Como a cultura organizacional influencia iniciativas de gestão de processos de negócios: um estudo de caso exploratório

Pós%Graduação em Ciência da Computação

COMO A CULTURA ORGANIZACIONAL INFLUENCIA

INICIATIVAS DE GESTÃO DE PROCESSOS DE

NEGÓCIOS: UM ESTUDO DE CASO EXPLORATÓRIO

Por

Iveruska Carmen Jatobá Bastos Arteiro

Dissertação de Mestrado

Universidade Federal de Pernambuco posgraduacao@cin.ufpe.br www.cin.ufpe.br/~posgraduacao

!

Iveruska Carmen Jatobá Bastos Arteiro

COMO A CULTURA ORGANIZACIONAL INFLUENCIA

INICIATIVAS DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UM

ESTUDO DE CASO EXPLORATÓRIO

Trabalho apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Ciência da Computação do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Ciência da Computação.

Orientadora: Carina Frota Alves, PhD

Catalogação na fonte

Bibliotecário Jefferson Luiz Alves Nazareno CRB4-1758

A686c Arteiro, Iveruska Carmen Jatobá Bastos.

Como a cultura organizacional influencia iniciativas de gestão de processos de negócios: um estudo de caso exploratório / Iveruska Carmen Jatobá Bastos Arteiro. – Recife: O Autor, 2015.

123 f.: fig., tab.

Orientadora: Carina Frota Alves.

Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. CIN, Ciência da Computação, 2015.

Inclui referências e apêndices.

1. Ciência da computação. 2. Engenharia de software. 3. Cultura Organizacional. I. Alves, Carina Frota. (Orientadora). II. Titulo. 005.1 CDD (22. ed.) UFPE-MEI 2015-124

BASTOS ARTEIRO à Pós-Graduação em Ciência da Computação do Centro de

Informática da Universidade Federal de Pernambuco, sob o título “COMO A

CULTURA ORGANIZACIONAL INFLUENCIA INICIATIVAS DE GESTÃO

DE PROCESSOS DE NEGOCIOS: UM ESTUDO DE CASO

EXPLORATÓRIO” orientada pela Profa. CARINA FROTA ALVES e aprovada

pela Banca Examinadora formada pelos professores:

______________________________________________ Profa. Simone Cristiane dos Santos Lima

Centro de Informática/UFPE

______________________________________________ Prof. Henrique Cesar Muzzio de Paiva Barroso

Departamento de Ciências Administrativas / UFPE

_______________________________________________ Profa. Carina Frota Alves

Centro de Informática / UFPE

Visto e permitida a impressão. Recife, 26 de agosto de 2015.

___________________________________________________

Profa. Edna Natividade da Silva Barros

Coordenadora da Pós-Graduação em Ciência da Computação do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco.

AGRADECIMENTOS-A Deus, que é poder e bondade, obrigada por iluminar minha vida e de minha família com muito amor e alegria, pela força nos momentos de provação e aflição, pela orientação e intuição nos momentos de decisão, e por me dar condições de poder realizar este trabalho, despertando talentos e sonhos que eu até então desconhecia.

Agradecimento especial a minha amada FAMÍLIA, minha mãe Ivânova, meu pai Roosevelt, meu esposo Roberto e meu filho Pedro, fontes de minha inspiração diária e razão de minha existência. Nossa união é um encontro de almas que transcende o tempo e o espaço. Obrigada pelo amor incondicional e por sempre apoiarem meus ideais, dando todo o suporte necessário e suavizando os pedregulhos encontrados no caminho. Amo vocês por toda a eternidade.

Ao meu querido esposo, Roberto Arteiro, pelas preciosas revisões e opiniões ao longo dessa jornada.

À minha orientadora, PhD. Carina Frota Alves, pela oportunidade e compreensão dos meus diferentes momentos de vida, pelo profissionalismo, dedicação, ensinamentos, e confiança no trabalho desenvolvido.

Aos queridos amigos do grupo de pesquisa de BPM da UFPE, os doutorandos George Valença, André Felipe Santana e Joyce Oliveira, que me incentivaram e apoiaram com ensinamentos, orientações e críticas ao longo dessa jornada. Sem vocês tudo teria sido muito mais difícil. Obrigada pela disponibilidade, atenção e carinho.

Agradeço em especial ao querido amigo, André Felipe Santana, que acreditou em mim e incentivou esta jornada acadêmica quando ainda era um sonho distante e eu nem acreditava que seria possível. Obrigada pelos seus conselhos e por me apresentar ao grupo de pesquisa de BPM da UFPE.

Agradeço a Glória Fraga pela amizade, por acreditar na importância do tema dessa pesquisa e por todo o apoio e patrocínio dentro da organização onde a pesquisa se realizou. Sem este apoio o resultado não seria possível.

RESUMO-Gestão de Processos de Negócio (BPM) tem se tornado uma poderosa abordagem para aumentar a eficiência e eficácia dos serviços prestados nas organizações públicas e privadas. Entretanto, existe uma crescente consciência que BPM requer uma visão holística da organização, onde a cultura organizacional é um fator crítico de sucesso para a implantação de uma iniciativa de BPM. Assim, o objetivo dessa pesquisa é analisar o quanto uma cultura organizacional suporta a implantação e evolução de uma iniciativa de Gestão de Processos de Negócio. Em particular, pretende-se identificar valores e aspectos culturais da organização que atuam como facilitadores ou barreiras ao desenvolvimento de uma Cultura de BPM na organização, do ponto de vista de diferentes stakeholders, tais como: patrocinadores, líderes de projetos, gerentes funcionais, analistas de processos, analistas de sistemas, clientes da iniciativa e consultores externos. Para entender este problema a partir de uma perspectiva prática, foi realizado um estudo de caso exploratório em uma organização do setor público que está conduzindo uma iniciativa de BPM. Foram realizadas entrevistas, observações e análise de documentos para coletar os dados, que foram analisados através de técnicas de análise temática. O estudo de caso exploratório possibilitou a identificação de valores e aspectos culturais que influenciam a implantação e consolidação de uma inciativa de BPM, atuando como facilitadores ou barreiras. Essas características culturais e suas relações foram representadas através de um modelo de diagnóstico no qual foram explicitadas as influências positivas e negativas que as características culturais exercem sobre a iniciativa de BPM na organização. Assim, a realização dessa pesquisa e os resultados encontrados contribuíram para o aumento do conhecimento sobre quais valores e aspectos culturais influenciam a evolução de BPM, possibilitando a mitigação dos possíveis impactos negativos e o desenvolvimento daqueles valores culturais que atuam como facilitadores para fortalecer uma cultura alinhada com os princípios de BPM.

Palavras-Chave: Gestão de Processos de Negócio (BPM). Cultura Organizacional.

ABSTRACT-Business Process Management (BPM) has become a powerful tool for increasing the efficiency and effectiveness of services provided in public and private organizations. However, there is growing awareness that BPM requires a holistic view of the organization where the organizational culture is a critical success factor for the deployment of a BPM initiative. The objective of this research is to analyze how an organizational culture supports the deployment and evolution of a Business Process Management initiative. In particular, we intend to identify values and cultural aspects of the organization who act as facilitators or barriers to the development of a BPM culture in the organization, from the point of view of different stakeholders, such as sponsors, project leaders, functional managers, analysts processes, systems analysts, customers of the initiative and external consultants. To understand this issue from a practical perspective, it performed an exploratory case study in a public sector organization that is leading a BPM initiative. Interviews were conducted, observations and document analysis to collect the data, which were analyzed using thematic analysis techniques. The exploratory case study enabled the identification of values and cultural aspects that influence the implementation and consolidation of a BPM initiative, acting as facilitators or barriers. These cultural characteristics and their relations were represented by a model in which they explained the positive and negative influences that cultural characteristics have on the BPM initiative in the organization. Thus, the realization of this research and the results obtained contributed to increased knowledge about what values and cultural aspects influence the evolution of BPM, allowing the mitigation of possible negative impacts and the development of those cultural values that act as facilitators to strengthen an aligned culture with the principles of BPM.

