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Como se Relacionam a Avaliação de Desempenho e a Aprendizagem Organizacional?
Uma Revisão Integrativa da Literatura
SANDRA MARA IESBIK VALMORBIDA Universidade Federal de Santa Catarina e Universidade Tecnológica Federal do Paraná SANDRA ROLIM ENSSLIN Universidade Federal de Santa Catarina
Resumo
Esta pesquisa objetivou investigar como se relacionam a Avaliação de Desempenho e a Aprendizagem Organizacional. Trata-se de uma pesquisa qualitativa realizada por meio de uma revisão integrativa da literatura. Após seleção de um conjunto representativo de 24 artigos, estes foram analisados segundo três lentes propostas por Garvin, Edmonson e Gino (2008); Argote (2011); e Yeo (2002, 2003a). Dentre os elementos da avaliação de desempenho que geram aprendizagem organizacional, foram encontrados a comunicação dos resultados, a retroalimentação e revisão estratégica, a participação de todos os envolvidos, a construção de métricas, o estabelecimento de metas, o feedback, a comparação dos resultados esperados com os obtidos e a utilização das informações para gestão. Citam-se, (i) dentre as fontes de criação de conhecimento, a geração de feedback e a comparação e a comunicação de resultados; (ii) dentre as fontes de retenção, a reflexão sobre alinhamento dos objetivos mensurados aos objetivos estratégicos e o aperfeiçoamento de processos e rotinas; e, (iii) dentre as fontes de transferência, a participação das pessoas e o desenvolvimento de competências. Quanto aos benefícios da aprendizagem organizacional, identificaram-se a criação de vantagem competitiva, a capacidade de adaptação a mudanças de cenários, o aperfeiçoamento de processos e rotinas, o direcionamento de esforços para o alcance dos objetivos e metas, a sobrevivência no longo prazo, bem como a melhoria do desempenho presente e futuro. Com base na análise realizada, é possível afirmar que existe complementariedade/recursividade entre avaliação de desempenho e aprendizagem ocorrida na organização, evidenciada na comunicação de resultados, retroalimentação e revisão estratégica, e em oportunizar a participação das pessoas. Também foi construída uma agenda de pesquisas futuras que emergiram da análise integrativa realizada.
Palavras-chave: Avaliação de Desempenho, Aprendizagem, Aprendizagem Organizacional, Revisão Integrativa da Literatura.
2 1 INTRODUÇÃO
Avaliação de Desempenho (AD) é um processo que conduz uma organização ao alcance de sua(s) estratégia(s) por meio da consecução de metas e objetivos (Buckmaster, 1999;
Amaratunga & Baldry, 2002) e orienta as tomadas de decisões na gestão, permeando atividades de planejamento, organização, mensuração, monitoramento, coordenação e controle (Amaratunga, Baldry & Sarshar, 2000). A falta de mensuração e controle adequados do desempenho pode ser uma barreira à mudança e ao aperfeiçoamento das atividades organizacionais (Amaratunga & Baldry, 2002).
A Avaliação de Desempenho se desenvolveu com base na mensuração (o que medir, como medir e como comunicar os resultados) para a gestão (como usar as informações advindas da mensuração para gerenciar o desempenho da organização (Bititci, Garengo, Ates
& Nudurupati, 2015) e proceder às mudanças necessárias em função das demandas do ambiente), envolvendo o estabelecimento, acompanhamento e alcance de metas individuais e organizacionais (Brudan, 2010).
Brudan (2010, p. 115) destaca que “há necessidade de uma abordagem integrada para a gestão de desempenho”, haja vista a gestão eficaz do desempenho requerer mais do que medir e relatar de forma isolada e necessitar mensurar os aspectos necessários à gestão da organização em questão. Isso sugere ênfase maior nas dimensões de aprendizagem e integração das informações que podem promover consequências benéficas ao desempenho no âmbito organizacional (Canonico, De Nito, Esposito, Martinez, Mercurio & Iacono, 2015).
Permite, assim, atingir um patamar de maturidade do sistema avaliativo, quando é reflexo da adequação de suas práticas de mensuração e gestão no contexto de seus objetivos estratégicos e em resposta a mudanças ambientais (Bititci et al., 2015).
Assim o desempenho não é uma realidade objetiva, ‘lá fora, em algum lugar!’ (ênfase adicionada), esperando para ser medido e avaliado, mas é uma realidade socialmente construída que existe na mente das pessoas, colaboradoras da organização (Brudan, 2010).
Essa concepção de desempenho tem que ser assumida como premissa, caso contrário o aprendizado não ocorrerá. Desempenho organizacional envolve pessoas e os significados que elas atribuem ao desempenho (Argyris, 1977), também se refere ao quão bem a organização alcançou as metas estabelecidas em relação à sua visão e missão (Yeo, 2003a). Ou seja, envolve o esclarecimento dos objetivos, o alinhamento estratégico, o acompanhamento do progresso e a gestão da comunicação, expectativas de trabalho e da cultura organizacional (Yeo, 2003b; Oliver, 2009), visando ao aperfeiçoamento contínuo das atividades organizacionais (Oliver, 2009), segundo a percepção e o interesse dos envolvidos.
Mensurar o desempenho é demonstrar o que uma organização faz, como faz e quanto progresso faz ao longo do tempo na consecução de seus objetivos, bem como ajudar a gerenciar esse desempenho e as consequências das mudanças vividas pela instituição (Yeo, 2003b). Assim, o desenvolvimento desses Sistemas de Avaliação de Desempenho Organizacional apresenta-se como um mecanismo de monitoramento e aperfeiçoamento institucional (Oliver, 2009).
Além do aperfeiçoamento organizacional, avaliar o desempenho pode contribuir para o desenvolvimento da aprendizagem organizacional (Amaratunga & Baldry, 2002). A aprendizagem gerada por meio do processo avaliativo é fundamental para o sucesso das organizações, pois, além de melhorar o desempenho organizacional, promove o desenvolvimento de seus colaboradores (Argote, 2011). Como consequência, contribui para a revisão dos sistemas de apoio à gestão do desempenho e sua efetiva incorporação na cultura da organização (Amaratunga, Baldry & Sarshar, 2000), promovendo, assim, a busca de melhoria contínua (Oliver, 2009).
3 A aprendizagem organizacional se consubstancia na possibilidade de a organização, durante o processo de avaliação de desempenho, (i) entender as práticas que apoiam os gestores a tomar decisões sobre onde e como melhorar a organização (Amaratunga & Baldry, 2002; Bititci et al., 2015); (ii) desenvolver ações para aperfeiçoar o desempenho, evitando a repetição de erros (Amaratunga & Baldry, 2002; Oliver, 2009); (iii) compreender as fraquezas do passado e identificar como corrigi-las (Oliver, 2009); (iv) reavaliar as estratégias adotadas (Amaratunga; Baldry, 2002); (v) facilitar a comunicação dos objetivos e suas metas (Bititci et al., 2015); (vi) coletar, reunir e analisar informações críticas (Bititci et al., 2015); e, (vii) avaliar as condições ambientais (Buckmaster, 1999; Canonico et al., 2015) de modo a desenvolver novas iniciativas para se antecipar às mudanças necessárias para manter a organização na direção estratégica traçada (Amaratunga & Baldry, 2002; Buckmaster, 1999;
Oliver, 2009).
