais, viabilizando ou facilitando a organização a desempenhar seu papel estratégico. Ela agrega valor aos produtos e/ou serviços da organização, auxiliando a promoção das suas inteligências competitiva e empresarial (LUFTMAN e BRIER, 1999) de forma que a TI facilita a obtenção de uma vantagem competitiva para a organização (WILKINSON, 2006).

A complexidade de melhorar o desempenho empresarial por meio de um aumento da eficiência, eficácia e competitividade, combinada com aplicações inovadoras de TI, tem reforçado a consciência da equipe de TI e dos gestores empresariais para abordagens estrategicamente orientadas para o planejamento e a melhoria da gestão (BURN e SZETO, 2000).

A construção e o escopo do PETI, segundo Rezende (2002), é um processo dinâmico e interativo para estruturar estratégica, tática e operacionalmente as informações organizacionais. Envolve a TI e seus recursos (hardware, software, sistemas de telecomunicações, gestão de dados e informações), os sistemas de informação (estratégicos, gerenciais e operacionais), as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessária para o atendimento de todas as decisões, ações e respectivos processos das organizações (KEARNS e LEDERER, 1997; REZENDE, 2002).

Dessa forma, a necessidade do planejamento da TI é fundamental e ajuda as organizações na formulação de estratégias, atuando a configuração das atividades da cadeia de valor, nas alianças estratégicas e integração do mercado (PORTER e MILLAR, 1985; REZENDE, 2002) do atual e complexo contexto competitivo mercadológico.

Um modelo de alinhamento entre o PE e o PETI foi desenvolvido por Rezende e Abreu (2002), apresentado na Figura 5, na qual estão destacados os recursos sustentadores do alinhamento estratégico, que fornecem uma visão geral das atividades, variáveis e fatores que facilitam o referido modelo de alinhamento. Neste modelo, o PETI fornece uma visão geral de conceitos, modelos, métodos e ferramentas de TI necessários para facilitar a estratégia de negócios e suportar as tomadas de decisão, as ações empresariais e os respectivos processos da organização. Já o PE fornece uma visão geral de conceitos, modelos, métodos e instrumentos de como fazer acontecer a estratégia de negócios empresariais (REZENDE e ABREU, 2002).

Figura 5 – Modelo de integração de PETI ao PE Fonte: Rezende e Abreu(2002)

Uma visão ampliada da integração, necessária entre as áreas de TI e de negócios é proposta por Henderson e Venkatraman (1993). A busca por um modelo que permita avaliar as modificações nas fronteiras da organização (VENKATRAMAN, 1994), conduziram a uma nova abordagem que amplia a capacidade dos mecanismos tradicionais do PETI de funcionar no contexto único do ajuste da TI às necessidades das organizações, definidas através da subordinação única do planejamento da TI ao apoio e suporte à estratégia organizacional. Estudos realizados por Byrd, Lewis e Bryan (2005) concluíram que organizações que realizam esforços significativos no alinhamento estratégico possuem maiores garantias no retorno do investimento realizado na área de TI. Defendem que o investimento em TI e a performance da organização são dependentes do esforço no alinhamento estratégico.

CAPÍTULO IV

ANÁLISE DO ALINHAMENTO DA TI COM ÁREAS DE

NEGÓCIO POR MEIO DA ARQUITETURA

CORPORATIVA

4.1 - Arquitetura Corporativa

A Arquitetura Corporativa é identificada com potencial de integração entre TI e área de negócios pela sua natureza holística, capaz de promover para o desenho, desenvolvimento e implementação de sistemas integrados de pessoas, materiais e equipamentos, uma abordagem que incorpora os conhecimentos da Engenharia de Sistemas e da Reengenharia de Processos (LILES et al., 1996) e promove assim a re-configuração das organizações para melhor promoverem sua missão (TRIBOLET, 2005).

A arquitetura pode ser definida como a arte, a ciência ou a prática de desenhar e construir estruturas (CARDOSO, 2005) e destaca-se a necessidade no uso de suas definições na área da gestão organizacional, motivada pela crescente complexidade das organizações. A arquitetura é um conjunto de representações descritivas que são relevantes para descrever algo que se pretende criar, e que se constituem na base para mudanças de uma instância da coisa que você tenha criado (ZACHMAN, 2006). Ela é uma ferramenta de princípios, linhas orientadoras, normas, modelos e estratégias que direcionam o desenho, a construção e o desenvolvimento de sistemas de informação (ROOD, 1994), tecnologias da informação, processos e modelos de negócio (CARDOSO, 2005) fornecendo suporte aos processos de inovação e na melhoria da gestão (TRIBOLET, 2005).

A Arquitetura Corporativa define os componentes e as relações entre estes componentes da organização. Estes são constituídos por (TARCISIUS, 2002):

Ø Estratégia – as decisões sobre a organização e a utilização dos recursos para atingir os objetivos;

Ø Pessoas – identifica o recurso humano, habilidades e como utilizar estas habilidades;

Ø Estrutura organizacional – define a organização hierárquica e geográfica; Ø Funções – consiste nas tarefas e processos organizacionais;

Ø Informação – o conhecimento e os dados utilizados pelas pessoas, processos e tecnologias;

Ø Infra-estrutura – representada pelos equipamentos, maquinas, métodos e ferramentas requeridas e necessárias para atingir os objetivos organizacionais.