Keywords: Business Process Management (BPM). Organizational Culture. BPM

LISTA-DE-FIGURAS-FIGURA'2)1.'CICLO'DE'VIDA'TÍPICO'DE'BPM.'...'23'

FIGURA'2)2.'OS'SEIS'ELEMENTOS'CENTRAIS'DE'BPM.'ROSEMAN'E'VOM'BROCKE'(2010).'...'27'

FIGURA'2)3.'TRÊS'NÍVEIS'DE'EXCLUSIVIDADE'DA'PROGRAMAÇÃO'MENTAL.'HOFSTEDE'(2005).'...'29'

FIGURA'2)4.'MODELO'DE'CULTURA'ORGANIZACIONAL'DE'SCHEIN'(2010).'...'31'

FIGURA'2)5.'ELEMENTOS'CULTURAIS'EM'UM'MODELO'ICEBERG.'ELABORAÇÃO'PRÓPRIA'INSPIRADO'NO'MODELO'PROPOSTO' POR'SELFRIDGE'E'SOKOLIK.'...'32'

FIGURA'2)6.'FRAMEWORK'DA'INTER)RELAÇÃO'ENTRE'CULTURA'ORGANIZACIONAL'E'BPM.'GRAU'(2014).'...'36'

FIGURA'2)7.'MODELO'DE'CULTURA'DE'BPM'PROPOSTO'POR'SINNL'E'VOM'BROCKE.'...'37'

FIGURA'3)1.'ETAPAS'DA'PESQUISA.'ELABORAÇÃO'PRÓPRIA.'...'44'

FIGURA'3)2.'TIPOS'BÁSICOS'DE'PROJETOS'DE'ESTUDOS'DE'CASO.'FONTE:'YIN'(2003).'...'46'

FIGURA'3)3.'ANÁLISE'E'REFINAMENTO'DOS'DADOS.'...'50'

FIGURA'4)1')'EXPRESS'SCRIBE')'SOFTWARE'DE'TRANSCRIÇÃO'DE'ÁUDIO.'...'59'

FIGURA'4)2')'DIÁRIO'DO'PESQUISADOR.'...'60'

FIGURA'4)3')'WEFT'QDA')'SOFTWARE'DE'CODIFICAÇÃO'DE'DADOS.'...'61'

FIGURA'4)4')'EXEMPLIFICAÇÃO'DE'CATEGORIAS'E'RÓTULOS'DA'PESQUISA.'ELABORAÇÃO'PRÓPRIA.'...'62'

FIGURA'5)1'–'MODELO'DIAGNÓSTICO'DE'BARREIRAS'E'FACILITADORES'–'ASPECTOS'ORGANIZACIONAIS.'...'86'

LISTA-DE-TABELAS-TABELA'2)1.'FATORES'CRÍTICOS'DE'SUCESSO.'SANTOS'(2012).'...'24'

TABELA'2)2.'VALORES'CERT.'SCHMIEDEL'E'VOM'BROCKE'(2012).'...'37'

TABELA'3)1.'QUADRO'METODOLÓGICO.'ELABORAÇÃO'PRÓPRIA.'...'41'

TABELA'5)1'RELAÇÃO'CULTURA'ORGANIZACIONAL'X'VALORES'CERT.'...'83'

TABELA'6)1ESTRATÉGIAS'DE'FOMENTO'AO'ALINHAMENTO'DA'CULTURA'ORGANIZACIONAL.'...'95'

TABELA'6)2'–'RELAÇÃO'ESTRATÉGIA,'VALORES'CULTURAIS'E'VALORES'CERT.'...'96'

-

SUMÁRIO-1

INTRODUÇÃO-

12

2

REVISÃO-DE-LITERATURA-

17

2.1' GESTÃO-DE-PROCESSOS-DE-NEGÓCIO- 17'

2.1.1' CICLO'DE'VIDA'DA'GESTÃO'DE'PROCESSOS'DE'NEGÓCIO' 22'

2.1.2' FATORES'CRÍTICOS'DE'SUCESSO'EM'INICIATIVAS'DE'BPM' 24'

2.2' CULTURA- 28' 2.2.1' CULTURA'ORGANIZACIONAL' 30' 2.3' TRABALHOS-RELACIONADOS- 33' 2.3.1' CULTURA'DE'BPM' 36' 2.4' RESUMO-DO-CAPÍTULO- 38'

3

MÉTODO-DE-PESQUISA-

39

3.3' DEFINIÇÃO-DO-CASO-E-DA-UNIDADE-DE-ANÁLISE- 44'

3.4' PROCEDIMENTOS-DE-COLETA-DE-DADOS- 46'

3.4.1' ENTREVISTAS'SEMIESTRUTURADAS' 47' 3.4.2' OBSERVAÇÃO' 48' 3.4.3' DOCUMENTOS' 48' 3.5' PROCEDIMENTOS-DE-ANÁLISE- 49' 3.6' CONSIDERAÇÕES-ÉTICAS- 50' 3.7' AMEAÇAS-À-VALIDADE- 52' 3.8' RESUMO-DO-CAPÍTULO- 53'

4

ESTUDO-DE-CASO-

54

4.3' COLETA-DE-DADOS- 57'

4.3.1' EXECUÇÃO'DAS'ENTREVISTAS' 57'

4.3.2' EXECUÇÃO'DAS'OBSERVAÇÕES' 59'

4.3.3' EXECUÇÃO'DA'ANÁLISE'DOS'DOCUMENTOS' 60'

4.4' ANÁLISE-DE-DADOS- 61'

4.4.1' CODIFICAÇÃO' 61'

4.4.2' SÍNTESE'TEMÁTICA' 62'

4.5' RESUMO-DO-CAPÍTULO- 63'

5

RESULTADOS-

64

5.1' ASPECTOS-CULTURAIS-DA-ORGANIZAÇÃO- 64'

5.1.1' COMUNICAÇÃO' 65' 5.1.2' MUDANÇA' 67' 5.1.3' INOVAÇÃO' 68' 5.1.4' POLÍTICA' 70' 5.1.5' MELHORIA'CONTÍNUA' 72' 5.1.6' COLABORAÇÃO' 74' 5.1.7' GESTÃO'ORGANIZACIONAL' 74' 5.1.8' GESTÃO'DE'PESSOAS' 77'

5.2' RELAÇÃO-ENTRE-CULTURA-ORGANIZACIONAL-E-CULTURA-DE-BPM- 83'

5.2.1' TRADEOFF'ENTRE'PRAZO'E'QUALIDADE'(V1)' 87'

5.2.2' INFLUÊNCIA'POLÍTICA'(V2)' 88'

5.2.3' PATROCÍNIO'DA'GESTÃO'(V3)' 88'

5.2.4' RESISTÊNCIA'À'MUDANÇA'(V4)' 89' 5.2.5' BAIXA'INTEGRAÇÃO'ENTRE'EQUIPES'(V5)' 89'

5.2.6' INOVAÇÃO'COMO'RISCO'(V6)' 89'

5.2.7' MODELO'DE'GESTÃO'OBSOLETO'(V7)' 89'

5.2.8' FALTA'DE'INCENTIVO'À'MELHORIA'CONTÍNUA'(V8)' 90' 5.2.9' CANAIS'DE'COMUNICAÇÃO'FALHOS'(V9)' 90'

5.2.10' DESPERDÍCIO'DE'COMPETÊNCIAS'E'HABILIDADES'(V10)' 91'

5.2.11' SATISFAÇÃO'PESSOAL'(V11)' 91'

5.2.12' CONFLITOS'INTERNOS'(V12)' 92' 5.2.13' ACOMODAÇÃO'(V13)' 92'

5.2.16' VAIDADE'(V16)' 93'

5.3' RESUMO-DO-CAPÍTULO- 93'

6

DISCUSSÃO-

95

6.1' ALINHAMENTO-DA-CULTURA-ORGANIZACIONAL-A-UMA-CULTURA-DE-BPM- 95'

6.1.1' IMPLANTAÇÃO'DE'POLÍTICA'E'PLANO'DE'COMUNICAÇÃO'(E1)' 97'

6.1.2' ADOÇÃO'DE'BOAS'PRÁTICAS'DE'GESTÃO'DE'MUDANÇA'(E2)' 99'

6.1.3' IMPLANTAÇÃO'DE'UM'MODELO'DE'GOVERNANÇA'CORPORATIVA'(E3)' 101' 6.1.4' CONSOLIDAÇÃO'DE'UMA'POLÍTICA'DE'RECOMPENSA'(E4)' 103'

6.2' RESUMO-DO-CAPÍTULO- 104'

7

CONSIDERAÇÕES-FINAIS-

105

7.1' CONTRIBUIÇÕES-ACADÊMICAS-E-PARA-A-INDÚSTRIA- 106'

7.2' LIMITAÇÕES-E-AMEAÇAS-À-VALIDADE- 107' 7.3' TRABALHOS-FUTUROS- 107'

REFERÊNCIAS-

108

A

APÊNDICE:-TCLE-

114

B

APÊNDICE:-ROTEIRO-DE-ENTREVISTA-

115

C

APÊNDICE:-ENTREVISTADOS-

117

D

TRIANGULAÇÃO-DAS-EVIDÊNCIAS-

120

1!

INTRODUÇÃO-Todas as organizações desejam otimizar seus serviços, eliminar perdas, melhorar qualidade, aumentar produtividade, reduzir custos, evitar retrabalho e prospectar oportunidades. Nos últimos anos, muitas organizações públicas e privadas têm investido de forma significativa em iniciativas de gestão de processos de negócio (do inglês: Business Process Management – BPM) para alcançar estes objetivos. Muitos projetos de BPM têm originado mudanças significativas nas organizações, que incluem aumento da eficiência operacional, novas ofertas de serviços, automação de processos, redesenho da estrutura organizacional e conformidade regulatória, dentre outros (Tumbas, 2011).

Entretanto, a consolidação da gestão de processos de negócio é dificultada pelo fato desta disciplina ainda carecer de uma abordagem de gerenciamento unificada e ampla. Dentre as principais dificuldades reportadas por estudos na área podemos destacar a necessidade de mudanças constantes que as organizações precisam acompanhar (Rosemann, 2010). De fato, a essência de BPM envolve ciclos de melhorias contínuas, onde a organização e as pessoas precisam adaptar-se às novas formas de trabalho. Em geral, pessoas são resistentes à mudança, e esta resistência pode ser um dos principais entraves para iniciativas de BPM.

A disciplina de BPM ainda é frequentemente associada às novas tecnologias voltadas para a modelagem e automação de processos de negócios. Entretanto, pesquisas recentes sugerem a adoção de uma abordagem mais holística para iniciativas de BPM. Esta nova visão inclui aspectos organizacionais e percebe processos como o núcleo central a partir do qual os negócios são realizados por pessoas dentro da organização (Jeston, 2008).

Assim, BPM é cada vez mais considerada como uma abordagem de gestão integrada que inclui dimensões como alinhamento estratégico, governança, pessoas e cultura, além de tecnologia de informação (TI), ferramentas e técnicas (Rosemann, 2010). Em particular, a cultura organizacional é considerada como um dos principais fatores que impactam iniciativas de BPM, representando uma fonte importante para o seu fracasso

ou sucesso. Neste contexto, a cultura organizacional é cada vez mais reconhecida como um fator central influenciando e sendo influenciada por BPM (vom Brocke, 2011). Cameron (2006) define Cultura Organizacional como um conjunto de valores pré-concebidos, premissas subjacentes, memórias coletivas e definições presentes em uma organização. Reflete a ideologia dominante que as pessoas carregam em suas mentes.

Assim, esta pesquisa se destinou a realizar um estudo de caso exploratório que procurou identificar e compreender os aspectos e valores culturais de uma organização pública que influenciam a iniciativa de implantação de BPM, atuando como facilitadores e barreiras ao seu desenvolvimento. A abordagem utilizada consiste em um processo investigativo de um fenômeno no qual pesquisadores constroem novos conhecimentos a partir do uso de um conjunto de procedimentos sistemáticos de coleta e análise dos dados. Como a Cultura Organizacional é bem específica em relação ao contexto de cada organização, e esta pesquisa desenvolveu-se em uma organização pública consideramos que foram investigados aspectos e valores culturais próprios de uma instituição pública.

Após essa breve introdução sobre BPM e sobre a pesquisa, as próximas seções deste capítulo apresentarão a motivação para a realização deste trabalho, a definição do problema de pesquisa, os objetivos e a estrutura desta dissertação.

1.1!

MOTIVAÇÃO--Apesar do crescente reconhecimento da importância da cultura organizacional como fator crítico de sucesso em iniciativas de BPM, ainda existem poucas pesquisas relacionadas ao tema. Alguns autores, como vom Brocke (2011) e Grau (2014) resumem as seguintes percepções de cultura encontradas em pesquisas na área de BPM:

!! Influência da cultura organizacional em BPM: Apesar do quantitativo pequeno, a maior parte das pesquisas de BPM relacionadas ao tema apresentam essa abordagem em relação à Cultura Organizacional. Consideram a cultura de uma organização, como um fator independente, que tem uma influência relevante na Gestão de Processos de Negócio (Grau, 2014). Pesquisas com essa visão percebem a Cultura como um fator crítico de sucesso ou barreira ao desenvolvimento de BPM nas organizações (vom Brocke, 2011);

!! Influência de BPM na cultura organizacional: em menor número, foram identificadas contribuições de apoio a essa abordagem, que apresentam a percepção de que a Gestão de Processos de Negócio exerce influência sobre a cultura organizacional (Grau, 2014). Neste caso, reconhecem a Cultura Organizacional como um fator dependente influenciado pelas iniciativas de BPM (vom Brocke, 2011) ;

!! Cultura de BPM: a pesquisa com base nesta percepção considera a existência de uma Cultura de BPM, que pode ser compreendida como uma peculiaridade de uma Cultura Organizacional (vom Brocke, 2011). Neste caso, descreve uma cultura que apresenta um conjunto de princípios e valores, denominados valores CERT, que suportam os objetivos de BPM. Os valores CERT representam, respectivamente, valores e características culturais relacionadas à Orientação ao Cliente (Customer Orientation), Excelência (Excellence), Responsabilidade (Responsability) e Trabalho em Equipe (Teamwork).

De acordo com Grau (2014), a grande maioria das contribuições identificadas na revisão de literatura seguem o pressuposto que a cultura organizacional influencia a iniciativa de BPM. No entanto, os estudos não fornecem maiores detalhes e evidências sobre como e porque esse fenômeno ocorre. A visão que investiga a influência de BPM na Cultura Organizacional também tem muitos defensores, mas, como na primeira abordagem, também tem foco maior no ponto de vista de BPM, sem relacionar de forma clara os seus pressupostos com o conceito de cultura organizacional. Além disso, poucas contribuições existem em relação à terceira abordagem, relacionada à existência de uma Cultura de BPM. Praticamente todos os trabalhos identificados não levaram em consideração os fatores associados aos aspectos humanos, como, por exemplo, as relações interpessoais dos empregados no ambiente de trabalho, seu comportamento e suas atitudes, a gestão de pessoas dentro da organização.

Assim, a motivação dessa pesquisa considerou a relevância da Cultura Organizacional, como um fator crítico de sucesso, para a implantação de uma iniciativa de BPM (Rosemann, 2010; Santos, 2012). Também foi observada a pouca literatura relacionada à existência de uma Cultura Organizacional que suporte o desenvolvimento de iniciativas bem-sucedidas de BPM (Grau, 2014; vom Brocke, 2011). Tudo isso

acrescido da ausência de uma visão da Cultura Organizacional relacionada aos aspectos humanos e o seu impacto na consolidação de BPM dentro das organizações públicas.

1.2!

PROBLEMA-DE-PESQUISA-A partir da motivação desta pesquisa foi percebida a necessidade de investigar como a cultura organizacional, com seus valores e aspectos específicos, especialmente os fatores humanos, impacta de forma positiva ou negativa o desenvolvimento e consolidação de uma iniciativa de BPM dentro de uma organização pública.

Assim, esta pesquisa buscou identificar e compreender os valores e aspectos culturais e sua influência como facilitadores ou barreiras à implantação de uma cultura organizacional alinhada com os princípios de BPM. Assim, considerando o contexto e os desafios apresentados, traduzimos o problema na seguinte questão de pesquisa:

(QP1) “Quais Valores e Aspectos Culturais de uma Organização Pública contribuem como Facilitadores ou Barreiras para a Evolução de uma Iniciativa de BPM?”

1.3!

OBJETIVOS-A fim de responder à questão de pesquisa, o objetivo geral deste trabalho consiste em analisar o quanto uma cultura organizacional pública suporta a implantação e evolução de uma Gestão de Processos de Negócio, com o propósito de identificar valores e aspectos culturais de uma organização que atuam como facilitadores ou à implantação e evolução de uma iniciativa de Gestão de Processos de Negócio, do ponto

de vista de patrocinadores, líderes de projetos, gerentes funcionais, analistas de

processos, analistas de sistemas, clientes da iniciativa e consultores externos, no contexto

de uma organização do setor público que conduz uma iniciativa de BPM.

Assim, o principal propósito desta pesquisa foi realizar um estudo de caso exploratório em um contexto de uma iniciativa de implantação e consolidação de BPM conduzida por uma organização pública, com a finalidade de identificar quais valores ou aspectos culturais atuam como facilitadores ou barreiras à evolução da Gestão de Processos de Negócio na instituição.

Para que o objetivo geral desta pesquisa pudesse ser alcançado, foram definidos os seguintes objetivos específicos:

!! Investigar quais valores e aspectos culturais impactam a iniciativa de BPM na organização estudada;

!! Elaborar um modelo de diagnóstico relacionando os valores e aspectos culturais da organização pública que influenciam a implantação da iniciativa de BPM aos valores necessários em Cultura de BPM (valores CERT), identificando a sua atuação como barreira ou facilitador;

!! Identificar e propor estratégias para desenvolver os valores e aspectos culturais que influenciam a implantação da iniciativa de BPM, minimizando ou potencializando a sua influência na consolidação de uma Cultura Organizacional que suporte o desenvolvimento da Gestão de Processos de Negócio.

1.4!

ESTRUTURA-DO-DOCUMENTO-A dissertação está estruturada da seguinte forma:

!! Capítulo 2: apresenta a revisão de literatura relacionada aos principais temas analisados na pesquisa como Gestão de Processos de Negócio, Cultura Organizacional e Cultura de BPM.

!! Capítulo 3: discute o método de pesquisa abordando as estratégias e procedimentos utilizados na condução da pesquisa, além de analisar as ameaças à validade e as considerações éticas do estudo.

!! Capítulo 4: descreve o estudo de caso realizado, detalhando o contexto da pesquisa, a preparação para a coleta de dados e a forma como os dados foram coletados e analisados.

!! Capítulo 5: consolida e apresenta os resultados desta pesquisa.

!! Capítulo 6: apresenta uma discussão sobre possíveis ações para potencializar ou mitigar os efeitos dos facilitadores e barreiras ao desenvolvimento de uma cultura de BPM dentro da organização.

!! Capítulo 7: finaliza esta dissertação apresentando as considerações finais e conclusões, descrevendo as contribuições, limitações e perspectivas para trabalhos futuros.

2!

REVISÃO-DE-LITERATURA-Este capítulo apresenta uma visão geral sobre os principais conceitos do domínio da Gestão de Processos de Negócio e Cultura Organizacional, com ênfase em aspectos importantes para uma melhor compreensão do problema abordado nesta dissertação. Também são apresentados neste capítulo trabalhos relacionados à influência da Cultura Organizacional em iniciativas de implantação de BPM, que foram usados como referencial teórico para o desenvolvimento desta pesquisa. A seção 2.1 descreve conceitos básicos de BPM, seu ciclo de vida, alguns princípios que devem ser seguidos na implantação de uma gestão de processos de negócio, bem como fatores críticos de sucesso em BPM. Na seção 2.2 são apresentados os conceitos de cultura e cultura organizacional. A seção 2.3 descreve os trabalhos relacionados à pesquisa que serviram como referencial teórico para a compreensão da influência da Cultura Organizacional em iniciativas de BPM, como por exemplo, o desenvolvimento de uma cultura de BPM. Por fim, a seção 2.4 apresenta o resumo do capítulo.

2.1!

GESTÃO-DE-PROCESSOS-DE-NEGÓCIO-O interesse em gestão de processos nas organizações, o desenvolvimento de princípios e ferramentas para tal, talvez possa ser remontado à época do surgimento dos conceitos de "Administração Científica", ainda na primeira metade do século 20. Posteriormente, no Pós 2ª Guerra Mundial, o Controle e a Gestão da Qualidade Total, representados por autores como Juran, Stewhart e Deming, contribuíram com uma filosofia que busca aprimorar continuamente a qualidade dos produtos e processos. Também nessa mesma fase o Sistema Toyota de Produção (STP) contribuiu com o foco no aumento da eficiência a partir da eliminação de todo e qualquer tipo de desperdício (Jesus, 2014).

Na década de 1990, este tema ganhou força novamente com o movimento da Reengenharia de Processos de Negócios difundido sobretudo por Hammer e Champy (1994), que propõe o repensar radical de um processo em contraposição à busca por melhoria contínua defendida pelo controle e gestão da qualidade. Entretanto, essa abordagem teve sua história associada a sucessos, mas também a grandes fracassos.

Também contribuíram para compor a Gestão de Processos de Negócio alguns conceitos e abordagens surgidos nessa mesma década, como Seis Sigma e Balanced Scorecard, além de avanços na aplicação da tecnologia da informação (Jesus, 2014).

A Gestão de Processos de Negócio (BPM, do inglês, Business Process

Management) ganhou destaque a partir dos anos 2000 e tem avançado de forma

substancial na última década como uma importante prática de gestão. BPM fornece às organizações meios de incrementar a competitividade e sustentabilidade, em tempos de incerteza no mercado, globalização crescente e constante mudança nas condições dos negócios (De Bruin, 2007).

Ainda com o objetivo de compreender melhor o conceito de BPM é necessário observar a origem e as definições da palavra processo. Com base em Gonçalves (2000), Paim e et al (2009), é importante ressaltar que o próprio termo processo é visto sob muitas definições distintas, algumas mais, outras menos, simples de aplicar ao que se entende tipicamente como BPM. Para exemplificar uma definição que é adequada à visão aqui proposta, um processo pode ser visto como uma ordenação específica de atividades de trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente definido de entradas e saídas: uma estrutura para a ação (Paim, 2009). Há vários tipos de processos: processos de software, processos de produção, processos gerenciais, processos organizacionais, entre outros (Gonçalves, 2000). A abordagem de BPM foca especificamente processos de negócio.

Podemos definir negócio como sistemas que existem para gerar resultados de valor para todas as partes interessadas (Jesus, 2014). Segundo Rummler (2010), todo negócio é composto por insumos em produtos e serviços com algum resultado como valor. Assim, um processo de negócio se inicia quando recebe insumos e demandas de clientes e partes interessadas externas ao processo (que pode ser outro processo do negócio) e, da mesma forma, termina quando as necessidades desses atores são, de fato, alcançadas. De acordo com Gonçalves (2000), Processos de Negócios são aqueles que caracterizam a ação da empresa e que são apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo à organização.

Assim, considerando a relevância dos processos de negócios num ambiente organizacional, a disciplina de Gestão de Processos de Negócio tem se tornado um importante tema diante da necessidade constante das organizações aumentarem sua

produtividade, melhorarem o relacionamento com os clientes e o seu desempenho (Sentainin, 2008). Esta disciplina que internaliza a orientação por processos em um negócio abrange um conjunto de metodologias, técnicas e ferramentas para entender, analisar, projetar, monitorar e aprimorar continuamente os processos, de forma a alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos do negócio (Jesus, 2014).

Para Jeston e Nellis (2008), BPM não é um conceito simples de definir e menos ainda de implementar. De acordo com o CBOK (2013), a Gestão de Processos de Negócio (BPM) pode ser vista como uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papeis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos.

Para Jeston e Nellis (2008b), BPM pode ser definido como a realização dos objetivos de uma organização através da melhoria, gestão e controle dos seus processos de negócio considerados essenciais. Van der Aalst et al (2003) define BPM como um apoio a processos de negócio através da utilização de métodos, técnicas e software para desenhar, controlar e analisar processos operacionais envolvendo pessoas, organizações, aplicações, documentos e outras fontes de informação.

Entretanto, o entendimento do conceito de BPM difere largamente na academia. Varia desde uma visão técnica, considerada mais estreita, até uma visão mais ampla, com foco em uma perspectiva holística (Grau, 2014). Esta visão mais abrangente considera que a perspectiva organizacional envolvendo cultura organizacional e aspectos humanos são fundamentais para o sucesso de BPM (Hammer, 2010; Harmon, 2010). Também apresenta como essência as seguintes características (Jesus, 2014):

!! A busca por um maior alinhamento e integração entre as prioridades estratégicas, esforços de melhoria de processos no nível tático e a definição de tecnologias de apoio para os processos no nível operacional; !! Enfoque sistêmico integrado e articulado com outros elementos de um sistema de gestão empresarial (estratégia, estrutura, sistemas, avaliação de desempenho, entre outros);

!! O pensamento “de fora para dentro”, como foco nas prioridades para os clientes, e, do que é visto por estes como agregação de valor;

!! Um maior foco tecnológico a partir da evolução das ferramentas BPMS que, hoje, apoiam o projeto, execução e monitoramento dos processos; Segundo Garimella et al (2008), BPM é uma abordagem centrada em processos para melhoria de performance que combina processos com tecnologia da informação e metodologias de Governança. Ainda de acordo com Garimella et al. (2008), BPM é a colaboração entre pessoas, negócio e ferramentas para aumentar a efetividade, a agilidade e a transparência de processos.

Para guiar a implantação de iniciativas de BPM bem-sucedidas, vom Brocke, Schmiedel et al (2014) coordenaram uma pesquisa com especialistas com o propósito de identificar os dez princípios para prática de um bom BPM. Segundo os pesquisadores, as implementações dessas boas práticas possibilitam o desenvolvimento da Gestão de Processos de Negócio de forma sustentável. Os dez princípios de um bom BPM são:

1.! Princípio da Consciência do Contexto: A iniciativa de BPM deve se

adaptar às circunstâncias existentes. Deve-se ajustar à organização, e, em particular, diferenciar a Gestão de Processos de Negócio de acordo com a natureza do processo, o grau de automação, padronização, entre outras características.

2.! Princípio da Continuidade: Este princípio reforça que BPM deve ser

uma prática permanente que facilita ganhos contínuos de eficiência e eficácia. O estabelecimento de uma abordagem de BPM a longo prazo e a criação de uma mentalidade voltada para um processo sustentável é importante, a fim de ser capaz de alavancar o potencial e o valor de BPM.

3.! Princípio da Capacitação: Muitas organizações investem simplesmente

em ferramentas de BPM e consultorias, em vez de investimento em capacitação. Assim, o princípio da Capacitação foca no desenvolvimento das competências necessárias, individuais ou organizacionais, em BPM.

4.! Princípio do Holismo: Gestão de Processos de Negócio não deve ter um

foco isolado em áreas específicas de uma organização, ou seja, não deve ser um projeto apenas de um ou alguns poucos departamentos, mas executar toda a cadeia de valor com escopo em toda a organização. Outro ponto é que a iniciativa em BPM não deve ser concebida apenas como

um exercício de modelagem, mas com uma abordagem holística, que compreende, por exemplo, aspectos metodológicos, técnicos, sociais, culturais e estratégicos.

5.! Princípio da Institucionalização: Este princípio ressalta a necessidade

de incorporar a Gestão de Processos de Negócio na estrutura organizacional. A introdução de papeis de BPM formais e responsabilidades garante que seja dado o seu devido peso à “disciplina horizontal”, reequilibrando a organização para um foco maior no cliente, bem como a integração horizontal do trabalho.

6.! Princípio do Envolvimento: Mudanças organizacionais podem ser

ameaçadoras e desencadear, muitas vezes, resistência dos empregados. O princípio do Envolvimento prega que todos os grupos interessados que sejam afetados pelas iniciativas de BPM devem ser envolvidos. Considerando que introduzir BPM numa organização significa mudança em muitos postos de trabalho e que muitas pessoas serão afetadas, a capacidade de resposta das pessoas e seu compromisso com a mudança é fundamental para o sucesso de BPM dentro de uma organização. O envolvimento ativo dos empregados promove um verdadeiro senso de propriedade e aumenta inclusive o desempenho organizacional.

7.! Princípio da Compreensão Comum: Muitos projetos de BPM dividem

os funcionários em dois grupos: os que não compreendem do que trata BPM, e os poucos que entendem a linguagem do processo. O princípio da Compreensão Comum chama a atenção para o BPM como um mecanismo para introduzir e sustentar uma linguagem comum que permita diferentes partes interessadas (stakeholders) analisar sistemas organizacionais e ter uma única interpretação. A concretização de mentes orientadas a processos em uma cultura organizacional requer que o termo processo seja ativamente compartilhado por todas as partes interessadas.

8.! Princípio do Propósito: Destaca o papel do BPM como uma abordagem

de gestão para alcançar a mudança organizacional e criar valor. Exige que a Gestão de Processos de Negócios deve ser alinhada com a missão e objetivos estratégicos. Embora seja bastante óbvio, é, na prática, muitas vezes esquecido. Trata-se de um princípio particularmente importante

uma vez que incide sobre a capacidade de BPM contribuir com a transparência sobre o sistema organizacional e os negócios.

9.! Princípio da Simplicidade: Este princípio sugere que a quantidade de

recursos (por exemplo, tempo, dinheiro e esforço) investido em BPM seja econômico. Uma organização deve escolher cuidadosamente quais processos exigirão um maior nível de atenção do ponto de vista estratégico, técnico, de recursos humanos, entre outros.

10.! Princípio da Aplicação da Tecnologia: Este princípio enfatiza que o

BPM deve fazer uso oportuno da tecnologia, particularmente de TI. Hoje são abundantes as previsões sobre o poder da TI emergente, como computação em nuvem, big data, redes sociais e mobilidade, por exemplo.

2.1.1! Ciclo de Vida da Gestão de Processos de Negócio

De acordo com o CBOK (2013), BPM implica em um comprometimento permanente e contínuo da organização para o gerenciamento de seus processos. Isso inclui um conjunto de atividades tais como modelagem, análise, desenho, medição de desempenho e transformação de processos. BPM envolve uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos de negócio estejam sempre alinhados com a estratégia organizacional e ao foco do cliente. Neste contexto, a Gestão de Processos de Negócios é composta por um conjunto de fases que compreendem desde o projeto de melhoria até a evolução contínua do processo. Estas fases correspondem ao ciclo de vida de BPM. A gestão do ciclo de vida de um processo, quando adequadamente concebida e implantada, constitui-se em uma importante ferramenta para mobilizar um negócio na busca contínua por melhores produtos e serviços (Jesus, 2014).

As fases do ciclo de vida de BPM variam conforme o método adotado para a condução das ações de melhoria de processos. Contudo, independentemente do número de fases e das suas denominações, a maioria dos ciclos de vida tem como referência o ciclo básico PDCA (Plan, Do, Control, Check) proposto por Deming na reconstrução do Japão no pós-guerra, em sua contribuição para o controle da qualidade. De acordo com o CBOK (2013), o ciclo de vida típico de BPM (ver Figura 2-1) engloba as seguintes fases: !! Processo de planejamento e estratégia: Envolve a elaboração de um plano de direcionamento do processo e identificação dos envolvidos, das

metas, das expectativas e das ações necessárias para que o processo seja corretamente compreendido e modelado.

!! Análise de Processos de Negócio: Agrega o entendimento dos problemas inerentes ao processo e definição de medições de desempenho a fim de compreender o processo e seu impacto na organização como um todo. !! Desenho e modelagem de Processos de Negócio: Engloba o desenho e

a documentação do processo como ele é (As Is) e avaliação dos fatores ambientais que habilitam ou restringem o processo. Esta fase também inclui a modelagem de como o trabalho ponta-a-ponta deveria ser realizado (To Be) de modo a entregar valor aos clientes.

!! Implementação de Processos: Consiste na transformação de processo e implementação das ações propostas no redesenho do processo (To Be). !! Monitoramento e Controle de Processos: Refere-se à contínua medição

e monitoramento de processos de negócio fornecem a informação necessária para que gestores de processo ajustem recursos a fim de atingir objetivos dos processos

!! Refinamento de Processos: Consiste em melhorias incrementais e contínuas para a otimização do processo.

2.1.2! Fatores Críticos de Sucesso em Iniciativas de BPM

Uma visão ampla e holística de BPM requer uma adaptação da instituição para tratá-lo como uma capacidade organizacional e não apenas como a execução de atividades ao longo de um ciclo de vida do processo (Rosemann, 2010). Além disso, quanto mais amplo for o escopo da iniciativa de BPM, maior deve ser a precaução para extrair o melhor dos seus benefícios. Com isso, de acordo com Sentanin, Santos e Jabbour (2008), identificar e gerenciar os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) envolvidos em iniciativas de BPM pode aumentar as chances de sucesso. Esses fatores podem variar entre organizações, cargos e setores dentro de uma mesma empresa. Nesse aspecto, pesquisadores e consultores têm tentado elencar conjuntos de FCS que normalmente aparecem em iniciativas de BPM (Santos, 2012a; Santos, 2012b; Santos, 2014).

Em seu trabalho de pesquisa, Santos (2012) consolidou os diversos fatores, descritos na literatura e identificados através da realização de múltiplos estudos de caso, que são considerados críticos para qualquer iniciativa de BPM. Os fatores que apresentaram nomenclaturas diferentes com o mesmo significado foram padronizados por esta pesquisa para uma melhor representação. Os FCS são apresentados na Tabela 2-1. Não é possível afirmar que um fator seja mais crítico que outro, uma vez que isso pode variar de acordo com organizações, departamentos, cargos e pessoas. A única certeza é que todas as organizações precisam verificar se cada fator apresentado pode ser evidenciado em sua realidade.

Tabela 2-1. Fatores Críticos de Sucesso. Santos (2012). Fatores Críticos de Sucesso

Apoio da alta administração

Abordagem estruturada de implantação

Controle das mudanças organizacionais (conhecimento, experiências e habilidades) Designação de papeis e responsabilidades para os envolvidos na iniciativa de BPM Alinhamento com a estratégia do negócio

Nível de infraestrutura para automação de processos

Conhecimento dos membros da organização a respeito dos conceitos de BPM Medição e monitoramento da iniciativa

Rosemann e vom Brocke (2010) desenvolveram uma pesquisa na qual propuseram um conjunto de fatores bem definidos que, juntos, constituem uma compreensão holística de BPM. Esta pesquisa foi realizada com base em alguns modelos de maturidade de BPM existentes, na consolidação de literatura relacionada, em estudos Delphi realizados em âmbito internacional e em estudos de caso.

No modelo proposto por Rosemann e vom Brocke, são definidos seis elementos centrais, onde cada um deles representa um fator crítico de sucesso em BPM. Assim, mais cedo ou mais tarde, todos esses elementos precisarão ser considerados por organizações que estejam empenhadas em desenvolver iniciativas de sucesso em Gestão de Processos de Negócio. É possível verificar que todos os fatores críticos de sucesso consolidados na pesquisa de Santos (2012) podem ser mapeados a um dos elementos essenciais propostos por Rosemann e vom Brocke. Esses elementos são:

!! Alinhamento Estratégico: BPM precisa estar alinhado com a estratégia geral de uma organização. Alinhamento estratégico (ou sincronização) é definida como uma vinculação estreita entre as prioridades da organização e os processos corporativos possibilitando ação efetiva e contínua para melhorar o desempenho do negócio.

!! Governança: Governança de BPM estabelece a responsabilização e transparência adequadas em termos de papeis e responsabilidades para diferentes níveis de BPM (portfólio, programas, projetos e operações). Um outro foco está relacionado à estratégia de tomada de decisões e a política de recompensa para orientar as ações relacionadas aos processos. !! Métodos: No contexto de Gestão de Processos de Negócio, métodos são definidos como um conjunto de ferramentas e técnicas que suportam e possibilitam atividades ao longo do ciclo de vida do processo e dentro das iniciativas de BPM na organização. Como exemplo temos os métodos que facilitam a modelagem de processos ou a análise de processos.

!! Tecnologia da Informação: Soluções baseadas em TI são de grande importância para iniciativas de BPM. Com um foco tradicional no suporte à modelagem e análise de processos, soluções de TI relacionadas a BPM cada vez mais se manifestam sob a forma de sistemas de informação para execução e monitoramento dos processos.

!! Pessoas: Elemento central em iniciativas de BPM, são definidas como pessoas ou grupos que continuamente executam os processos, aplicando suas habilidades e competências no gerenciamento dos processos para melhorar o desempenho do negócio. Consequentemente, este fator captura as capacidades em BPM que são refletidas no capital humano de uma organização ou seu ecossistema.

!! Cultura: incorpora os valores e crenças coletivas em relação à organização orientada a processos. Embora geralmente considerada como um fator soft (suave, flexível), estudos de caso comparativos demonstram claramente o forte impacto da cultura sobre o sucesso de BPM (de Bruin, 2009, apud Rosemann, 2010). Cultura de BPM trata sobre criar um ambiente propício à implantação das iniciativas de BPM. Entretanto, é necessário reconhecer que o impacto de atividades relacionadas à cultura tende a levar mais tempo para serem desenvolvidos na organização do que as atividades relacionadas a qualquer um dos outros cinco elementos. Ainda de acordo com a pesquisa de Rosemann e vom Brocke (2010), foram definidas algumas áreas de capacidade para cada um dos elementos críticos de BPM, considerando um nível de detalhamento maior em relação aos pontos mais relevantes e impactantes para uma abordagem de BPM. Os elementos críticos e suas áreas de capacidade são apresentados na Figura 2-2.

No caso do elemento Cultura, temos como principais áreas a serem desenvolvidas como facilitadores a iniciativas de BPM:

!! Capacidade de resposta à mudança no processo: Trata sobre a receptividade e propensão da organização em aceitar mudanças nos processos. Também inclui a capacidade de se adaptar, sem problemas, às mudanças de processos que atravessam fronteiras funcionais e das pessoas agirem no melhor interesse do processo.

!! Valores e Crenças do Processo: Investiga o processo de forma abrangente dentro da organização. Por exemplo: Os membros da organização naturalmente veem processos da mesma forma como as coisas são feitas? Processos desempenham um papel importante na visão corporativa, missão e valores da organização? Esta área de capacidade concentra-se nas crenças e valores das principais partes interessadas em

BPM dentro da organização. A longevidade de BPM dentro da organização depende delas, expressa pela amplitude e profundidade do compromisso contínuo com BPM.

!! Atitudes e Comportamento: Representa as atitudes e comportamento daqueles que estão envolvidos e dos afetados por BPM. Inclui, entre outros, o posicionamento questionador em relação às práticas existentes, sempre à luz de melhorias potenciais do processo.

!! Atenção da Liderança ao Gerenciamento do Processo: Cobre o nível de atenção e compromisso com os processos e o gerenciamento desses processos realizado pela alta gestão da organização, o grau de atenção ao processo em todos os níveis, e a qualidade da liderança do processo. Por exemplo: Processos aparecem regularmente como um termo comum nas apresentações dos executivos da organização?

!! Redes Sociais de Gestão por Processos: Compreende a existência e influência de comunidade de prática de BPM, o uso de técnicas de rede social, e o reconhecimento e uso de redes informais de BPM.

Figura 2-2. Os Seis Elementos Centrais de BPM. Roseman e vom Brocke (2010).

Alinhamento

+Estratégico Governança Métodos Tecnologia+da+Informação Pessoas Cultura

Planejamento*da* Melhoria*do* Processo Processos*de* Tomada*de* Decisão Processo*de* Desenho*&* Modelagem Processo*de* Desenho*&* Modelagem Habilidades*&* Competências*de* Processo Capacidade*de* Resposta*às* Mudanças*do* Processo Associação* Estratétia*&* Capacidade*do* Processo Papeis*e* Responsabilidades* do*Processo Processo*de* Implementação*&* Execução Processo*de* Implementação*&* Execução Processo*de* Gerenciamento*do* Conhecimento* Valores*&*Crenças* do*Processo* Arquitetura*de* Processo* Corporativo Associação* Métricas*do* Processo*&* Desempenho Processo*de* Monitoramento*&* Controle Processo*de* Monitoramento*&* Controle Processo*de* Educação Comportamentos*&* Atitudes*do* Processo Medições*de* Processo Padrões*de* Gerenciamento*de* Processos Processo*de* Melhoria*&* Inovação Processo*de* Melhoria*& Processo*de* Colaboração Atenção*da* Liderança*para*o* Processo Cliente*e*Partes* Interessadas*dos* Processos Controles*de* Gerenciamento*de* Processos Processo*de* Gerenciamento*de* Projetos*e* Programas Processo*de* Gerenciamento*de* Projetos*e* Programas Processo*de* Gestão*da* Liderança* Redes*Sociais*de* Gerenciamento*de* Processos* Fa tor e s Ár e a s+ d e +Ca p a c id a d e

2.2!

CULTURA--Cultura é um conceito bastante amplo, uma vez que é associado de formas diferentes dependendo do seu contexto (Vom Brocke, 2011). É também uma abstração, em que as forças que são criadas nas situações sociais e organizacionais que derivam da cultura são elementos poderosos. Dessa forma, se não compreendermos o funcionamento dessas forças e o seu impacto, nos tornaremos vítimas delas (Schein, 2010).

