LEI
ANTICORRUPÇÃO
FLEXIBILIDADE ÉTICA
& RISCOS DE PESSOAS
QUAL O PAPEL DO RH?
A lei prevê que as empresas devem responder como pessoa jurídica por atos cometidos por seus funcionários contra a administração pública nacional ou estrangeira. As corpo-rações serão punidas mesmo que não tenham autorizado nenhum ato ilícito por parte de seus funcionários ou tercei-rizados. “Se antes falávamos em ética como virtude e prin-cípios, agora teremos que responder sobre ela na instância jurídica que eleva significativamente a responsabilidade das empresas pela conduta de seus profissionais”, observa a CEO da HSD Recursos Humanos, Susana Falchi. As penas da lei vão de multas de 0,1% a 20% do faturamento bruto e podem provocar até o fechamento da empresa.
A realidade é que muito se fala de risco nas organizações, mas poucos gestores se dão conta que o problema é mais gra-ve e degra-ve ser abordado pela ótica da gestão de pessoas, pois o fato é que uma empresa é feita de pessoas e o perfil dos executivos implica diretamente no risco organizacional. “A
dúvidas se as empresas estão preparadas para assegurar
o comportamento ético de seus colaboradores. Olhar para
fatores comportamentais, como “a flexibilidade ética” e o
perfil de executivos torna-se crucial para as organizações.
Entretanto, a realidade é diferente: as áreas de recursos
humanos das organizações, muitas vezes, mostram-se
despreparadas para lidar com a gestão de riscos.
quebra do mito de que a delegação da gestão da ética aos ges-tores é suficiente para mitigar riscos operacionais na organi-zação é fundamental, pois as empresas precisam considerar que os interesses dos gestores não necessariamente estão ali-nhados com os dos acionistas”, alerta o gerente executivo da consultoria de gestão de riscos ICTS, Renato Santos.
O risco fator humano na condução das empresas tem tido pouca atenção por parte dos empresários, acionistas e con-selhos de administração. No entanto, o papel das áreas de re-cursos humanos deve deixar de ser apenas operacional para tornar-se mais estratégico. Isso significa que a tendência é de aumento da responsabilidade na contratação de executivos e no gerenciamento dos riscos. “A grande responsabilidade do RH, que ainda não está integralmente em seu escopo, é o comportamento organizacional, ou seja, o comportamento de seus funcionários e administradores em toda a sua abran-gência e complexidade”, afirma Susana.
ÉTICA
A questão torna-se ainda mais crucial, quando é analisado o perfil ético dos profissionais nas organizações sob a ótica de Fraude e Compliance. Levantamento realizado pela consul-toria ICTS mostra uma realidade preocupante: metade dos profissionais tende a adotar atalhos antiéticos para atingir suas metas. A pesquisa envolveu 3.211 entrevistados em 45 empresas brasileiras e apontou que, com relação ao Perfil de Aderência Ética Organizacional, 11% não estão aderentes; 69% têm flexibilidade e somente 20% são aderentes. “O que percebemos é que a maior parte das pessoas não entram na empresa para cometer atos antiéticos”, afirma Santos. “Mas por outro lado, o que impera é uma ética flexível, ou seja há uma conformidade para o bem ou para o mal. A menor parte do universo que pesquisamos (os 20% aderentes), agem sob princípios éticos, considerando, em alguns casos, sua saída da empresa por não compactuarem com certas diretri-zes”, diz o executivo.
Para Susana, o índice é alarmante, porque a flexibilidade está associada ao ganho que o indivíduo pode obter. “Isso quer dizer que, dependendo do ganho pessoal, pode-se
fle-xibilizar o padrão ético. Mas, quando se trata de comporta-mento ético não se tem flexibilidade! Ou você é ético ou não é ético! Não existe o ético flexível!”, alerta Susana.
Segundo Santos, essa flexibilidade ética está permeada em todos os níveis da empresa, incluindo os seus gestores, entre os quais 3% estão mais propensos a tomada de atalhos anti-éticos, como por exemplo, manipular resultados de sua área visando um bônus maior. Quando o dilema ético versa sobre tratamento de informações confidenciais para benefícios pessoais, como por exemplo revelar dados da empresa de forma intencional a quem não é devido em troca de favores pessoais, os gestores são 11% mais propensos a essa práti-ca em comparação com os seus subordinados. Além disso, 18% dos profissionais admitem que furtariam valores con-sideráveis da organização dependendo das circunstâncias. Os dados da pesquisa demonstram ainda que um terço dos profissionais tende a utilizar informações confidenciais da organização para proveito próprio ou para terceiros.
Outro levantamento, este conduzido pela HSD Consultoria não mostra uma realidade diferente. A pesquisa concluiu
SUSANA FALCHI, HDS
Quando se trata de
comportamento ético,
não se tem flexibilidade!
Ou você é ético ou não é
ético. Não existe o ético
flexível.
Dentre os problemas apontados, a pesquisa enumera os des-vios de valores com interesse pessoal, conflito de interesses com atividades que levam a ganho pessoal, conduta moral e ética, inclusive com maquiagem de resultados dentre outros que comprometem a imagem da empresa e, mais que isto, criam uma cultura de permissividade organizacional que fragiliza os controles e os resultados apresentados. Quem se incomoda e busca denunciar esses atos, chega até a correr ris-cos. “Quando essa chamada ‘ética flexível’ impera, há falta de segurança para denúncias, até porque, em muitos casos, há também o envolvimento de superiores”, afirma Santos.
