MBA em Administração e Gestão do Conhecimento

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MBA em Administração e Gestão do

Conhecimento

Gestão do Conhecimento Aula 3

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Olá!

Bem-vindos à nossa terceira aula. Antes de mais nada, assista ao vídeo a seguir e conheça mais sobre os temas que serão abordados nesta disciplina. Bom estudo!

Introdução

Veremos, nesta aula, um pouco mais sobre os conceitos de conhecimento e tipologia. Discutiremos os modos por meio dos quais se promove a criação de conhecimento dentro das organizações e quais são as condições capacitadoras para que ela ocorra. Além disso, analisaremos os quatro modelos de conversão do conhecimento (explicando e exemplificando cada um deles) sob duas óticas diferentes: a epistemológica e a ontológica.

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Criação do Conhecimento nas Organizações

Fonte: <http://sbgc.org.br/sbgceduc/?p=715>

A base para a formulação desta aula é o estudo empreendido por Nonaka e Takeuchi (1997), devido a sua relevância nos meios acadêmicos e na área de estudos organizacionais. A teoria da

criação do conhecimento, que inclui as discussões sobre os

métodos de conversão do conhecimento, é considerada um diferencial e uma fonte de vantagem competitiva.

Para Nonaka e Takeuchi, o conhecimento tácito e o conhecimento explícito não são totalmente separados, são

complementares. Eles interagem durante a realização das

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O modelo de criação do conhecimento proposto pelos autores parte do seguinte pressuposto:

É nessa interação que se encontra a possibilidade de ocorrer

conversão do conhecimento (abordaremos esse assunto mais

adiante).

Sendo assim, podemos dizer que as organizações dependem das pessoas (de suas intuições e experiências), pois é delas que se desencadeia o processo de aprendizagem e disseminação do conhecimento. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), as

pessoas são os agentes responsáveis pela criação e disseminação do conhecimento.

É por isso que a empresa que tem o objetivo de criar conhecimento deve estar sempre atenta aos insights e intuições dos empregados. Esse movimento faz parte do longo processo histórico de apropriação privada do conhecimento coletivo.

O conhecimento humano é fruto da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.

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Fonte: <www.josenildo-missaoedificar.blogspot.com>

Além de criar um novo conhecimento, o processo como um todo engloba a capacidade de difundir e incorporar esse novo conhecimento aos produtos, sistemas e serviços oferecidos pela organização.

Para Fleury e Oliveira Jr. (2001), o conhecimento organizacional é fruto das interações desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem ocorridos no ambiente organizacional. Na mesma linha,

Drucker (2000) afirma que as organizações devem aprender a criar novos conhecimentos por meio de melhoria contínua, mantendo o processo de inovação com o intuito de responder aos desafios atuais

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Para Nonaka e Takeuchi (1997), a construção do conhecimento contém duas dimensões: ontológica e

epistemológica.

Os autores consideram que o conhecimento explícito é formal, fácil de transmitir e pode ser expresso por meio da utilização de um sistema de símbolos, o que facilita a tarefa de comunicar e difundir. O conhecimento tácito, por sua vez, é implícito, pessoal, difícil de formalizar, comunicar e compartilhar, pois é expresso por habilidades baseadas na ação, nas experiências do individuo e em suas emoções, valores e ideais. É o tipo de conhecimento utilizado pelos membros da organização durante a realização do trabalho, ou seja, está embutido na mente das pessoas: cada um é detentor de

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MBA em Adm. e Gestão do Conhecimento | Gestão do Conhecimento | Aula 3 7 Tal concepção concorda com a de Polanyi (1962, 1983), que considera o conhecimento explicito uma forma de conhecimento codificado – que pode ser transmitido em linguagem formal por estar ligado às rotinas e procedimentos – e o conhecimento tácito como sendo constituído por insights – o que torna difícil sua expressão ou formalização por meio de métodos sistemáticos.

Nonaka e Takeuchi indicam, ainda, que o conhecimento tácito possui duas dimensões:

O conhecimento tácito pode ser segmentado em duas dimensões. A primeira é a dimensão técnica, que abrange um tipo de capacidade informal e difícil de definir ou habilidades capturadas no termo

know-how (...) ao mesmo tempo o conhecimento tácito contém uma

importante dimensão cognitiva. Consiste em esquemas, modelos mentais, crenças e percepções tão arraigadas que os tomamos como certos (...) a dimensão cognitiva reflete nossa imagem da realidade (o que é) e nossa visão do futuro (o que deveria ser) (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 7-8).

Conversões do Conhecimento

Como já foi dito anteriormente, a criação do conhecimento se dá na interação contínua e dinâmica entre os dois tipos de conhecimento (tácito e explícito). Cabe às organizações aprender a converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito, com o objetivo de promover a inovação e o desenvolvimento na organização. Para tanto, os autores apresentam quatro maneiras de conversão, a chamada técnica SECI (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização).