A aprendizagem organizacional também promove a agregação de valor ao negócio (Amaratunga, Baldry & Sarshar, 2000) quando a organização consegue aprender mais rápido do que seus concorrentes (Leitch, Harrison, Burgoyne & Blantern, 1996; Yeo, 2003a; Oliver, 2009; Shurafa & Mohamed, 2016) e articular as capacidades dinâmicas para responder aos desenvolvimentos sociais e tecnológicos (Argote, 2011), sendo flexível para responder às mudanças do ambiente (Yeo, 2003a; Oliver, 2009; Shurafa & Mohamed, 2016).
Alguns autores apontam que a aprendizagem influencia e estimula a capacidade de aprendizagem individual, gerencial, em equipe e da organização (Buckmaster, 1999; Bititci et al., 2015). Considerando que as organizações são entidades vivas que atuam propositadamente e aprendem com suas ações (Leitch et al., 1996), uma organização aprende à medida que identifica e corrige os erros, mas também quando tem a capacidade de saber quando é incapaz de identificar e corrigir erros (Argyris, 1977b). O aprendizado é ainda alcançado pelo esforço coletivo dos envolvidos (gestores e colaboradores), dispostos a aplicar seus conhecimentos e suas experiências adquiridas em seu trabalho para melhorar os resultados obtidos até o presente (Yeo, 2003a; Argote, 2011). Isso permite que a organização seja mais sensível às mudanças externas e ágeis para se adaptar a elas.
Assim, o aprendizado organizacional resulta da compreensão das mudanças que ocorrem no ambiente externo e, em seguida, na adaptação das crenças e comportamentos (individual, em equipe e da organização) informados por essas mudanças (Yeo, 2003a) que levam a novas formas de pensar, novas atitudes e, consequentemente, a um novo padrão de comportamento. A aprendizagem também se concentra na estruturação de mecanismos institucionais que assegurem controle na interação entre as pessoas e os sistemas organizacionais (Bititci et al., 2015; Canonico et al., 2015).
Depreende-se do exposto que tanto a aprendizagem organizacional quanto a avaliação de desempenho são importantes para uma organização. No entanto, questiona-se se elas são antecedentes ou consequentes uma da outra, ou se são complementares e essenciais para que ambas as atividades sejam positivas e atinjam seu potencial máximo para a organização.
Assim, emerge o problema desta pesquisa: Como se relacionam a Avaliação de Desempenho e a Aprendizagem Organizacional? Para dar conta do problema, estabeleceu-se o seguinte objetivo: Investigar como se relacionam a Avaliação de Desempenho e o Aprendizado Organizacional.
Esse relacionamento será investigado com base em uma revisão integrativa da literatura à luz da proposta das três lentes: elementos da avaliação de desempenho que geram aprendizagem organizacional (Garvin, Edmonson & Gino, 2008); formas de criação, retenção e transferência de conhecimento (Argote, 2011); e benefícios da aprendizagem organizacional nas perspectivas comportamental e cognitiva (Yeo, 2002, 2003a).
Justifica-se a realização dessa revisão integrativa da literatura visto que se faz necessário analisar, criticar e sintetizar a literatura existente de forma integrada para que
4 novas perspectivas sobre o tema sejam geradas (Torraco, 2005; Whittemore; Knafl, 2005).
Percebeu-se a necessidade de revisão da literatura existente, uma vez que, embora os trabalhos publicados reconheçam existir aprendizagem quando/a partir da avaliação de desempenho (Argyris, 1977a; Yeo, 2002; Bititci et al., 2015) nenhuma pesquisa se preocupou em mostrar como essa aprendizagem se desenvolve. Assim, há necessidade de mapear como a aprendizagem se desenvolve e entender quais atividades da avaliação de desempenho promovem aprendizado à organização.
Trata-se de um tema emergente, pois a literatura aponta a avaliação de desempenho como elemento gerador de aprendizagem organizacional, mas não sintetiza/detalha/agrega os fatores e as fontes de aprendizado gerado pela AD. Assim, é a intenção deste trabalho apresentar os fatores que conduzem/possibilitam a aprendizagem organizacional na avaliação de desempenho por meio da análise nas lentes propostas e, como resultado dessa geração de conhecimento, apontar questões que carecem de mais pesquisas.
Delimita-se este trabalho à realização de revisão integrativa da literatura, selecionada segundo o processo estruturado Knowledge Development Process-Constructivist (ProKnow- C) para a identificação de artigos científicos relevantes e alinhados à aprendizagem organizacional no contexto da avaliação de desempenho.
Este artigo está estruturado da seguinte forma: após a Introdução, a seção 2 apresenta a teoria orientadora; a seção 3, a metodologia da pesquisa; a revisão integrativa da literatura é apresentada na seção 4; a seção 5 destina-se às considerações finais; e, por fim, as referências que orientaram o desenvolvimento desta pesquisa são listadas.
2 TEORIA ORIENTADORA
Segundo Amaratunga e Baldry (2002, p. 222), a Avaliação de Desempenho Organizacional
[d]esenvolve a participação, a conscientização, o processo descentralizado de tomada de decisão e a responsabilidade pela realização dos objetivos formulados.
Como consequência, deve haver uma análise de realização de metas, na qual a organização tire conclusões sobre o que está fazendo bem, o que não está funcionando tão bem e o que pode ser melhorado. Assim, um dos principais propósitos do conceito de gestão de desempenho é desenvolver uma cultura na organização de aprendizagem em que tais sistemas podem ser vistos como facilitadores de um círculo de aprendizagem (Amaratunga & Baldry, 2002, p. 222;
tradução nossa).
Assim, na avaliação de desempenho, uma organização aprende quando melhora sua capacidade de reagir, de se adaptar e de melhorar seu desempenho em situações internas e externas. Percebe-se que a aprendizagem é um processo social que enfatiza a participação das pessoas para se sentirem parte responsável do processo de Avaliação de Desempenho (Bititci et al. 2015).
Três fatores são apontados como essenciais para o desenvolvimento de aprendizado organizacional: um ambiente que apoie a aprendizagem; processos e práticas concretas de aprendizagem; e um comportamento de líder que reforce aprendizagem (Garvin, Edmonson &
Gino, 2008), os quais são denominados de ‘blocos de construção da aprendizagem organizacional’.
