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Diagnóstico dos Processos de Gestão de Pessoas de uma empresa no ramo do agronegócio no Amazonas.

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Academic year: 2022

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Diagnóstico dos Processos de Gestão de Pessoas de uma empresa no ramo do agronegócio no Amazonas.

Alziane Moutinho Magalhães Dayse Dalvina de Souza Guerreiro

Fabrício de Souza Carvalho Ivanildo Ross Diniz Lima

Juliana Caldas Gomes Talita Rosas da Silva Trindade Orientador: Emanuel Edwan de Lima

(2)

2 Alziane Moutinho Magalhães

Dayse Dalvino de Souza Guerreiro Fabrício de Souza Carvalho

Ivanildo Ross Diniz Lima Juliana Caldas Gomes Talita Rosas da Silva Trindade

Diagnóstico dos Processos de Gestão de Pessoas de uma empresa no ramo do agronegócio no Amazonas.

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Gestão de Pessoas e Coaching do Instituto de Desenvolvimento da Amazônia (IDAAM) como requisito parcial para a obtenção do grau de Especialista em Gestão de Pessoas e Coaching.

Orientador: Emanuel Edwan de Lima

Manaus 2018

(3)

3 Dedicamos este trabalho aos nossos familiares e amigos que sempre nos apoiaram na busca do nosso crescimento pessoal e profissional.

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4 AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus por ter nos dado saúde e força para superar as dificuldades.

Aos nossos familiares, pelo incentivo e apoio incondicional no decorrer de nossas vidas.

Agradecemos também a esta instituição que oportunizaram a janela que hoje vislumbramos um horizonte em pós-graduação. Ao nosso orientador e mestre Emanuel Edwan de Lima e a todos (as) colegas do curso Gestão de Pessoas e Coaching, que direta ou indiretamente fizeram parte da nossa conquista e formação. Nossa imensa gratidão!

(5)

5 RESUMO

Este trabalho refere-se a um estudo realizado em uma empresa de grande porte no agronegócio em Itacoatira/Amazonas que hoje possui duas área de atuação: navegação e commodities, no qual tornou-se primordial analisar quais os pontos positivos e negativos da empresa aplicadas aos Processos de Gestão de Pessoas, assim sendo atribuídos através gráficos no decorrer do trabalho de acordo com a analise da aplicação de questionários para basear a pesquisa de forma qualitativas e quantitativas, e ainda pesquisas bibliográficas, fundamentando o desenvolvimento do projeto para que melhor seja compreendida a pesquisa de campo todos referentes às questões de cada processo sendo: Processos de Gestão de Pessoas, sendo eles, processos de Desenvolvimento de Liderança, Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver e Manter Pessoas.

Palavras Chave: Gestão; Pessoas; Desenvolvimento;Agronegocio

(6)

6 ABSTRACT

This work refers to a study carried out in a large agribusiness company in Itacoatira / Amazonas that today has two areas of activity: navigation and commodities, in which it became paramount to analyze what the positive and negative aspects of the company applied to the Personal Management Processes, thus being assigned through graphs in the course of the work according to the analysis of the application of questionnaires to base the research qualitatively and quantitatively, as well as bibliographical research, supporting the development of the project so that it is better understood field research all related to the issues of each process being: Personal Management Processes, being, processes of Leadership Development, Add, Apply, Reward, Develop and Maintain People.

Keywords: Management; Person; Development; Agribusiness

(7)

7

Sumário

1. Introdução ... 9

2. Descrição da Organização ... 10

2.1. Descrição da Organização ... 10

2.2. Produtos e Processos ... 10

2.3. Força de trabalho ... 11

2.4. Cientes e Mercados ... 11

2.5. Fornecedores e Insumos ... 12

2.6. Sociedade ... 12

2.7. Parceiros ... 13

2.8. Organograma ... 14

3. Distribuição dos Processos ... 15

4. Diagnóstico do Processo Estudado ... 15

4.1. Processo de Desenvolvimento de Liderança ... 15

4.1.1. Descrição do Processo de Desenvolvimento de Liderança ... 15

4.1.2. Diagnóstico do Processo de Desenvolvimento de Liderança ... 17

4.2. Processo de Agregar Pessoas ... 21

4.2.1. Descrição do Processo de Agregar Pessoas ... 21

4.2.2. Diagnóstico do Processo de Agregar Pessoas ... 23

4.3. Processo de Aplicar Pessoas ... 28

4.3.1. Descrição do Processo de Aplicar Pessoas ... 28

4.3.2. Diagnóstico do Processo de Aplicar Pessoas ... 30

4.4. Processo de Recompensar Pessoas ... 35

4.4.1. Descrição do Processo de Recompensar Pessoas ... 35

4.4.2. Diagnóstico do Processo de Recompensar Pessoas ... 37

(8)

8

4.5. Processo de Desenvolver Pessoas ... 42

4.5.1. Descrição do Processo de Desenvolver Pessoas ... 42

4.6. Diagnóstico do Processo Desenvolver Pessoas ... 43

4.7. Processo de Manter Pessoas ... 47

4.7.1. Descrição do Processo de Manter Pessoas ... 47

4.7.2. Diagnóstico do Processo de Manter Pessoas ... 48

5. Planos de Ação ... 53

5.1. Processo de Desenvolvimento de Liderança ... 53

5.1.1. Plano de Ação do Processo de Desenvolvimento de Liderança ... 53

5.2. Processo de Agregar Pessoas ... 54

5.2.1 Plano de Ação do Processo de Agregar Pessoas ... 54

5.3. Processo de Aplicar Pessoas ... 55

5.3.1. Plano de Ação do Processo de Aplicar Pessoas ... 55

5.4. Processo de Recompensar Pessoas ... 56

5.4.1. Plano de Ação do Processo de Recompensar Pessoas ... 56

5.5. Processo de Desenvolver Pessoas ... 57

5.5.1. Plano de Ação do Processo de Desenvolver Pessoas ... 57

5.6. Processo de Manter Pessoas ... 58

5.6.1. Plano de Ação do Processo de Manter Pessoas ... 58

6. Conclusão ... 59

7. Referências ... 60

e

(9)

9

1. Introdução

A área de Recursos Humanos vem se aprimorando ao longo dos anos, fazendo assim, as organizações se tornarem grandes comunidades de trabalho, desenvolvimento e aprendizagem. O recursos humanos vem se transformando em Gestão de Pessoas, o recrutamento e seleção evolui para a atração de talentos e assim por diante.