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MBA em Adm. e Gestão do Conhecimento | Gestão do Conhecimento | Aula 3 9 Quer entender melhor os quatro tipos de conversão? Então assista ao vídeo a seguir.

As quatro maneiras de conversão do conhecimento se retroalimentam em uma espiral contínua de construção do conhecimento organizacional, como ilustra o esquema a seguir:

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A explicação dada à espiral do conhecimento é a seguinte:

Em primeiro lugar, o modo da socialização normalmente começa desenvolvendo. Esse campo facilita o compartilhamento das experiências e de modelos mentais dos membros. Segundo, o modo de externalização é provocado pelo “diálogo ou pela reflexão coletiva”, nos quais o emprego de uma metáfora ou analogia significativa ajuda os membros da equipe a articular o conhecimento tácito oculto que, de outra forma, é difícil de ser comunicado. Terceiro, o modo de combinação é provocado pela colocação do conhecimento recém-criado e do conhecimento já existente proveniente de outras seções da organização em uma “rede”, cristalizando-os, assim, em um novo produto, serviço ou sistema gerencial. Por fim, o “aprender fazendo” provoca a internalização (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.80).

As conversões geram conteúdos de conhecimentos diferentes, que, então, interagem entre si na espiral:

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Para Zabot e Silva (2002), é durante o processo de conversão que o conhecimento organizacional é criado. Para autores como Choo (2003), Nonaka e Takeuchi (1997), a externalização é a

chave para a criação do conhecimento, pois cria conceitos novos

e explícitos a partir do conhecimento tácito.

Você sabe qual é a diferença entre a criação do conhecimento segundo a visão epistemológica e segundo a visão ontológica? Assista ao vídeo e tire suas dúvidas.

Até agora estudamos a criação do conhecimento mantendo o foco sobre a perspectiva que Nonaka e Takeuchi (1997) apontam como sendo a dimensão epistemológica. Passaremos, de agora em diante, a examinar a dimensão ontológica, segundo a qual a base da criação do conhecimento organizacional é o conhecimento tácito, já que a organização, por si só, não pode criar conhecimento.

Acesse o link para ler o artigo Gestão do conhecimento: uma revisão crítica orientada pela abordagem da criação do conhecimento, de Sergio Luis da Silva. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/ v33n2/a15v33n2.pdf>.

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MBA em Adm. e Gestão do Conhecimento | Gestão do Conhecimento | Aula 3 13 Para Nonaka e Takeuchi (1997), a organização tem que mobilizar o conhecimento tácito que se encontra nos indivíduos. Tal conhecimento deve ser ampliado “organizacionalmente” através das conversões e, depois, cristalizado em níveis ontológicos superiores (seções, departamentos, divisões e organizações). Este processo também pode ser representado por uma espiral, como demonstra o esquema a seguir.

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Condições Capacitadoras da Criação do

Conhecimento

O vídeo a seguir abre as discussões sobre as condições para a criação do conhecimento, assista.

Para que o conhecimento seja criado, a organização deve fornecer condições capacitadoras, ou seja, deve haver um contexto apropriado, que facilite as atividades em grupo e a criação e acúmulo de conhecimento em nível individual. Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam cinco condições necessárias:

1. Intenção: aspiração da organização (metas), assumindo

estratégias para alcançá-la. Trata-se do elemento mais crítico da estratégia, uma vez que está relacionada à conceitualização dos tipos de conhecimento que devem ser desenvolvidos e sua posterior operacionalização em um sistema gerencial de implementação. A intenção oferece elementos para julgar o conhecimento percebido ou criado e o valor da informação. Para criar conhecimento, as organizações precisam (e devem) estimular o comprometimento dos funcionários, o que acaba por gerar uma intenção organizacional;

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MBA em Adm. e Gestão do Conhecimento | Gestão do Conhecimento | Aula 3 15 2. Autonomia: cada funcionário age de forma autônoma, de acordo

com a situação. A empresa deve permitir e incentivar essa autonomia, isso faz com que aumente, entre os funcionários, a automotivação para criar novos conhecimentos;

3. Flutuação e caos criativo: estimula a interação entre a

organização e o ambiente externo. A flutuação, quando inserida na organização, provoca “colapsos” nas rotinas, hábitos ou estruturas cognitivas. Diante desse cenário, os indivíduos têm a oportunidade de questionar e refletir sobre as próprias atitudes, estimulando, assim, a criação de conhecimento;

4. Redundância: refere-se à existência de informações que

transcendem as exigências operacionais dos membros da organização. O compartilhamento de informações redundantes promove o compartilhamento de conhecimento tácito, pois torna mais claro o que os outros estão tentando expressar, acelerando, assim, o processo de criação do conhecimento. A redundância, porém, também pode aumentar o volume de informações que devem ser processadas, ocasionando sobrecarga ou aumento do custo de criação de conhecimento. Diante disso, se faz

necessário manter o equilíbrio entre a criação do conhecimento e o processamento de informações. Uma das

formas de lidar com esse problema é deixar claro onde as informações podem ser localizadas e onde o conhecimento encontra-se armazenado;

5. Variedade de requisitos: a organização deve possuir uma

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combinação de informações, o que deve ocorrer de maneira flexível e rápida, permitindo, assim, enfrentar os desafios impostos por um ambiente dinâmico e mutável.

