DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS EM EMPRESA DO RAMO DE COMÉRCIO VAREJISTA
Francineia Almeida Nascimento Leila Maria Melo da Silva Patrícia Machado da Veiga Rosseane Brandão da Silva Orientador: Emanuel Edwan de Lima
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Gestão de Pessoas e Coaching do Instituto de Desenvolvimento da Amazônia (IDAAM) como requisito parcial para a obtenção do grau de Especialista em Gestão de Pessoas e Coaching.
Francineia Almeida Nascimento Leila Maria Melo da Silva Patrícia Machado da Veiga Rosseane Brandão da Silva
DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS EM EMPRESA DO RAMO DE COMÉRCIO VAREJISTA
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Orientador: Emanuel Edwan de Lima
Manaus 2018
RESUMO
Na atualidade, é essencial que as empresas se preocupem com seus funcionários, e com toda a infra-estrutura que ela oferece ao trabalhador para que ele possa desenvolver bem suas funções. Deste modo é necessário que se aja a preocupação com estes funcionários, pois são eles que irão garantir seu total crescimento interno ao externo, é função das empresas se preocuparem com o desenvolvimento intelectual e psicólogico de todos os seus funcionários.
Em vista disso, o objetivo deste diagnóstico é apresentar os processos de gestão de pessoas e suas importâncias para as organizações, apresentando os desafios de sua implementação em um ambiente organizacional real. Para isto, utilizou-se de uma empresa do ramo de comércio varejista, do setor vendas online, para coletas de dados por meio de questionários aplicados no setor vendas online. Após essa coleta, realizou-se a apresentação de análise diagnóstica das necessidades de melhorias de cada um dos processos, seguindo de ações corretivas por meio de plano de ação.
Palavras-chave: Funcionários; Gestão de Pessoas; Processos de Gestão de Pessoas; Melhoria Organizacional.
ABSTRACT
Nowadays, it is essential that companies care about their employees, and with all the infrastructure it provides the employee so that he can perform his duties well. In this way, it is necessary to raise the concern with these employees, since they are the ones who will guarantee their total internal growth to the external, it is a function of the companies to worry about the intellectual and psychological development of all its employees. In view of this, the objective of this diagnosis is to present the processes of people management and their importance to the organizations, presenting the challenges of their implementation in a real organizational environment. For this, a company from the retail trade sector, from the online sales sector, was used to collect data through questionnaires applied in the online sales sector.
After this collection, a diagnostic analysis of the improvement needs of each of the processes was performed, followed by corrective actions through a plan of action.
Keywords: Employees; People management; Processes of People Management;
Organizational Improvement.
SUMÁRIO
1 Introdução ... 7
2 Descrição da Organização ... 8
2.1 Produtos e Processos ... 8
2.2 Força e Trabalho ... 9
2.3 Clientes e Mercados ... 9
2.4 Fornecedores e Insumos ... 9
2.5 Sociedade ... 10
2.6 Parceiros ... 10
2.7 Organograma ... 10
3 Distribuição dos Processos ... 11
4 Diagnóstico do Processo Estudado ... 11
5 Processo de Aplicar Pessoas ... 11
5.1 Diagnóstico do Processo de Aplicar Pessoas ... 13
6 Processo de Desenvolvimento de Liderança ... 17
4.2.1 Diagnóstico do Processo de Desenvolvimento de Liderança ... 18
7 Processo de Recompensar Pessoas ... 23
7.1 Diagnóstico do Processo de Recompensar Pessoas ... 24
8 Processo de Desenvolver Pessoas ... 29
8.1 Diagnóstico do Processo de Desenvolver Pessoas ... 30
9 Processo de Agregar Pessoas ... 35
9.1 Diagnóstico do Processo de Agregar Pessoas ... 35
10Processo de Manter Pessoas ... 39
10.1 Diagnóstico do Processo de Manter Pessoas ... 40
10.2 Planos de Ação ... 45
11Processo de Aplicar Pessoas ... 45
11.1 Plano de Ação para o Processo de Aplicar Pessoas ... 45
12Processo de Desenvolvimento de Liderança ... 46
12.1 Plano de Ação para o Processo de Desenvolvimento de Liderança ... 46
13Processo de Recompensar Pessoas ... 46
13.1.1 Plano de Ação para o Processo de Recompensar Pessoas ... 47
5.4 Processo de Desenvolver Pessoas ... 47
5.4.1 Plano de Ação para o Processo de Desenvolver Pessoas ... 47
5.5 Processo de Agregar Pessoas ... 48
5.4.1 Plano de Ação para o Processo de Agregar Pessoas ... 48
5.6 Processo de Manter Pessoas ... 48
5.6.1 Plano de Ação para o Processo de Manter Pessoas ... 48
14Conclusão ... 50
15Referências ... 51
1 Introdução
As organizações existem para servir às necessidades e desejos das pessoas. Essas entidades são planejadas, organizadas, dirigidas e controladas por Administradores, por meio da Administração e é na organização que o Administrador nasce e se desenvolve.
O papel da Gestão de Pessoas é contribuir para que as organizações sejam eficazes por meio das pessoas, buscando a cooperação dos indivíduos que nelas atuam, tanto para o alcance de seus objetivos individuais, quanto para os objetivos organizacionais.
Partindo deste princípio, é possível perceber que a organização é algo que pode ser vivido em nosso cotidiano. Na escola, no trabalho, em nossos afazeres diários, em nossa casa e até mesmo em nossas relações sociais, a organização se faz presente.
Com a necessidade de construir a melhor equipe e, consequentemente, a melhor empresa, desenvolveu-se uma série de procedimentos, que podem ser agrupadas em seis (06) processos básicos de Gestão de Pessoas: Liderar, Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver e Manter Pessoas. Ao estruturá-los de forma eficiente, torna-se possível apresentar práticas éticas e socialmente responsáveis, além de proporcionar qualidade de vida no ambiente de trabalho, contribuindo para que a empresa desenvolva produtos e serviços competitivos e de alta qualidade. Por isso, gerenciar processos de maneira eficaz é um grande desafio das empresas para atingir os objetivos propostos.
Portanto foi desenvolvido este diagnóstico com o objetivo de abordar os Processos de Gestão de Pessoas, apresentando sua forma de execução e aplicação, além dos desafios enfrentados para a implementação eficaz.
Utilizando-se de uma empresa do ramo de comércio varejista localizada na cidade de Manaus, primeiramente foi realizada uma coleta de dados por meio da aplicação de questionários em todos os seus setores, do operacional ao gerencial. Após essa coleta, foi desenvolvida uma análise das práticas dos Processos de Gestão, com o intuito de avaliar o nível de implementação de cada processo, na visão dos 8 gestores,e a satisfação geral da força de trabalho. Tal análise foi feita através da tabulação dos dados coletados e demonstração de resultados por meio de gráficos.
Por fim, foram desenvolvidos planos de ação apresentando as necessidades de melhoria e implementação encontradas para cada um dos Processos de Gestão de Pessoas, visando à mudança do ambiente da organização estudada.
2 Descrição da Organização
A Empresa diagnosticada, foi desenvolvido na organização Benchimol, Irmãos e Cia Ltda, nome fantasia: Bemol, situado na rua Miranda Leão nº 41 Centro, inscrita no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica CNPJ Nº 04.565.289/0001-47, Inscrição Estadual 04.103.432-5, com sua atividade voltada para o ramo do comércio varejista; fundada em 13 de agosto de 1942 por Samuel Benchimol e seus irmãos Israel e Saul, a empresa emprega hoje cerca de 2.000 colaboradores e possui vinte e duas lojas de departamentos e uma online e três centros de distribuição, localizados em Manaus, Porto Velho e Rio Branco.
No entanto neste trabalho, será abordado o setor da Bemol Online, foi criado em 1996-1999 (14-19) anos.
Os principais grupos de produtos comercializados são: linha branca, aparelhos eletrônicos de áudio e vídeo, eletro portáteis, telefones e celulares, móveis, produtos automotivos e o novo segmento farmacêutico. A Bemol, em mais de 75 anos no mercado se destaca desde 1993 como a maior contribuinte de ICMS do Estado do Amazonas no seu segmento.
Baseada em princípios de integridade, respeito, economia, energia e melhoria contínua de acordo com o diagrama cultural e organizacional. O diagrama aplica-se a todos os colaboradores, prestar “aos seus clientes o maior grau de satisfação possível na comercialização de produtos e serviços, com o correto recolhimento de impostos e obrigações incidentes sobre as atividades. Os resultados de vendas e de lucro fornecem a melhor avaliação dessa missão.”
As ações comunitárias e filantrópicas são missão social importante, porém secundárias podendo ser realizadas na medida da capacidade e da conveniência da organização.
2.1 Produtos e Processos
A organização tem comercialização em linha branca, aparelhos eletrônicos de áudio e vídeo, eletro portáteis, telefones e celulares, móveis, produtos automotivos e o novo segmento farmacêutico.
No setor online é feito toda a análise para aprovação ou não dos pedidos realizados pelos clientes no site, assim como também todo o processo de pós vendas das lojas físicas.
2.2 Força e Trabalho
A Bemol Online conta com 39 funcionários, divididos nos setores de Gerência Geral, Administrativo, atendimento Bemol, pedidos (vendas); conteúdo e logística;
Sendo 01 Gerente; 01 Assistente Administrativo; 01 Supervisor de Vendas; 05 Analista de Pedidos (Vendedores); 01 Chefe de Criação de conteúdo; 04 Assistentes de Conteúdo; 01 Redes Sociais; 01 Coordenador de soluções ao cliente; 02 Analista de soluções ao cliente; 22 atendentes de soluções ao cliente.
2.3 Clientes e Mercados
Devido a grande variedade de produtos nas lojas físicas e no site, a empresa tem um leque de clientes bem diversificados, atendendo as classes A, B, C, D.
2.4 Fornecedores e Insumos
Com a contínua busca da satisfação dos seus clientes, a Bemol conta com grupo seleto de fornecedores, sendo:
➢ Linha Branca: Brastemp; Consul; Electrolux; Esmaltec; Midea entre outros;
➢ Eletrônicos: Samsung; Sony; Panasonic; LG; etc..;
➢ Móveis: Latcor; Línea; Modecor; Pelmex; Marjon; entre outros;
➢ Informática: Lenovo; Positivo; Epson; Multilaser; Canon etc..;
➢ Telefonia: Motorola; Alcatel; Positivo; Samsung; Asus; etc..;
➢ Automotivos: Pirelli; Continental; Moura; Heliar; Peels Drive etc..;
➢ Maquinários: Yamaha; Singer; Makita; Bosch; Black&Decker;
➢ Portáteis: Tramontina; Brinox; Panex; Arno; Walita;
➢ Brinquedos e Games: Caloi; Bandeirante; Jansen; Hasbro; Microsoftt;
Dazz;
2.5 Sociedade
Tendo em vista sua missão no mercado, a Bemol realiza doação para o Pró menor Dom Bosco de produtos sucateados, para utilização em capacitação de jovens.
GAAC; APAE; Dr. THOMAS; GUSTAVO CAPANEMA; LACC; GRUPO RAIO DO SOL – os clientes podem fazer no site doação de seus bônus e, prol das instituições.
2.6 Parceiros
A empresa conta com parceiros logísticos como os Correios; e as transportadoras Fedex e TRA da Amazônia, para que seus produtos sejam entregues no interior do Amazonas e em todo o território nacional. Para aumento do volume de vendas firmou parcerias com outras empresas do mesmo segmento são elas: Lojas Americanas; Shoptime; Submarino e Mercado Livre
2.7 Organograma
Todas as atividades são desenvolvidas com foco no bem estar e satisfação de seus clientes. É divida por setores diversos dentro da área de atendimento, bem como administrativo interno e gerencial, segue abaixo dois organogramas: na Figura 1 da empresa Geral, na Figura 2 do setor específico do Diagnóstico;
Figura 01: Organograma da Empresa Fonte: Empresa Estudada
Figura 02: Organograma do Setor Bemol Online Fonte: Empresa Estudada
3 Distribuição dos Processos
Francineia Almeida Nascimento - Processo de Aplicar Pessoas.
Leila Maria Melo da Silva – Processo de Desenvolver Liderança.
Patrícia Machado da Veiga – Processos de Recompensar Pessoas/Desenvolver Pessoas.
Rosseane Brandão da Silva – Processos de Agregar Pessoas/Manter Pessoas.
4 Diagnóstico do Processo Estudado
No Diagnóstico abaixo será abordado o detalhamento dos processos de Gestão de Pessoas com base nos principais estudos já elaborados. Serão apresentados também resultados em forma de gráficos, obtidos em pesquisa de campo por meio de questionários aplicados em todos os setores da organização estudada, onde foram analisados os níveis de implementação destes processos, bem como o grau de satisfação da força de trabalho.
5 Processo de Aplicar Pessoas
De acordo com Chiavenato (2008), o processo de aplicar pessoas significa; "que, uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização,
posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho".
Orientação das Pessoas. A orientação e o primeiro passo para a sua aplicação dentro da organização.
Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na organização mostrando suas funções e objetivos. Quando ingressam na organização, as pessoas precisam sentir em que situação estão e para onde devem conduzir suas atividades e esforços. Por isso e de extrema importância saber para onde a organização esta indo para fazer com que as pessoas a ajude nessa trajetória. Portanto conhecer a missão e visão da empresa e fundamental. E, sobretudo ajustar-se à cultura Organizacional.
De acordo com Tegon (2007), cargo é à base da aplicação das pessoas dentro das tarefas da organização. O cargo é composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, e para desempenhar suas funções ela deve ter uma posição definida dentro do desenho da organização. Para desenhar quatro condições são fundamentais. Conteúdo do Cargo:
tarefas e atribuições a desempenhar; Métodos e processo de trabalho: como serão realizadas as tarefas; Subordinação: a quem se reporta; Autoridade: quem irá supervisionar ou dirigir.
No campo da Avaliação de Desempenho, Fae (2007), destaca que esse tipo de avaliação tomou força a partir dos anos 90 com o aumento da competitividade. As organizações perceberam a importância de um ambiente de trabalho mais desafiador e estimulador, descentralizado e delegando responsabilidades. Para isso a empresa procura colaboradores que com certo grau de autoconhecimento pessoal e profissional e que tenha competência interpessoal. Mas o colaborador precisa receber uma resposta a respeito de seu comportamento na empresa para que possa atingir seus objetivos.
5.1 Diagnóstico do Processo de Aplicar Pessoas
Gráfico 01 - % Implementação das Práticas – Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo
No gráfico 01 observa-se sobre a percepção dos gestores, através de práticas de aplicações de pessoas, que o percentual esta acima da media 93%. O processo de aplicar pessoas, está subdividido em suas determinadas funções.
Gráfico 02 - % Implementação das Práticas – Percepção por Gestor Fonte: Pesquisa de Campo
Analisando o gráfico 02 observa-se que os gestores tem a percepção similar acerca das praticas de aplicar pessoas. Com exceção do gestor 4 que apresenta a media um pouco a baixo dos outros porem ficando dentro da media aceitável de 80%.
0%
20%
40%
60%
80%
100% G1
G2
G3 G4
G5
Gráfico 03 - % Implementação de cada Prática– Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo
Observa-se que no gráfico 03 a cada uma das práticas no processo de aplicar pessoas que a cooperação e a comunicação entre as pessoas e também as informações necessárias são tão eficaz no planejamento atingindo 100% de implantação. Isso contribui para que os gestores consiga designar para cada um de seus colaboradores a importância de seu papel dentro da empresa.
Porem, ainda analisando o gráfico, observa-se que o compartilhamento de conhecimento entres as os próprios colaboradores se atingi uma media abaixo de 65% de percentuais de implementação, podendo ser melhorado de acordo com a percepção de cada gestor.
Gráfico 04 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas - Geral
Fonte: Pesquisa de Campo
Nota-se que no gráfico 04 pode-se observar que os colaboradores apresentam um alto nível de satisfação em relação as praticas de aplicar pessoas atingindo 95% da percepção dos gestores.
Gráfico 05 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas – Divisão por idade
Fonte: Pesquisa de Campo
De acordo com o gráfico 05 definido por faixa etária os funcionários com idade superior a 35 anos são os menos satisfeitos com as praticas de aplicar pessoas desenvolvidas pela empresa, e os colaboradores com a faixa etária de 25 a 30 anos apresenta o maior grau de satisfação
Gráfico 06 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas – Divisão por tempo de casa
Fonte: Pesquisa de Campo
No gráfico 06 A percepção de satisfação quanto aos gestores por tempo de casa entende-se que os colaboradores com mais de 10 anos de casa são os menos satisfeitos, assim como os colaboradores de 5 a 10 anos, apresentam índice entre 95% de satisfação.
Gráfico 07 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas – Divisão por grau de instrução
Fonte: Pesquisa de Campo
0%
99% 93% 92%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
0%
99% 93% 96%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Fund. Médio Superior Pós
De acordo com o grau de instrução das pessoas mencionado no gráfico 07 pode-se observar quem apresenta o curso de Ensino Superior são os que menos apresentam o grau de satisfação em comparação com os demais.