Para Schein (1996), cultura é um conjunto básico de premissas tácitas sobre como o mundo é e deve ser, que um grupo de pessoas compartilham e que determina suas percepções, pensamentos, sentimentos, e, até certo ponto, o seu comportamento. É compreendida como o conjunto de valores compartilhados de um grupo que se tornam visíveis em ações e estruturas (Schein, 2010). Já Hofstede (2005) considera cultura como uma programação coletiva da mente. Valores culturais são centrais para o entendimento de uma cultura. Enquanto comportamentos podem ser modificados através de incentivos, valores são aspectos relativamente mais estáveis ao longo do tempo (Jayaganesh, 2009). De maneira geral, cultura refere-se aos valores compartilhados por um grupo de pessoas, como nações, organizações e grupos de trabalho, que se tornam visíveis nas ações individuais e coletivas dos membros do grupo (vom Brocke, 2011).

Talvez o aspecto mais intrigante do conceito de cultura é que aponta para fenômenos que estão abaixo da superfície, que são poderosos em seu impacto, mas invisíveis e com um grau considerável de inconsciência. Nesse sentido, a cultura representa para um grupo de pessoas o que o caráter ou a personalidade é para um indivíduo. O caráter e a personalidade podem ser visualizados como a acumulação de aprendizagem cultural que um indivíduo tem experimentado na família, o grupo de pares, a escola, a comunidade, e a ocupação. Neste sentido, a cultura está dentro de nós como indivíduos e ainda em constante evolução à medida que se juntar e criar novos grupos e, eventualmente, criar novas culturas (Schein, 2010).

Segundo Hofstede (2005), cultura é aprendida, e não herdada. Difere, por um lado, da natureza humana, e, por outro lado, da personalidade do indivíduo, conforme ilustração da Figura 2-3. A natureza humana é o que todos os seres humanos têm em comum: representa o nível universal na programação mental dos indivíduos. É herdado com os genes o qual determina o funcionamento básico físico e psicológico. Representa a habilidade humana de sentir medo, raiva, amor, tristeza, a necessidade de se associar

em grupos, a facilidade de observar o ambiente e conversar sobre ele com outros humanos pertencem a este nível de programação mental. Funciona de forma análoga ao sistema operacional em um computador. Entretanto, o que cada pessoa faz com esses sentimentos, como ele expressa o medo, observação, e demais aspectos, é modificada pela cultura. A natureza humana, apesar do termo humano, compartilha alguns aspectos com o mundo animal.

A personalidade de um indivíduo, por outro lado, faz parte de seu conjunto mental pessoal de programas mentais os quais ele não compartilha com nenhum outro ser humano. Baseia-se em traços que são parcialmente herdados pelo conjunto exclusivo de genes de cada pessoa e parcialmente aprendido. Este aprendizado significa que é a personalidade é modificada pela influência da programação coletiva (cultura) bem como pelas experiências individuais (Hofstede, 2005).

Figura 2-3. Três Níveis de Exclusividade da Programação Mental. Hofstede (2005).

É importante notar também que o conceito de cultura sempre se refere a um grupo específico. Dependendo do contexto, esse grupo pode ser uma nação, uma organização, um grupo de trabalho, religioso, étnico, de gênero, uma família, ou

PERSONALIDADE PERSONALIDADE CULTURA NATUREZA/HUMANA Específica ao indivíduo Específica ao grupo ou categoria Universal Herdada&e&aprendida Aprendida Herdada

simplesmente um grupo de relações fracas como um time de futebol formado por amigos. Grupos culturais podem não ser homogêneos, considerando que subgrupos podem ser formados, provocando uma sobreposição de identidades culturais. Dessa forma, o conceito de cultura é considerado bastante complexo, pois frequentemente consiste de vários grupos culturais entrelaçados (Schmiedel, 2015), constituindo diferentes subculturas.

2.2.1! Cultura Organizacional

A cultura organizacional como conceito tem uma origem de certa forma recente. Embora os conceitos de normas de grupo e clima tenham sido utilizados por psicólogos por um longo tempo, o conceito de cultura organizacional foi explicitamente utilizado apenas nas últimas décadas. Porém, o clima é apenas uma manifestação superficial da cultura. Sua investigação não é suficiente para permitir que os pesquisadores mergulhem nos aspectos causais mais profundos de como as organizações funcionam. A necessidade de explicações para variações no clima e normas das instituições leva a conceitos mais profundos como cultura (Schein, 1990).

Desta forma, desde 1930 a cultura organizacional tem sido vista como um critério integral e fundamental para o curso das ações de uma organização, consistindo de padrões de comportamento transmitidos socialmente, e que servem para relacionar as comunidades humanas ao ambiente organizacional (Grau, 2014). Nas décadas seguintes, a psicologia organizacional, com foco nos grupos de trabalho dentro das organizações e nas relações interpessoais e colaboração entre as pessoas destes grupos, apoiaram o desenvolvimento e a compreensão da cultura organizacional. Outras abordagens como etnografia, teoria da intervenção e aprendizagem organizacional também contribuíram para um melhor entendimento do conceito de cultura organizacional (Schein, 1990).

Nas últimas décadas o conceito de cultura organizacional se tornou especialmente popular devido ao pressuposto de que certas culturas levam a um maior grau de sucesso do negócio. O argumento é que o desempenho de uma organização depende do quanto os valores culturais estão amplamente enraizados na organização e o quanto são fortemente apoiados pelos funcionários (Grau, 2014; Cameron, 2006).

Segundo Schein (2010), o termo cultura organizacional tem sido utilizado por alguns pesquisadores organizacionais e gestores para se referir ao clima e práticas que as organizações desenvolvem em torno de sua gestão de pessoas, ou para os valores

publicados e crenças de uma organização. Cultura Organizacional representa o que um determinado grupo aprende num período de tempo e como este grupo soluciona os problemas de sobrevivência em um ambiente externo, bem como seus problemas de integração interna (Schein, 1990).

Nesse contexto, Schein (2010) define cultura organizacional como um padrão de premissas básicas inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo, enquanto este grupo aprende a lidar com os problemas externos e de integração interna. Se essas premissas se provarem válidas, serão ensinadas para os novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação aos problemas, como parte de um processo de socialização. Com base nesse conceito, uma cultura organizacional pode ser analisada em três diferentes níveis – artefatos, valores e normas, e premissas básicas – de acordo com seu grau particular de consciência e visibilidade, conforme ilustrado na Figura 2-4.

Artefatos são estruturas visíveis e processos dentro da organização. São

diretamente observáveis, mas difíceis de decifrar e incluem tecnologias, símbolos, arquiteturas, linguagens dentro da organização. O segundo nível, representado pelas

normas e valores compartilhados, representam as estratégias e filosofias da organização,

que transmitem um sentimento do que é certo e errado. Normas e valores servem como um framework de orientação que influencia as ações dos membros dentro da organização.

Normas preveem regras ou padrões para o comportamento em determinadas situações

específicas, enquanto valores culturais são conceitos abstratos que identificam o que é importante e vale a pena, do que é aceitável ou não. O terceiro nível, consiste em concepções e premissas básicas inconscientes e assumidas como verdades. São vistas como a referência inicial sobre as quais os valores e as ações se baseiam (Schein, 2010).

Figura 2-4. Modelo de Cultura Organizacional de Schein (2010).

Uma outra forma de ilustrar os elementos definidos de uma cultura é através do modelo Iceberg, conforme Figura 2-5, inspirada no trabalho de Selfridge e Sokolik (1975). O foco dessa analogia é que a principal parte da cultura, assim como num iceberg,

compreende elementos em grande parte invisíveis que se encontram abaixo da superfície. Enquanto muitos autores como Schein (2010) referem-se a esses elementos invisíveis como premissas básicas, outros pesquisadores usam o termo valores (Hofstede, 2005; Parsons e Shils, 1995) para descrever o cerne da cultura, isto é, os conceitos compartilhados subconscientemente do desejável (Schmiedel, 2015).

Estes valores se manifestam em ações e estruturas acima da superfície, artefatos observáveis com padrões comportamental (rituais, cerimônias, entre outros) e estrutural (estrutura organizacional, políticas e procedimentos, tecnologia, por exemplo), que são representações visíveis implícitas dos valores culturais. Também é importante ressaltar que os valores publicamente expressos em conjunto com a missão da organização diferem dos valores culturais invisíveis (Schein, 2010). Os primeiros representam estruturas observáveis da organização que não necessariamente estão alinhados com os valores culturais subconscientes que efetivamente existem na organização (Schmiedel, 2015). O conjunto de todos esses elementos define as características culturais de uma organização.

