TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO FATOR DE MELHORIA DOS PROCESSOS INTERNOS NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DISTRIBUIDORA DO SETOR FARMACÊUTICO

SECRETARIADO EXECUTIVO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

DANIEL RÉGIS DA SILVA SOARES

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO FATOR DE MELHORIA DOS PROCESSOS INTERNOS NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO

DE CASO EM UMA EMPRESA DISTRIBUIDORA DO SETOR FARMACÊUTICO

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO FATOR DE MELHORIA DOS PROCESSOS INTERNOS NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO

DE CASO EM UMA EMPRESA DISTRIBUIDORA DO SETOR FARMACÊUTICO

Monografia apresentada ao Curso de Administração de Empresas da Universidade Federal do Ceará, como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientador: Jocildo Figueiredo Correia Neto

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO FATOR DE MELHORIA DOS PROCESSOS INTERNOS NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO

DE CASO EM UMA EMPRESA DISTRIBUIDORA DO SETOR FARMACÊUTICO

Monografia apresentada ao Curso de Administração de Empresas da Universidade Federal do Ceará, como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Aprovada em ____ / ____ / ________.

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________________ Prof. Dr. Jocildo Figueiredo Correia Neto (Orientador)

Universidade Federal do Ceará (UFC)

_______________________________________________ Prof. Laudemiro Rabelo de Souza e Moraes

Universidade Federal do Ceará (UFC)

_______________________________________________ Prof. José Guilherme Said Pierre Carneiro

À Deus, primeiramente por tudo.

Ao Prof. Dr. Jocildo Figueiredo Correia Neto, pela excelente orientação neste estudo.

Aos professores participantes da Banca examinadora Laudemiro Rabelo de Souza e Moraes e José Guilherme Said Pierre Carneiro pelo tempo, colaborações e sugestões.

A todos os professores, mestres e doutores durante todo o curso, que foram uma grande fonte de saber e exemplo.

Aos colegas de turma e amigos da faculdade, pelas críticas e sugestões recebidas e pelas várias horas de estudos juntos e de lazer inesquecíveis.

Aos meus pais e familiares, que em todos os momentos difíceis da minha vida, torcem pelo meu sucesso e felicidade.

A presente monografia tem como objetivo demonstrar a necessidade da implantação de sistemas de informações, juntamente com o processo de informatização nas Micro e Pequenas empresas (MPE´s), de acordo com suas necessidades, de forma a contribuir para a melhoria dos seus processos internos. Tomando como métodos de embasamento para a construção do trabalho o levantamento bibliográfico (referencial teórico) e pesquisa de campo qualitativa (entrevistas e estudo de caso), pôde-se verificar através dos resultados obtidos que a adoção de um sistema de gestão integrado (neste caso, a implantação de um ERP), trouxe significativas melhorias nos processos internos, tornando a empresa mais ágil e eficiente em suas estrutura como um todo, ficando também evidenciado que auxilia o gestor na tomada de decisão e gestão da informação.

This monograph aims to demonstrate the need for the implementation of information systems, along with the computerization process in Micro and Small Enterprises (MSEs), according to their needs, in order to contribute to the improvement of its internal processes. Taking as a basis for the methods of construction work the literature (theoretical) and qualitative field research (interviews and case study), it could be seen from the results obtained that the adoption of an integrated management system (in this case the implementation of an ERP), brought significant improvements in internal processes, making the company more agile and efficient in its structure as a whole, getting also evidenced that assists the manager in decision-making and information management.

Figura 1 – Alinhamento estratégico entre negócios, organização e tecnologia...14

Figura 2 – Componentes de um sistema...22

Figura 3 - Visão esquemática de um sistema de informação...24

Figura 4 - Níveis de influência do SIG...26

Figura 5 – Cadastro de Produtos...47

Figura 6 – Localização do Produto...47

Figura 7 – Abastecimento de Fracionados...48

EDI Eletronic Data Interchange ERP Enterprise Resource Planning MPE Micro e Pequena Empresa

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas empresas SI Sistema de Informação

TI Tecnologia da Informação

1. INTRODUÇÃO ... 9

2. TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO ... 12

2.1. Conceitos Iniciais ... 12

2.2.1. Tecnologia de sistema de processamento de transações ... 15

2.2.2. Tecnologia de sistema de trabalhadores do conhecimento e automação de escritório ... 16

2.2.3. Tecnologia de sistemas de informações gerenciais ... 16

2.2.4. Tecnologia de sistemas de apoio à decisão ... 18

2.2.5. Tecnologia de sistema de apoio aos executivos ... 19

3. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ... 21

3.1. Conceito de sistema ... 21

3.2. Conceito de informação ... 23

3.3. Conceito de sistemas de informação ... 24

3.4. Classificação dos sistemas de informação ... 25

3.4.1. Classificação por estrutura organizacional ... 26

3.4.2. Classificação por área funcional ... 27

3.4.3. Classificação por tipo de suporte proporcionado ... 28

3.5. ERP (Enterprise Resource Planning) ... 29

3.6 WMS – Warehouse Management System ... 31

4. PROCESSOS GERENCIAIS ... 34

4.1 Entendendo o processo ... 34

4.2 Levantamento e análise dos processos ... 36

4.3 SI como suporte aos processos de negócio ... 37

5. METODOLOGIA ... 40

5.1 Metodologia de estudo ... 40

5.2 Procedimentos Metodológicos ... 41

5.3 Empresa ... 42

6. ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 43

6.1. Análise Situacional ... 43

6.2 Mudanças ocorridas na Empresa N ... 44

INTRODUÇÃO

As Micro e Pequenas Empresas (MPE´s) exercem papel fundamental para alavancar o crescimento econômico no país. Aliado ao bom desempenho do país na última década, juntamente com mais oportunidades de crédito ao pequeno empreendedor, hoje estas empresas constituem uma sólida estrutura econômica responsável por quase 98% das empresas atuantes no país. Entre os anos de 2000 e 2010, houve um grande aumento do número de estabelecimentos enquadrados nesta categoria. Neste período, as MPE´s já somavam mais de 6 milhões de estabelecimentos, tendo um crescimento médio de 3,7% ao ano. Em 2000 já havia 4,2 milhões de MPE´s, chegando ao final do ano 2010 a um total 6,1milhões em atividade (SEBRAE, 2011).

Diante disso, começam a perceber que, em um mercado que se torna cada vez mais competitivo, novas inovações tecnológicas, gerência mais controlada de metas organizacionais, coleta de informações para tomada de decisões e agilidade no processamento de dados tem maior importância dentro do planejamento gerencial. Assim, os Sistemas de Informação tem um papel fundamental nos processos gerenciais, contribuindo para o desenvolvimento destas MPE´s, podendo gerar uma diminuição do índice de mortalidade nas MPE´s. Neste contexto, torna-se uma grande ferramenta estratégica de auxílio ao gestor, ajudando-o a superar desafios.

em alguns casos, o custo elevado de investimento para tal. Na ótica dos gestores, vê-se que há uma dificuldade de avaliar de forma quantitativa, qual o efetivo benefício da implantação de um SI ou de alguma outra ferramenta; ou seja, a melhoria do processo decisório.

Diante disso, pode-se analisar com base em uma lista de hipóteses sobre o impacto dos SI nas empresas, o que irá proporcionar ao gestor um entendimento “genérico” de sua importância. Assim, é possível verificar quais benefícios eles trarão para as empresas:

- Maior eficiência, produtividade e segurança; - Aperfeiçoamento das comunicações;

- Carga de trabalho reduzida, custos reduzidos;

- Decisões melhores com base em informações de qualidade; - Vantagens competitivas: melhores serviços, melhor qualidade; - Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão; - Redução de níveis hierárquicos;

- Melhor interação com os fornecedores;

Mesmo diante destes fatores que demonstram uma melhoria com a adoção de tais ferramentas de TI, os gestores contestam se mesmo com tudo isso, vale a pena um grande aporte de investimento para tal, e se isso realmente trará os resultados esperados para a organização. Como a implantação de um sistema de informações gerenciais irá afetar a empresa como um todo, cabe analisar qual impacto isso trará tanto na estrutura física da empresa, como na estrutura de pessoal, visto que ainda dependerá de fatores humanos para o seu bom funcionamento. Portanto, existe um conflito entre as necessidades de mudança e a manutenção das regras atuais, o que exigirá elevada habilidade de negociação dos executivos responsáveis pelo processo de mudança (OLIVEIRA, 2005).

seção são apresentados os conceitos de Tecnologia da Informação (TI) e como se relaciona com os processos gerenciais em si. Na segunda seção são abordados os conceitos básicos de sistemas de informação, sua classificação, etc. A terceira seção fala sobre os processos gerenciais, conceituando-o, descrevendo mais detalhadamente como uma ferramenta de SI pode auxiliar os gestores na melhoria dos processos internos e gerenciais. A quarta seção aborda a metodologia utilizada na pesquisa de campo, explorando quais procedimentos metodológicos foram utilizados, sendo no caso deste trabalho, utilizado o método de entrevistas com os funcionários da empresa e pesquisa exploratória. A quinta seção fala sobre os resultados da pesquisa, analisando todos os dados obtidos por meio das entrevistas realizadas na empresa, demonstrando quais benefícios foram percebidos. Por fim, na última seção é abordado as conclusões acerca da pesquisa em relação ao objetivos propostos; no caso presente, se a adoção/implantação de um sistema de gestão integrado (ERP) trouxe significativas melhorias à empresa em relação aos seus processos gerenciais como um todo, fazendo com que a mesma obtivesse uma maior e melhor organização em seu nível de serviço.

2. TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO

O objetivo deste capítulo é demonstrar a relação entre tecnologia e organizações a partir do contexto de como a tecnologia da informação (TI) interage com a estrutura da organização e os agentes humanos.

2.1. Conceitos Iniciais

Com o mercado se tornando cada vez mais competitivo, as empresas tendem a buscar melhorias em seus processos internos, procurando meios de agilizar o processamento das informações e garantir sua sobrevivência. Assim, os gestores passam a repensar sua estrutura e reengenharia de seus processos, buscando um maior dinamismo no que diz respeitos aos seus processos gerenciais, a fim de se adaptar às novas exigências.

Para isso, entre os recursos tecnológicos, a Tecnologia da Informação (TI), sendo definida como “todo e qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar dados e/ou informações, tanto de forma sistêmica como esporádica, estando ou não aplicada ao processo” (CRUZ, 2007), é considera como fundamental para a melhoria dos processos e catalisador dos negócios da empresa. Como cita ALBERTIN (2005, p.15):

As organizações têm procurado um uso cada vez mais intenso e amplo de Tecnologia de Informação (TI), não apenas bits, bytes e demais jargões, mas uma poderosa ferramenta empresarial, que altere as bases da competitividade e estratégias empresariais. As organizações passaram a realizar seus planejamentos e criar suas estratégias voltadas para o futuro, tendo como uma de suas principais bases a TI, devido a seus impactos sociais e empresariais.

exemplo disto é a empresa FEDERAL EXPRESS1_{, primeira empresa do seu setor a} utilizar um serviço de rastreamento de encomendas em seu sistema. Também pode ser considerada relevante quando dá suporte a mudanças como a reengenharia, o que se traduz por si só em vantagem estratégica, possibilitando uma descentralização eficiente, agilizando as comunicações e reduzindo o tempo de desenvolvimento de produtos, através da utilização de ferramentas de engenharia baseado em computadores (TURBAN, 2004). Outra forma que também pode ser considerada é quando proporciona a conexão entre uma empresa e seus sócios e parceiros, proporcionando, por exemplo, um raio maior de ação do seu sistema de marketing (TURBAN, 2004). E finalmente, quando fornece inteligência competitiva mediante a coleta de dados e análise de informações referente a concorrentes, mercados, clientes, mudanças ambientais, etc. gerando assim vantagem competitiva para a empresa. Estes são apenas alguns exemplos da relevância da TI para a organização.

Diante destes pontos, percebemos que mesmo com toda esta relevância, a grande preocupação dos gestores em implantar TI é como transformar rapidamente a empresa em uma empresa de sucesso, com o menor custo possível. Em vários casos, mesmo antes desta implantação, faz-se necessário que a empresa se adapte a esta mudança, reestruturando-se e redesenhando alguns processos internos. Por isso, faz-se necessário que haja todo um planejamento de TI e que este seja totalmente integrado a um planejamento de redesenho do negócio, visando assim à eliminação de futuros “gargalos” em todo o ciclo produtivo da organização. Sem um plano estratégico que alinhe a TI com o plano de negócios da empresa, isso pode resultar em conclusões precipitadas acerca das mudanças, preconceito sobre o uso de computadores para determinadas tarefas por parte das pessoas, podendo assim gerar conflitos de poderes nas empresas (TURBAN, 2004).

Para facilitar a implantação da tecnologia da informação na empresa, faz-se necessário criar uma visão estratégica do negócio, alinhando 3 vertentes de estratégias: estratégias de negócios, estratégia da organização e estratégia em TI

1

(WALTON, 1993). Segundo o autor, a TI abrange três ângulos que formam o chamado “triângulo estratégico”.

Diante de todos estes fatores, a utilização de ferramentas de TI, adequadas às necessidades e finalidades desejadas, são condições básicas para obtenção do sucesso do uso destes recursos de TI nas MPE´s. Por outro lado, para que ocorra este sucesso, faz-se necessário que as empresas planejem a adoção de tais recursos, e os gestores tenham consciência das mudanças de processos necessárias, assim como as limitações tanto das pessoas envolvidas, como dos processos internos. Geralmente, os projetos em TI não são concluídos dentro do prazo nem do orçamento estipulados (TURBAN, 2004). Então por muitas vezes, por causa da pressão em finalizar um plano de implantação dentro do prazo estimado, vários destes ficam comprometidos, gerando assim uma insatisfação dos usuários finais com os sistemas; então o orçamento final será elevado por conta das “manutenções de suporte”, o que por si só, elevará o custo como um todo.

2.2.Tecnologia de Sistemas de Informação

As organizações podem ser divididas em níveis estratégicos, administrativos e operacional. De acordo com esta divisão, também se faz necessário que os sistemas de informação atendam estes níveis, de acordo com categorias. Será visto como os sistemas de informação são categorizados, a fim de atender a cada nível organizacional.

 Sistemas de processamento de transações (SPTs)

 Sistema de trabalhadores do conhecimento (STCs) e sistemas de automação de escritório

 Sistemas de informações gerenciais (SIGs)  Sistemas de apoio à decisão (SADs)

 Sistema de apoio ao executivo (SAEs)

Serão descritos agora os conceitos básicos sobre cada tipo de sistema, e suas características.

2.2.1. Tecnologia de sistema de processamento de transações

Sistemas de processamento de informações (SPTs) são “os sistemas

integrados básicos que atendem ao nível operacional da organização. Um sistema de processamento de transações é um sistema computadorizado que realiza e registra as transações rotineiras necessárias ao funcionamento da empresa”

(LAUDON; LAUDON, 2006). Sistemas de folha de pagamento, contabilidade, controle de estoques, faturamento, etc. são exemplos de SI transacionais.

De acordo com Stair (1998), as principais atividades do SPT compreendem:  Coleta de dados (manual ou automatizada); entrada dos dados ou

informações;

 Manipulação dos dados: cálculos, classificação, disposição, etc.  Armazenamento: guarda dos dados em um ou mais banco de dados;  Produção de documentos: impressos ou exibidos no computador;

Os sistemas de processamento de transações em geral são tão críticos para uma empresa que, caso deixem de funcionar por algum tempo, podem causar colapso e talvez até danos a outras empresas ligadas a ela.

2.2.2. Tecnologia de sistema de trabalhadores do conhecimento e

automação de escritório

Os sistemas de trabalhadores do conhecimento (STCs) auxiliam os trabalhadores do conhecimento, enquanto os sistemas de automação de escritório auxiliam primordialmente os trabalhadores de dados (LAUDON; LAUDON, 2006). Assim, estes atendem às necessidades de informação no nível de conhecimento da organização.

Em geral, os trabalhadores do conhecimento são pessoas com educação universitária formal, em que seu trabalho consiste primordialmente em criar novos conhecimentos e informações, promovendo a criação de conhecimentos e assegurando que estes novos conhecimentos sejam adequadamente integrados à empresa; já os trabalhadores de dados têm como papel principal usar, manipular ou disseminar a informação, e não neste caso, criar a informação. (LAUDON; LAUDON, 2006).

Os sistemas de automação de escritório manipulam e gerenciam documentos (por meio de processadores de texto, editoração eletrônica, tratamento de imagem, etc.) e são projetados com base na necessidade de manipulação e gerenciamento de documentos, aumentando assim a produtividade dos envolvidos com a atividade, favorecendo a qualidade e agilidade das tarefas. Os sistemas de trabalho do conhecimento exigem uma visão ampla das pessoas, pois além de saber usar os aplicativos dos escritórios, essas pessoas precisam saber utilizar o que o aplicativo oferece para criar informações novas. (LAUDON; LAUDON, 2006).

2.2.3. Tecnologia de sistemas de informações gerenciais

Num âmbito geral, Davis (1982, p. 11) diz que o sistema de informações gerencias consiste numa integração homem versus máquina que provê informações para dar suporte às funções de operação, administração e tomada de decisão da empresa.

Indo um pouco mais além do que apenas informações, Schwartz (1970, p.4) apresenta a seguinte definição:

...é um sistema de pessoas, equipamentos, procedimentos, documentos e comunicações que coleta, valida, executa operações, transforma, armazena, recupera e apresenta dados para uso no planejamento, orçamento, contabilidade, controle e em outros processos gerenciais, para os vários propósitos administrativos. Os sistemas de processamento de informações tornam-se sistemas de informações gerenciais quando sua finalidade transcende uma orientação para processos de transação, em favor de uma orientação para a tomada de decisões gerenciais.

Em suma, sistema de informações gerenciais – SIG – é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados.

Segundo Mañas (1999), as principais funções e características destes tipos de sistemas, são:

 Fornecer informações para o planejamento operacional, tático e até mesmo estratégico da empresa;

 Produzir relatórios que auxiliem o gestor na tomada de decisões;

 Suprir gerentes com informações, para que estes possam comparar o desempenho atual da organização com o que foi planejado;

 Integrar dados de diversas aplicações e transformá-los em informação.

2.2.4. Tecnologia de sistemas de apoio à decisão

O SAD também atende ao nível de gerência da organização. Os SADs ajudam os gerentes a tomar decisões não usuais, que se alterem com rapidez e que não são facilmente especificadas com antecedência. Embora os SADs usem informações internas obtidas do SPT e SIG, costumeiramente recorrem a informações de fontes externas, como exemplos o valor corrente de ações ou preços dos produtos de concorrentes. (LAUDON; LAUDON, 2006).

Também chamados de Decision Support System (DSS), os Sistemas de Apoio a Decisões (SAD) auxiliam o executivo em todas as fases de tomadas de decisão, principalmente nas etapas de desenvolvimento, comparação e classificação dos riscos, além de fornecer subsídios para a escolha de uma boa alternativa, com base na geração de diversos cenários de informações. (LAUDON; LAUDON, 2006). Diferentemente dos sistemas de relatórios de gestão, que apresentam aos administradores, basicamente, dados para serem usados em análises, os SAD oferecem previsões sobre alguma circunstância futura.

De acordo com Gordon e Gordon (2006) e Rezende e Abreu (2006) um sistema de apoio à decisão completo consiste em quatro componentes principais:

Componente

Definição

Banco de Dados

Dispõe dos diversos dados da empresa, que propiciam a geração de informações

(REZENDE e ABREU, 2006);

Base de conhecimentos

Base de modelos

Também chamado de software SAD, é o meio de comunicação do homem com o computador, e seu objetivo é facilitar a comunicação entre eles. Deve envolver recursos como: menus, ícones, telas sugestivas, etc. a fim de que o usuário atinja a máxima produtividade, minimizando o esforço despendido na realização desta tarefa (REZENDE e ABREU, 2006).

Interface com o usuário

Também chamado de software SAD, é o meio

de comunicação do homem com o computador, e seu objetivo é facilitar a comunicação entre eles. Deve envolver recursos como: menus, ícones, telas

sugestivas, etc. a fim de que o usuário atinja a máxima produtividade, minimizando o esforço despendido na realização desta tarefa (REZENDE e ABREU, 2006).

Diante disso, vê-se que nos SADs, há uma maior flexibilidade na manipulação dos dados, contrastando com a rigidez dos sistemas de processamento de informações, onde os mesmo são passivos apenas recebendo dados, montando-os em formulários ou planilhas, previamente produzidos e sem liberdade de manipulação.

2.2.5.Tecnologia de sistema de apoio aos executivos

Geralmente, os executivos requerem informações diferentes dos administradores do nível médio e do baixo escalão. Eles tendem a verificar mais fatores externos, como mercados financeiros, níveis de serviços, satisfação de clientes e o ambiente competitivo. Com isso, quando precisam fazer qualquer tipo de análise de alguma natureza em cima de dados, ela precisa ser rápida e fácil.

EIS se concentram menos em dados de modelagem e mais em compilações de dados e sua exibição, reconhecendo tendências, determinando causas encobertas ou obscuras e comunicando conhecimento (GORDON; GORDON, 2006).

FURLAN et al. (1994 apud REZENDE e ABREU, 2006) diz que esse tipo de ferramenta implica em três aspectos críticos para sua implementação bem sucedida, sendo elas:

Aspectos Críticos

Definição

Simplicidade de uso

Estabelece o fácil elo entre os dados disponíveis e o fornecimento de informações. Essa forma dá-se por vários meios, como recursos multimídia, apresentação de gráficos, tabelas, quadros, etc. Para esse usufruto, o executivo precisa de um mínimo de treinamento, não requerendo dele grande experiência em Tecnologia da Informação.

Orientação para gráficos

Permite ao executivo selecionar a melhor maneira de apresentar as informações desejadas. Assim, os gráficos tem papel fundamental nas análises, permitindo a apresentação dos dados de várias formas de visualização.

Complementação em vez de substituição

3. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Nesta seção será apresentado os conceitos sobre os sistemas de informação, tipologia, e características, bem como o papel destes na gestão.

3.1. Conceito de sistema

Inicialmente, é necessário definir o conceito de sistema. Alguns autores definem em função de diversas finalidades. Em uma analogia simples, pode citar o exemplo de uma árvore, sendo um conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes, que tem vários objetivos perante a natureza, tais como: renovar o ar, fornecer alimentos, etc. A árvore é, portanto, um sistema que pertence a um sistema maior, que seria o sistema ecológico da natureza.

Assim sendo, D´Ascenção (2001, p. 50) define sistema como sendo um

“conjunto organizado e complexo, uma reunião ou combinação de coisas ou partes, que formam uma unidade, visando à realização de um objetivo ou conjunto de

objetivos”.

Dentro do conceito apresentado, podemos considerar as empresas como uma espécie de sistemas planejados, que procuram manter sua estrutura interligada por padrões que constituem as bases para a sua integração. Esses sistemas, por sua vez, são formados por outros subsistemas, que tem por objetivo tornar a empresa mais eficiente. Estes sistemas apresentam alguns componentes, que formam sua estrutura básica, a saber:

Componentes Características

Objetivos

É a finalidade para a qual o sistema foi criado; referem-se tanto aos objetivos dos usuários quanto aos do próprio sistema. Segundo Oliveira (2005, p. 23), o objetivo é a própria razão de existência do mesmo.

Entradas do sistema

Processo de transformação

É o processo pelo qual as entradas são transformadas em saídas (resultados).

Saídas do sistema

São os resultados do processo de transformação. Oliveira (2005, p.24) diz que as saídas devem ser coerentes com os objetivos do sistema e, portanto, quantificáveis.

Avaliações do sistema

Também chamado de padrões de qualidade, são os indicadores estabelecidos no planejamento estratégico do sistema, que indicarão a qualidade desejada para as saídas, verificando se as saídas estão condizentes com os objetivos estabelecidos.

Retroalimentação

É a introdução de uma saída como informação dentro do sistema. Essas informações são um instrumento de regulação, ou seja, são resultados das respostas (saídas) do sistema verificadas com os parâmetros de qualidade pré-estabelecido (feedback).

Os componentes de um sistema podem ser verificados na figura 2:

Figura 2: Componentes de um sistema

3.2. Conceito de informação

Inicialmente, é preciso fazer uma distinção entre dados e informação. Apesar de terem sentidos parecidos, tais expressões podem confundir-se, principalmente em áreas como Marketing e Administração. O que irá distingui-los é o conhecimento que ela propicia ao tomador de decisões. De acordo com Plantullo e Hoffmann (2012, p.54),

“Dados são elementos ou conjuntos de elementos que podem compor informações que se encontram em estado bruto, não elaborado. Por

exemplo, os dados “casa, grande, onerosa” fazem parte da informação “esta determinada casa é muito grande e bastante onerosa”.

Portanto, o executivo tem o poder de obter o conhecimento através do dado transformado, o que propicia ao mesmo um elemento de ação (decisão). Uma vez processados, obtém-se a informação, definido como “o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decisões.” (OLIVEIRA, 2005, p. 36). Em suma, a informação é o produto acabado da matéria-prima (dados), processadas dentro de um sistema.

3.3. Conceito de sistemas de informação

Com o passar do tempo, as empresas começam a perceber uma maior necessidade de dinamismo em suas tarefas e processos tanto quanto o tratamento dos dados e geração de informações para a empresa, as quais podem significar vantagem competitiva perante os seus concorrentes. Os sistemas manuais até auxiliam em parte os gestores na organização e recuperação de informações, mas ao mesmo tempo, torna-se obsoleta pelo fato de que o mercado hoje exige que tudo seja rápido e dinâmico. Os sistemas computadorizados, por sua vez, facilitam o acesso a tais informações em um local único, instantaneamente, fazendo com que a TI tenha valor fundamental dentro do planejamento estratégico de qualquer empresa.

Embora algumas atividades críticas nas empresas possam ser executadas manualmente, a grande maioria requer o auxílio de sistemas de informação, que segundo Turban (2004, p.39) podem ser definidos como “um conjunto de componentes que coleta, processa, armazena, analisa e dissemina informações com um determinado objetivo”. Como em qualquer sistema, o sistema de informação inclui inputs (dados), que serão processados e transformados em outputs (relatórios,

cálculos, etc.), que serão enviados ao usuário ou se for o caso, para alimentar outros sistemas ou subsistemas. Um sistema de informação ambientado em uma empresa pode ser visualizado na figura 3:

3.4. Classificação dos sistemas de informação

Os sistemas de informação podem ser classificados de diferentes formas, para diversas finalidades. Há várias definições de classificação dentre vários autores. Laudon e Laudon (2001), por exemplo, classificam os sistemas de informação através dos níveis de hierarquia das organizações, aos quais os SI exercem diversas funções: operacional, tático e estratégico.

Dentro dessa ótica, Oliveira (2005) define cada um destes níveis como sendo “níveis de influência do SIG”, por conta de sua abrangência dentro da estrutura organizacional, definidos assim:

- Nível Operacional: considera a formalização, através de documentos escritos, das várias informações estabelecidas na empresa, como nível de vendas, emissão de NF, fluxo de caixa, etc. Corresponde aos SIO´s - sistema de informações operacionais, que podem ser denominados Sistemas de Processamento de Informações (SPT), que geram a base de informações do SIG e do SAD;

- Nível Tático: considera a aglutinação de informações de uma determinada área de resultado, e não da empresa como um todo. É mais voltado à supervisão e planejamento das atividades, e corresponde ao SIT (sistema de informações táticas);

- Nível Estratégico: considera a interação entre as informações do ambiente empresarial externo e as informações do ambiente empresarial interno da empresa. Corresponde ao SIE (sistema de informações estratégicas) e também pode ser classificado como Sistema de Apoio aos Executivos (SAE).

Figura 4: Níveis de influência do SIG Fonte: (OLIVEIRA, 2005)

Já Gordon e Gordon (2006) utilizam duas vertentes para sua classificação, sendo elas a finalidade e o escopo. Em relação à finalidade, são classificados em Sistemas de Automação, Sistemas de Processamento de Transações (SPT´s) e Sistemas de Suporte à Gestão. Já em relação ao escopo, são classificados em Sistemas Individuais, Departamentais e Funcionais, Sistemas Inter organizacionais e Sistemas Empresariais.

Além dessas, os sistemas também podem ser classificados por estrutura organizacional, área funcional e por tipo de suporte proporcionado (TURBAN, 2004).

3.4.1. Classificação por estrutura organizacional

Uma maneira de se classificar os sistemas de informação é verificando ao longo da estrutura da empresa. Assim sendo, encontramos sistemas de informação desenvolvidos para departamentos, divisões, células, até mesmo para usuários específicos da empresa. Dessa forma, fica mais claro ver os tipos de sistemas dentro de cada uma dessas unidades, sendo eles interconectados ou não, ficando assim, hierarquizados.

do mesmo sistema). Neste caso, um conjunto de aplicativos específicos da área de recursos humanos é o sistema de informação em recursos humanos, sendo assim

considerado um sistema de informação departamental individual, ou um sistema interligado com outro que serve a empresa como um todo.

- Sistemas de informações empresariais (EIS): Um SI departamental diz normalmente respeito a uma determinada área funcional, enquanto que o conjunto destes aplicativos departamentais, quando combinados com outros, forma o sistema

de informações empresariais (TURBAN, 2004). Um dos mais conhecidos destes

sistemas é o ERP (Enterprise Resources Planning), ou sistema integrado de gestão,

o qual será descrito mais detalhadamente adiante. Os ERP´s possibilitam as empresas terem um sistema único, vinculando todos os departamentos em torno de uma ferramenta única.

- Sistemas interorganizacionais: São sistemas que conectam uma ou mais empresas, comuns entre multinacionais com instalações de processamento de dados em dois ou mais países (TURBAN, 2004). Nesse caso, os SIO procuram promover uma maior automatização da troca de informações entre as empresas, agilizando as atividades e promovendo o estreitamento dos vínculos das empresas participantes de um sistema. Exemplos desse tipo de sistemas seriam sistemas baseados na tecnologia EDI2 (Eletronic Data Interchange – solução baseada em

rede de comunicações de dados entre as empresas para troca de informações).

3.4.2. Classificação por área funcional

Os sistemas de informação em nível departamental dão suporte às áreas funcionais tradicionais da empresa. Os principais SI funcionais são, segundo TURBAN (2004, p.64):

- Sistema de informação contábil - Sistema de informação financeira

- Sistema de informação industrial (produção) - Sistema de informação de marketing

- Sistema de informação da gestão de recursos humanos

2

Luppi (2008) define os sistemas de informação contábil e financeira como responsáveis pela administração dos ativos financeiros das empresas, visando o retorno ao investimento; define também o sistema de informação de marketing como o responsável pelas vendas e promoção dos produtos, através de informações de desempenho dos concorrentes, monitoramento, etc.; por fim, define o sistema de informação da gestão de recursos humanos como sendo o “responsável por atrair, aperfeiçoar e manter a força de trabalho da empresa, ajudando a identificar funcionários potenciais e selecionar novos, desenvolver talentos e potencialidades”.

Já Andrade (2010) define sistema de informação industrial como o responsável pelo apoio a função de produção/operações da empresa, que inclui as atividades relativas ao planejamento e controle dos processos de produção de bens ou serviços.

Estes sistemas procuram organizar as tarefas rotineiras das empresas, que no fundo, acabam sendo vitais para um bom funcionamento, dando suporte às tarefas relacionadas com cada área.

3.4.3. Classificação por tipo de suporte proporcionado

Outra forma de se classificar os sistemas de informações é de acordo com o suporte oferecido por eles, independente da área funcional da empresa. Os tipos mais comuns são (TURBAN, 2004):

- Sistema de processamento de transação (SIT): oferece suporte às atividades vitais da empresa, como tarefas administrativas e rotineiras, satisfazendo as necessidades do nível operacional da organização, onde são feitas as ditas tarefas;

- Sistema de administração do conhecimento (KMS): dá suporte às necessidades de conhecimento dos funcionários sobre determinados processos, procedimentos, patentes, etc.

- Sistema de automação de escritório (SAE): busca automatizar tarefas típicas de escritório, visando aumentar a produtividade;

- Sistema de apoio à decisões (SAD): provê ferramentas de análise de dados (estatísticos, gráficos, etc.), que auxiliem o gestor na tomada de decisões;

3.5. ERP (Enterprise Resource Planning)

Com o avanço da computação em ambiente cliente/servidor3 permeando as empresas como um todo, um novo desafio ficou evidente: como controlar todos os principais processos do negócio com uma única arquitetura de software (ferramenta) em tempo real. A solução achada para solucionar tal questão foi procurar integrar todos os sistemas ou subsistemas em uma única ferramenta, a fim de que houvesse uma melhor gerência dos processos das organizações. Antes, as empresas tinham um sistema para cada departamento, muitos desenvolvidos internamente. Criava-se uma verdadeira colcha de retalho, pois nenhum deles comunicava-se entre si e as informações não fluíam pela empresa. Com a integração proposta, a companhia passa a ter mais controle do negócio. Sem essa integração, os gerentes podem encontrar dificuldades em reunir os dados necessários à determinada análise, por não ter os sistemas integrados entre si. Exemplos disso são o pessoal de vendas não ter a informação em tempo real de estoque de um produto solicitado; que a produção não tenha como se comunicar com o setor de finanças para planejar uma nova produção; que o cliente não consiga ver o andamento dos seus pedidos, etc. Assim, essa fragmentação de dados em diferentes sistemas faz com que a empresa venha a ter problemas, prejudicando assim sua eficiência e desempenho. (BOGUI, 2002)

Dentro da procura dessa integração proposta, Bogui (2002, p. 35) define ERP

como sendo um “conjunto de soluções que possibilita o planejamento e

acompanhamento financeiro, logístico e produtivo de uma empresa, de forma

integrada e interativa”. Uma definição mais detalhada proposta por Corrêa (2000) seria:

ERP é definido como o estado-da-arte na área de sistemas de apoio a tomada de decisão gerencial de um empreendimento como um todo, sendo considerado como o estágio mais avançado dos sistemas tradicionalmente chamados MRP II. É basicamente composto por módulos que atendem a necessidades de informação para apoio a tomada de decisão de setores que não somente aqueles ligados a manufatura: distribuição física, custos, faturamento, recursos humanos, financeiro/contábil, entre outros, todos integrados entre si e com os módulos de manufatura, a partir de uma base de dados única e não redundante.

Assim sendo, essa é a proposta do ERP: resolver o problema da integração, procurando coletar dados de vários processos internos importantes do negócio da empresa como manufatura/produção, finanças/contabilidade, RH, Vendas/Marketing, e depois armazená-los em uma única central de dados. Com isso, a informação antes fragmentada em sistemas distintos, pode ser compartilhada dentre todas as áreas da empresa, tornando a relação entre as áreas mais estreita (LAUDON; LAUDON, 2006).

atividades fora do uso da ferramenta, ficando assim o sistema desatualizado de informações relevantes.

3.6 WMS _– Warehouse Management System

Diante da necessidade de busca de melhorias dentro dos processos internos em alguns setores das empresas, a evolução da TI vem transformando a gestão de operações, dentre alguns ambientes, a logística. Como exemplos, podem ser citados a adoção de código de barras, o rastreamento de frotas, dentre outros. Essas ferramentas visam não apenas dar uma maior agilidade aos processos, mas também melhorar a exatidão do fluxo das informações e maior controle sobre estes processos.

Especificamente no caso de depósitos, grandes armazéns e centros de distribuição (CD), os sistemas de gerenciamento de estoques conhecido como WMS (Warehouse Management System) são considerados como boas alternativas para

otimizar estas atividades inerentes aos processos de armazenagem, gestão de estoques e fluxo de distribuição de produtos dentro das empresas. Para Arozo (2003), sistemas WMS são os responsáveis pelo gerenciamento da operação do dia-a-dia de um armazém, onde cita suas atividades como definição de rotas de coletas, definição de endereçamento de produtos, dentre outras.

Segundo Sucupira (2004), os sistemas WMS possuem várias funcionalidades e características, dentre as principais são:

Funcionalidades Características

Rastreabilidade das operações

Todas as movimentações, separações, recebimentos e atividades relativas às mercadorias, são registradas em tempo real, identificando o operador ou equipamento que executou determinada tarefa, permitindo

assim, verificar um “histórico” das atividades realizadas

Características de locais de armazenagem

Através de mapeamento dos locais de armazenagem, pode-se identificar no sistema, os locais e endereços onde os produtos serão armazenados, de acordo com suas características e/ou rotatividade;

Controle de lotes e situações de

controle de qualidade

O sistema mantém registro em cada uma das unidades de armazenagem das informações dos lotes de fabricação dos produtos, para permitir a identificação futura das mercadorias dos lotes, ou seja, se foram enviados para clientes, internos ou externos. De forma análoga, para aqueles itens que tenham controle por número de série, o sistema pode permitir a rastreabilidade das transações fazendo referência a este número.

Separação de pedidos (picking)

O sistema permite que se faça a separação das mercadorias da área de armazenamento para a expedição ou de uma área de armazenamento consolidada para uma área de separação secundária. Geralmente, nos sistemas WMS as movimentações são parametrizadas por métodos como FIFO (First In First Out) ou LIFO (Last In First Out).

Cálculo de embalagens de despacho e listas

de conteúdo

Um WMS pode ter algoritmos para calcular as embalagens necessárias para acondicionar as diversas mercadorias a serem enviadas para um cliente, possibilitando também a emissão de listagem do conteúdo, pesos bruto e líquido de cada embalagem.

espaço na área de estocagem da empresa, além de aumentar a produtividade e melhor utilização dos recursos (equipamentos de movimentação). Ainda segundo o autor, outro benefício associado ao sistema WMS é a informação online da real quantidade em estoque. Através deste controle, um WMS pode proporcionar um melhor nível de serviço ao cliente, pois esta informação possibilitará reduzir desperdícios de tempo nos processos de separação e despacho de mercadorias, sendo traduzido assim em redução de custos e maximização do tempo dentro destes processos.

Independente de ser ou não um módulo à parte integrado ao ERP da empresa, o WMS pode otimizar os negócios da empresa com uma significativa redução de custos e melhoria do serviço prestado ao cliente, sendo todavia, altamente recomendado sua integração. A redução do custo está associada a melhoria da eficiência dos recursos operacionais, tais como equipamentos e mão de obra. Já a melhoria do serviço está atribuída ao fato de erros e falhas nos processos internos de separação e entrega serem minimizados, bem como à agilização de todo o processo interno de gerenciamento de estoques (BANZATO, 1998).

4. PROCESSOS GERENCIAIS

As organizações evoluíram muito desde o começo do século XX até os dias atuais. Com o advento de novas tecnologias, novos processos gerenciais e de produção, as empresas começaram a perceber que havia uma necessidade de se produzir mais, ao menor tempo e custo possível, a fim de adquirir um maior dinamismo em suas atividades.

Com isso, os gestores passaram a se preocupar mais com a estrutura do trabalho das empresas, passando a utilizar vários tipos de sistemas de informação que auxiliassem no processo da empresa em si, desde o processo produtivo até as tarefas gerenciais, em relação à tomada de decisão, etc. Assim sendo, as Tecnologias da Informação (TIs) surgem como uma grande aliada para suprir tais necessidades. Gonçalves (2000) reforça essa visão afirmando que a TI é focada na abordagem de processos, justamente por ser utilizada na automatização de tarefas, na execução de atividades e em variadas formas de apoio e gestão dos próprios processos.

4.1 Entendendo o processo

“... forma pela qual um conjunto de ATIVIDADES cria, trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes VALOR, com a finalidade de produzir BENS ou SERVIÇOS, com qualidade, para serem entregues a

clientes (saídas), sejam eles internos ou externos.”

No entanto, há também quem defina que processo se encaixaria melhor no âmbito da organização como uma relação de causa e efeito. Dessa forma, D´Ascenção (2001) afirma que “processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos”. Por essa definição, uma organização em si pode ser definida como processo, se no caso for considerado que para produzir um bem ou serviço (efeitos) existem vários componentes (causas) que contribuem para a realização destes efeitos.

Para Gonçalves (2000) há três tipos de processos, sendo eles: - processos de negócios (ou de clientes);

- processos organizacionais; - processos gerenciais.

Os processos de negócios são aqueles que caracterizam o que a organização faz, sendo seu resultado final o produto (bens ou serviços) que é entregue ao cliente final. Já os processos organizacionais e gerenciais dizem respeito à informação e a tomada de decisão dentro da organização. Os processos organizacionais procuram promover o funcionamento de todos os processos da empresa. E os processos gerenciais são responsáveis pelo desempenho da organização, atuando na avaliação e adequação desse desempenho (GONÇALVES, 2000).

4.2 Levantamento e análise dos processos

Para que o processo organizacional seja bem definido na empresa, é necessário que seja estruturado e dividido em elementos e objetivos. Segundo CRUZ (2007), os elementos seriam os insumos, recursos, atividades, informações e tempo. Já os objetivos seriam as metas e os clientes. Estes seriam os componentes básicos de todo processo organizacional definido na empresa, ou seja, o que daria a possibilidade de definição e direcionamento de análise destes processos internos.

Insumos

Seriam o conjunto de fatores que entram na produção de bens ou serviços (CRUZ, 2007). Podem ser classificados como diretos4 _{e indiretos}5_{. Exemplos de} insumos seriam matéria-prima, luz, água, horas trabalhadas, etc.

Recursos

São os elementos que dão suporte à produção, ou seja, fatores que determinam a capacidade de produzir determinado bem ou serviço (CRUZ, 2007). Seriam exemplos de recursos o capital, mão-de-obra, equipamentos, instalações físicas, etc.

Atividades

São os procedimentos ou tarefas dentro do processo. CRUZ (2007) ressalta que as atividades são o próprio DNA do processo interno, visto que elas são os próprios procedimentos que devem ser executados para determinado fim (produção de bens ou serviços). Estes procedimentos podem ser formais (aqueles que de alguma forma foram criados para ser executado pelo ocupante do cargo e corresponde à atividade) ou informais (aqueles que não estão escritos em nenhum manual e são de conhecimento exclusivo do ocupante do cargo).

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Materiais e serviços utilizados na produção de bens ou serviços (BONILHA, 2003)

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Informações

São as informações que definem o processo, dando-lhe forma; Instrui como as atividades devem ser executadas dentro de um processo. Neste caso, é abstrato, pois o que existe de prático dentro dos procedimentos internos são as tarefas (CRUZ, 2007).

Tempo

É o componente fundamental dentro de qualquer processo, pois coloca o processo dentro de uma perspectiva prática, pois diz quando executar o que tem que ser feito para produzir determinado bem ou serviço (CRUZ, 2007).

Definidos os elementos do processo, a empresa deve ter traçado um objetivo, ou seja, o que ela deseja atingir. Para isso, os objetivos serão metas e clientes.

Metas

São os objetivos mensuráveis do processo, ou seja, o que produzir, em quais quantidades, com qual qualidade e em quanto tempo. CRUZ (2007) ressalta que estas metas de produção devem ser bem definidas e acordadas com antecedência, para que todos os participantes do processo possam se dedicar mais em atingi-las.

Clientes

São o objetivo principal de qualquer processo. Podem ser internos ou externos. De acordo com CRUZ (2007), clientes internos são todos aqueles que desempenham atividades dentro da própria empresa. Já os clientes externos são aqueles que irão comprar ou receber os bens ou serviços produzidos pela empresa.

4.3 SI como suporte aos processos de negócio

internos, documentá-los, analisá-los e praticar a reengenharia6 _{(caso necessário),} para que possa cada vez mais melhorar seus processos. Este processo de reengenharia (ou redesenho) é bastante importante, pois é através dele que o mesmo pode ser melhorado, visando à eliminação de gargalos funcionais que atrapalhem o andamento do processo em si. Como forma de inovar e melhorar os processos gerenciais, a TI terá um papel fundamental, visto que ela pode ser utilizada para aperfeiçoar mais ainda o desempenho das atividades realizadas.

Davenport (1994) diz que para incorporar a TI de forma adequada, aqueles que planejam os processos devem compreender primeiramente, esta tecnologia. Considerando as características citadas dos processos, para que haja uma melhora dos processos internos a partir da usabilidade da TI, é preciso identificar quais tecnologias suprirão as necessidades de cada processo, especificamente. Ainda complementa que “o uso do computador acelera o ritmo de muitas atividades de trabalho, e ao mesmo tempo, reduz drasticamente a necessidade de mão-de-obra, fazendo com que as empresas melhorem seus processos, tornando-se ágeis e eficazes”.

A partir da década de 1980, quando houve o surgimento da plataforma cliente-servidor e com o surgimento de vários tipos de sistemas de informação departamentalizados, também houve a necessidade de haver uma integração entre os mesmos, fazendo com que surgissem modelos de processamento integrados que tinham como base os sistemas de gerenciamento de dados, ou simplesmente, bancos de dados (DE SORDI, 2008). Sugerir que projetos de processos sejam desenvolvidos independente da TI é desconhecer ferramentas valiosas para a modelagem de processos internos.

Deste modo, a TI assume um papel valioso nos processos empresariais, considerando que ela vai influenciar tanto na forma de realizar o trabalho como na forma de gerenciá-lo. Conforme De Sordi (2008) “a identificação de eventos ao longo do processo, em tempo real, é um importante fator de negócio” e isso somente é

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possível devido ao processo de gerenciamento estar ligado aos softwares que executam os processos de negócio. Em síntese, sistemas de informação que gerenciem e monitorem os processos internos.

Outro fator relevante ao uso de TI nas empresas é a questão do controle da informação em um ambiente centralizado. Com a facilidade que promove, a internet

tornou-se uma ferramenta de TI imprescindível nas organizações, pois permite que as empresas comuniquem-se em tempo real. Como citam Lacombe e Heilborn (2003) a empresa pode possuir centros espalhados geograficamente, mas integrados entre si através da rede mundial de computadores, permitindo uma maior integração entre as mesmas, reduzindo custos, além de tornar a comunicação mais fácil e ágil.

5. METODOLOGIA

5.1 Metodologia de estudo

A presente pesquisa foi realizada em uma empresa situada em Fortaleza – CE, atuante no ramo de distribuição de produtos farmacêuticos, por meio de entrevistas realizadas com o responsável pela área de TI e com funcionários dos setores de logística e da administração. Para o levantamento das informações, foi utilizado o método de pesquisa qualitativa, constituído de entrevista semiestruturada (YIN, 2001) juntamente com um estudo de caso de uma MPE. O método de estudo de caso foi utilizado nesta situação por enquadrar-se como uma abordagem qualitativa e por ser freqüentemente utilizado para coleta de dados na área de estudos organizacionais (YIN, 2001).

YIN et al. (1971 apud Schramm et al., 2001, p. 08) dizem que a definição do

estudo de caso como estratégia de pesquisa é apropriada quando “a essência do estudo é tentar esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões; o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados”.

Godoy (1995) afirma que a pesquisa de caráter qualitativo não tem o objetivo de enumerar ou medir os eventos estudados, e sim descrever e compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação que é o objeto do estudo. Assim, o autor apresenta algumas características próprias que esse tipo de estudo tem:

I – o ambiente é a fonte dos dados que serão coletados e o pesquisador é o principal instrumento;

II – os dados coletados são descritivos;

III – caracteriza-se por descrição de pessoas, acontecimentos, entrevistas e depoimentos;

Assim sendo, todas estas características estão presentes no estudo de caso apresentado, visto que o objetivo foi verificar, através dos dados coletados, a confirmação da hipótese proposta no objetivo deste estudo.

5.2 Procedimentos Metodológicos

A pesquisa foi construída com o propósito de levantar informações acerca da importância da adoção de uma ferramenta de TI que beneficiasse a empresa como um todo, fazendo com que esta passasse a ter uma melhora significativa em seus processos internos. No caso específico desta empresa, procurou-se verificar os benefícios e melhorias que a adoção de um sistema de gestão de estoques - WMS trouxe para a empresa como um todo, através de entrevista direta com o gerente de TI da empresa, o qual é o responsável pela implantação de novos projetos tecnológicos. Através do questionário elaborado (APÊNDICE A), entrevistas e conversas informais com os funcionários, foram verificados os problemas que a empresa apresentava antes da implantação da nova ferramenta em relação à gestão da informação e organização da sua área de logística e quais benefícios a nova ferramenta trouxe para a empresa, como organização e redesenho de novos processos internos, melhor gestão da informação através de relatórios, organização do estoque, dentre outros.

a utilização está sendo bem sucedida e se o projeto correu dentro do planejado (esta parte coube apenas ao departamento de TI, através de questionário e entrevista direta, sem participação dos usuários).

Em última etapa, os dados obtidos na pesquisa qualitativa foram organizados e interpretados. Levando-se em consideração que, na pesquisa qualitativa, os dados são coletados na forma de textos, estes foram tratados conforme a perspectiva de Roesch (1999, p.169), ao afirmar que “a análise de textos em pesquisa científica tem sido conduzida principalmente mediante um método denominado de Análise de Conteúdo". Vergara (2008, p.15) conceitua Análise de Conteúdo como uma “técnica para tratamento de dados que visa identificar o que está sendo dito a respeito de determinado tema”. Assim, neste trabalho, a pesquisa foi estruturada de forma que as respostas pudessem ser separadas em “categorias” ou tópicos, a fim de facilitar a análise das respostas, para ao final, formarem o conteúdo da pesquisa como um todo.

5.3 Empresa

Conforme descrito anteriormente, para o desenvolvimento desta pesquisa, utilizou-se como estudo de caso uma empresa atuante no mercado de distribuição de produtos farmacêuticos, atuante em todo o nordeste do país. A fim de evitar a exposição desta empresa ela será denominada Empresa N.

6. ANÁLISE DOS RESULTADOS 6.1. Análise Situacional

Inicialmente, analisando a situação da empresa, a Empresa N distribui seus produtos para todo o nordeste, e as vendas das duas empresas situadas no Ceará representam praticamente 80% de todo o seu faturamento, é na matriz em Fortaleza que ficam estocadas as mercadorias. Com o passar dos anos, com o crescimento do volume de negócios das duas empresas, gradativamente seus estoques também passaram a aumentar. Com isso, a Empresa N passou a apresentar problemas logísticos relacionados com armazenagem, organização física, controle de estoque e despacho de suas mercadorias, passando assim a não ter mais um nível de serviço esperado por seus clientes. A empresa percebeu que deveria haver alguma mudança radical para que esse gargalo fosse solucionado, tanto em seus processos internos como em gestão da informação.

Com base nos dados obtidos acerca dos gargalos funcionais que a empresa tinha dentro de seus processos internos, verificou-se que a Empresa N apresentava vários problemas específicos em relação à sua área de logística. Alguns destes problemas relatados pelos entrevistados foram:

- a arrumação física do depósito, onde não havia um controle de endereçamento das mercadorias, muito comum em outras empresas do mesmo ramo;

- a Empresa N não tinha um controle dos lotes das mercadorias, fazendo com que vários pedidos fossem devolvidos, por conta de venda de produtos próximos do vencimento;

- não havia por parte do setor de televendas um SI que controlasse as entradas e saídas das mercadorias em tempo real, ocasionando a venda de produtos que não havia saldo em estoque;

Diante disso, a empresa percebeu que isso poderia ser solucionado mediante reengenharia de antigos processos internos (em rotinas ou tarefas defasadas) e de adoção de um sistema de informações que gerenciasse o estoque em si, podendo assim controlar suas mercadorias em tempo real, facilitando assim os processos de outros setores, como por exemplo, o setor de televendas. De fato, este foi um dos problemas relatados pelos entrevistados: antes da adoção da ferramenta de gestão de estoque integrada ao sistema ERP em atividade na empresa, o setor de vendas não tinha como saber com exatidão qual o estoque real dos produtos da empresa em tempo real, nem quantas unidades estavam disponíveis para venda, etc. Assim, a informação repassada aos clientes costumeiramente era incerta, ocasionando que vários pedidos geralmente eram cancelados devido à falta do produto no estoque. Então, diante disso, a empresa procurou ferramentas que mudassem todo esse panorama contrário, implantando especificamente um ERP integrado ao seu sistema de gestão e algumas mudanças estruturais e metodologias também se fizeram necessários.

6.2 Mudanças ocorridas na Empresa N

Assim, a Empresa N buscou em um módulo específico do seu próprio ERP já em funcionamento, a solução para estes controles que não eram feitos pela logística. Além disso, também se fez necessário um levantamento de processos defasados, que ocasionou uma reengenharia para que estes processos se tornassem mais ágeis e funcionais.

Uma nova adaptação de layout do depósito também foi necessária, visto que seria necessário para o perfeito funcionamento da nova ferramenta de gestão. As novas adaptações físicas foram:

- as estantes foram endereçadas, para facilitar a localização dos produtos (ANEXO II);

- divisão (em áreas distintas) de estoques fracionados e caixas fechadas, visto que isso tornaria mais dinâmica a separação da mercadoria, quando houvesse pedido de lotes inteiros (ANEXO III);

- adaptação de uma área específica de check-in (conferência) da mercadoria, separado da área de separação das mercadorias, a fim de não atrapalhar a transposição dos produtos (ANEXO IV).

Com todas estas modificações físicas, a empresa pôde começar a operacionalizar o novo módulo do ERP, visto que já seria possível passar a controlar endereçamentos de produtos, separação por vencimentos de lotes, etc. Estes foram basicamente os motivos que fizeram a Empresa N buscar uma nova solução e as mudanças necessárias para que o projeto pudesse começar a operar.

Utilização (Usuários e TI)

Em relação à utilização da nova ferramenta, os entrevistados foram bastante sucintos em demonstrar os benefícios que o novo ERP trouxe não só para o setor de logística, mas para a empresa como um todo. De acordo com a declaração do gerente de TI da empresa, é possível resumir como a ferramenta e os novos processos trouxeram mudanças significativas e melhorias dos processos internos da Empresa N:

Passamos a ter maior controle sobre nossos dados, creditando assim uma maior veracidade de informação aos nossos clientes, e consequente satisfação dos mesmos. Com a adoção da ferramenta de WMS, temos como saber em tempo real nosso estoque, podendo assim avaliar nosso nível de serviço, em termos de tempo de atendimento desde a entrada do pedido até o seu despacho. Esse foi um dos nossos maiores ganhos.

Em nível operacional, a Empresa N apresentou significativas melhoras, tanto em nível de informação como em nível de organização. Algumas citadas pelos usuários foram:

- melhora significativa no tempo de atendimento dos pedidos (desde a fase de separação até o despacho da mercadoria);

- melhora do espaço físico do armazém, facilitando assim o trânsito de mercadorias;

- organização das mercadorias dentro do estoque, facilitada pelo endereçamento dos produtos;

Mesmo com as melhorias citadas pelos entrevistados, alguns problemas surgiram na fase de utilização, visto que a empresa ainda passa, mesmo após quase 1 ano, por adaptações visando seu melhor desempenho. A mudança de cultura de alguns usuários em relação a mudanças sistemáticas e um aumento expressivo de entradas e saídas não condizentes com a estrutura atual da empresa foram os problemas mais citados durante essa fase. “Tudo isso está sendo resolvido com programas de treinamento, tanto em parte técnica, como em parte de cultura e mudança organizacional”, afirma o gerente de TI.

Em relação ao módulo do ERP em si, sua utilização ficou mais rica e detalhada de informações, visto que novos processos foram incorporados, visando um melhor controle de informações do estoque. Abaixo, seguem alguns módulos do ERP em funcionamento na empresa, e uma breve explicação das alterações que trouxeram melhorias ao sistema:

Figura 5: Cadastro de Produtos Fonte: ERP da empresa

- Localização do produto no estoque: informações de endereço do produto, lote e vencimento passaram a ser importantes, pois evitam o desperdício de tempo na separação da mercadoria, visto que o separador já sabe exatamente onde buscar o produto. Lote e vencimento também são relevantes, pois o ERP opera com a lógica PEPS7 (produtos que entraram primeiro devem sair primeiro).

Figura 6: Localização do produto Fonte: ERP da empresa

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No caso de medicamentos (ramo da empresa), a lógica é baseada no sistema FEFO (First to expire first out –

- Abastecimento de produtos: a inclusão desta ferramenta permitiu ao usuário controlar os produtos que estão próximos de sua quantidade mínima em estoque, a fim de que possam ser reabastecidos em seus respectivos endereços para que não falte em pedidos que estão sendo efetuados no momento. Baseado em uma configuração de quantidade mínima e máxima do produto na estante, é possível verificar na tela do ERP (conforme abaixo), quais produtos necessitam de abastecimento no momento. No caso da Empresa N, esta ferramenta trouxe um enorme benefício, pois não seria mais necessário ter um controle manual das quantidades de produtos em estoque nas prateleiras para separação. Em informação cedida pela gerente responsável pela área de separação e conferência de mercadorias, ela confirma esse benefício que a ferramenta proporcionou aos usuários:

“Com a ferramenta de abastecimento de produtos fracionados, podemos

verificar em tempo real, quais produtos realmente estão em falta na prateleira. Antes este controle era feito todo manualmente, ou seja, só era possível verificar se o produto estava em falta na prateleira se o separador avisasse ao gerente de estoque da falta de produto. Então a mercadoria era reposta na prateleira por ele próprio, atrapalhando assim a sua separação. Com esta ferramenta, necessitou-se que este procedimento fosse redesenhado, ou seja, agora há uma pessoa específica que controla este reabastecimento, fazendo com que o conferente não fique responsável por nenhuma outra tarefa, apenas a de separar a sua mercadoria.”

Para que as mudanças no módulo ERP funcionassem, foi necessário que a empresa também organizasse e melhorasse seus processos internos, pois a ferramenta de WMS necessita que sejam padronizadas etapas, alinhadas com o seu funcionamento. Com a implantação do WMS, a Empresa N necessitou de algumas adaptações em sua estrutura de trabalho:

- confecção de caixas com volumes específicos. O WMS calcula baseado na dimensão dos produtos, a quantidade de volumes que o pedido irá gerar;

- utilização de esteiras de rolamento na área de separação da mercadoria;

- conferência dos produtos só é feita quando o pedido total já está separado (havia uma cultura de conferir os produtos por “partes” e depois juntá-los em um só pedido);

- adaptação de uma área específica de recebimento de mercadorias dos fornecedores, com uma pessoa específica para tal trabalho (antes essa tarefa era executada por algum dos conferentes ou separadores, assim atrasava o processo de conferência ou separação);

- separação de caixas fechadas feitas por uma pessoa específica, para não atrapalhar a separação dos produtos fracionados (caixas fechadas não passam mais pela conferência, vão direto para área de despacho).