CONTROLES
Susana Falchi considera que a adoção de controles no re-crutamento pode ser uma alternativa para a mudança do quadro. “Precisamos ajustar tanto o filtro de seleção de exe-cutivos quanto mapear os exeexe-cutivos atuantes, porque nor-malmente, estes trazem traços de grande influência e inte-ligência, o que maquia uma personalidade doentia”, alerta. De acordo com a executiva da HSD, garantir que os valores organizacionais permeiem a empresa como um todo é um dos papéis mais importantes de RH. “Os valores definem o nosso jeito de atuar e de se relacionar com todos os stakehol-ders. Quando falamos em valores, é preciso chamar a aten-ção para o valor “ÉTICA” um dos mais citados nas organi-zações brasileiras. O conceito de Ética passa por princípios, virtudes, valores universais duradouros e afirmativos”, diz. Santos destaca que, muito em função da Lei Anticorrupção, alguns modelos de controle estão chegando às empresas ins-taladas no país. “Algumas estão adotando canal de denúncia, que são canais isentos, que garantem o anonimato do denun-ciante”, diz. Segundo o executivo, a operação desses canais de denúncia que incluem o fornecimento de um protocolo a quem faz a denúncia, o que permite o acompanhamento da investigação que deve ocorrer após o relato. “É uma ferramen-ta muito imporferramen-tante que produziu resulferramen-tados significativos onde foi adotada”. Levantamento da Association of Certified Fraud Examiners (ACFE) mostra que 47% das fraudes são de-tectadas por denúncias nos Estados Unidos.
Assim, a responsabilidade da área de Recursos Humanos tor-na-se crucial com relação a esses fatores. “É preciso garantir que as pessoas tenham perfis comportamentais saudáveis,
As empresas precisam
considerar que os
interesses dos gestores
não necessariamente
estão alinhados com
os dos acionistas.
Na avaliação do gerente executivo da ICTS, todo gestor deve ser um disseminador da cultura compliance na organização. “Indo mais além, todo funcionário assim deve agir. Entre-tanto, é recomendável que exista na organização um gestor de compliance, o qual terá a função de estruturar o desenvol-vimento para toda a organização”, diz. Essa função ou área, dependendo da demanda da organização, será responsável por verificar se as atividades e produtos da organização estão em conformidade com as leis; prever, mitigar e tratar riscos de não aderência às normas internas; difundir o conheci-mento de compliance para toda a organização; fortalecer a cultura de controles internos; e reportar os assuntos ligados a compliance e ética para a alta gestão da organização. Neste cenário, as empresas precisam buscar meios para ana-lisar não apenas a capacidade técnica e intelectual dos seus profissionais, mas também a capacidade de discernimento e a resistência a pressões situacionais quando diante de di-lemas éticos que podem estar presentes na sua rotina em-presarial. “Com esse cenário, a área de RH passa a ter uma responsabilidade dentro de Gerenciamento de Riscos que talvez nem a própria área esteja enxergando e esse pode ser um papel estratégico há muito tempo pleiteado nas estrutu-ras organizacionais”, defende Susana.
A atual ferramenta utilizada para mitigar o risco consiste no seguro D&O e mostra-se insuficiente. O seguro de res-ponsabilidade profissional por erros e omissões de executi-vos, mais conhecido como D&O, é destinado a indenizar da-nos que possam ser causados a terceiros (acionistas, empre-gados, clientes, concorrentes, entidades governamentais, entre outros) pela atitude, erro ou falha geral no exercício de atividades administrativas de executivos nos diferentes tipos de organizações.
As seguradoras, ao assumir o risco de uma apólice da Di-retoria ou Conselho de Administração, analisam a situação financeira da empresa e as demandas judiciais através do histórico. Estes critérios são importantes, mas ao assegurar um risco de omissão e erro era de se esperar que o perfil das pessoas ocupantes destes cargos fosse avaliado. “Se tivermos pessoas, ocupantes de cargos executivos com desvios de con-duta identificadas através de avaliações com esse fim , o risco não seria mitigado?”, questiona Susana.
O futuro da gestão de riscos passa pelo filtro de seleção de executivos e pelo mapeamento dos executivos atuantes. As companhias abertas podem e devem mitigar os riscos de pessoas além do D&O, basta começar a olhar a dimensão do risco também do ponto de vista pessoal. RI
íntegros e éticos nas organizações, trazendo instrumentos que mapeiem esses comportamentos e mitiguem o risco empresarial. Poucas empresas expressam preocupação no conhecimento do perfil comportamental de seus executi-vos e de suas lideranças. E aqui não falo somente do com-portamento observável, mas sim da estrutura de caráter”, afirma Susana.
Santos lembra que o risco operacional é um dos fatores que afetam o desempenho de qualquer organização, quer seja de capital aberto ou não, pois, sem a mitigação desse risco, a perenidade da organização pode ser afetada. Um dos princi-pais riscos é o de reputação, pois gera impactos ainda maio-res do que os regulatórios, já que estes últimos são, de certa forma, controlados. De modo geral, os riscos operacionais são tratados com a utilização da tecnologia de informação como uma ferramenta para eficácia das atividades. São im-plantados padrões que fomentam as melhores práticas no monitoramento constante dos riscos aos quais a empresa possa estar vulnerável. Mas ainda é incipiente a prevenção de eventos relacionados à não conformidade por meio de re-forço da cultura ética.
COMPLIANCE
“A organização necessariamente precisa buscar o complian-ce como meio de fortalecomplian-cer sua posição no mercado, e a sociedade precisa encarar a ética não só como uma forma de ação conveniente, mas também como uma condição de sobrevivência da sociedade”, completa Santos. O Brasil atu-almente está em um patamar que coloca compliance como um dos pilares da governança corporativa ao garantir a con-formidade com normas, leis e políticas internas e externas da organização, bem como ao fortalecer o ambiente ético por meio de controles internos e aumento da transparência.