Figura 2-5. Elementos culturais em um modelo iceberg. Elaboração própria inspirado no modelo proposto por Selfridge e Sokolik.

Uma outra visão do conceito de cultura organizacional trata a interseção ente a teoria da cultura e a teoria da organização, considerando cultura como uma variável

crítica ou uma metáfora raiz das organizações. Segundo Smircich (1983), existem diferentes abordagens para o relacionamento entre cultura e organização, que derivam das diferenças entre as premissas básicas que os pesquisadores têm sobre organização e cultura. E a tarefa de avaliar as forças e limitações do conceito de cultura devem ser conduzidas levando em consideração esse contexto. Considerando essa perspectiva, se alguém trata a cultura como um fator de background, uma variável organizacional ou uma metáfora para conceituar a organização, a ideia de cultura foca atenção nas qualidades expressivas e não racionais da experiência da organização. Ela legitima o foco em aspectos subjetivos e interpretativos da vida organizacional.

Este trabalho de pesquisa concentrou-se em investigar de forma mais detalhada os elementos invisíveis da cultura organizacional, representados pelos valores e aspectos culturais da instituição e traduzidos no comportamento, nas atitudes e crenças dos funcionários observados durante a realização do estudo de caso. Também foram considerados como referência inicial e a título de comparação, os artefatos visíveis, representados pelas ações e estruturas da organização.

Subcultura é um outro conceito importante relacionado à cultura organizacional, considerando que em muitas instituições há mais de uma cultura organizacional. Isto ocorre devido a fusões e aquisições, cada vez mais frequentes no contexto atual, ou devido à distribuição geográfica dos ramos das organizações por diversas regiões, países ou continentes, também cada vez mais frequentes devido à globalização dos mercados (Grau, 2014). Ou ainda, conforme vom Brocke e Sinnl (2011), a existência de subculturas pode acontecer pela formação de grupos de trabalho internos à organização, como, por exemplo, devido a diferentes condições de trabalho, funções ou cargos.

2.3!

TRABALHOS-RELACIONADOS-Considerando que cultura é um fator crítico de sucesso em iniciativas de BPM e que é predominantemente definida através de valores básicos que estão implícitos em artefatos visíveis, a compreensão de quais valores culturais são considerados impulsionadores de BPM é essencial (Santos, 2011;Vom Brocke, 2011).

Apesar do crescente reconhecimento da importância da cultura como fator crítico de sucesso em iniciativas de BPM, ainda existem poucas pesquisas relacionadas

ao tema. Alguns autores como Grau (2014) e vom Brocke (2011) resumem as seguintes percepções de cultura encontradas em pesquisas na área de BPM:

!! Influência da Cultura Organizacional em BPM: Alguns autores lidam com a percepção que a cultura de uma organização tem uma influência relevante na Gestão de Processos de Negócio e pode ser visto como um fator importante no contexto de iniciativas de BPM. A maioria dos autores que abordam essa perspectiva consideram a Cultura Organizacional como um fator chave do sucesso ou fracasso dos projetos de BPM (Grau, 2014); !! Influência de BPM na Cultura Organizacional: Contribuições de apoio a essa visão consideram a cultura organizacional como um componente das iniciativas de BPM, uma vez que a Gestão de Processos de Negócio como instrumento para a transformação das organizações está diretamente associada à mudança da Cultura Organizacional (Grau, 2014);

!! Cultura de BPM: Descreve uma cultura organizacional que apresenta determinados valores e aspectos culturais, denominados valores CERT, que suportam os objetivos de BPM, atuando como facilitador à implantação e evolução da iniciativa da Gestão de Processos de Negócio na organização (Schmiedel, 2013).

Com o objetivo de identificar os valores e aspectos culturais que influenciam a iniciativa de BPM na organização em análise, esta pesquisa foi embasada em alguns trabalhos como a pesquisa de Schmiedel e vom Broke (2013). Esta pesquisa define a existência de uma Cultura de BPM, ou seja, uma Cultura Organizacional que apresenta alguns valores culturais específicos (valores CERT) que apoiam a consolidação de iniciativas de BPM. Além disso, Schmiedel et al (2012) tratam a necessidade de alinhamento cultural de uma organização a esse modelo, isto é, a mudança da cultura organizacional requerida para uma abordagem de BPM ser bem-sucedida. Sabemos que esse alinhamento ao modelo proposto por Schmiedel dependerá também de como é interpretada a cultura organizacional, com suas especificidades influenciadas por culturas regionais e nacionais, e do quanto o modelo se adapta a essa interpretação.

Também foi considerada no nosso trabalho a pesquisa proposta por Grau e Mörmann (2014) que trata sobre a relação entre BPM e Cultura Organizacional, lançando uma visão crítica sobre a necessidade de abordar também a perspectiva dos aspectos humanos. Com isso, a gestão de pessoas através das relações interpessoais, as emoções e

sentimentos do grupo também devem ser levadas em consideração na análise da relação entre cultura organizacional e seu impacto nas iniciativas de BPM.

Grau e Mörmann (2014) propuseram um framework para servir como referência para uma melhor compreensão da inter-relação entre os conceitos de Cultura Organizacional e BPM, fornecendo uma base para futuras pesquisas científicas na área (ver Figura 2-6). Com base na teoria da Cultura Organizacional proposto por Schein (1990) e numa revisão de literatura, eles concluíram que, a fim de influenciar positivamente ou mudar a cultura de uma organização, é fundamental estar ciente desses níveis da cultura organizacional e os mecanismos conceituais de sua relação com a Gestão de Processos de Negócio. Depois disso, o próximo passo é identificar possíveis pontos de partida para moldar de forma sistemática os valores e pressupostos básicos de uma organização.

As diferentes abordagens presentes na literatura que foram investigadas na pesquisa de Grau e Mörmann (2014) revelaram que a Cultura Organizacional e Gestão de Processos de Negócio estão inter-relacionadas de uma forma complexa e controversa a respeito dos mecanismos de influência entre estes dois elementos. Além destes mecanismos de influência, esta conexão pode também depender, em uma específica iniciativa de Gestão de Processos de Negócio dentro da organização, da respectiva fase do ciclo de vida de BPM que esteja em execução para esta iniciativa num determinado momento.

A relevância desta inter-relação se torna evidente, uma vez que BPM e Cultura Organizacional influenciam o desempenho global de uma organização. Esta influência no desempenho pode ser medida através de um conjunto de indicadores de desempenho (KPIs) baseados nos processos de negócio da empresa. Assim, de acordo com Grau e Mörmann (2014), os efeitos concretos e a dimensão da relevância da inter-relação entre Cultura Organizacional e Gestão de Processos podem ser avaliados.

Figura 2-6. Framework da Inter-relação entre Cultura Organizacional e BPM. Grau (2014).

2.3.1! Cultura de BPM

Vom Brocke & Sinnl (2011) definiram um modelo conceitual de Cultura de BPM, conforme ilustrado na Figura 2-7. Este modelo consiste de três principais conceitos (Schmiedel, 2015):

!! Cultura de BPM: É compreendido como um conjunto de valores específicos que são inerentes à abordagem de BPM, e que se tornam visíveis nas ações e estruturas que representam estes valores na organização. Isto implica que a cultura organizacional existente deve incorporar esses valores facilitadores à implantação de iniciativas de Gestão de Processos de Negócio (Schmiedel, 2015);

!! Contexto Cultural: Refere-se ao ambiente cultural que uma iniciativa de BPM enfrenta em uma organização. É composto por vários grupos culturais, tais como nacional, organizacional ou de grupos de trabalho. Estas culturas estão interligadas de uma maneira complexa e influenciam o contexto cultural como um conjunto de valores que conduzem a ação humana. As identidades culturais de cada empregado moldam o contexto cultural predominante de uma organização e determina a configuração vigente (AS IS) no início de uma iniciativa de BPM (Schmiedel, 2015). A Artefatos) Visíveis Valores)e) Normas Premissas) Básicas Processo)Visão Processo) Desenho Processo) Implementação Processo) Monitoramento Processo) Melhoria KPI)1 KPI)2 KPI)3 Cultura' Organizacional D es em penh o' da 'O rg an iz açã o Gestão'por' Processos Subcultura)1 Subcultura)2 Subcultura)3