Um ambiente que apoie o aprendizado tem quatro características distintas: (i) segurança psicológica: os funcionários devem estar à vontade para expressar seus pensamentos sobre o trabalho; (ii) apreciação das diferenças: a aprendizagem ocorre quando as pessoas tomam consciência das ideias opostas; as perspectivas funcionais concorrentes e as visões de mundo alternativas aumentam a energia, a motivação, provocam novos pensamentos e evitam a acomodação; (iii) abertura para novas ideias: aprender é corrigir erros, resolver problemas e
5 elaborar novas abordagens, encorajar a correr riscos e explorar o não testado e o desconhecido; e, (iv) tempo para a reflexão: aumenta a capacidade de pensar de forma analítica e criativa e ser capaz de diagnosticar problemas e aprender com suas experiências e incentivar revisão cuidadosa dos processos da organização (Garvin, Edmonson & Gino, 2008).
Os processos de aprendizagem envolvem procedimentos para geração, coleta, interpretação e divulgação de informações. Incluem experimentação para desenvolver e testar novos produtos e serviços; análise disciplinada e interpretação para identificar e resolver problemas; e treinamento para desenvolver novos empregados e também os experientes (Garvin, Edmonson & Gino, 2008).
O aprendizado organizacional é fortemente influenciado pelo comportamento dos líderes. Quando estes questionam e ouvem os colaboradores, promovem o diálogo e o debate, encorajam as pessoas da instituição a aprender. Se os líderes sinalizam a importância de investir tempo na identificação de problemas e transferir conhecimento, essas atividades provavelmente prosperarão. Quando eles demonstram disposição para agregar pontos de vista alternativos, os funcionários se sentem encorajados a oferecer novas ideias e contribuições (Garvin, Edmonson & Gino, 2008).
O aprendizado organizacional pode ser concebido como tendo três subprocessos: (i) criação: quando as organizações aprendem com a experiência e novos conhecimentos são criados na organização; (ii) retenção: após criado, o conhecimento pode ser mantido e persistir ao longo do tempo; e, (iii) transferência de conhecimento: quando uma unidade é afetada pela experiência de outra, ou o conhecimento for transferido dentro de e entre unidades (Argote, 2011).
O aprendizado organizacional só pode ser realizado por meio de uma visão adquirida com a compreensão dos padrões comportamentais e cognitivos dos indivíduos (Yeo, 2002, Yeo, 2003a). Na perspectiva comportamental, o aprendizado é considerado como um processo de modificação de padrões comportamentais atuais dos indivíduos para responder a alguma situação ou experiência imediata (Yeo, 2002). Essa perspectiva está associada à aprendizagem adaptativa em que a ação é um resultado esperado de alguma forma de aprendizagem. Deve haver uma mudança na forma como um indivíduo faz alguma coisa (Yeo, 2003a). Entende que a modelagem do comportamento ocorre como resultado da experiência ou prática. Essa crença baseia-se no estímulo e na resposta ao aprendizado, não levando em consideração os processos de motivação, pensamento e desenvolvimento emocional dos indivíduos.
Já a perspectiva cognitiva entende que as pessoas aprendem imitando e observando outras pessoas por meio de associações simbólicas, usando imagens mentais, símbolos e ideias (Yeo, 2002). Esse aprendizado envolve o mapeamento mental, o uso da intuição e imaginação e a resolução de problemas. Trata-se da capacidade de dar sentido ao meio ambiente, desenvolver uma nova compreensão e ver as coisas em perspectiva (Yeo, 2003a).
Está preocupada com os aspectos motivacionais, mentais e emocionais da aprendizagem (Yeo, 2002; Yeo, 2003a). Quando a ligação entre os problemas é entendida, estes são resolvidos criativamente.
Os indivíduos são os mecanismos por meio dos quais a aprendizagem organizacional geralmente ocorre, o conhecimento que os indivíduos adquirem deve ser incorporado em um repositório organizacional para que a aprendizagem organizacional ocorra (Argote, 2011).
Todo aprendizado relaciona-se com uma ação, ele nunca é passivo.
6 3 METODOLOGIA DA PESQUISA
A metodologia contempla o processo para seleção dos dados da pesquisa (artigos científicos) e o processo para validação dos achados.
3.1 PROCESSO PARA SELEÇÃO DOS ARTIGOS PARA REVISÃO INTEGRATIVA Para realização da revisão integrativa, esta pesquisa seguiu orientação do processo para construção do conhecimento e seleção dos artigos sobre um tema, denominado de Knowledge Development Process-Constructivist (ProKnow-C) (Dutra et al., 2015; Ensslin et al., 2017;
Valmorbida & Ensslin, 2017; Thiel, Ensslin & Ensslin, 2017). O ProKnow-C é operacionalizado em quatro etapas. Esta pesquisa utilizou apenas a primeira etapa, haja vista esta orientar a seleção de um Portfólio Bibliográfico (PB), formado por artigos relevantes e com reconhecimento científico do tema em investigação.
Nessa etapa, a Seleção do PB é obtida por meio de três subetapas: (i) formação do banco de artigos bruto; (ii) filtragens do banco de artigos; e, (iii) teste de representatividade dos artigos primários do Portfólio Bibliográfico (Valmorbida & Ensslin, 2016; Thiel, Ensslin
& Ensslin, 2017). O tema central deste trabalho é Avaliação de Desempenho e a Aprendizagem Organizacional. A Figura 1 detalha os procedimentos e decisões tomadas para composição do PB.
Figura 1 - Resumo do processo de seleção do portfólio bibliográfico
Representatividade
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7 Fase 8
Identificação das Bases de
Dados
Definição das Palavras-Chave Busca de Artigos nas
Bases de Dados
Filtragem quanto ao alinhamento do título
Filtragem quanto ao reconhecimento
científico
Filtragem quanto ao alinhamento pela leitura do
resumo
Filtragem quanto ao alinhamento pela
leitura integral do artigo
Análise das Referências dos
Artigos do PB
7 bases 8 termos 9.718
referências Mantidos 214 artigos 108 artigos 48 artigos 20 artigos 24 artigos Web of
Science;
Scopus;
EBSCO Host;
ASSIA- Proquest;
Science Direct;
Emerald; e, SPELL
("performance evaluation"
OR "performance assessment" OR
"performance appraisal"
OR "performance measurement" OR
"performance management"OR
"management") AND ("learning organizational"
OR "organizational learning")
Total encontrado:
9.718 referências;
Não- duplicados e
Somente Artigos de Periódicos:
7.555 artigos
Critério para manter/descartar artigos: foram mantidos todos os trabalhos em que o título indicava entender a AD como
um processo gerador/influenciador da aprendizagem. Descartar:
análise da influência do líder na aprendizagem.
Mantidos: 214 artigos Descartados: 7.341 artigos.
Consulta nº. de citações dos 214 artigos no Google Scholar =20.743;
Artigos:
a) Reconhecimento Científico comprovado: 77;
Recentes: 24 Antigos: 113 de
autores: 7.
Descartados 106 artigos.
Leitura do resumo dos 108
artigos;
48 artigos entendem a AD
como um processo gerador ou influenciador da
aprendizagem
Disponibilidade gratuita do artigo completo: todos
disponíveis;
Leitura dos 48 artigos: 20 artigos foram considerados alinhados - Artigos primários do
Portfólio Bibliográfico (PB)
O mesmo procedimento foi
realizado nas referências dos 20
artigos do PB.
Incorporação de 4 artigos.
Artigos do Portfólio Bibliográfico (PB) =
24 Formação do Banco de Artigos Bruto Filtragens do Banco de Artigos
Fonte: Elaborada pelas autoras.
A consulta nas bases de dados com os oito termos foi realizada, no dia 25 de abril de 2017, sendo encontradas 9.718 referências. Eliminaram-se 2.163 referências duplicadas ou que não eram publicadas em periódicos. Dos 7.555 artigos que restaram foi feita a filtragem pela leitura dos títulos para confirmar alinhamento do título ao tema desta pesquisa. Essa etapa é realizada subjetivamente, tendo em vista que o alinhamento do título é realizado com base no julgamento do pesquisador (Valmorbida & Ensslin, 2017). Nessa etapa, o julgamento do alinhamento deu-se em função do título do artigo associar a avaliação de desempenho como um processo gerador/influenciador da aprendizagem organizacional.
Os títulos que geraram dúvidas foram mantidos para serem analisados na leitura dos resumos. Consideraram-se 241 artigos com título alinhado, nos quais foi analisado o reconhecimento científico. Considera-se reconhecimento científico o número de citações do artigo no Google Scholar. Juntos, esses artigos obtiveram 20.743 citações. Considerou-se com reconhecimento científico comprovado os artigos que tiveram 69 citações ou mais, na data da consulta (6 de julho de 2017), representando 88% do total das citações. Nessa situação, foram encontrados 77 trabalhos. Ainda, foram analisados os trabalhos que, embora não atingissem o
7 ponto de corte estabelecido, fossem recentes, publicados entre 2014 e 2017 (24 artigos enquadraram-se nesse critério). Dos artigos antigos, publicados antes de 2014, foram selecionados para leitura dos resumos (sete artigos enquadram-se no critério a seguir descrito) aqueles que foram escritos por autores cujos artigos possuem reconhecimento científico confirmado (ou seja, autores dos 77 trabalhos já selecionados). Ao todo, foram lidos 108 resumos e constatado que 48 estavam alinhados a esta pesquisa.
Após a verificação de que todos os artigos estavam disponíveis gratuitamente na íntegra, realizou-se sua leitura completa. Constatou-se que 20 artigos estavam alinhados, formando o PB primário. Os artigos que permaneceram nesse PB passaram pelo Teste de Representatividade que foi feito por meio da análise das referências bibliográficas dos 20 artigos do PB primário. O mesmo procedimento foi realizado quanto ao alinhamento das referências pela leitura dos títulos, resumo e leitura integral, em que foi constatado que quatro artigos atendiam aos requisitos de alinhamento e foram incorporados ao PB, que passou a ser composto por 24 artigos. Estes estão sinalizados nas referências com a marcação [PB] ao final.
Cabe salientar que a Seleção do PB, seguindo a perspectiva construtivista e as delimitações do pesquisador, é assim denominada, pois não se trata de um procedimento automático ou mecânico, mas, sim, orientado pela análise e interpretação do conteúdo, dos artigos encontrados, buscando alinhamento ao propósito do pesquisador. Esse é um diferencial da presente pesquisa.
3.2 PROCESSO PARA COLETA E VALIDAÇÃO DOS DADOS
As lentes que subsidiam a revisão integrativa da literatura são detalhadas na Figura 2.
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Figura 2 - Validação da precisão das informações em relação à análise crítica realizada na revisão integrativa
Fonte: Elaborada pelas autoras, baseado em Creswell (2010, p. 218).
Após a análise crítica da literatura sob a perspectiva das três lentes apresentadas, será construída uma agenda de pesquisa para que futuros trabalhos possam suprir as lacunas encontradas na literatura até o presente.
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
A Avaliação de Desempenho representa um meio de a organização atingir seus objetivos. Ela fornece informações úteis para auxiliar no planejamento, gestão e tomadas de decisões (Shurafa & Mohamed, 2016). Em essência, o desempenho organizacional pode ser definido nestes níveis: i) se se refere a quão bem a organização alcançou seus objetivos por meio de metas estabelecidas em relação à sua visão e missão; e, ii) se pode ser medido em relação a metas operacionais (Yeo, 2003a). Independente do nível, esse processo desenvolve competências de gestores, colaboradores e, por consequência, promove aprendizagem organizacional, à medida que possibilita aos gestores/colaboradores/equipe perceber onde e como intervir para alcançar um resultado melhor ou que está sendo esperado das atividades e da organização.
A aprendizagem organizacional influencia o desempenho organizacional aumentando a competência dos funcionários por meio da atualização de habilidades e de conhecimentos
9 para combinar os requisitos de trabalho estabelecidos pela visão e missão organizacional (Yeo, 2003a). Isso denota a importância da geração de aprendizagem para a organização.
A Figura 3 evidencia elementos da Avaliação de Desempenho que geram Aprendizagem Organizacional, agrupados pelos fatores que favorecem a aprendizagem.
Figura 3 - Elementos da avaliação de desempenho geradores de aprendizagem organizacional
Fonte: Elaborada pelas autoras com base em Garvin, Edmonson e Gino (2008).
Depreende-se da literatura consultada que a avaliação de desempenho contribui para a implementação da estratégia organizacional. Nesse aspecto, promove aprendizado na organização, estando presente nos três blocos da construção do conhecimento organizacional propostos por Garvin, Edmonson e Gino (2008). Inicialmente, a aprendizagem se dá na reflexão sobre os resultados a serem perseguidos e o consequente estabelecimento dos objetivos estratégicos (Amaratunga, Baldry & Sarshar, 2000; Yeo, 2003b; Batac & Carassus, 2009; Bititci et al., 2015). Essa função deve ser desenvolvida pelo alto escalão da organização, mas deve ter a participação dos envolvidos, dos responsáveis por estabelecer planos de ação para atingir esses objetivos. No entanto, apenas estabelecer os objetivos estratégicos não garante que os objetivos sejam alcançados.
Para tornar a estratégia operacional e verificar o alcance dos objetivos, é função da avaliação de desempenho construir métricas de desempenho, refletindo sobre como mensurar os aspectos identificados que respondam pelos objetivos estratégicos tornando-os operacionalizáveis (Buckmaster, 1999; Amaratunga, Baldry & Sarshar, 2000; Yeo, 2003b;
Moynihan, 2005; Batac & Carassus, 2009; Wouters, 2009; Bititci et al., 2015). Isso acontece porque, como apontado por Wouters (2009, p. 69), “as medidas de desempenho precisam se adequar ao contexto em que são usadas e não podem ser genéricas ou passar de uma
10 organização para outra”, sobretudo pela necessidade de alinhamento das métricas com a missão e visão da organização (Yeo, 2003a).