Gráfico 08 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas – Por Asserção
Fonte: Pesquisa de Campo
De acordo com que o gráfico 08 apresenta individualmente ás práticas relacionadas á asserção, todos os índices apresentam o nível de aceitação. Porem em relação a compartilhamento de ideias correspondente para a função que exerce, apresenta um índice de 78%, enquadrando-se ainda a grande satisfação.
6 Processo de Desenvolvimento de Liderança
Segundo o dicionário Michaelis (2015), Líder é 1.Chefe, guia; 2.Tipo representativo de um grupo. E liderança, palavra de origem celta, que possui seu significado baseado em “o que vai na frente”, “aquele que lidera”.
Para Robbins, A liderança é a capacidade que você demonstra quando influencia os outros a agir de certa maneira. Por meio de direção, incentivo, sensibilidade, consideração e apoio, você inspira seus subordinados a aceitar desafios e alcançar objetivos que podem ser
75% 100%
Conheço o que se espera do meu trabalho
Aqui sou incentivado a melhorar a forma de trabalho O compartilhamento de ideias é
incentivado na empresa Tenho acesso às informações necessárias para a correta execução…
As pessoas são incentivadas a dar novas ideias
Aqui existe um sentimento de equipe Sei o que é esperado do meu cargo
vistos como muito difíceis de atingir. Como um líder, você é também alguém que vê e obtém o melhor dos outros, ajudando-os a desenvolver um sentido de realização pessoal e profissional. Ser um líder significa construir um compromisso para atingir objetivos entre aqueles que estão sendo conduzidos, bem como ter um forte desejo de que eles continuem a progredir.
De acordo com Bennis (2010) pode-se afirmar que o conceito liderança sempre esteve presente na sociedade, pois há uma influência natural em alguns indivíduos que os fazem exercer liderança sobre os demais. Além o mesmo também afirma que o processo de liderança é um processo mutuo, ou seja, um líder não é líder se estiver sozinho. A liderança só ocorre quando há cooperação de ambas as partes.
Considerando-se este conhecimento, torna-se fundamental acreditar que o líder, mais que qualquer outra pessoa, necessita e muito da cooperação dos outros colaboradores.
É notório que o líder bem preparado é capaz de conduzir seus liderados ao êxito de suas funções, através de seu poder motivacional e de sua confiabilidade. Dessa forma consegui criar um ambiente de trabalho agradável com uma equipe coesa e talentosa.
4.2.1 Diagnóstico do Processo de Desenvolvimento de Liderança
Gráfico 09 - % Implementação das Práticas – Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo
92%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Liderança
Nota-se que no gráfico 09, a percepção dos gestores em relação a implementação das práticas dos processos de Desenvolvimento de Liderança está em 92%, ficando acima do desejável que é de 80%.
Gráfico 10 - % Implementação das Práticas – Percepção por Gestores Fonte: Pesquisa de Campo
Observa-se que no gráfico 10, os gestores G1 ao G5 tem a mesma percepção do nível de implementação das práticas do processo de desenvolvimento de liderança, ficando na média de 80%.
Gráfico 11 - % Implementação de cada Prática – Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
G1
G2
G3 G4
G5
0% 25% 50% 75% 100%
A missão da empresa está definida e…
O comportamento ético é…
Os dirigentes compartilham…
Os dirigentes investem em seu…
A visão da empresa está definida e é…
Os valores e os princípios…
A organização definiu as…
A organização possui processos para…
A liderança da organização atua…
Constata-se na análise do gráfico 11, que os valores e princípios organizacionais atingem os 100% alinhados com a liderança da organização quanto há necessidades de mudanças, com de 95%. No entanto a percepção das práticas em preparo de sucessores e novos líderes está em 75%, ainda assim enquadra-se nos níveis aceitáveis.
Gráfico 12 - % Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança – Geral
Fonte: Pesquisa de Campo
No gráfico 12, o grau de satisfação da força de trabalho em relação aos Processos de Liderança, atinge o índice de 94%, considerado alto, mostrando a interação dos líderes com os seus liderados.
94%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Liderança
Gráfico 13 - % Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança – Divisão por idade
Fonte: Pesquisa de Campo.
Percebe-se que os colaboradores com a faixa etária acima de 35 anos, apresentam o grau de satisfação menor ficando com índice de 89%, enquanto os colaboradores com idade entre 30 a 35 anos expressam um grau de satisfação maior com a liderança sendo 98%.
Gráfico 14 - % Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança – Divisão por tempo de casa
Fonte: Pesquisa de Campo
Observa-se por meio do gráfico 6, que os colaboradores que possuem entre 1 e 5 anos é maior que os que tem mais de 10 anos de empresa, que o nível de satisfação
95% 96%
98%
89%
84%
86%
88%
90%
92%
94%
96%
98%
100%
<25 25-30 30-35 >35
0%
97% 94% 92%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
quanto aos processos de desenvolvimento estão com pouquíssima diferença ficando sempre acima dos 90%.
Gráfico 15 - % Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança – Divisão por grau de instrução
Fonte: Pesquisa de Campo
Observa-se que no gráfico 15, a satisfação dos colaboradores com relação as práticas dos processos de desenvolvimento de Liderança da empresa independe do grau de instrução. Destacam-se os de nível superior que mostrou um índice menor, ainda assim ficando acima da média com 93%.
Gráfico 16 - Grau de Satisfação com a liderança por asserção Fonte: Pesquisa de Campo
0%
98% 93% 97%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Fund. Médio Superior Pós
75% 100%
Sei o que é necessário fazer para…
Sou informado das mudanças…
Os dirigentes da empresa…
Aqui as pessoas são tratadas com…
Conheço a visão de futuro da…
Sinto que os dirigentes da…
A direção da empresa nos…
Conheço e pratico os valores da…
Conheço e entendo a missão da…
Ao examinar o gráfico 16, percebe-se que os colaboradores conhecem a missão da empresa, apresentando o nível de satisfação de acima de 80%, é reconhecido a prática de valores da empresa com relação aos seus colaboradores estando também acima de 80%. No entanto verifica-se que os níveis menores de satisfação estão referentes a saber o que é necessário para ocupar um cargo de liderança na empresa.