Estas e outras tantas mudanças impactam na forma como as diversas área de uma empresa se estrutura e nos diferentes processos de Gestão de Pessoas. Sendo assim o presente projeto se contituiu no levantamento e analise dos processos pré estabelecidos para o desenvolvimento desta pesquisa, sendo elas: desenvolvimento de lideranças, aplicar pessoas, agregar pessoas, desenvolver pessoas, recompensar pessoas e manter pessoas, através de aplicaão de questionários. Decorrente a analise e resultado, apresetaremos potencialidades e dificuldades na gestão estratégica da organização, apontando soluções através dos planos de ação, considerando os índices apresentados no levantamento.

A empresa no qual foi realizado a pesquisa é de grande porte, situado no interior do estado do Amazonas especializada no ramo do agronegócio da originação dos grãos à comercialização dos mesmos. A pesquisa de campo se fez com aplicação de dois questionários sendo 2 para gerentes e 15 com colaboradores da organização, contemplando vários setores. O primeiro questionário tinha o propósito colher informações referente a empresa e sua área de negócio, o segundo de avaliar os níveis de implementação das práticas de gestão de pessoas e o terceiro foi aplicado aos colaboradores com a finalidade de medir o nível de satisfação dos mesmos.

O trabalho em si, está dividido em tópicos e subtópicos. Primeiramente foi pontuado sobre descrição da organização, no segudo momento, catalogou a distribuição dos processos. Em seguida, realizado diagnóstico do processo de gestão de pessoas. Na sequência, planos de ação. Por fim, a conclusão e referências.

(10)

10

2. Descrição da Organização

2.1. Descrição da Organização

As atividades da AGRO começaram em São Miguel do Iguaçu (PR), em 1977. Inicialmente, a empresa limitava-se à produção de sementes e à comercialização de safras. No entanto, devido ao pioneirismo e a visão de futuro de seus fundadores, as atividades logo foram expandidas e deram início a um contínuo e consistente processo de evolução. A aquisição de terras no estado de Mato Grosso permitiu o incremento da produção de soja logo no início da década de 80 e o crescimento foi expressivo. Atualmente é uma das maiores companhias da América Latina no ramo do agronegócio e é formada por quatro grandes áreas de negócio: Commodities, Agro, Navegação e Energia. Uma história de conquistas e superações marcada por contribuições significativas à sociedade, como a construção da cidade de Sapezal (MT) e a criação do Corredor Noroeste de Exportação, que viabiliza o escoamento da produção de grãos do noroeste de Mato Grosso e do sul de Rondônia pela hidrovia Madeira-Amazonas há mais de 15 anos.

2.2. Produtos e Processos

As principais atividades estão nas áreas de originação, comercialização de grãos e insumos;

produção agrícola e de sementes de soja; operações portuárias, transporte fluvial e geração e comercialização de energia elétrica. Essas atividades estão distribuídas de forma estratégica em cada área de negócio e contam com o suporte do corporativo, que garantem uma atuação unificada, respeitando a diversidade cultural de suas unidades.

Em Itacoatiara no Amazonas, contém os ramos de atuação em Commodities e Navegação nos seguintes processos compostos pela empresa:

Na área de Commodities, possui armazéns espalhados por todo o país, com capacidade para armazenar 2,5 milhões de toneladas de grãos. Além disso, conta com três unidades de esmagamento de soja: Lucas do Rio Verde (MT), Itacoatiara (AM) e Fredrikstad, na Noruega. Em Itacoatiara possui a capacidade de esmagamento em 2.000 ton/dia.

(11)

11 Os armazém de Itacoatiara possui a capacidade de armazenagem em 302.000 ton, com capacidade de carregamento em 1.500 ton/hora transbordo do armazém para o navio e 3.000 ton/hora fluxo duplo armazém e barcaça para navio.

A Navegação criou e administra o Corredor Noroeste de Exportação, por onde são escoados os grãos das regiões noroeste do Mato Grosso e sul de Rondônia há mais de 16 anos. A produção agrícola é transportada por carretas até Porto Velho (RO), onde a empresa possui um porto de transbordo. A partir daí, os carregamentos seguem em comboios formados por barcaças pelo Rio Madeira até o porto graneleiro de Itacoatiara (AM), às margens do Rio Amazonas, de onde são exportados em navios do tipo Panamax para a Europa e a Ásia.

A Navegação possui no total 162 barcaças graneleiras, uma das maiores frotas fluviais da América Latina. As embarcações são monitoradas por satélite e utilizam cartas eletrônicas de navegação.

Um comboio formado por 20 barcaças é capaz de transportar cerca de 40 mil toneladas de grãos, o que equivale a carga de 1.000 caminhões.

A frota conta ainda com 17 empurradores e duas lanchas para apoio e pesquisa.

2.3. Força de trabalho

A AGRO possui no total uma base de 6 mil colaboradores e Itacoatiara possui uma base de 900 colaboradores, contando ainda com a mão de obra terceirizada e estagiários.

2.4. Cientes e Mercados

No processamento de soja a atividade é desenvolvida em três indústrias esmagadoras de soja, duas localizadas no Brasil – Itacoatiara (AM) e Lucas do Rio Verde (MT) – e uma em Fredrikstad, na Noruega. Do total produzido, uma parcela de farelo e óleo atende o mercado doméstico, enquanto o restante é exportado para os mercados europeu, australiano e asiático.

(12)

12 2.5. Fornecedores e Insumos

Através de um mapeamento realizado, a empresa dividiu seus fornecedores por categorias e locais de atuação, com o objetivo de atuar de uma forma mais direcionada quanto a avaliação de riscos e desenho de oportunidades. Atualmente a divisão macro está estruturada da seguinte forma: produtores rurais, fornecedores de suprimentos, fornecedores críticos e fornecedores de transporte. Todas as divisões macro possuem subdivisões para que a estratificação da análise de atuação seja mais eficiente.