A Arquitetura Corporativa ainda está na sua infância (JONKERS et al., 2006) e seu surgimento foi influenciado pelos trabalhos de Zachman (1987) e de Sowa e Zachaman (1992), baseados na organização dos recursos de Sistemas de Informações e Tecnologia da Informação presentes e utilizados em uma organização.

Nesta fase inicial o foco era gerenciar a complexidade da estrutura de TI que estava sendo desenvolvida nas organizações e a forma como reduzir e manter seus custos gerenciados e na promoção do alinhamento entre negócios e a TI (STRNADL, 2006).

Para implementar a Arquitetura Corporativa um Framework foi proposto por Zachman (1987), ampliado e detalhado em trabalho de Sowa e Zachman (1992) e é o referencial inicial da Arquitetura Corporativa. Ainda considerado o melhor (FATOLAHI e SHAMS, 2006) e dos mais utilizados (SESSIONS, 2007, SCHEKKERMAN, 2007).

A necessidade de incrementar valor e proporcionar agilidade aos negócios levou Zachman a introduzir na Arquitetura de Sistemas de Informação uma abordagem holística, considerando que todas as questões importantes precisam ser analisadas sobre diversas e importantes perspectivas (SESSIONS, 2007). Nesta abordagem de multi-perspectiva inicialmente denominada de framework arquitetural de sistemas de informação passou logo a usar a denominação de framework arquitetural corporativo.

O framework, segundo Zachman (1987), é uma estrutura lógica para a classificação e organização das representações corporativas de uma empresa, significativas à administração da empresa e ao desenvolvimento de

sistemas de informação corporativos. Apresenta uma abordagem

interdisciplinar e com influência em outras áreas além da relacionada à tecnologia da informação.

O uso de um framework introduz um componente de eficiência nas ações desenvolvidas. É necessário que tenhamos uma boa compreensão de como usá-lo, tanto na engenharia como na administração da empresa (SESSIONS, 2007). Ele é baseado e constituído de informações, normalmente isoladas na organização, mas com ferramentas e idéias já consolidadas (FATOLAHI e SHAMS, 2006).

O Framework de Zachman apresenta duas dimensões, sendo que em uma das dimensões estão representadas as diversas perspectivas de seis protagonistas distintos e independentes que influenciam o artefato a ser desenvolvido ou construído. Neste framework Zachman inclui as seguintes visões ou perspectivas para análise:

Ø Planejador - que determina a capacidade de empreendimento em uma determinada indústria;

Ø Arquiteto - responsável por representar a organização a partir de uma forma ou estrutura disciplinada;

Ø Construtor - que tem a função de aplicar tecnologias específicas para resolver problemas do negócio;

Ø Subempreiteiro - que tem a função de construir o sistema em questão; e Ø Sistema - que é a visão ou perspectiva para o sistema pronto, concluído.

Na outra dimensão, estão representados os diversos aspectos para as quais cada uma das perspectivas precisa ser analisada. Estas estão relacionadas a:

Ø Dados (o que) - que dados são manipulados pela organização;

Ø Funções (como) - quais são as funções e processos que manipulam esses dados;

Ø Rede (onde) - quais são os locais onde o negócio é realizado;

Ø Pessoas (quem) - que pessoas e quais unidades organizacionais estão envolvidas;

Ø Tempo (quando) - quais são os eventos que originam as atividades de negócio da organização; e

Ø Motivação (porque) - quais são os objetivos do negócio mais importantes que levam a organização a atingir seus objetivos de negócio.

Relacionando a visão dos protagonistas com os diferentes aspectos as duas dimensões formam uma matriz que é o alicerce do framework de Zachman para arquiteturas corporativas, apresentado na Figura 6. Como pode ser visto a primeira linha é uma definição da empresa. Na segunda linha, a empresa é modelada utilizando técnicas de modelagem empresarial. No âmbito da terceira linha, o ambiente de TI é conceitualmente modelado. Estes modelos projetados são mapeados em função do ambiente do design da tecnologia na quarta linha.

A quinta linha descreve a implementação dos modelos. O desenvolvimento dos sistemas é normalmente considerado como uma

terceirização, que não é realizada pela própria organização, esta gerência não é incluída no contexto da Arquitetura Corporativa. Por fim, a sexta linha retrata o sistema já operacional dentro da organização.

Existem algumas regras que gerenciam o framework e que são responsáveis pela manutenção da integridade do modelo: as colunas possuem uma ordem; cada coluna possui um simples e modelo básico; o modelo básico para cada coluna deve ser único; cada linha representa uma perspectiva distinta e única; cada célula é única; a composição ou integração do conteúdo de todas as células de uma linha constitui um modelo completo da perspectiva desta linha; e a lógica é recursiva (SOWA e ZACHMAN, 1992; FATOLAHI e SHAMS, 2006; PEREIRA e SOUSA, 2004).