7 Processo de Recompensar Pessoas
O fator de recompensar pessoas é um dos processos mais importantes de uma organização, além de envolver a remuneração, incluem benecífios, serviços e programas de incentivo. Fazendo com que as pessoas dediquem- se seu trabalho em função dos seus objetivos e expectativas quanto a organização, podendo ser estes financeiros como: salários, bônus ou comissões e também os não - financeiros como aqueles ligados as oportunidades de desenvolvimento profissional, reconhecimento, auto- estima e qualidade de bem- estar no ambiente de trabalho.
Diante do novo cenário organizacional, é importante entender- se que o fator diferencial atual hoje são "as pessoas". Recompensar pessoas é valorizar, reconhecer de incentivar ás contribuições das pessoas quanto á lucratividade organizacional.
Os processos de recompensar, para CHIAVENATO, são os processos que incentivam as pessoas no trabalho e que satisfazem as suas principais necessidades. São eles:
as recompensas, a remuneração e os benefícios e os serviços sociais (CHIAVENATO, 2010).
O processo de recompensar pessoas tem grande importância, pois, como menciona CHIAVENATO, o principal objetivo dos sistemas de recompensa é a excelência nos serviços prestados. Quando o colaborador é bem recompensado, ele trabalha em benefício à organização, além de aumentar seu grau de comprometimento, responsabilidade e motivação para a realização de suas tarefas (CHIAVENATO apud. CARVALHO; SILVA;
ALMEIDA; MOURA; JÚNIOR, 2012).
A recompensa é fundamental no aspecto da competividade dos funcionários, é importante agregar programas e sistemas de recompensas que visam aumentar o comprometimento das pessoas nos negócios da organização, entende-se que um profissional
motivado se compromete mais com os objetivos da empresa, dessa forma todos tendem a ganhar.
A maneira como as organizações denominam as pessoas que nelas trabalham tem um significado importante: essa denominação sinaliza claramente qual é o papel e o valor que elas atribuem as pessoas. (CHIAVENATO, 2014 p.6).
7.1 Diagnóstico do Processo de Recompensar Pessoas
Gráfico 17 – % Implementação das Práticas – Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo
No Processo de Recompensar Pessoas, observa-se que no gráfico 17, a percepção dos gestores é de 88% sobre as práticas impostas pela empresa. Nível considerado grande aceitável.
88%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Recompensar
Gráfico 18 – % Implementação das Práticas – Percepção por Gestor Fonte: Pesquisa de Campo
No gráfico 18, as percepções dos gestores: G1, G3 e G5 apresentam o índice de percentuais de implementação das práticas de 80%, enquanto que os gestores: G2 e G4, consideram que as implementações chegam a 60%, averigua-se que ambas percepções manifestam-se divergências, ou seja, necessitam de uma certa cautela dos gestores para sejam alinhadas.
Gráfico 19 – % Implementação de cada Prática – Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo
Em uma análise geral do gráfico 19, nota-se que os gestores em suas percepções avaliam as práticas relacionadas a este processo como um todo aceitável, mas vale ressaltar
0%
20%
40%
60%
80%
100%
G1
G2
G3 G4
G5
0% 25% 50% 75% 100%
A organização possui um plano de carreias para as pessoas A organização possui um programa de recompensas que estimulem o alcance…
A estrutura de remuneração das pessoas é adequada à sua contribuição,…
Existe uma estrutura de remuneração formal que abrange a remuneração…
A politica de remuneração foi implantada levando em conta pesquisas…
A organização distribui o lucro aos funcionários
que a prática de um programa de recompensas que estimulem o alcance de metas de alto desempenho e a cultura de excelência, apresenta-se em 60%.
Gráfico 20 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas - Geral.
Fonte: Pesquisa de Campo
Em uma visão individual, o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas é visto na percepção geral dos gestores com alto índice satisfatório pelos colaboradores ou seja, a empresa apresenta programas e planos de carreiras abrangente a todos os cargos.
92%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Recompensar
91%
93%
100%
86%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
105%
<25 25-30 30-35 >35
Gráfico 21 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas – Divisão por idade.
Fonte: Pesquisa de Campo
Observa-se que no gráfico 21, 100% dos colaboradores apresentam o grande o índice de satisfação e são aqueles que possuem idade de 30 -35 anos. Salientando que os menos satisfeitos apresentam índice de 86% e com faixa etária maior de 35 anos.
Gráfico 22 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas – Divisão por Tempo de Casa.
Fonte: Pesquisa de Campo
Na divisão por tempo de casa, observa-se que os colaboradores com mais de 10 anos de casa, encontram-se com índice de 86% em uma comparação com as demais faixas etárias, o índice encontra-se aceitável.
91%
93%
100%
86%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
105%
<25 25-30 30-35 >35
Gráfico 23 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas – Divisão por Grau de Instrução.
Fonte: Pesquisa de Campo
Ao observa-se o gráfico 23, o processo de Recompensar Pessoas não está sujeito ao grau de instrução dos colaboradores, no entanto aqueles que possuem ensino superior, apresentam um índice de 90% de satisfação aceitáveis na visão geral dos processos.
Gráfico 24 – Grau de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas – Por Asserção.
Fonte: Pesquisa de Campo
Percebe-se que ás práticas relacionadas á asserção, todos os índices apresentam satisfação dentre o nível de aceitação. Porem em relação a remuneração correspondente para a função que exerce, apresenta um índice de 80%, enquadrando-se ainda a grande satisfação.
0%
100%
90% 91%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Fund. Médio Superior Pós
75% 100%
Sinto que sou bem remunerado para a função que exerço
Conheço o plano de carreiras da empresa A política de distribuição de lucros adota pela empresa me incentiva a trabalhar
melhor
Aqui temos um plano de recompensas para as nossas metas
O meu salário e os outros incentivos e recompensas me estimulam a trabalhar
melhor
8 Processo de Desenvolver Pessoas
O conceito de desenvolver pessoas aplica-se na formação para que elas aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos que modifiquem seus hábitos, comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem.
A compreensão por parte da organização para desenvolver pessoas, significa enfatizar o crescimento profissional e pessoal do colaborador, adotando meios de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, contribuindo melhor para os objetivos organizacionais.
KOMMERS em seu trabalho diz que “Com o desenvolvimento contínuo do aprender a aprender, de uma forma orgânica as pessoas assumiram o papel de ator principal na transformação e no desenvolvimento da empresa.” (Kommers, 2012, p.20).
Segundo BANOV (2013, p. 94) "para vencer ambientes em constantes mudanças, é fundamental a capacitação profissional por meio do treinamento e desenvolvimento de pessoal". E examinando os conceitos expressos por alguns autores, pode-se compreender esta relevante ferramenta de capacitação.
A ferramenta mais importante de uma organização é sem dúvida seu capital humano, são eles que garantem a funcionalidade dos processos oferecidos com isso, organizações preocupadas com a "Nova Gestão Atual", cada vez mais investem em processos de desenvolvimento de seus colaboradores para garantir a melhoria constantes nos resultados.
Para a definição de desenvolvimento de pessoas, BANOV (2013) menciona como objetivo acondicionar a preparação e atualização das pessoas idealizando as possíveis mudanças, preparando os colaboradores com uma orientação para demandas futuras.
O desenvolvimento dos colaboradores é fundamental para o alcance dos resultados e também para a carreira profissional, pois reflete positivamente no ambiente organizacional. Em um mercado cada vez mais concorrido, o desenvolvimento de pessoas ganha mais espaço ao longo que as organizações começam a buscar seus objetivos estratégicos, crescimento e sustentabilidade no mercado, consequentemente ampliam seus posicionamento de mercado.
O desenvolvimento pessoal, para CHIAVENATO (2010, p.410), é um conjunto de experiências não necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam
oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional, e ele está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual.
8.1 Diagnóstico do Processo de Desenvolver Pessoas
Gráfico 25 – % Implementação das Práticas – Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo
No gráfico 25, remete-se a percepção dos gestores em relação á implementação das práticas de Desenvolver Pessoas, um índice de 93%, o mesmo está efetivamente aceitável pelos colaboradores.
93%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Desenvolver
0%
20%
40%
60%
80%
100%
G1
G2
G3 G4
G5
Gráfico 26 – % Implementação das Práticas – Percepção por Gestor Fonte: Pesquisa de Campo
A percepção geral dos gestores alinham-se a uma assimilação das implementações das práticas entre 80% á 100%, englobando os gestores G1 ao G5. Nota-se que não há discordância significativa entre suas percepções.
Gráfico 27 – % Implementação de cada Prática – Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo
Conforme diagnóstico de percepção por parte dos gestores, o estudo das necessidades dos líderes e das próprias pessoas a serem capacitadas é definida pelos líderes e liderados somente em algumas funções, conforme índice de 83%com também mostra o estudo relacionado aos colaboradores capacitados nas suas funções, obedecendo uma base de plano de capacitação alcançando índice de 83%.
75% 100%
Os colaboradores são capacitados nas…
As estratégias, metas e planos de…
Existe programa de avaliação de…
Existe programa de avaliação de…
A organização possui um processo…
As necessidades dos líderes e das…
A organização possui um processo…
A organização possui métodos de…
Gráfico 28 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas - Geral.
Fonte: Pesquisa de Campo
Em uma análise geral no gráfico 28, verificou- se que a percepção dos gestores em relação a satisfação dos colaboradores, exibe índice de 95%, atingindo os níveis de concordância. Comparável no comentário do colaborador: “A empresa trabalha para o bem estar do colaborador visando passar essa satisfação para seus clientes e fornecedores.
Gráfico 29 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas – Divisão por idade.
Fonte: Pesquisa de Campo
95%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Desenvolver
94%
98%
96%
93%
89%
90%
91%
92%
93%
94%
95%
96%
97%
98%
99%
<25 25-30 30-35 >35
Na análise do gráfico 29, a enumeração dos dados dos colaboradores com mais de 35 anos, apresenta um índice de 93% e examinando a leitura dos colaboradores com idade menor que 25 anos com índice de 94%, ambos não fogem aos níveis de aceitação.
Gráfico 30 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas – Divisão por tempo de casa.
Fonte: Pesquisa de Campo
Neste gráfico 30, a percepção de satisfação quanto aos gestores por tempo de casa, submete-se a grandes níveis de aceitação. Nota-se que colaboradores com mais de 10 anos de casa, assim como os colaboradores de 5 a 10 anos, apresentam índice entre 90% á 95% de satisfação.
0%
99% 95%
90%
0%
20%
40%
60%
80%
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120%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
0%
100%
93% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Fund. Médio Superior Pós
Gráfico 31 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas – Divisão por Grau de Instrução.
Fonte: Pesquisa de Campo
Ao observa-se o estudo de Desenvolver Pessoas, o gráfico 31, remete a quase que total aceitação de satisfação dos gestores, atingindo índices de total elevação, como mostra o gráfico 31, a satisfação total dos colaboradores atinge níveis de 100% para colaboradores com pós- graduação e médio e 93% para ensino superior.
Gráfico 32 – Grau de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas – Por Asserção.
Fonte: Pesquisa de Campo
No estudo aplicado através dos questionários aos gestores, a investigação aponta que os líderes da empresa enfatizam o crescimento profissional dos colaboradores agregando a relevância das práticas aplicadas por meios do planejamento de ações de capacitação, em contra partida, a empresa atinge suas metas, perceptíveis no gráfico 32 com índice de 97%.