Dentre alguns exemplos de atuação com fornecedores podemos citar o trabalho realizado com os fornecedores de transporte – caminhoneiros, uma parte interessada chave para o negócio da empresa, e que representa cerca de mil profissionais que circulam em mais de 40 unidades da empresa, transportando mais de 3,5 milhões t por ano.

2.6. Sociedade

Um dos desafios da empresa é consegui atuar, de forma estruturada, em todos os municípios em que possuem unidades. Possui parceria com diversas instituições sociais localizadas nesses municípios, no qual criou um processo de colaboração focada no desenvolvimento dos municípios e no desenvolvimento regional.

Além da atuação com os municípios, esta participa de fóruns, discussões e projetos com abordagem regional. Essas discussões ajudam a pensar como contribuir com um desenvolvimento de maior escala e que aborde questões sociais, ambientais e econômicas, compartilhada entre diversos municípios e estados. Uma forma de fortalecer a conexão entre os locais, em que desafios globais e regionais aparecem, e a atuação dos mais diversos atores sociais se torna imprescindível.

Hoje a empresa possui os seguintes compromissos institucionais:

• PACTO NACIONAL PELA ERRADICAÇÃO DO TRABALHO ESCRAVO

• PACTO EMPRESARIAL PELA INTEGRIDADE E CONTRA A CORRUPÇÃO

• EMPRESA AMIGA DA CRIANÇA

(13)

13

• PACTO GLOBAL

• OBJETIVOS DO MILÊNIO

Possui ainda, uma fundação criada pelos fundadores da empresa no qual é dedicado ao desenvolvimento de atividades sociais, capacitação e disseminação da cultura local em Itacoatiara (AM). Foi inaugurado em 2009, após reforma do prédio do antigo Matadouro Municipal.

O espaço mantém uma exposição permanente de fotos da história da cidade e do antigo matadouro. Além disso, é utilizado para atividades desenvolvidas por fundação mantida pela empresa e também por parceiros e pela comunidade.

Além de constituir uma alternativa ambientalmente responsável, o corredor Madeira possibilita a geração de divisas municipais, estaduais e federais, bem como a criação de emprego e renda nas localidades por onde se estende.

2.7. Parceiros

Os principais parceiros são:

• Comissão de Sustentabilidade da Associação Brasileira das Indústrias de Óleo Vegetal;

• Grupo de Trabalho da Soja;

• Board do RTRS;

• Força Tarefa Brasil RTRS;

• Earth Innovation Institute;

• Soja Plus;

• The Nature Conservancy;

• Instituto de Pesquisa Ambiental da Amazônia;

• Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável;

• Centro de Estudos em Sustentabilidade (GVces);

• Estratégia MT: Produzir, Conservar e Incluir;

(14)

14 2.8. Organograma

O organograma da empresa está representado na figura 1 commodities e na figura 2, o da navegação :

Figura 01 – Organograma de Commodities Fonte: Empresa AGRO

Figura 02 – Organograma da Navegação Fonte: Empresa AGRO

(15)

15

3. Distribuição dos Processos

Os processos deste trabalho estão distribuidos de acordo com a divisão abaixo:

• Ivanildo Lima - Desenvolver Liderança

• Juliana Caldas – Agregar Pessoas

• Dayse Guerreiro – Aplicar Pessoas

• Alziane Moutinho – Recompensar Pessoas

• Fabrício Carvalho – Desenvolver Pessoas

• Talita Rosas – Manter Pessoas

4. Diagnóstico do Processo Estudado

4.1. Processo de Desenvolvimento de Liderança

4.1.1. Descrição do Processo de Desenvolvimento de Liderança

Cada vez mais as empresas se conscientizam sobre a necessidade de, mais do que gestores, possuir líderes. Liderança é a capacidade de influenciar pessoas através de ideias, atitudes e principalmente pelo exemplo.

Os líderes possuem carisma e conseguem influenciar os grupos, proporcionando um sentimento de segurança e diminuindo as incertezas, educando e orientando as pessoas para a busca de seus resultados. (KNAPIK, 2006, p. 63).

O líder sempre será o principal mediador entre instituição e equipe, independente de qual for a missão, valores e identidade da instituição.

Portanto, os líderes influenciam as pessoas devido ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, devido ao exercício de um cargo, o poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém.

(16)

16 Portando o Processo de Desenvolvimento de Liderança nas empresas são de fundamental importância, para garantir a continuidade e aprimoramento das atividades além de melhorar a equipe e, consequentemente, melhorar a empresa, ajudando a alcançar os objetivos, metas e missão da instituição. Esse processo é importante, ser aquele, em que o Líder, atua como facilitador, tendo a capacidade de influenciar seus colaboradores a desenvolverem as atividades, mantendo sua equipe motivada, criando um clima organizacional produtivo e agradável.

Os melhores líderes ajudam os liderados não só em relação à carreira, mas também em relação à vida pessoal. Eles os ajudam a se tornar pessoas melhores, e não apenas bons profissionais. Os líderes potencializam os liderados. E isso é muito importante, pois promover o crescimento das pessoas gera crescimento para a organização. (MAXWELL, 2008, p. 96).

Dessa forma, concluímos que, o segredo do sucesso do processo de desenvolvimento de liderança é executar as tarefas com base no bom relacionamento. O líder deve perceber os anseios e expectativas dos colaboradores, no ambiente de trabalho, para que conduza com maestria tais conflitos, tarefa essencial para assegurar o empenho dos colaboradores nas atividades atribuídas, aumentar o aproveitamento do potencial destes e desenvolver novos líderes.

Uma liderança eficaz é aquela que consegue reproduzir outros líderes.

(17)

17 4.1.2. Diagnóstico do Processo de Desenvolvimento de Liderança

Conforme resulatdos das pesquisas temos os seguintes gráficos onde apresenta a relação do processo de implementação das práticas de liderança na empresa, na percepção dos Gestores.

Gráfico 01 - Percentual da Implementação das Práticas - Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo na Empresa Agro

O gráfico 01 apresenta o percentual de 81% sobre a percepção dos Gestores quanto ao nível de implementação das Práticas de Desenvolvimento de Lideranças. De forma geral, pode- se dizer que o nível é Bom, mas ainda se pode melhorar, pois a busca pela melhoria deve ser parte integrante do processo de desenvolvimento.

Gráfico 02 - Percentual de implementação percepção por Gestor Fonte: Pesquisa de Campo na Empresa Agro

81%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Liderança

86%

75%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 G1 G2

(18)

18 O gráfico 02 mostra uma pequena diferença de percepção entre os dois gestores, onde existe uma variação de 11% do índice do G1 em relação a G2, mostrando a necessidade de melhora dos dois, mas uma rapida análise contribui para tirar essa diferença, com prováveis correções.

Gráfico 03 -Índice de Implementação de cada prática – Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisas de Campo na Empresa Agro

No gráfico 03 o processo para identificar e preparar sucessores é o menor nível de satisfação com 63%. Contrastando com o seu maior nível, com 100% “Dirigentes investem em seu desenvolvimento gerencial e aplicam”. Mas percebeu-se um nível de 75% iguais ao que se refere às Mudanças, definição de competências, fluxo de informações e comportamento mostrando uma deficiência de relacionamentos precisando ser melhorado. Por outro lado, verificou-se em relação aos valores e princípios estão bem firmados com índice de 88%.

(19)

19

Gráfico 04 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento da liderança - Visão Geral

Fonte: Pesquisa de Campo na Empresa Agro

O gráfico 04 apresenta-se com um bom nível de 85% de satisfação na pesquisa, mas ainda pode melhorar, pois é sempre bom a busca da melhoria contínua.

Gráfico 05 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento da liderança - Divisão por idade

Fonte: Pesquisa de Campo na Empresa Agro

O gráfico 05 apresenta um nível de 96% por parte dos colaboradores de 25 a 30 anos, sentem-se satisfeitos com as práticas de liderança desenvolvidas pela empresa, o menor

85%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Liderança

0%

96%

81% 85%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

<25 25-30 30-35 >35

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20 nível de satisfação, ficou com os colaboradores na faixa de 30 a 35 anos, mas ainda assim com um nível de 81%, podendo-se dizer que de maneira geral, existe um bom nível de satisfação.

Gráfico 06 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento da liderança - Divisão por tempo de casa

Fonte: Pesquisa de Campo

O gráfico 06 demonstra que os colaboradores mais satisfeitos são os que estão entre os primeiros 05 anos com 89% e os menos satisfeitos entre 5 a 10 anos com nível de satisfação de 80%, mas com uma variação de 9% entre o maior e menor, e os níveis de 80% pra cima, mostra que de maneira geral, os colaboradores estão satisfeitos.

Gráfico 07 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento da liderança - Divisão por instrução

Fonte: Pesquisa de Campo 87%

89%

80%

84%

74%

76%

78%

80%

82%

84%

86%

88%

90%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

0%

93%

84% 80%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Fund. Médio Superior Pós

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21 O gráfico 07 mostra que os colaboradores com ensino médio são os mais satisfeitos com 93%, e os que possuem pós-graduação são os menos satisfeitos, mas ainda assim, com um nível de 80%. De maneira geral, observa-se que os colaboradores estão satisfeitos com as práticas de liderança desenvolvidas pela empresa.

Gráfico 08 - Grau de satisfação com a liderança por asserção Fonte: Pesquisa de Campo na Emrpresa Agro

O gráfico 08 demonstra com 75% a insatisfação ao que se refere à informação por parte da direção, demonstrando uma deficiência na comunicação interna da organização. Mas nos demais quesitos, com índices de 83% a 94%, observa-se que os colaboradores estão, de maneira geral, satisfeitos.

4.2. Processo de Agregar Pessoas

4.2.1. Descrição do Processo de Agregar Pessoas

Com o aumento do uso dos recursos tecnológicos e desenvolvimentos dos processos organizacionais do mundo atual, estas tem buscado qualidade através de metodologias realizadas com eficiência e eficácia, demonstram que não estão buscando mais profissionais

0% 25% 50% 75% 100%

Sei o que é necessário fazer para ocupar um cargo de liderança nessa empresa Sou informado das mudanças que acontecem

na empresa

Os dirigentes da empresa buscam novas formas de fazermos o trabalho.

Aqui as pessoas são tratadas com respeito Conheço a visão de futuro da empresa Sinto que os dirigentes da empresa possuem a competência necessária para exercer seus…

A direção da empresa nos mantém informados sobre as questões relevantes

Conheço e pratico os valores da empresa Conheço e entendo a missão da empresa

(22)

22 que apenas desempenhem bem uma função, querem um funcionário que possa agregar valor e que tenha espírito de equipe. Sendo assim, as pessoas constituem um dos elementos mais importante de uma organização, e ao passar do tempo, estas passaram a ser consideradas como partes inteligentes responsáveis por inserir o conhecimento dentro de uma organização e, por sua vez, tornaram-se o grande diferencial competitivo das mesmas.

O processo de Agregar Pessoas tem como finalidade recrutar e selecionar pessoas com perfil adequado para cada cargo de forma que a empresa agregue um capital humano qualificado e capacitado para o cargo em busca e que o candidato possa desempenhar todo seu conhecimento em uma função que o mesmo escolheu e definiu para sua carreira, assim se desenvolvendo rapidamente agregando valor a si e a empresa e com isso fazendo com que a empresa alcance os resultados desejados.

Segundo Chiavenato (2007) o define como meio utilizado para inserir novas pessoas na empresa, que tem como objetivo servir às necessidades organizacionais. O recrutamento é um meio para atrair candidatos para um processo seletivo, no qual há a divulgação de uma vaga e em seguida o candidato é recebido para uma entrevista ou inicio das etapas do processo seletivo de acordo com o planeamento da organização.

A seleção de pessoas é um processo que atua como um filtro, que faz com que apenas algumas pessoas possam participar e entrar na organização. São vários requisitos que vão afunilando o processo no qual se constitui por etapas e eliminando pessoas consideradas não capacitadas e aprovando as que apresentam compatibilidade como processo. A finalidade da seleção é identificar os indivíduos cujas características indicam que eles possam se tornar colaboradores satisfeitos e trazer melhorias para a organização.

A contratação de profissionais adequados e qualificados vem diminuindo os custos com pessoal, melhorando assim a qualidade dos serviços e a imagem das empresas. Por isso os processos de Recrutamento e Seleção de Pessoal dentro de uma organização deve ser minucioso e criterioso. Assim verifica-se a importância de planejar a captação de novos funcionários para as empresas de acordo com sua propria para o preenchimento de vagas.

Planejar corretamente a necessidade de pessoal, recrutar, selecionar, capacitar e desenvolver um ambiente produtivo dentro de uma organização é um trabalho que exige um olhar crítico e objetivo visando atender as demandas da empresa.

(23)

23 4.2.2. Diagnóstico do Processo de Agregar Pessoas

Segue análise gráfica, do diagnóstico do processo de Agregar Pessoas na Empresa estudada.

Gráfico 09 - Percentual da implementação das práticas - Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

Observando o gráfico 09 do processo de agregar pessoas, os gestores apontaram o índice de implementaçãode 70% quanto a sua visão para as práticas na empresa. Resultado significativamente bem aceito para os padrões empresarias sendo positiva a visão dos processos de agregar pessoas.

Gráfico 10 - Percentual de implementaçãopercepção porGestor Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

70%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Agregar

82%

57%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 G1 G2

(24)

24 Percebe-se no gráfico de número 10, que um dos gestores (G1) não possui percepção das implementações, acreditando veemente que a empresa oferece ferramentas para satisfazer os colaboradores, em um nível razoável de percepção enquanto o outro (G1). Vale acrescentar, que em alguns momentos, os colaboradores precisam também apresentar uma dedicação e interesse para “crescer”, ou seja, relação mútua, na medida em que a empresa oferece a oportunidade, os mesmos precisam estar preparados ou buscando esse preparo, o que muitas vezes não acontece por comodismo segundo os gestores.

Gráfico 11 - Índice de implementação de cada prática Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

No gráfico 11, tem-se como menor índice apresentado com 50% para as atividades de recrutamento e seleção dos colaboradores de forma igualitária, em relação aos demais processos. Verifica-se também, que os processos de oferta de oportunidades estão levando em conta os diversos públicos, mas precisam de melhorias. Já os processos das pessoas recém-contratadas são integrados à cultura organizacional com 88% de preparação e estas atividades vem sendo acompanhadas pela equipe em 88%.

0% 25% 50% 75% 100%

A seleção dos colaboradores é feita segundo padrões definidos e considera…

A seleção dos colaboradores oferece igualde de oportunidades para todas as…

Os processos de recrutamento levam em conta as competências internas da…

As pessoas recém-contratadas são integradas à cultura organizacional…

Os processos para a oferta de oportunidades existentes na…

As atividades de recrutamento e seleção são avaliadas pela organização Envolvimento das pessoas e equipes que

necessitam de uma determinada…

(25)

25

Gráfico 12 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Agregar Pessoas - Visão Geral Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

Nota-se no gráfico de número 12, o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Agregar Pessoas é de 87%, sendo assim, um parecer positivo em relação a satisfação dos colaboradores, havendo ainda oportunidades de melhoria.

Gráfico 13 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Agregar Pessoas – Divisão por idade Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

O gráfico 13, mostra um equilíbrio nas faixas etárias quanto à satisfação com a prática de agregar pessoas, entre 25 e 35 anos este índice cai um pouco, mas consegue se manter próximo à média de satisfação das práticas de agregar pessoas.

87%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Agregar

0%

80%

87% 87%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

<25 25-30 30-35 >35

(26)

26

Gráfico 14 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Agregar Pessoas – Divisão por tempo de casa

Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

Percebe-se no gráfico 14, o índice de satisfação é maior cerca de 90% nos funcionários com menos de 1 ano e tem uma queda de 3% nesse índice entre o 1° e o 5° ano e o 5° e 10° ano, caindo ainda um pouco mais em 86% o índice para os acima do 10° ano da satisfação em agregar pessoas.

Grau 15 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Agregar Pessoas – Divisão por grau de instrução

Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

No gráfico 15, o índice de satisfação da força de trabalho, onde os colaboradores que possuem o grau de escolaridade superior estão com percentual menor de satisfação, ficando com 82% e, o nível fundamental apresenta o percentual maior de satisfação, ficando com 98% no índice do gráfico.

90%

87% 87%

86%

83%

84%

85%

86%

87%

88%

89%

90%

91%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

0%

98%

82% 85%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Fund. Médio Superior Pós

(27)

27

Gráfico 16 - Grau de satisfação com as Práticas de Agregar Pessoas por asserção Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

O gráfico 16, está apontando o índice de satisfação dos colaboradores, sendo 85% dizem que as pessoas novas são bem orientadas e bem-vindas na empresa, 83% reconhecem que a empresa oferece oportunidades para que possam concorrer àsvagas abertas, 92% diz saber das vagas que a empresa oferece e como concorrer a elas.

0% 25% 50% 75% 100%

A empresa oferece oportunidades para que a gente possa se candidatar às vagas abertas Sei das vagas que a empresa oferece e como

concorrer a elas

As pessoas novas quando entram na empresa são bem orientadas e bem vindas.

(28)

28 4.3. Processo de Aplicar Pessoas

4.3.1. Descrição do Processo de Aplicar Pessoas

As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. As organizações que alcançam sucesso estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados, para isso a Gestão de pessoas torna-se imprescindível, pois sendo aplicada contribuiu com o crescimento da organização, para que esta se torne eficaz por meio das pessoas alcançando assim não só seus objetivos como também o dos colaboradores.

O processo de aplicação de pessoas é a etapa onde requer que todos os profissionais sejam integrados na organização com as suas atividades analisando e coordenando todas as atividades consideradas prioridades para as suas funções, está relacionado com a orientação das pessoas dentro da organização, descrição de cargos e avaliação do desempenho humano, ou seja esse processo é responsável pelos primeiros passos dos novos funcionários dentro da organização, cuida em obter as pessoas necessárias no mercado de trabalho e integrá-las na organização para que os mesmos possam dar continuidade no processo.

A atividade de orientar as pessoas é o primeiro passo para seu melhor desenvolvimento na oganização e envolve principalmente o conhecimento da cultura organizacional. Cada empresa tem sua propria cultuta organizacional, entendido como um conjunto de hábitos, suas crenças, identidade estabelecida pelas normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos na organização.

A atividade de Desenhar o cargo corresponde ao processo de descrever relacionando as principais atividades do cargo e analisar detalhando o que esse cargo exige de seu ocupante.

Para desempenhar uma atividade a pessoa deve saber qual é sua posição definida no organograma da organização, ou seja, quem são seus superiores ou subordinados além do setor em que será inserido.

A Avaliação de Desempenho, é um processo pelo qual se torna possível identificar diversos pontos que necessitam de melhoria dentro de uma empresa. Sua aplicação pode ajudar os

(29)

29 funcionários a entender suas funções, objetivos, expectativas, e o sucesso de seu desempenho. Além disso, fornece informações à gestão de Recursos Humanos para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações, promoções e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento de cada indivíduo.Quanto a avaliação de desempenho pode-se entender como o acompanhamento do desempenho do colaborador dentro da organização

No processo de aplicar pessoas a Avaliação de desempenho proporciona informação sobre como as pessoas estão integradas e identificadas com cargo, tarefas e competencias.

Avaliação de desempenho esta se estendendo para uma ação mais ampla e abrangente pois as organizações estão migrando para a denominada gestão do desempenho humano, ou seja, o valor mensurável que a força de trabalho da organização traz para a organização em termos de habilidades e competências coletiva e a motivaçao das pessoas.

(30)

30 4.3.2. Diagnóstico do Processo de Aplicar Pessoas

De acordo com a pesquisa realizada sobre a visão dos gestores e colaboradores no processo de Gestão de Pessoas, podemos definir o nível de satisfação de cada colaborador de acordo com sua função dentro da organização.

Gráfico 17 - Grau de Implementação das práticas - Percepção dos gestores Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

No gráfico 17, sobre a implementação das práticas no processo de Aplicar Pessoas, observa- se que para os gestores 69% dos processos descritos nas pesquisas bibliográficas flui de forma parcialmente satisfatória para a organização de forma geral. Porém ainda há algumas falhas que podem ser ajustadas ao analisar melhor o contexto.

Gráfico 18 - Percentual de implementação percepção por Gestor Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

69%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Aplicar

67% 71%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 G1 G2

(31)

31 O gráfico 18, que demonstra a percepção do gestor sobre a implementação dos modelos de gestão e aplicação no processo de gestão de pessoas podemos notar que para alguns gestores esse processo ainda se encontra defasado, precisando de melhorias significativas.

Apenas um apresentou a situação como boa.

Gráfico 19 - Índice de implementação de cada prática Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

No gráfico 19 foram relatados os pontos mais relevantes do processo de implementação de cada prática, e pode-se observar que a autonomia dos níveis da força de trabalho, o compartilhamento de conhecimento dentro da organização apresenta um nível abaixo de 85%. Já práticas ligadas as funções e responsabilidades, cooperação e comunicação e forma de trabalho das pessoas estão numa ordem de implementação acima dos 85% resultando em um nível bom de implementação.

0% 25% 50% 75% 100%

As funções e responsabilidades das pessoas (dirigentes e colaboradores)…

As informações necessárias para o planejamento, a execução e análise das…

O compartilhamento do conhecimento é promovido

A forma de trabalho das pessoas está organizada

Autonomia dos diversos níveis da força de trabalho para definir, gerir e…

A cooperação e comunicação eficaz entre as pessoas e as equipes são estimuladas

(32)

32

Gráfico 20- Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas - Visão Geral Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

Sobre o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas exposto no gráfico 20, nota-se que os entrevistados consideram bom o processo de aplicação de pessoas dentro da empresa, apresentado uma estimativa de 82% de satisfação.

Gráfico 21-Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas - Divisão por Idade Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

O gráfico 21, apresenta o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas, fica evidente que o maior índice de satisfação para os colaboradores com idade entre 25 e 30 anos, sendo o resultado percentual de 91%, em contra partida os colaboradores com idade entre 30 e 35 anos foram os que tiveram o menor índice, apresentando 73%.

82%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Aplicar

0%

91%

73%

84%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

<25 25-30 30-35 >35

(33)

33

Gráfico 22 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas- Divisão por tempo de casa

Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

De acordo com o gráfico 22, o índice de satisfação dos colaboradores quanto a prática de aplicar pessoas em relação ao tempo de casa, apresentam um nível bom de satisfação. No entanto observa se que os colaboradores com 05 a 10 anos de casa, apresentaram um nível menor, de 70%.

Gráfico 23- Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas-Divisão por grau de instrução

Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

86% 90%

70%

80%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

0%

88%

82% 78%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Fund. Médio Superior Pós

(34)

34 O gráfico 23 nos apresenta, o índice de satisfação dos colaboradores quanto as práticas de aplicar pessoas por grau de instrução, os que possuem grau superior apresentaram um nível na ordem de 82%, já aos que possuem o nível médio apresentou um índice de 88%, e o nível pós – graduação foi o que apresentou um índice menor, de 78%. Não foi apresentado índice entre o nível fundamental.

Gráfico 24-Grau de satisfação com as Práticas de Aplicar Pessoas por asserção Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

De acordo com o gráfico 24, o grau de satisfação dos colaboradores com relação as práticas de aplicar pessoas, mostrou-se que mais de 86% dos colaboradores sabem e conhecem o que se espera do seu trabalho e do seu cargo. Porém o grau de satisfação em relação ao incentivo de novas idéias e o sentimento de equipe apresentou um nível baixo na faixa de 71% dos colaboradores entrevistados.

0% 25% 50% 75% 100%

Conheço o que se espera do meu trabalho Aqui sou incentivado a melhorar a forma de

trabalho

O compartilhamento de ideias é incentivado na empresa

Tenho acesso às informações necessárias para a correta execução do meu trabalho As pessoas são incentivadas a dar novas

ideias

Aqui existe um sentimento de equipe Sei o que é esperado do meu cargo

(35)

35 4.4. Processo de Recompensar Pessoas

4.4.1. Descrição do Processo de Recompensar Pessoa

A recompensa das pessoas dentro das organizações constitui um dos elementos fundamentais para o incentivo e a motivação dos colaboradores (CHIAVENATO, 2007). A empresa que utiliza essa estratégia percebe um engajamento, um sentimento de compromisso por parte de seus talentos, que passam a dar importância ao “extinto” de competitividade presente na cultura da empresa.

O processo de recompensar pessoas são os processos que consideram a satisfação das necessidades das pessoas que compõem a empresa. Inclui o atendimento a necessidades básicas, como remuneração, benefícios diretos e indiretos, transporte, estudo e alimentação, mas também considera a satisfação de necessidades mais elevadas, como realização pessoal e profissional, motivação, colaboração, parceria, flexibilidade, reconhecimento, autonomia, entre outros.

Apesar de a questão financeira ser fundamental, os anseios dos profissionais em relação à empresa, vão muito além de dinheiro. Ter um ambiente que facilite as relações e o aprendizado, apoiar o desenvolvimento dos colaboradores, respeitar suas necessidades e anseios e reconhecer o seu trabalho devem ser considerados pela Gestão de Pessoas como fatores tão ou mais importantes para a motivação de equipes e a retenção de talentos.

A justa distribuição do efeito sinergístico ou da sinergia gerada pela adequada utilização dos recursos. Pode ser definida, também, como a distribuição dos aspectos financeiros e não- financeiros”. O processo de recompensar pessoas envolve principalmente a remuneração, definida por Chiavenato (2004), como a retribuição dada ao funcionário de acordo com o trabalho, dedicação e esforço pessoal desenvolvido por ele, através de seus conhecimentos e habilidades, podendo ser um pacote de recompensas quantificáveis que o empregado recebe pelo seu trabalho.

A remuneração é fundamental no aspecto da competitividade, já que os funcionários devem perceber que a empresa remunera de acordo com os resultados que eles estão dando para a organização e pelas responsabilidades que eles tem dentro da organização.

(36)

36 Concomitantemente existe a recompensa, abrangendo toda a parte de incentivo, premiação, participação em resultados e bônus que é um elemento que deve estar presente para premiar aqueles que dão uma maior contribuição e tem um desempenho acima da média.

No mundo atual, em que onde a mudança é constante, as organizações devem estar preparadas para mudar as suas estratégias, com o intuito de se tornarem flexíveis, revendo o processo de desenvolver e capacitar seus colaboradores, estabelecendo um programa motivacional que contemple o estímulo do crescimento de seu pessoal, a recompensa do desempenho e iniciativa como fatores desafiadores.

Compreende-se que a remuneração relaciona-se ao tipo de contribuição da pessoa para a empresa e a forma de diferenciar as pessoas é em função do quanto elas agregam de valor para a empresa (DUTRA, 2002). Esses critérios devem levar em consideração o mercado de trabalho e os padrões internos de equidade, principalmente e as necessidades básicas dos funcionários, no que se refere à alimentação, moradia, vestimenta, educação, etc.

Os incentivos salariais e os benefícios também compõem a gestão da remuneração e estão diretamente ligados às necessidades básicas da maioria dos empregados, atendendo a objetivos individuais, econômicos e sociais. Geralmente constituem um pacote de benefícios e serviços sociais bastante variado, composto de assistência médico-hospitalar, alimentação subsidiada, seguro de vida, transporte, planos de precedência privada, entre outros (CHIAVENATO, 2009).

(37)

37 4.4.2. Diagnóstico do Processo de Recompensar Pessoas

De acordo com a pesquisa realizada sobre a visão dos gestores e colaboradores no processo de Gestão de Pessoas, podemos definir o nível de satisfação de cada colaborador de acordo com sua função dentro da organização.

Gráfico 25 - Percentual de implementação das práticas - Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

Nota-se no gráfico 25 que a implementação das práticas no processo de recompensar pessoas para os gestores flui de forma satisfatória em 67% dos processos descritos da pesquisa. Dessa forma, ainda há algumas falhas que podem ser ajustadas ao analisar melhor o contexto.

Gráfico 26 - Percentual de implementaçãopercepção por Gestor Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

67%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Recompensar

79%

54%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 G1 G2

(38)

38 O gráfico 26, que demonstra a percepção do gestor sobre a implementação dos modelos de gestão e aplicação no processo de gestão de pessoas podemos notar que para alguns gestores esse processo ainda se encontra defasado, precisando de melhorias significativas.

Gráfico 27 -Índice deimplementação de cada prática Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

No gráfico 27 foram relatados os pontos mais relevantes do processo de implementação de cada prática, e pode-se observar que a deficiência no programa de plano de carreira, observou-se que a maioria dos funcionários não está satisfeito com o programa de recompensas. Por outro lado, nota-se que 88% dos funcionários acreditam que a estrutura de remuneração das pessoas é adequada à sua contribuição, dedicação e esforço pessoal dentro da empresa.

0% 25% 50% 75% 100%

A organização possui um plano de carreias para as pessoas A organização possui um programa de recompensas que estimulem o alcance…

A estrutura de remuneração das pessoas é adequada à sua contribuição,…

Existe uma estrutura de remuneração formal que abrange a remuneração…

A politica de remuneração foi implantada levando em conta…

A organização distribui o lucro aos funcionários

(39)

39

Gráfico 28 -Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas - Visão Geral Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

Sobre o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas exposto no gráfico 28, nota-se que os entrevistados não estão satisfeitos com o processo recompensas de pessoas, devido ao índice de satisfação, de 81% apresentado.

Gráfico 29- Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas - Divisão por idade

Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

O gráfico 29, apresenta o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas, fica evidente que o maior índice de satisfação para os colaboradores com idade 25 e 30 anos, sendo o resultado percentual de 88%, em contra partida os

81%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Recompensar

0%

88%

73%

83%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

<25 25-30 30-35 >35

(40)

40 colaboradores com idade entre 30 e 35 anos foram os que tiveram o menor índice, apresentando 73%.

Gráfico 30 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas- Divisão por tempo de casa

Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

De acordo com o gráfico 30, o índice de satisfação dos colaboradores que possuem acima de 1 ano em diante é bom acima dos 80%, já os que possuem menos de 1 ano é muito baixos com 66% do índice de aceitação.

Gráfico 31 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas-Divisão por grau de instrução

Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro 66%

89%

82% 81%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

0%

85%

80% 79%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Fund. Médio Superior Pós

(41)

41 O gráfico 31 nos apresenta, o índice de satisfação dos colaboradores quanto as práticas de recompensar pessoas por grau de instrução, os que possuem grau superior apresentaram um nível na ordem de 80%, resultado parecido obtido para o nível pós-graduação com 79%, já o nível de instrução foi o ensino médio conquistando 85% de satisfação. Não foi apresentado índice entre o nível fundamental.

Gráfico 32 - Grau de satisfação com as Práticas de Recompensar Pessoas por asserção Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

De acordo com o gráfico 32, o grau de satisfação dos colaboradores com relação as práticas de aplicar pessoas por asserção, nota-se que 86% dos colaboradores consideram seus salários e outros incentivos como forma de estimulo para trabalhar melhor.

0% 25% 50% 75% 100%

Sinto que sou bem remunerado para a função que exerço

Conheço o plano de carreiras da empresa A política de distribuição de lucros adota pela empresa me incentiva a trabalhar melhor Aqui temos um plano de recompensas para as

nossas metas

O meu salário e os outros incentivos e recompensas me estimulam a trabalhar melhor

(42)

42 4.5. Processo de Desenvolver Pessoas

4.5.1. Descrição do Processo de Desenvolver Pessoas

O Processo de Desenvolver Pessoas, atualmente, é processo mais aplicado nas grandes organizações. Esse processo corresponde às ações sistemáticas para, através da aprendizagem, gerar novos conhecimentos e promover o desenvolvimento dos talentos da empresa. Envolve gestão do conhecimento, treinamento e desenvolvimento, gestão de competências, aprendizagem, gestão da mudança, inovação, trilhas de carreira, estratégias de comunicação.

Desenvolver pessoas proporciona crescimento à empresa, fornecendo uma base sólida de capital intelectual, que é um dos aspectos que mais influencia no valor de uma organização.

Além disso, esse tipo de política voltada para o aperfeiçoamento de colaboradores gera efeitos positivos na cultura organizacional, tornando-se um diferencial de mercado.

Os desafios para a área de Gestão de Pessoas são desenvolver competências essenciais, garantir a atualização de informações, o compartilhamento do conhecimento e a aprendizagem contínua. Desta forma, ela contribui para a formação de equipes preparadas para atuarem em um cenário de constantes mudanças, tornando a empresa adaptável ao mercado e competitiva.

Desenvolver pessoas difere do treinamento em si. O treinamento diz respeito ao estímulo constante de mudanças sistemáticas do comportamento de colaboradores, direcionadas a uma maior produtividade.

Segundo Knapik (2012), existe diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas.

O treinamento está focado no presente, em melhorar o desempenho a curto prazo e em corrigir falhas e dificuldades atuais. O Desenvolvimento de pessoas está direcionado para o futuro, preparando pessoas para assumir outros cargos e posições a médio e longo prazo.

Conforme Chiavenato (2014, p. 312) desenvolver pessoas é “um conjunto de experiências não necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional, e ele está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura — e não apenas ao cargo atual”.

Dessa forma, percebemos que treinamento é um núcleo de um esforço contínuo desenhado para melhorar as atividades das pessoas e, conseqüentemente, o desempenho organizacional. Já o desenvolvimento envolve aprendizagem que vai além do cargo atual e

(43)

43 se estende à carreira da pessoa com um foco no longo prazo para preparar as pessoas para acompanhar as mudanças e o crescimento da organização (CHIAVENATO, 2014).

Diante disso, torna-se compreensível que desenvolver pessoas está para além dos aspectos técnicos ou operacionais relacionados ao trabalho. Envolve uma evolução pessoal acompanhada da capacitação profissional.

4.6. Diagnóstico do Processo Desenvolver Pessoas

A seguir, o diagnóstico do Processo de Desenvolver Pessoas, realizado da Organização de estudada.

Gráfico 33 - Percentual de implementação das práticas - Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

No gráfico 33 observa-se que, pela percepção gestores entrevistados, a implementação das práticas de desenvolver pessoas, não está suficientemente implantada.

64%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Desenvolver

(44)

44 Gráfico 34 - Percentual de implementação percepção por Gestor

Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

Nota-se no gráfico 34, que o gestor 01, com mais tempo de casa, demonstra índice de 80%

de implementação do processo de desenvolver pessoas, enquanto que o gestor 2, demonstra um índice de 30% de satisfação com a implementação do processo de desenvolver pessoas.

Gráfico 35 - Índice de implementaçãode cada prática Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

Nota-se no gráfico 35, as oito questões resultantes no entendimento das práticas implantadas ou não pela visão dos gestores. No gráfico , observa-se que as totalidades das

81%

47%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 G1 G2

0% 25% 50% 75% 100%

Os colaboradores são capacitados nas…

As estratégias, metas e planos de…

Existe programa de avaliação de…

Existe programa de avaliação de…

A organização possui um processo…

As necessidades dos líderes e das…

A organização possui um processo…

A organização possui métodos de…

(45)

45 práticas apresentaram um índice de 46%, ou seja, estão abaixo do aceitável (85%). Fato que necessita atenção imediata.

Gráfico 36 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas- Visão Geral Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

Observa-se no gráfico 36, que os colaboradores questionados, 84% estão satisfeitos, mesmo não atingindo o índice de 85%, considerado satisfatório, com as práticas aplicadas pela organização relativa ao processo de desenvolver pessoas.

Gráfico 37 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas - Divisão por idade

Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

Observa-se no gráfico 37, que os colaboradores de 25 a 35 anos de idade e os acima de 35 anos, estão satisfeitos, com as práticas aplicadas pela organização relativa ao processo de desenvolver pessoas, pois atingiram o índice de 85%, considerado satisfatório.

84%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Desenvolver

0%

94%

70%

87%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

<25 25-30 30-35 >35

(46)

46

Gráfico 38 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas - Divisão por tempo de casa

Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

Observa-se no gráfico 38, que os colaboradores entre 1 e 5 anos de casa, estão satisfeitos, com as práticas aplicadas pela organização relativa ao processo de desenvolver pessoas.

Gráfico 39 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas - Divisão por grau de instrução

Fonte: Pesquisa de Campo na empresa Agro

Observa-se no gráfico 39, que os colaboradores que possuem ensino médio, demonstram um índice de 92% de satisfação com as práticas aplicadas pela organização relativa ao processo de desenvolver pessoas.

84%

94%

67%

84%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

0%

92%

83% 79%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Fund. Médio Superior Pós

Referências

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