Dessa forma, desenvolvem-se medidas personalizadas que possibilitam a quantificação de um fenômeno, atividade ou objetivos da organização (Buckmaster, 1999; Pekkola, Hildén
& Rämö, 2015), permitindo ligação entre estratégias e ações (Oliver, 2009) que facilitam a mensuração e a gestão do todo naquele contexto. Assim, a implementação da estratégia ocorre e promove mudanças no desempenho organizacional (Canonico et al., 2015). Isso garante, sobretudo, que a organização tenha controle sobre seus resultados e os rumos a serem tomados (Amaratunga & Baldry, 2002; Bititci et al., 2015; Canonico et al., 2015; Shurafa &
Mohamed, 2016; Valmorbida & Ensslin, 2016).
O estabelecimento de metas na avaliação de desempenho também produz aprendizagem à organização (Amaratunga & Baldry, 2002; Moynihan, 2005; Batac & Carassus, 2009;
Brudan, 2010), seja pela definição de metas de desempenhos individuais ou coletivos, que desafiem os indivíduos ao alcance dos objetivos (Oliver, 2009), seja pela reflexão para identificação de padrões de desempenho ou metas a serem atingidas/alcançadas (Pekkola, Hildén & RämÖ, 2015).
A implementação da estratégia e o respectivo monitoramento das métricas estabelecidas sinalizam o alcance dos objetivos, bem como verificam o alinhamento ou não à estratégia (Amaratunga, Baldry & Sarshar, 2000; Batac & Carassus, 2009; Bititci et al., 2015; Canonico et al., 2015). Nesse último caso, requer reavaliação da estratégia (Amaratunga & Baldry, 2002; Yeo, 2003a; Yeo, 2003b; Canonico et al., 2015) e das métricas estabelecidas. Para isso, necessita que a organização reflita e analise as medidas de desempenho utilizadas (Yeo, 2003a; Wouters, 2009). Essa reflexão sinaliza o aprendizado experimentado pela organização (Yeo, 2002; Yeo, 2003a; Yeo, 2003b).
A participação e o envolvimento de todos os interessados são outros fatores que geram aprendizagem (Argyris, 1977b; Amaratunga & Baldry, 2002; Yeo, 2003b; Argote, 2011). Há que salientar que o envolvimento da liderança e dos altos executivos é primordial na concepção e implantação de sistemas de mensuração e gestão de desempenho (Simons, 1990;
Amaratunga & Baldry, 2002). Isso requer estilos participativos (Buckmaster, 1999). A alta administração também é quem identifica e aponta como legítimos os objetivos a serem perseguidos (Yeo, 2002), deve, contudo, possibilitar abertura para participação de colaboradores.
Haja vista o alcance dos objetivos e a efetiva utilização do sistema e das informações geradas só serem possíveis com o envolvimento de todos os níveis hierárquicos (Bititci et al., 2015). Todos os membros de uma empresa devem ter a chance de participar, discutir e contribuir com as principais decisões políticas (Leitch et al., 1996) e compartilhar ideias, sugestões de ações a serem adotadas (Moynihan, 2005). Cabe aos líderes motivarem seus membros a expandir seus esforços para se envolver em ações úteis e apropriadas ao alcance dos objetivos (Shurafa & Mohamed, 2016). Isso transmite a ideia de que todos na organização são responsáveis pelo desempenho (Yeo, 2002; Yeo, 2003b).
Outro aspecto impulsionador da aprendizagem organizacional é a comunicação dos objetivos estratégicos, das métricas de desempenho e das metas de resultados proporcionados pela avaliação de desempenho (Argyris, 1977a; Argyris, 1977b; Senge & Sterman, 1992;
Leitch et al., 1996; Buckmaster, 1999; Amaratunga & Baldry, 2002; Amaratunga, Baldry &
Sarshar, 2000; Moynihan, 2005; Brudan, 2010; Argote, 2011). Ao comunicar o que é considerado importante, a organização torna visível aos colaboradores os níveis de desempenho aceitáveis (Yeo, 2002; Yeo, 2003a; Yeo, 2003b; Oliver, 2009; Pekkola, Hildén
& Rämö, 2015), direcionando comportamentos para o seu alcance.
Isso demanda reflexão sobre a melhor forma de comunicar os resultados (Bititci et al., 2015), bem como esclarecer a missão, visão, valores corporativos e objetivos perseguidos
11 (Canonico et al., 2015; Shurafa & Mohamed, 2016), ou em reuniões ou por outros meios de divulgação (Batac & Carassus, 2009). Ao comunicar a todos os envolvidos na organização os aspectos considerados importantes e perseguidos, os esforços são direcionados para o desenvolvimento de ações apropriadas ao alcance dos objetivos estratégicos (Leitch et al., 1996;). Quando diferentes tipos de informações são compartilhados, reduzem-se os problemas de assimetria informacional na organização (Simons, 1990; Kloot, 1997), abrindo a possibilidade de promover diálogos contínuos e ordenados (Leitch et al., 1996) que permitem o aperfeiçoamento da gestão organizacional participativa.
Além da comunicação, a transparência e a visibilidade/evidenciação da consecução dos objetivos estabelecidos (Amaratunga & Baldry, 2002) também estão associadas à aprendizagem organizacional. Na medida em que ocorra o estabelecimento transparente de metas, objetivos e resultados esperados, evidencia aos gestores e colaboradores a lógica de funcionamento do sistema, os resultados identificados e os mecanismos de controle adotados (Buckmaster, 1999; Yeo, 2002; Wouters, 2009). Assim, mais pessoas podem contribuir para aperfeiçoar o sistema na melhoria da coleta de dados, análise, armazenamento, disseminação e utilização de informações relevantes para a organização (Leitch et al., 1996; Moynihan, 2005).
A retroalimentação na avaliação de desempenho está relacionada à revisão periódica dos objetivos e métricas que usam para mensurar o desempenho, ajustando-os ou redesenhando-os (Buckmaster, 1999; Batac & Carassus, 2009; Oliver, 2009; Wouters, 2009), testando a consistência dos sistemas, a fim de que eles contemplem e busquem alcance das estratégias ou em resposta a mudanças ambientais (Buckmaster, 1999; Wouters, 2009; Bititci et al., 2015). Ao avaliar as condições ambientais, pode-se moldar a direção estratégica de uma organização, promovendo revisão dos sistemas de planejamento estratégico (Buckmaster, 1999), concepção de novas estratégias, possibilidades e ideias e também redesenho da cultura organizacional (Shurafa; Mohamed, 2016).
A comparação de resultados na avaliação de desempenho está relacionada à análise quanto aos resultados esperados em confronto com os resultados obtidos (Argyris, 1977a;
Argyris, 1977b; Senge & Sterman, 1992; Oliver, 2009), o desempenho real com o desejado (Shurafa & Mohamed, 2016), com desempenho considerado benchmarking (Batac; Carassus, 2009) e, ainda, comparação das atividades com o padrão aceitável e a análise de variância do desempenho ao longo do tempo (Oliver, 2009; Canonico et al., 2015; Pekkola, Hildén &
Rämö, 2015).
A aprendizagem também é desenvolvida no respectivo feedback sobre desempenho aos colaboradores, coletando e analisando dados de resultados, seja para apoiar a gestão, seja para avaliar quão bem os colaboradores e a organização estão progredindo em direção aos objetivos pré-determinados (Senge & Sterman, 1992; Buckmaster, 1999; Amaratunga, Baldry
& Sarshar, 2000; Amaratunga & Baldry, 2002; Moynihan, 2005). Isso acontece também na identificação de pontos fortes e fracos e das áreas com desempenho aquém do esperado (Amaratunga & Baldry, 2002; Bititci et al., 2015; Canonico et al., 2015; Valmorbida &
Ensslin, 2016).
A avaliação de desempenho preocupa-se não só com o que está causando problemas, mas também com as consequências dos desempenhos aquém do esperado e o que se pode fazer para aperfeiçoá-lo (Oliver, 2009; Wouters, 2009), visando ao acompanhamento e alcance de metas individuais e organizacionais (Brudan, 2010); à tomada de medidas necessárias (Shurafa & Mohamed, 2016); e, à proposição de iniciativas futuras (Amaratunga
& Baldry, 2002).
Ademais necessita compreender as mudanças que ocorrem no ambiente externo (Yeo, 2002). À medida que o ambiente sofre alterações, a organização deve se adaptar a essas mudanças, modificando seu comportamento para atender a demandas internas e externas
12 (Kloot, 1997; Yeo, 2002). Isso ocorre com a adaptação de crenças e comportamentos, sobretudo com os objetivos e métricas da avaliação de desempenho que, quando disseminados na organização, auxiliam na orientação dos comportamentos que devem ser seguidos ou evitados (Shurafa & Mohamed, 2016), direcionando e influenciando comportamentos em prol do alcance de desempenho adequado (Coad, 1996; Leitch et al., 1996; Canonico et al., 2015).
Esse direcionamento de comportamento é impulsionado pela sensibilização dos envolvidos quanto à importância do alcance de objetivos e metas, estimulando e desafiando colaboradores (Shurafa & Mohamed, 2016). É uma tarefa designada à liderança que deve (i) reconhecer e estimular ações que melhorem o desempenho (Canonico et al., 2015); (ii) identificar quando intervir (Amaratunga & Baldry, 2002; Bititci et al., 2015); e, (iii) promover a criatividade individual (Yeo, 2002) de modo que as pessoas se sintam importantes e colaborem/contribuam para o alcance dos objetivos perseguidos.
A aprendizagem ocorre também para gerar informações que apoiem a decisão (Kloot, 1997; Bititci et al., 2015; Valmorbida & Ensslin, 2016) ao utilizar informações para justificar as decisões tomadas e para direcionar as medidas de aperfeiçoamento formuladas, caso as metas não sejam cumpridas (Oliver, 2009; Valmorbida & Ensslin, 2016), justificando o uso dos recursos, e, ainda, na descentralização das decisões (Amaratunga & Baldry, 2002), delegando responsabilidades aos colaboradores. Essa delegação envolve a verticalização das métricas de desempenho, de modo que demonstrem a ligação do desempenho individual ao organizacional (Leitch et al., 1996; Yeo, 2002). Dessa forma, para o alcance dos objetivos estratégicos da organização é necessário que cada indivíduo desempenhe sua parte para contribuir com o alcance do objetivo coletivo, pelo monitoramento dos próprios níveis de desempenho (Oliver, 2009; Wouters, 2009). Isso se torna um desafio aos colaboradores que buscam alternativas para cumprir metas organizacionais (Yeo, 2002), envolvendo habilidades pessoais, reflexividade e conhecimento do ambiente de trabalho.
Percebe-se que a aprendizagem permeia todo o processo de avaliação de desempenho, que se desenvolve ao longo do processo e impulsiona a reflexão para retroalimentação do sistema. Em todas as etapas, pode-se aprender e aperfeiçoar processos com a aprendizagem ocorrida. Também contribui para que o sistema tenha aderência a longo prazo.
Com base na análise realizada, é possível afirmar que existe complementariedade/recursividade entre avaliação de desempenho e aprendizagem ocorrida na organização. Ela se evidencia na comunicação, retroalimentação e revisão estratégica e em oportunizar a participação das pessoas (Figura 4).
Figura 4 - Recursividade entre avaliação de desempenho e aprendizagem organizacional
13
Fonte: Elaborada pelas autoras.
Quanto à forma como ocorre a aprendizagem no processo/sistema de avaliação de desempenho, pode-se relacionar o apontado na literatura associando com os subprocessos da aprendizagem propostas por Argote (2011), como apresentado na Figura 5 -.
Figura 5 - Taxonomia das formas que a aprendizagem ocorre agrupados por subprocessos
Fonte: Elaborada pelas autoras com base em Argote (2011).
Avaliar o desempenho promove a criação de aprendizagem iniciando pela geração oportuna de feedback que possibilita a informação de onde aperfeiçoar esse desempenho. Esse processo envolve a participação das pessoas, à medida que são elas que percebem o funcionamento do contexto e suas melhorias necessárias. A comparação de resultados obtidos em confronto com os esperados possibilita aumentar a utilidade das informações geradas (Amaratunga & Baldry, 2002).
A avaliação de desempenho usada como ferramenta de controle promove o comprometimento dos trabalhadores, gerando satisfação por meio das recompensas oferecidas. Mas, principalmente, é uma ferramenta para identificar as metas e monitorar continuamente os objetivos importantes (Canonico et al., 2015), acompanhar mudanças legais, descartar medidas que não se revelaram úteis ou modificar as métricas e/ou metas (Amaratunga & Baldry, 2002; Wouters, 2009).
Vários fatores contribuem para a retenção da aprendizagem criada, sendo que os três principais estão relacionados, tendo em vista que a reflexão sobre o alinhamento dos objetivos mensurados à estratégia impulsiona o aperfeiçoamento de processos, rotinas e métricas e a mobilização de recursos para o alcance dos objetivos e metas (Buckmaster, 1999; Amaratunga
& Baldry, 2002). Oliver (2009) aponta que o sistema de avaliação de desempenho contribui para a aprendizagem se, frequentemente, revisar/reavaliar seus objetivos e as metas de desempenho, que comuniquem aos indivíduos os objetivos que devem ser perseguidos de forma que tenham metas possíveis de serem atingidas e, ao mesmo tempo, os desafiem a superar as dificuldades encontradas. Ainda, as metas individuais e da equipe devem ser alinhadas com as estabelecidas pela organização (Yeo, 2003a). Assim, depreende-se que as pessoas são os agentes que conduzem a retenção da aprendizagem na organização, bem como mobilizam recursos para que a avaliação ocorra.
14 Já a transferência de conhecimento, na avaliação de desempenho, ocorre principalmente na comunicação de resultados. Quando a comunicação ocorre, mais pessoas têm acesso às informações que são importantes e isso adequam crenças e comportamentos visando ao alcance do pretendido pela organização, além do desenvolvimento de competências nos líderes e colaboradores (Yeo, 2003a; Yeo, 2003b).
Um sistema de avaliação bem estruturado fornece a ligação entre estratégias e ações (Oliver, 2009). O julgamento dessa ligação é realizado pelo estabelecimento de métricas e metas e pelo acompanhamento do seu alcance. A avaliação de desempenho é impulsionada por indicadores utilizados para determinar se as pessoas completaram as tarefas atribuídas.
Esses mecanismos estão diretamente ligados aos sistemas de recompensa e compensação (recompensas baseadas no desempenho são dadas aos administradores e empregados) e os conjuntos de planejamento, que fornecem os padrões a serem alcançados em relação aos objetivos e permitem congruência, alinhando objetivos em todo o funcionamento das áreas da organização (Canonico et al., 2015).
Mais uma vez, percebe-se que a avaliação de desempenho promove aprendizagem organizacional na criação, retenção e transferência de conhecimento gerado. Esse aprendizado, por sua vez, faz com que a avaliação de desempenho seja aperfeiçoada.
Somada a isso, a literatura aponta vários benefícios da aprendizagem na avaliação de desempenho, como apresentado na Tabela 1.
Tabela 1 - Benefícios da aprendizagem na AD para a organização e para o desempenho Benefícios para a organização
Perspectiva Comportamental Perspectiva Cognitiva
Cria vantagem competitiva / melhora competitividade
(Argote, 2011; Shurafa; Mohamed, 2016)
Accountability e credibilidade
(Argyris, 1977b; Amaratunga; Baldry; Sarshar, 2000; Amaratunga;
Baldry, 2002; Yeo, 2002; Yeo, 2003a)
Melhora capacidade de adaptação às mudanças de cenários e ambientes
(Yeo, 2003a; Batac; Carassus, 2009; Wouters, 2009; Shurafa;
Mohamed, 2016)
Desenvolvimento de competências profissionais dos colaboradores
(Yeo, 2003a)
Aperfeiçoamento de rotinas e processos
(Buckmaster, 1999; Yeo, 2003a; Yeo, 2003b; Batac; Carassus, 2009; Oliver, 2009; Bititci et al., 2015; Canonico et al., 2015)
Sobrevivência no longo prazo
(Argote, 2011; Shurafa; Mohamed, 2016)
Operacionalização da estratégia
(Argyris, 1977a; Argyris, 1977b; Buckmaster, 1999; Amaratunga;
Baldry, 2002; Yeo, 2003b; Batac; Carassus, 2009; Canonico et al., 2015; Shurafa; Mohamed, 2016)
Melhora cultura organizacional e reforça missão, visão e valores organizacionais
(Amaratunga; Baldry, 2002; Yeo, 2003a; Yeo, 2003b)
Descentralização das tomadas de decisões
(Yeo, 2003a; Oliver, 2009; Brudan, 2010; Canonico et al., 2015)
Subsídio às decisões
(Kloot, 1997; Buckmaster, 1999; Bititci et al., 2015)
Compromisso dos colaboradores
(Yeo, 2003a; Yeo, 2003b)
Experiência
(Amaratunga; Baldry, 2002; Wouters, 2009)
Proatividade
(Argyris, 1977a; Argyris, 1977b; Yeo, 2003a;
Bititci et al., 2015)
Liderança
(Yeo, 2003a; Yeo, 2003b)
Inovação
(Yeo, 2003a; Shurafa; Mohamed, 2016)
Satisfação – sócios, líderes e colaboradores
(Yeo, 2003a; Canonico et al., 2015)
Benefícios para o desempenho
Perspectiva Comportamental Perspectiva Cognitiva
Direciona esforços para o alcance dos objetivos importantes e das metas de desempenho
(Argyris, 1977b; Coad, 1996; Amaratunga; Baldry; Sarshar, 2000;
Yeo, 2002; Yeo, 2003a; Moynihan, 2005; Argote, 2011; Pekkola;
Hildén; Rämö, 2015; Shurafa; Mohamed, 2016; Valmorbida;
Ensslin, 2016)
Melhoria do desempenho organizacional presente e futuro
(Canonico et al., 2015; Shurafa; Mohamed, 2016)
Melhoria das práticas
(Amaratunga; Baldry; Sarshar, 2000; Yeo, 2002; Argote, 2011)
Desenvolvimento de competências pessoais e profissionais (desempenho dos profissionais)
(Yeo, 2003a; Yeo, 2003b)
15
Fonte: Elaborado pelas autoras, com base em Yeo (2002; 2003a).
Percebe-se que esses benefícios estão relacionados às características da organização e algumas que devem ser desenvolvidas pelos agentes particulares envolvidos na organização.
Sob a perspectiva comportamental, percebe-se que o benefício está no aperfeiçoamento de processos [‘alinhar estratégia e as medidas de desempenho’ (Wouters, 2009); ‘medir o progresso, ajustar ou revisar as medidas de desempenho, quando necessário’ (Buckmaster, 1999; Amaratunga; Baldry, 2002)]; e no direcionamento de esforços para alcançar os objetivos pretendidos [‘esclarecer as metas e os objetivos usados para mensuração do resultado vinculando as medidas a tais objetivos’ (Buckmaster, 1999; Canonico et al., 2015)].
Já a perspectiva cognitiva está relacionada à garantia da credibilidade no sistema que se proponha a avaliar o desempenho. Isso faz com que as pessoas envolvidas colaborem para o aperfeiçoamento do sistema e, por consequência, a melhoria no desempenho. Também é apontado como importante observar que os métodos de coleta de dados sejam válidos e confiáveis e o período de tempo seja identificado para coletar e analisar dados de resultados (Buckmaster, 1999); testar a validade e a confiabilidade das medidas, a consecução da consistência em toda a empresa e a revisão periódica (Wouters, 2009); e, a tangibilidade dos objetivos a serem mensurados (Canonico et al., 2015).
Para se apropriar dos benefícios, algumas atitudes são apontadas como necessárias: (i) motivar os envolvidos a aceitar tarefas desafiadoras, demonstrar inteligência, engenhosidade e flexibilidade para obter a informação apropriada e também mostrar persistência quando enfrentam dificuldades (Coad, 1996); (ii) expandir a capacidade de buscar resultados que realmente desejar, expandir padrões de pensamento, fomentar a aspiração coletiva na qual as pessoas continuamente aprendem juntas (Leitch et al., 1996); (iii) sistemas de controle flexíveis o suficiente para atender às mudanças das necessidades do ambiente/contexto (Oliver, 2009); e, iv) estimular atitude e compromisso dos indivíduos para adquirirem conhecimento (Yeo, 2003b).
Examinar os resultados de aprendizagem é investigar os processos de interação entre indivíduos (caracterizados por experiências e habilidades), equipes (caracterizadas por composição e estrutura) e, organização (caracterizada por situação de negócios, cultura e condições físicas) (Yeo, 2003a, p.72).
Ao usar controles gerenciais os gestores revelam seus valores e preferências aos indivíduos da organização que participam dos processos de decisão (Simons, 1990, p.137).
Outro aspecto lembrado em relação aprendizagem organizacional é que ela é considerada como um dos meios estratégicos para alcançar o sucesso organizacional em longo prazo (Yeo, 2003b; Pekkola, Hildén & Rämö, 2015), caracterizada por um ciclo iterativo de ação e reflexão.
Após a análise da literatura realizada, percebeu-se que algumas questões ainda carecem de mais pesquisas e são apresentadas na Tabela 2.
Tabela 2 - Agenda de pesquisa para avaliação de desempenho e aprendizagem organizacional Avaliação de Desempenho Aprendizagem Organizacional Como garantir que o sistema de AD contemple
métricas alinhadas à estratégia organizacional?
Como incorporar o aprendizado ocorrido nas revisões do sistema de métricas? E na revisão de metas?
Qual ambiente de apoio é adequado para AD visando ao desenvolvimento da aprendizagem organizacional?
Como desenvolver características nos líderes que reforcem o processo de AD e a aprendizagem?
Como adequar métricas ao contexto, contemplando a missão e visão organizacional?
Como institucionalizar os processos da AD?
Como aproveitar ideias e sugestões de colaboradores para promover melhorias no sistema avaliativo e no desempenho global da organização?
Quais os benefícios de personalizar as métricas para a organização? Que aprendizado se obtém da personalização da AD à organização? Pode-se dizer
16
que a organização aprende mais? Ou serve para ela se conhecer mais?
Como a organização consegue ter controle sobre seus resultados e rumos?
Como possibilitar abertura aos colaboradores, e não desviar dos objetivos estratégicos?
Como comunicar resultados sem comprometer a motivação dos colaboradores?
Como sensibilizar os colaboradores ao que está sendo perseguido pela organização?
Como demonstrar o funcionamento do sistema ligado ao resultado de forma que seja facilmente entendível?
Como garantir transparência sem comprometer aspectos estratégicos e competitivos?
Como incorporar aprendizado na retroalimentação do sistema avaliativo?
Como estabelecer metas sem desmotivar colaboradores?
Como agir proativamente para identificar pontos fortes, fracos e consequências para a organização?
Como desenvolver feedback proativo que contribua para melhorar motivação e incentivar desenvolvimento dos colaboradores?
Como aperfeiçoar processos? Como socializar boas prática, promover e disseminar crenças e valores de modo a direcionar comportamentos?
Como estabelecer metas possíveis e desafiadoras alinhadas à estratégia?
Como delegar responsabilidades sem perder controle e o direcionamento estratégico?
Como garantir que os dados sejam válidos e confiáveis?
Fonte: Elaborado pelas autoras.
A Tabela 2 apresenta várias questões qualitativas a serem investigadas. No entanto, cabe à realização de trabalhos empíricos questionar gestores e demais envolvidos sobre os aspectos identificados como importantes, para confirmar os resultados aqui apresentados e também quantificar a intensidade de geração de aprendizagem apresentada por cada processo.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A aprendizagem organizacional é uma das funções da avaliação de desempenho e se manifesta durante o desenvolvimento de sistemas de mensuração e de gestão de desempenho, na sua operacionalização, na utilização das informações na gestão e na retroalimentação do sistema (Canonico et al., 2015). Esses processos melhoram as capacidades organizacionais que, somados com as experiências individuais, fazem com que a aprendizagem ocorra.
Tanto a aprendizagem organizacional quanto a avaliação de desempenho são importantes para uma organização. No entanto, questiona-se se elas são antecedentes ou consequentes uma da outra, ou se são complementares e essenciais para que ambas as atividades sejam positivas e atinjam seu potencial máximo para a organização. Esta pesquisa objetivou investigar como se relacionam a Avaliação de Desempenho e o Aprendizado Organizacional.
Para dar conta desse objetivo, optou-se pela realização de uma revisão integrativa da literatura. Para seleção da literatura relevante e alinhada, utilizou-se o Knowledge Development Process-Constructivist, onde foram selecionados 24 artigos alinhados ao tema, os quais foram analisados segundo as lentes estabelecidas para esse fim.
Quanto aos elementos da avaliação de desempenho que geram aprendizagem organizacional, foram identificados aqueles relacionados aos ‘blocos’ propostos por Garvin, Edmonson e Gino (2008). Com base nesse constructo, identificou-se que, dentre os elementos ligados ao ambiente de apoio, são citadas a reavaliação da estratégia, a comunicação de resultados, a participação de todos os envolvidos e a utilização das informações para gestão.
Quanto aos processos concretos, encontram-se construção de métricas, estabelecimento de metas, recompensas, feedback, retroalimentação e comparação dos resultados esperados e obtidos. Quanto aos aspectos ligados à liderança, citam-se reflexão e análise das métricas e feedback do desempenho, sensibilização quanto à importância do alcance dos objetivos e
17 metas, verificação do alinhamento estratégico e orientação quanto aos comportamentos dos subordinados.
Em relação às formas de criação, retenção e transferência de conhecimento propostas por Argote (2011), constatou-se o seguinte: (i) quanto à criação, encontram-se a geração de feedback, a comparação e a comunicação de resultados, participação de líderes e colaboradores; (ii) a retenção refere-se à reflexão sobre alinhamento dos objetivos mensurados aos objetivos estratégicos, ao aperfeiçoamento de processos e rotinas e à mobilização de recursos para alcance de objetivos e metas; e, (iii) a transferência envolve a participação das pessoas, o desenvolvimento de competências e a comunicação dos resultados, que direcionam comportamentos e crenças dentro da organização.
Quanto aos benefícios da aprendizagem organizacional (Yeo, 2002, 2003a), identificaram-se, na perspectiva comportamental, a criação de vantagem competitiva, a capacidade de adaptação a mudanças de cenários, o aperfeiçoamento de processos e rotinas e o direcionamento de esforços para o alcance dos objetivos e metas. Já na perspectiva cognitiva, foram identificados accountability e credibilidade do sistema, desenvolvimento de competências profissionais, melhora da cultura organizacional e reforço da missão institucional, sobrevivência no longo prazo, bem como a melhoria do desempenho presente e futuro.
Com base na análise realizada, é possível afirmar que existe complementariedade/recursividade entre avaliação de desempenho e aprendizagem ocorrida na organização. Ela se evidencia na comunicação, retroalimentação e revisão estratégica, e em oportunizar a participação das pessoas. Também foi construída uma agenda de pesquisas futuras que emergiram da análise integrativa realizada.
Este estudo limitou-se à análise do Portfólio Bibliográfico (PB) selecionado e nas lentes propostas. Assim, não há a pretensão de generalizar os resultados. Estudos futuros podem, com os resultados apontados nesta revisão, realizar trabalhos empíricos questionando gestores e demais envolvidos sobre os aspectos levantados como importante para confirmar os resultados aqui apresentados e também quantificar a intensidade de geração de aprendizagem apresentada por cada processo.
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