Na avaliação das demais práticas, nota-se que as que necessitam de um cuidado especial são as quais os colaboradores expressam suas opiniões para os planejamentos das ações de capacitação, índice de 92% e a prática das quais recebem capacitação necessária para exercer as funções com índice de 94%.
Paralelo comentário de um colaborador: “Como toda organização, nesta que atuo, necessita de ampliar suas perspectivas quanto ao crescimento profissional dos seus
75% 100%
Sei quais são as minhas metas e o quanto elas contribuem para a empresa Eu consigo expressar minha opinião para o
planejamento das ações de capacitação…
A avaliação de desempenho existente me estimula a alcançar as metas Sinto que recebi a capacitação necessária
para exercer a minha função Conheço o planejamento estratégico
relativo à minha área ou função.
As ações de capacitação realizadas pela empresa me ajudam na execução de…
Eu sei quais as minhas perspectivas de crescimento profissional dentro da…
colaboradores, por mais que tenhamos boas oportunidades de promoções, mesmo assim em algumas áreas específicas buscam profissionais externos, desvalorizando o colaborador que buscou se qualificador para possíveis promoções.”
9 Processo de Agregar Pessoas
Para Chiavenato (2009) a seleção busca entre s candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e desempenho de pessoal, bem como a eficácia da organização. Defende ainda que o objetivo da seleção é solucionar dois problemas críticos: adequação do homem ao cargo e eficiência do homem no cargo.
França (2009) define o perfil profissiográfico como o perfil psicológico desejado para o candidato, incluindo os pré-requisitos, habilidades gerais, específicas e potencial de desempenho.
9.1 Diagnóstico do Processo de Agregar Pessoas
Gráfico 33 - % Implementação das Práticas – Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo
No gráfico 33, referente às práticas de Agregar Pessoas, observa-se que na percepção dos gestores, 98% das práticas estão todas implantadas.
98%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Agregar
Gráfico 34 - % Implementação das Práticas – Percepção por Gestor Fonte: Pesquisa de Campo
Além de um bom percentual referente à implantação dessas práticas, Nota-se no gráfico 10 que a visão dos gestores está bastante alinhada. Com percentuais acima de 90%, percebe-se que todos os gestores tem um ótimo entendimento e consciência da importância de desenvolver bem essas práticas na organização.
Gráfico 35 - % Implementação de cada Prática – Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo
Analisando cada uma das práticas relacionadas a este processo, percebe-se no gráfico 11 que todas estão bem desempenhadas na empresa. Com destaque especial, atingindo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
G1
G2
G3 G4
G5
75% 100%
A seleção dos colaboradores é feita segundo padrões definidos e considera…
A seleção dos colaboradores oferece igualde de oportunidades para todas as…
Os processos de recrutamento levam em conta as competências internas da…
As pessoas recém-contratadas são integradas à cultura organizacional…
Os processos para a oferta de oportunidades existentes na…
As atividades de recrutamento e seleção são avaliadas pela organização Envolvimento das pessoas e equipes que
necessitam de uma determinada…
a marca dos 100% de implantação. Apenas uma está abaixo do limite aceitável de implantação, com 70% e 75%, e que precisa de atenção especial para proposição de melhorias.
Gráfico 36 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Agregar Pessoas - Geral
Fonte: Pesquisa de Campo
Analisando o gráfico 12 observa-se que os funcionários estão bastante satisfeitos com o processo de agregar pessoas, desempenhado pela empresa, com 95% de satisfação.
Gráfico 37 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Agregar Pessoas – Por idade
Fonte: Pesquisa de Campo
95%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Agregar
97%
95%
100%
87%
80%
85%
90%
95%
100%
105%
<25 25-30 30-35 >35
O gráfico 37, nota-se que do total de funcionários consultados, com idades entre 25-30 anos e acima de 35, apresentam maior percentual de satisfação que são percebidos em todas as faixas etárias.
Gráfico 38 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Agregar Pessoas – Por tempo de casa
Fonte: Pesquisa de Campo
Em relação ao tempo de casa, o gráfico 38, apresenta grau de satisfação, atingindo nível acima de 90% aceitável.
0%
97% 94% 92%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
0%
99% 93% 96%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Fund. Médio Superior Pós
Gráfico 39 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Agregar Pessoas – Por grau de instrução
Fonte: Pesquisa de Campo
Observar-se no gráfico 39 que, com relação ao grau de instrução, os níveis de satisfação são bem aceitáveis. Acima de 90% de satisfação da escolaridade do ensino médio até Graduação e Pós Graduação.
Gráfico 40 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Agregar Pessoas – Por asserção
Fonte: Pesquisa de Campo
Analisando individualmente cada uma das práticas relacionadas aos processos de Agregar Pessoas no gráfico 16 constata-se que, com apenas 78% na percepção dos colaboradores em saber as vagas que a empresa oferece e como concorrer a elas.
10 Processo de Manter Pessoas
Segundo Tracy (2011), nenhum de nós é naturalmente preparado para selecionar e manter os melhores profissionais. Isso é ao mesmo tempo uma arte e uma habilidade que só pode ser aprendida a medida que se ganha experiência – e como resultado de vários erros.
A organização viável é aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente as competências dos talentos, como também mantê-los satisfeitos e engajados em longo prazo na organização. Os processos de manutenção das pessoas existem para manter os participantes satisfeitos e motivados e para assegurar-lhes condições físicas, psicológicas e
75% 100%
A empresa oferece oportunidades para que a gente possa se candidatar
às vagas abertas
Sei das vagas que a empresa oferece e como concorrer a elas As pessoas novas quando entram na
empresa são bem orientadas e bem vindas.
sociais de permanecer e participar do negócio, obter compromisso e “vestir a camisa” da organização (CHIAVENATO, 2014).
Tracy (2011), acredita também que para manter uma equipe de funcionários altamente qualificados, é preciso satisfazer suas necessidades emocionais, físicas e financeiras. Na esfera profissional, todo mundo tem três grandes necessidades emocionais: de dependência, independência e interdependência. É necessário, que as organizações desenvolvam 40 programas para implementar pesquisas, estratégias e ações que visem a manutenção da qualidade de vida e bem-estar no local de trabalho.
10.1 Diagnóstico do Processo de Manter Pessoas
Gráfico 41 – % Implementação das Práticas - Percepção dos Gestores.
Fonte: Pesquisa de Campo
O gráfico 41 mostra que a visão dos gestores, referente ao processo de manter pessoas, é bem implementado e com percentual de 89% satisfatório.
89%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Manter
Gráfico 42 – % Implementação das Práticas - Percepção por Gestor.
Fonte: Pesquisa de Campo
A visão dos gestores, estar bem aceitável, com percentual de implementação das práticas para de manter pessoas de 100%. Pode-se observar no gráfico 42, os gestores G1, G3, G4, G5 os processos estão ativamente implantados, enquanto que na visão do Gestor G2, esse percentual cai para 80%.
Gráfico 43 – % Implementação de cada Prática - Percepção dos Gestores.
Fonte: Pesquisa de Campo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
G1
G2
G3 G4
G5
0% 25% 50% 75% 100%
Os perigos e riscos relacionados à saúde e segurança no trabalho são…
O bem-estar e a satisfação dos colaboradores são promovidos As pessoas da força de trabalho são incentivadas ou envolvidas nas…
A organização possui métodos para avaliar e desenvolver o bem-estar, a…
A pessoas na organização são mobilizadas para a exploração de…
A organização desenvolve ações para a melhoria da qualidade de vida das…
A organização oferece benefícios comparáveis ao mercado de trabalho…
Quanto as práticas descritas no gráfico 43, relacionadas ao processo em questão, analisa-se que a maioria delas está com percentuais acima de 75% de implementação de acordo com a percepção dos líderes.
Em relação a desenvolver ações para a melhoria e as pessoas da força de trabalho, na visão dos gestores, abaixo de 75% dessa prática está implantada.
Gráfico 44 – % Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas – Geral.
Fonte: Pesquisa de Campo
Percebe-se que a média de satisfação dos funcionários quanto as práticas de Manter Pessoas é satisfatória com 90%, conforme descrito no gráfico 44.
90%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Manter
Gráfico 45 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas – Divisão por Idade.
Fonte: Pesquisa de Campo
Com o gráfico 45 observa-se que as pessoas com idades entre 30-35 anos estão mais satisfeitas, os funcionários com idades >35 com percentual de 80% de satisfação.
Gráfico 46 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas – Divisão por Tempo de Casa.
Fonte: Pesquisa de Campo
Com relação ao tempo de casa, nota-se no gráfico 46 que os funcionários com mais de 5 a 10 anos de casa, apresentam percentuais de 88% e 89% de satisfação, e maiores que 1 até 5 anos apresentam 94% de satisfação. Entretanto, ambos na média aceitável.
92% 93% 94%
80%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
<25 25-30 30-35 >35
0%
94% 89% 88%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
Gráfico 47 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas – Divisão por Grau de Instrução.
Fonte: Pesquisa de Campo
O gráfico 47 exibe os níveis de satisfação quanto ao grau de instrução dos colaboradores, mas ainda assim o que possui Ensino Superior está no limite mínimo desejado de 87%. Pessoas com nível Médio apresentam maior grau de satisfação 98% com relação às que possuem Pós-Graduação com 95%.
Gráfico 48 – Grau de Satisfação com as práticas de Manter Pessoas – Por Asserção.
Fonte: Pesquisa de Campo
Das afirmações analisados pelos colaboradores no questionário aplicado. O gráfico 48 mostra que os benefícios oferecidos pela empresa e as ações sociais promovidas
0%
98%
87%
95%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Fund. Médio Superior Pós
0% 25% 50% 75% 100%
Sinto orgulho em dizer para os…
Sinto que as ações sociais…
Os benefícios oferecidos pela…
Vejo que a empresa realmente se…
Sinto que esse é lugar…
Sei que sou ouvido pelos meus…
Aqui existe um clima de incentivo…
pela empresa, estão com percentuais acima de 70%. Dessas praticas algumas com 85% de satisfação.
10.2 Planos de Ação
11 Processo de Aplicar Pessoas
A partir da analise feita do processo de aplicar pessoas, verifica-se que as necessidades de melhorias tende a ser aprimoradas com bases nas observações feita por gestores mediante áreas de conhecimento e convívio direto e indireto com cooperadores envolvidos no mercado de trabalho. Tendo uma preocupação na área de ensino e aprimoramento profissional com base na necessidade do mercado.
11.1 Plano de Ação para o Processo de Aplicar Pessoas
O que fazer? Quem? Onde? Quando? Por que? Como?
Elaborar um treinamento para Interpessoal para capacitar pessoas.
O setor de Recursos Humanos
Na empresa envolvida.
Quando requisitado por uma das áreas da organização.
Porque o profissional melhora sua
capacidade de desempenho no cargo a ele determinado.
Treinando funcionários novos e antigos, para aprender a desenvolver suas atividades com maior produtividade Disponibilizar práticas
de aprendizagem para inovação e
produtividade.
Gestores.
Dentro do corpo geral da
organização
Quando solicitados para troca de informações e conhecimento
Porque o
compartilhamento esta relacionado a uma gestão de conhecimento e aprimoramento
Oferecendo oportunidade dentro da instituição na qual for beneficiada Quadro 1 – Plano de Ação Processo de Aplicar Pessoas
Fonte: Elaboração Própria