Figura 6 – Framework de Zachman para arquiteturas corporativas Fonte: Zachman (1987)

4.2 – Análise do alinhamento da TI com áreas de negócio por

meio da Arquitetura Corporativa

Smaczny (2001) afirma que nenhum estudo relevante foi encontrado sobre a forma como organizações realmente atingem o alinhamento. A maioria dos modelos de alinhamento supõe que as organizações são construídas sobre princípios mecanicistas e que utilizam gestão estruturada, orientadas ao planejamento e abordagens para os objetivos do negócio.

Questões subjetivas são importantes no contexto organizacional em questões relacionadas a integração e ao alinhamento da área da TI à estrutura organizacional. Reich e Benbasat (2000) argumentam que a credibilidade das funções desempenhadas pela TI são adquiridas através da sua experiência técnica e, em seguida, que esta pode levar ao sucesso da comunicação. A comunicação é outro fator importante a ser considerado na abordagem do alinhamento.

Campbell et al. (2005) destacam que a credibilidade é fator

extremamente importante e que é necessária para desenvolver

relacionamentos que facilitem o compartilhamento no domínio do conhecimento, da colaboração e do alinhamento. Chan et al. (2006) destacam que além da credibilidade é importante também para a área de TI ter um histórico consistente de sucesso.

Dentro da análise das fases das abordagens dos processos de alinhamento e da integração da área da TI, analisa-se o PETI, o Alinhamento Estratégico e a Arquitetura Corporativa a partir dos critérios de seus objetivos, perspectivas, responsabilidade e elaboração. No segundo momento, com o framework de alinhamento de Henderson e Venkatraman o alinhamento e a integração passam a ser definidos e implementados sob uma maior amplitude.

Já na Arquitetura Corporativa o foco é o alinhamento organizacional, no qual a TI é uma das unidades que influenciam a organização e é influenciada pela organização. Todas as unidades e visões estão presentes e representadas no framework da AC ao mesmo tempo em que as questões específicas internas da área da Tecnologia da Informação precisam ser trabalhadas a partir das melhores soluções disponíveis.

Figura 7 – Evolução do alinhamento e integração da TI

A Arquitetura Corporativa ao definir um quadro amplo representativo do contexto, das particularidades e especificidades da organização e elaborar ou subordinar o alinhamento a este framework permite que as relações e inter-relações com as demais unidades sejam adequadamente consideradas e a questão social e cultural entre as diversas unidades da organização influenciem na capacidade de obter resultados da área da TI e das demais unidades organizacionais.

CONCLUSÃO

A busca de melhoria da performance organizacional exige projetar o alinhamento da unidade de TI com a área de negócios. O alinhamento da área de TI com a área de negócios são freqüentemente apresentados na literatura a partir do Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI), do Alinhamento Estratégico da TI.

Apesar de mais recente, a abordagem da Arquitetura Corporativa apresenta maior potencial teórico para o referido alinhamento e integração, conforme a analise realizada.

Em uma analise das metodologias para garantir o alinhamento da TI com a área de negócios a implantação de uma Arquitetura Corporativa é uma forma abrangente de buscar soluções para questões gerencias da organização. Ela facilita a organização nos momentos de mudança, na incorporação de novas formas de gestão, na adaptação às novas tecnologias, na facilidade de adoção de novos processos de inovação e assim manter o seu potencial competitivo, que a distinguem no mercado atual. A busca da sustentabilidade da organização pode ser facilitada com a implantação de uma Arquitetura Corporativa.

Essa abordagem exige, no entanto, manter uma equipe de tecnologia com o conhecimento do negócio organizacional como forma a facilitar a integração e obter uma maior aderência da tecnologia, sendo esse aspecto não apenas um desejo, mas uma necessidade para a organização manter a sua vantagem competitiva e o instrumento ter suas potencialidades ampliadas.

Outros aspectos de planejamento continuam sendo necessários e fundamentais para obter resultados consistentes, porém, o alinhamento da

área de TI da mesma forma será também influenciado pela capacidade de agregação do líder, e outras variáveis que merecem maior aprofundamento.

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ÍNDICE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFROMAÇÃO

(PETI) 19

2.1 – EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 19 2.2 – O PAPEL DA TI NAS ORGANIZAÇÕES 19 2.3 – ESTÁGIOS DE INFORMATIZAÇÃO DAS EMPRESAS 20 2.4 – ESTÁGIOS DE INFORMATIZAÇÃO DAS EMPRESAS 21

CAPÍTULO III 27

O ALINHAMENTO A PARTIR DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 27 3.1 – O MODELO DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO 27

ANÁLISE DO ALINHAMENTO DA TI COM ÁREAS DE NEGÓCIO POR MEIO

DA ARQUITETURA CORPORATIVA 33

4.1 - ARQUITETURA CORPORATIVA 33

4.2 – ANÁLISE DO ALINHAMENTO DA TI COM ÁREAS DE NEGÓCIO POR

MEIO DA ARQUITETURA CORPORATIVA 38

CONCLUSÃO 40

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 42

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: Alinhamento estratégico entre os planos de negócio e de tecnologia da informação.

Autor: Marcos Teixeira Monteiro Data da entrega: