Marketing
● Análise situacional
1. Análise de mercado
▪ Análise da envolvente mediata:
-Geográfica (acessibilidades, clima, poluição, etc) -Económica (empresas, mercado, economia, etc)-Tecnológica (desenvolvimento tecnológico na produção, etc)
-Politico legal ( politicas de incentivo, leis limitadoras de produção, etc) -Sócio cultural (necessidades dos consumidores, estilos de vida, cultura,
comportamentos, etc)
▪ Envolvente imediata:
-Caracterização do sector, mercado, segmento e empresa.
-Taxas de crescimento do mercado ((vendas n/vendas n-1)-1)*100 -Taxa de crescimento dos diferentes segmentos
-Peso de cada segmento no mercado -Canais de distribuição
-Peso das Áreas Nielsen (I G.Lisboa, II G.Porto, III Litoral, IV Interior Norte,V Sul) -Taxas de participação
2. Análise da concorrência:
-Definir os principais concorrentes-Taxas de crescimento de cada concorrente no mercado total -Taxas de crescimento de cada concorrente em cada segmento -Quota de mercado de cada concorrente no mercado total
-Quota ‘’ ‘’ ‘’ ‘’ ‘’ em cada segmento QMx= Vendas de x * 100 -Peso de cada segmento nas vendas de cada concorrente Vendas segmento -Principais canais de distribuição
-Influência nas Áreas Nielsen
3. Análise da empresa:
-Taxas de crescimento da empresa
-Taxas de crescimento da empresa em cada segmento -Quota de mercado da empresa no mercado total -Quota de mercado da empresa em cada segmento -Peso de cada segmento nas vendas da empresa -Principais canais de distribuição
-Influência nas Áreas Nielsen
4. Comportamento do consumidor
-Quem compra? Quem consome? -Quando compra? Quando consome? -Como compra? Como consome? -Quanto compra? Quanto consome?5.Investimentos em comunicação
-Perceber total de invest. em Comunicação no mercado total -Perceber total de invest. em Comunicação em cada segmento
-Perceber total de invest. em comunicação de cada concorrente no mercado total -Perceber total de invest. em Comunicação de cada concorrente em cd segmento -Perceber total de invest. em Comunicação da empresa no mercado total
-Perceber total de invest. em Comunicação da empresa em cada segmento -Peso de cada media no total de investimentos em comunicação
-Peso de cada media no total de invest. em comunicação de cada concorrente -Peso de cada media no total de investimentos em comunicação da empresa -Calcular o SOM (Vendas da empresa/vendas do mercado)*100 →QM
-Calcular o SOV (Inv. em comum. da empres/Inv. em comum. do mercado)*100 -Calcular o SOS (Inv. Em comunicação da empresa/ vendas da empresa)*100
6. Análise de Portfólio
▪Matriz BCG, Boston Consulting Group
-Calc. tx de referência ( ( Vendas de mercado de n ) -1 )*100 =tx crescimento do mercado Vendas de mercado de n-1
-Calcular as vendas de cada produto se elas não forem dadas.
-Calcular a QMr (vendas do prod. da empresa /vendas do prod. da principal concorrente) -Calcular a tx de crescimento de cada produto (vendas de n/vendas de n-1) -1 *100 -Análise na óptica interna
-Análise na óptica externa
-Comparação entre a óptica interna e externa -Decidir estratégia para o período seguinte
Gap negativo – tx de crescimento do segmento > que a tx de crescimento do produto Gap positivo – tx de crescimento do produto > que a tx de crescimento do segmento 2 dimensões:
Crescimento de mercado: o ponto de referência que distingue as actividades com forte crescimento das que têm fraco crescimento – média ponderada das taxas de crescimento dos diferentes segmentos nos quais a empresa opera
Tipicamente: >10% mercado forte em crescimento
Quota de mercado relativa: a linha limite está localizada em 1, para além deste nível a QM é forte; para baixo é fraca
Exemplo: Marca A tem QM de 10% num mercado onde o concorrente mais forte (B) tem uma QM de 20%
Assim, QMr = 0,5 ( 10% / 20% ), logo é fraca porque é inferior à unidade
2 hipóteses:
1. Presença de efeito experiência:
QMr elevada – elevado grau de maturidade, vantagem concorrencial, potencial de rendibilidade
2. Ciclo de vida do produto:
Mercado em crescimento – necessidade elevada de liquidez para financiar o crescimento
Mercado em fraco crescimento – necessidade da mesma liquidez
Uma empresa com bom desempenho tem interesse em repartir as suas actividades em produtos-mercado situados em diferentes fases do ciclo de vida. Mantendo um equilíbrio entre o potencial de crescimento e o potencial de rendibilidade. Sendo as necessidades de uns financiadas pelos outros. Possuir muitos produtos envelhecidos anuncia um perigo de decadência. Ter muitos produtos jovens pode criar problemas de financiamento.
Estrela ou Vedeta Ponto de Interrogação ou Criança problemática
Vaca leiteira Peso morto Cão ou
+ 1 - Quota de mercado
TIPOLOGIA – PRODUTOS-MERCADO EM FUNÇÃO DOS OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS
Vacas leiteiras:
Produtos cujo mercado está em fraco crescimento mas que a empresa detém uma elevada QMr
Produtos com uma liquidez importante do qual consome pouco
Fonte de financiamento para manter actividades de investigação ou diversificação Objectivo estratégico: “recolher”, manter o desenvolvimento da quota de mercado e alcançar uma vantagem concorrencial defensável relativamente aos concorrentes directos.
Presença de um efeito de experiência, QMr elevada implica uma vantagem concorrencial em termos de custos relativamente aos concorrentes.
Estratégia pretendida: procurar a máxima rendibilidade ou inovar
Medidas: -Diferenciar os produtos pela qualidade propondo ao mercado conjuntos de atributos novos e melhorados; –Procurar nichos ou novos segmentos de mercado; -Adoptar por um Marketing relacional, que evidencia a satisfação a longo prazo da clientela, fidelizando assim os clientes; -investir em investigação e desenvolvimento.
+
Taxa de Crescimento
Pesos mortos ou Cão:
Produtos com QMr fraca num sector em envelhecimento
Manter 1 actividade como esta traduz-se geralmente numa hemorragia financeira Fase de declínio traduz-se por um decréscimo estrutural da procura primária
porque: surgem novos produtos com melhor desempenho, os hábitos de consumo modificam-se ou mudanças de ambiente social, económico, político, podem tornar o produto obsoleto ou simplesmente interdito.
Estratégia pretendida: “desinvestir”, abandono ou baixo perfil. Crianças Problemáticas ou Ponto de Interrogação:
Produtos com fraca QMr num sector em forte expansão, o que implica uma desvantagem em termos de preço de custo. Pois o concorrente mais poderoso obtém uma maior rendibilidade a preços correntes do mercado gerando elevados cash-flow.
Exigem muita liquidez para financiar o crescimento (Por exemplo, aumentar a capacidade produtiva, financiar publicidade, etc.) se não, vão facilmente para pesos mortos.
Estratégia pretendida: investimento e desenvolvimento selectivo, “trajectória do seguidor”
Insucesso:“Trajectória da mediocridade permanente”, quando continua a vegetar sem aumentar a sua quota de mercado, dirigindo-se para o quadrante de pesos mortos. Medidas: Aumentar a quota de mercado, com uma estratégia agressiva, financiada pelos recursos gerados pelas Vacas Leiteiras ou desinvestir.
Vedetas ou Estrelas:
Produtos líderes de mercado que está em rápido crescimento
Presença de um efeito de experiência, QMr elevada implica uma vantagem concorrencial em termos de custos relativamente aos concorrentes.
São necessários meios financeiros para manter o seu crescimento, mas gerarão também lucros importantes podendo passar no futuro para Vacas Leiteiras
Estratégia pretendida: Manutenção da liderança
Insucesso: “Trajectória do desastre” produto vedeta diminuí a sua quota de mercado devido ao escasso investimento, tornando-se numa criança problemática.
Medidas: Os objectivos prioritários do marketing devem mudar de forma a: -aumentar e desenvolver o mercado; -maximizar a taxa de ocupação do mercado; construir uma forte imagem de marca baseada num posicionamento; criar e manter a fidelidade à marca.
Devendo assim modificar o programa de marketing da seguinte forma: -melhorar o produto, acrescentado características; procurar um posicionamento de valor acrescentado;
-adoptar uma distribuição intensiva e multiplicar os canais de distribuição; -reduzir os preços para chegar a novos grupos de compradores; -adoptar uma comunicação guiada pelo posicionamento escolhido e que visa criar uma imagem de marca.
▪Matriz Ge/McKinsey
-Calcular atractividade do mercado -Calcular posição competitiva
-Calcular QM da empresa (Vendas empresa / vendas mercado) * 100 e fazer o “queijo” -Análise da Matriz
A ESCOLHA DE UMA ESTRATÉGIA
Expandir com cuidado:
especializar por área reforçar fraqueza sair se não crescer
Investir para crescer:
conquistar liderança concentrar esforços reforçar algumas áreas
Proteger posição:
investir para crescer o mais possível concentrar esforços Crescer selectivamente:
expandir
limitar investimento sair se não crescer
Gerir retorno:
proteger negócio investir sem risco reforçar retorno Reforçar posição: investir nos segmentos atractivos bater competição Desinvestir: não investir reduzir custos sair na altura certa
Rentabilizar: proteger segmentos reduzir custos reduzir investimentos Proteger retorno: garantir retorno gerir bons segmentos defender áreas fortes
1 2,3(3) 3,6(6) 5 C O M P E T I T I V I D A D E Crianças Problemáticas Vedetas Pesos Mortos 1 2,33 3,66 5 C O M P E T I T I V I D A D E 5 3,6(6) 2,3(3) 1 A T R A C T I V I D A D E Legenda: Zona de Desinvestimento Zona de Gestão de Retorno Zona de Crescimento A T R A C T I V I D A D E
7. Análise SWOT
Strongs and weaknesses → empresa
Oportunities and threats → mercado
Previsão de Vendas
No curto prazo a 1ª opção é a regressão linear. Se este n puder ser
utilizado, utiliza-se o das médias móveis ou o alisamento exponencial. Em
último caso, utiliza-se a técnica de tendência de curto prazo (NAIF),
metodo este que é utilizado para previsões de médio e longo prazo, caso a
regressão não possa ser utilizada.
1.1 MODELOS QUANTITATIVOS
A regressão linear, método dos mínimos quadrados: 1. Este método necessita de pelo menos 5 períodos.
2. É crítico que entre ambas as variáveis exista uma relação causa-efeito 3. Diagrama de dispersão
4. Verificar a existência de sazonalidade, se houver dessazonalizar! 5. Definir R e R2
6. Se o R2 > 0,75 fazer ponto 7, se < 0,75, seguir outro método 7. Determinar Y = a + bX
Os coeficientes são dados por:
a = Y – bX
b = n ∑XiYi - ∑Xi ∑Yi declive da recta n ∑Xi2 – (∑Xi)2 de regressão
O coeficiente negativo ou positivo “a” é o valor de Y quando o efeito da variável independente X é nulo, razão pela qual é designada por constante
o coeficiente “b” da recta de regressão dá-nos o declive e a configuração da recta representada a variância esperada de Y por cada unidade de variação de X
ANÁLISE DO GRAU DE ASSOCIAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS
Para que se possa medir com rigor a qualidade do ajustamento obtida pelo MMQ utilizamos as seguintes medidas:
COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO - R
1. R é uma medida de grau de associação linear entre 2 variáveis assumindo valores entre -1 e 1. O primeiro significa uma relação linear perfeita mas negativa, enquanto que no segundo ela é positiva. Valores próximos de 0 indicam uma relação linear pobre entre as variáveis. 0 indica que não há correlação.
COEFICIENTE DE DETERMINAÇÃO – R2
R2 deve ser utilizado como uma medida da recta de regressão e do ajustamento feito. Sendo que este não deve ter valores inferiores a 0,75, ou seja 75%, uma vez que funcionará como medida de confiança depositada na recta de regressão do instrumento da previsão.
EXEMPLO
o director de Marketing tem vindo a estudar o grau de associação entre as despesas de publicidade e as vendas realizadas no mês seguinte relativamente a determinada marca da situação da empresa
Para o efeito dispõe dos seguintes dados: Despesas em publicidade (Xi) Vendas do mês seguinte (Yi)
(Xi)2 (Yi)2 Xi*Yi
10 50 100 2500 500 14 80 196 6400 1120 13 60 169 3600 780 15 70 225 4900 1050 18 100 324 10000 1800 15 60 225 3600 900 20 100 400 10000 2000 21 120 441 14400 2520 23 80 529 6400 1840 25 130 625 16900 3250 174 850 3234 78700 15760
R = n ∑XiYi - ∑Xi ∑Yi 1
[ ( n ∑Xi2 – (∑Xi)2 ) ( n ∑Yi2 – (∑Yi)2 ) ]
R = 10 * 15.760 – 174 * 850 0 [ ( 10 * 3.234 – 1742 ) ( 10 * 78.700 – 8502 ) ] R = 157.600 – 147.900 0 [ ( 32.340 – 30.276 ) ( 787.000 – 722.500 ) ]
R = 9.700 0 2.064 * 64.500 R = 9.700 0 133.128.000 R = 9.700 11.538,11 R = 0,8407 R2 = ( 0,8407 )2 R2 = 0,7068 R2 = 70,68% Coeficiente de Correlação – R = 0,8407
existe uma correlação linear positiva entre as despesas em publicidade efectuadas num mês e as vendas realizadas no mês seguinte
Coeficiente de Determinação – R2 = 70,68% (Não há confiança suficiente nesta previsão 70,68<75)
elevando ao quadrado o coeficiente de correlação linear simples obtém-se o valor do coeficiente de determinação
AJUSTAMENTOS SAZONAIS EXERCÍCIO
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Média Tri Índice Sazonal
Tri 1 49 57 53 73 58 0,73 (a)
Tri 2 77 98 85 100 90 1,13
Tri 3 90 89 93 98 92,5 1,17
Tri 4 79 62 88 78 76,8 0,97
295 306 319 349
73,75 76,5 79,75 87,25 Média dos 4 Anos = 79,31
(a) = 58 / 79.31
Série Numérica Dessazonalizada
Este número significa que os factores sazonais tipicamente fazem baixar as vendas em 27% no 1º trimestre
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Tri 1 67 (b) 78 72 100 Tri 2 68 86 75 88 Tri 3 77 76 80 84 Tri 4 82 64 91 81 (b) = 49 / 0,73
PREVISÕES NAIF (INGÉNUAS)
Esta é uma técnica mais simples de previsão e é muitas vezes utilizada como forma de comparação com outras técnicas. Dentro deste método, as empresas utilizam muitas vezes a tendência de curto prazo para fazer as suas previsões.
Assume que nada irá mudar e que a melhor estimativa para o futuro é o nível actual de vendas
Deve ser feita uma distinção entre uma previsão naif dita normal e aquela que ajusta factores sazonais
Tri 1 Tri 2 Tri 3 Tri 4
Vendas Reais 49 77 90 79
Previsão 49 77 90
O erro para o Tri 2 é a diferença entre 49 e 77, a fórmula é:
Erro de Previsão (%) = ( Previsão – Real ) / Real
Logo, o erro para o Tri 2 é de ( 49 – 77 ) / 77 = -36%
Tri 1 Tri 2 Tri 3 Tri 4 Índice Sazonal
V. Dessazon. 67 68 77 82 0,73
Previsão 76 (a) 79 (b) 75 (c) 1,13 1,17 0,97
(a) = 67 * 1,13; (b) = 68 * 1,17; (c) = 77 * 0,97
Como as vendas efectivas no Tri 2 foram 77, o erro de previsão é ( 76 – 77 ) / 77 = -1,3%
Trimestre dessazonalizado calculado pela divisão das vendas reais pelo índice sazonal apropriado
MAPE
Quando quer comparar a validade da previsão ao longo de vários períodos do tempo a fórmula do “erro médio de previsão absoluto” deve ser utilizada:
MAPE (Mean Absolute Percentage Error)
∑ ( previsão – real )
MAPE = real 1
n
“n” é o número de observações a ser feitas
No exemplo anterior, quando o MAPE é utilizado para calcular o erro sem ajustamento da sazonalidade, o resultado é de 22,9%
Se calcularmos o MAPE, utilizando o ajustamento sazonal, o erro média é de apenas 8,7%
ERRO DE PREVISÃO ATRAVÉS DE MAPE (%)
Dados de previsão Naif sem ajustamento sazonal
Ano 1 Prev 1 Ano 2 Prev 2 Ano 3 Prev 3 Ano 4 Prev 4
Tri 1 49 57 79 53 62 73 88 Tri 2 77 49 98 57 85 53 100 73 Tri 3 90 77 89 98 93 85 98 100 Tri 4 79 90 62 89 88 93 78 98 MAPE = = [ l ( 49 – 77 ) / 77 l + l ( 77 – 90 ) / 90 l + l ( 90 – 79 ) / 79 l + l ( 79 – 57 ) / 57 l + l ( 57 – 98 ) / 98 l + l ( 98 – 89 ) / 89 l + l ( 89 – 62 ) / 62 l + l ( 62 – 53 ) / 53 l + l ( 53 – 85 ) / 85 l + l ( 85 – 93 ) / 93 l + l ( 93 – 88 ) / 88 l + l ( 88 – 73 ) / 73 l + l ( 73 – 100 ) / 100 l + l ( 100 – 98 ) / 98 l + l ( 98 – 78 ) / 78 l ] / 15 = = ( 0,36 + 0,14 + 0,14 + 0,39 + 0,42 + 0,10 + 0,44 + 0,17 + 0,38 + 0,09 + 0,06 + 0,21 + 0,27 + 0,02 + 0,26 ) / 15 = = 3,43 / 15 = = 22,9%
Dados de previsão Naif com ajustamento sazonal
Ano 1 Prev 1 Ano 2 Prev 2 Ano 3 Prev 3 Ano 4 Prev 4
Tri 1 67 78 82 72 64 100 91 Tri 2 68 67 86 78 75 72 88 100 Tri 3 77 68 76 86 80 75 84 88 Tri 4 82 77 64 76 91 80 81 84 MAPE = = [ l ( 67 – 68 ) / 68 l + l ( 68 –77 ) / 77 l + l ( 77 – 82 ) / 82 l + l ( 82 – 78 ) / 78 l + l ( 78 – 86 ) / 86 l + l ( 86 – 86 ) / 76 l + l ( 76 – 64 ) / 64 l + l ( 64 – 72 ) / 72 l + l ( 72 – 75 ) / 75 l + l ( 75 – 80 ) / 80 l + l ( 80 – 91 ) / 91 l + l ( 91 – 100 ) / 100 l + l ( 100 – 88 ) / 88 l + l ( 88 – 84 ) / 84 l + l ( 84 – 81 ) / 81 l ] / 15 = = ( 0,01 + 0,12 + 0,06 + 0,05 + 0,09 + 0,13 + 0,19 + 0,11 + 0,04 + 0,06 + 0,12 + 0,09 + 0,14 + 0,05 + 0,04 ) / 15 = = 1,30 / 15 = = 8,7%
MÉTODO DAS MÉDIAS MÓVEIS
Uma das formas mais fáceis de seguir tendências nas vendas é através do método das médias móveis.
F t + 1 = ( S t + S t – 1 + … + S t – n + 1 ) / n
F t + 1 é a previsão (“f”orecast) para o próximo período
S t são as vendas no período corrente
“n” é o número de períodos na média móvel
Este método assume que o futuro será uma média dos valores passados
Bom método de previsão de muito curto prazo
Devem tentar-se várias ordens de forma a seleccionar aquela que apresentar um menor erro médio de previsão
Idealmente, devemos conseguir trabalhar com, pelo menos, 10 períodos
Todos os períodos têm um peso igual. Isto significa que a informação que advém dos períodos mais antigos a mais recentes têm o mesmo peso na previsão
EXERCÍCIO Períodos 1 2 3 4 5 6 Índice Sazonal Vendas Actuais 49 77 90 79 57 98 0,73 Vendas Ajustadas 67 68 77 82 78 86 1,13 MM2 ajustada 79,0 (a) 70,3 58,0 90,4 1,17 MM3 ajustada 68,5 (b) 55,2 89,3 0,97 (a) = [ ( S1 + S2 ) / 2 ] * I3 = [ ( 67 + 68 ) / 2] * 1,13 = 79
Média Móvel para 2 períodos com ajustamento sazonal
(b) = [ ( S1 + S2 + S3 ) / 3 ] * I4 = [ ( 67 + 68 + 77 ) / 3 ] * 0,97 = 68,5
Média Móvel para 3 períodos com ajustamento sazonal
O factor crítico na utilização de médias móveis é determinar o número de períodos (n) a incluir nas médias
Grande número de períodos ou previsões tendem a reagir devagar; pequeno número de períodos ou previsões respondem mais rapidamente a mudanças num conjunto de dados
O melhor número de períodos a utilizar numa dada previsão pode ser encontrada ao tentar encontrar as médias móveis para diferentes períodos
MAPE MM2 vs MAPE MM3
Avarage forecasting error MM2 = 10,4% e MM3 = 10,5% e MM4 = 10,4% (neste caso, a adição de períodos não melhorou a qualidade da previsão)
MÉTODO DO ALISAMENTO EXPONENCIAL
Uma das maiores vantagens deste método é o facto de enfatizar a informação mais recente e ir descontando a informação mais antiga.
St = α St + ( 1 – α ) St – 1
St são as vendas alisadas para o período t e a previsão para o período t + 1
α é a constante de alisamento
St são as vendas do período t
St – 1 são as vendas alisadas para o período t – 1 ou previsão do período t – 1
A grande questão é determinar o α. A constante de alisamento pode variar entre 0 e 1. Assim, valores baixos de α são convenientes quando as vendas sofrem poucas alterações, enquanto que valores próximos de 1 aplicam-se
Se dermos o valor de 1 a α obtemos os mesmos resultados que com o método naif
A melhor forma de seleccionar o α é através de determinação dos diferentes MAPE
Previsão (forecaste) de vendas alisadas Ft + 1 = St * It + 1
Ft + 1 é a previsão/forecaste para o período t + 1
It + 1 é o período sazonal do período t + 1
EXEMPLO
α = 0,2 Períodos
1 2 3 4 5 6 Índice Sazonal
Vendas Actuais 49 77 90 79 57 98 0,73
Vendas Dessaz. 67 68 77 81 78 87 1,13
Vandas Alisadas 67,3 (a) 69,2 (c) 71,7 73,0 75,7 1,17 Previsão de Vend. 78,8 (b) 67,2 (d) 52,3 82,5 0,97 (a) = 0,2 * 68 + 0,8 * 67 (b) = 67,3 * 1,17 (c) = 0,2 * 77 + 0,8 *67,3 (d) = 69,2 * 0,97 MAPE = [ l ( 78,8 – 90 ) / 90 l + l ( 67,2 – 79 ) / 79 l + l ( 52,3 – 57 ) / 57 l + l ( 82,5 – 98) / 98 l ] / 4 = = ( 0,12 + 0,15 + 0,08 + 0,16 ) / 4 = = 0,51 / 4 = = 12,75% EXERCÍCIO
A seguinte série numérica corresponde às vendas de uma empresa comercial, por trimestre e nos últimos 4 anos.
Trim 2001 2002 2003 2004
1 35 30 33 32
2 65 70 72 71
3 75 78 73 83
Utilizando o Método de Alisamento Exponencial, pretende-se a previsão das vendas para o 1º Trimestre de 2005.
Trim 2001 2002 2003 2004 Média Trim Índ. Saz.
1 35 30 33 32 32,5 0,36
2 65 70 72 71 69,5 0,76
3 75 78 73 83 77,25 0,85
4 185 172 188 199 186 2,04
Média dos 4 anos 91,3125
Tabela Dessazonalizada Trim 2001 2002 2003 2004 1 97,22 83,33 91,67 88,89 2 85,53 92,11 94,74 93,42 3 88,24 91,76 85,88 97,65 4 90,69 84,31 92,16 97,55 St = α St + ( 1 – α ) St – 1 Ft + 1 = St * It + 1 Se α = 0,2 F α = 0,2 Se α = 0,8 F α = 0,8 Trim 1 - - - - Trim 2 0,2*85,53 + 0,8*97,22 = 94,88 - 0,8*85,53 + 0,2*97,22 = 88,11 - Trim 3 93,55 80,65 88,21 74,89 2001 Trim 4 92,98 190,84 90,19 179,95 Trim 1 91,05 33,47 84,70 32,47 Trim 2 91,26 69,20 90,62 64,37 Trim 3 91,36 77,57 91,53 77,03 2002 Trim 4 89,95 186,37 85,75 186,72 Trim 1 90,29 32,38 90,49 30,87 Trim 2 91,18 68,62 93,89 68,77 Trim 3 90,12 77,50 87,48 79,81 2003 Trim 4 90,53 183,84 43,20 178,46 Trim 1 90,20 32,59 79,75 15,55 Trim 2 90,84 68,55 90,69 60,61 Trim 3 92,20 77,21 96,26 77,09 2004 Trim 4 93,27 188,09 97,29 196,43 2005 Trim 1 - 33,58 - 35,02 MAPE α = 0,2 = [ l ( 80,65 – 75 ) / 75 l + 0,032 + + 0,12 + 0,011 + 0,005 + 0,0084 + 0,0191 + 0,047 + 0,062 + 0,022 + 0,019 + 0,034 + 0,07 + 0,055 ] / 14 = 4,14% MAPE α = 0,8 = [ l ( 74,89 – 75 ) / 75 l + 0,028 + 0,082 + 0,08 + 0,0012 + 0,085 + 0,065 + 0,045 + 0,093 + 0,051 + 0,026 + 0,044 + 0,052 + 0,0093 ] / 14 = 4,8%
História do Marketing:
Óptica da produção – foca-se em produzir independente das necessidades do consumidor
Óptica das vendas – o objectivo é ter uma posição competitiva hoje. Alguma preocupação com o consumidor no curto prazo.
Óptica do Marketing – existe uma perspectiva de médio-longo prazo. Há uma preocupação com o consumidor (segmentação, alvo, posicionamento → marca, comunicação)
SEGMENTOS DE MERCADO
A escolha do mercado de referência implica uma repartição inicial do mercado total em subconjuntos, designados por Segmentos de mercado, são grupos de indivíduos homogéneos que se isolam pelas suas características mais ou menos semelhantes e que resultam do processo de segmentação (os grupos todos juntos constituem o mercado total).
São definidos pelo uso de critérios de segmentação que agrupam consumidores segundo:
critérios demográficos (sexo, idade, naturalidade)
critérios socio-económicos (rendimento, profissão, zona de residência)
critérios geográficos (clima, regiões)
critérios psicográficos / comportamentais
critérios comportamentos de compra e de consumo (gelados são de consumo sazonal)
MERCADO-ALVO
Segmento-alvo, target é o subgrupo específico do “mercado disponível” que a
empresa pretende fidelizar.
Mercado-alvo ou target market é um grupo de consumidores para quem a empresa
cria e mantém um marketing-mix especificamente ajustado às suas necessidades e preferências.
A realização de uma estratégia de segmentação supõe uma definição da missão da empresa (visão):
Os clientes que quer servir; os concorrentes directos com que vai ter de se confrontar; os factores chaves de sucesso que é preciso dominar; as tecnologias alternativas a vigiar.
A análise da Macro-segmentação
Qual o nosso campo de actividade?
Em que campos de actividade devíamos estar? Em que campos de actividade não deveríamos estar? Esta questão deve ser vista do lado do comprador
Há a necessidade de conceptualizar o mercado de referência: Quais os grupos de potenciais compradores (quem)? Quais as necessidades a satisfazer (o quê)?
Quais as tecnologias capazes de produzir essas funções (como)? Os grupos de compradores:
Famílias ou organizações; classes sócio-económicas; zonas geográficas; dimensão da família; nível de rendimento.
Macro/Micro Segmentação
Ao nível da macro-segmentação só as características gerais são definidas.
Por vezes é necessário definir especificamente as características dos compradores → Micro Segmentação: Grupos etários, vantagens procuradas, comportamentos de compras, estilo de vida.
Numa macro-segmentação um grupo de compradores pode ser um grupo de “seniores”.
Uma análise mais específica, consistiria em analisar as necessidades dos seniores, segundo o grupo etátio, rendimento, habitat…
Após definirmos os crtérios de segmentação é necessário quantificá-los.
Etapas da micro segmentação:
Análise da segmentação- repartir o produto-mercado em segmentos homógeneos, mas diferentes uns dos outros.
Escolha dos segmentos-alvo – seleccionar um ou mais segmentos-alvo, tendo em conta os objectivos da empresa e as suas qualidades distintivas. É aqui também que se quantifica os segmentos-alvo seleccionados.
Escolha de um posicionamento – Em cada um dos segmentos definidos, posicionar-se relativamente ás expectativas dos compradores tendo as posições detidas pela concorrência.
Desenvolvimento de um programa da Marketing adaptado às características dos segmentos-alvo.
Tipos de Segmentação
Sócio-Demográfica ou descritiva: sexo, idade, rendimento, localização, dimensão da família, nível de estudos e classes profissionais.
Vantagens procuradas: sistema de valores, podem estar presentes vários valores tangíveis como a auto-estima, sensibilidade ao preço, segurança.
Comportamental (comportamento de compra): estatuto do utilizador (impulsivo ou reflexivo), taxa de utilização (cidade ou estrada), estatuto de fidelidade,
sensibilidade a um factor de marketing.
Sócio-cultural ou por estilos de vida: traços de personalidade, actividades, interesses, opiniões.
A segmentação consiste em dividir o mercado global num número reduzido de
subconjuntos (kotler)
STP
1. Segmentação: agrupar os consumidores em mercados mais pequenos com
características / necessidades homogéneas para posteriormente seleccionar os mercados-alvo de interesse para a empresa (definir: critérios (ex: demográfico), sub critérios (sexo), escalões (masculino))
2. Target, frase que descreve o subgrupo especifico
3. Adoptar uma estratégia:
Estratégia indiferenciada – (marketing mix da empresa → mercado) ignora os diferentes segmentos que compõem o mercado. A organização dirige-se a todos os segmentos com a mesma estratégia em termos de produto, preço, distribuição e comunicação. Evidenciando aquilo que existe em comum nas necessidades em vez de destacar as diferenças. Conduz ao desenvolvimento dos produtos estandardizados. Estratégia diferenciada – (marketing mix diferente para cada segmento) explora dois ou mais segmentos de mercado, projectando para cada um uma estratégia de marketing distinta e adaptável às necessidades de cada um dos segmentos. Exige um extensa gama de produtos, estratégias de comercialização e comunicação adaptadas a cada segmento. Tem custos elevados pois a empresa perde o beneficio das economias de escala. Em contrapartida pode obter um quota de mercado forte em cada segmento.
Estratégia concentrada – (marketing mix da empresa para um segmento) concentra-se apenas sobre alguns segmentos, nos quais possa ter alguma vantagem competitiva e obter assim uma maior participação nesse segmento. Renuncia cobrir
a totalidade de mercado. É a estratégia do especialista, que por vezes é adoptada por pequenas e médias empresas.
3.1. Posicionamento: criar uma imagem para o produto na mente desses
mercados-alvo, isto é:
3.1.1. Identificação - o tipo de categoria a que a empresa pretende a que os
consumidores associem o produto
Saúde
Saúde
All brain All Brain Kellogg’s Weetabix
Chocapic Sabor
Chrunch
Chocapic
Sabor
3.1.2. Diferenciação: processo de criar vantagem competitiva através da criação de atributos que sejam únicos de um produto o que o distinga dos outros da mesma categoria.
3.2. Mapa perceptual
3.3.
Slogan
EXEMPLO
1. Análise de segmentação
O grupo Delta quer lançar um novo produto, no segmento dos cafés solúveis, de modo a conquistar a liderança do mercado neste segmento. Para tal, é necessário reanalisar a estratégia de marketing até agora adoptada pela Delta e definir novos critérios de segmentação para o novo produto.
A Delta é uma empresa com tradição no mercado, que partilha valores como a lealdade, qualidade e total confiança. De acordo com um estudo desenvolvido, os pontos mais fortes que os consumidores associam à Delta são a diversidade de produto e o aroma do café. Também a partir deste estudo podemos identificar o perfil de consumidor de cafés solúveis e os benefícios que estes procuram no consumo do mesmo.
Não há mercado
Definimos assim 6 (seis) critérios de segmentação:
Sócio-cultural – Conveniência de utilização, uma vez que, com ritmos de vida cada vez mais acelerados a rapidez é um factor relevante;
Sócio-demográficos – Idade entre os 25 e os 54 anos;
Geográfico – Zona de residência (Interior Norte e Grande Lisboa);
Sócio-Económico – Ocupação profissional (Reformados/Pensionistas/ Desempregados e Trabalhadores Qualificados/Especializados);
Vantagens procuradas – Bem-estar, auto-estima e sentimento de pertença.
2. Target:
Indivíduos que procuram conveniência de utilização do café, com idade compreendida entre os 25 e os 54 anos, que residem no interior norte e Grande Lisboa, com um focus nos trabalhadores qualificados/ especializados e nos reformados/ pensionistas/ desempregados que procuram aumentar a sua auto-estima, bem estar e sentimento de pertença.
3. Adoptámos uma estratégia de Marketing concentrada, uma vez que, achámos mais pertinente focarmo-nos nos segmentos onde é possível termos alguma vantagem competitiva.
Definido o público-alvo é necessário definir o posicionamento a ser adoptado pela Delta. 3.1. Adoptámos um posicionamento baseado na diferenciação visto que a Delta possui uma característica que assenta na grande diversidade de produtos e no aroma distintivo.
3.2. Mapa perceptual Mapa perceptual 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Diversidade A ro m a Delta Nescafé Nicola