Além das condições capacitadoras, Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que o processo de criação do conhecimento passa por um modelo de cinco fases:

A teoria da criação do conhecimento proposta por Nonaka e Takeuchi (1997), portanto, está centrada nas espirais do conhecimento, sendo indicadas duas dimensões, conforme já foi mencionado:

 Dimensão epistemológica: que converte o conhecimento tácito em explicito e novamente em tácito;

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 Dimensão ontológica: que aborda o conhecimento criado em nível individual e transformado em níveis superiores, para depois retornar ao nível individual em um novo ciclo.

Das abordagens gerencialistas podemos extrair o óbvio:

Fonte:

rivagcpcl2010hbs.blogspot.comrivagcpcl2010hbs.blogspot.comhttp://rivagcpcl2010hbs.blogspot.com.br/

O ser humano é a peça chave para que ocorra a concretização da criação do conhecimento. Dentre os modos de conversão, a

externalização é considerada a mais difícil de colocar em prática, uma vez que converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito é

tarefa árdua. Para que todos os modos de conversão funcionem, é necessário que a organização proporcione um ambiente favorável, o

que Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) denominaram de contexto

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Von Krogh, Ichijo e Nonaka, contudo, afirmam que há mudança no papel gerencial quando o assunto é a criação do conhecimento ou a Gestão do Conhecimento. Para eles não se deve controlar a criação do conhecimento, e sim promovê-la.

Os autores apresentam cinco capacitadores de conhecimento e identificam semelhanças com a proposta de Nonaka e Takeuchi: 1. Instilar a visão do conhecimento: a visão do conhecimento

deve disponibilizar dois mapas mentais aos membros da organização, um do mundo em que vivem e outro do mundo em que deveriam viver. Por último, a visão do conhecimento deve especificar quais conhecimentos os membros da organização devem buscar e criar;

2. Gerenciar as conversas: as conversas, dentro das organizações, geralmente têm dois objetivos básicos, confirmar a existência e conteúdo do conhecimento ou criar novos conhecimentos;

3. Mobilizar os ativistas do conhecimento: três questões

conceituais são uteis para definir a função do ativista do conhecimento: a perspectiva da microunidade (pequenos grupos, existentes dentro das organizações, cujos membros compartilham conhecimentos, crenças, valores e até mesmo objetivos comuns), as comunidades imaginadas e os mapas de cooperação compartilhada;

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MBA em Adm. e Gestão do Conhecimento | Gestão do Conhecimento | Aula 3 19 4. Criar o contexto adequado: o chamado BA, lugar para a

criação do conhecimento;

5. Globalizar o conhecimento local: o principal objetivo é que o

conhecimento seja difundido por toda a organização.

Choo (1998) também contribuiu significativamente para entendermos o processo da criação do conhecimento, que para ele é o momento em que as organizações criam/adquirem, organizam e processam a informação com o propósito de gerar novo conhecimento por meio da aprendizagem organizacional. Esse novo conhecimento permite que a organização desenvolva novas habilidade e capacidades, crie novos produtos e serviços, aperfeiçoe os antigos e melhore seus processos organizacionais. Peter Drucker acredita que o conhecimento é o recurso econômico mais significativo (mais do que o capital ou o trabalho) da sociedade pós-capitalista, que também é conhecida, não por acaso, como

sociedade do conhecimento. A construção e a utilização do

conhecimento são desafios para as empresas, pois ele se encontra dispersos na organização e se concentra, geralmente, em determinados indivíduos ou unidades de trabalho.

A criação do conhecimento organizacional é, portanto, "um processo que amplifica 'de maneira organizacional' o conhecimento criado pelos indivíduos e cristaliza-o como parte da rede de conhecimento da organização". A base da criação do conhecimento organizacional é, portanto, a conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito e vice-versa (CHOO, 1998, p. 203).

A construção do conhecimento não é uma atividade na qual a organização possa trabalhar por si só, ela precisa de seus

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colaboradores, pois é neles que está o conhecimento tácito, implícito em suas competências ou habilidades, experiências e relacionamentos.

Síntese

Assista ao vídeo a seguir, ele retoma os principais tópicos abordados nesta aula.

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MBA em Adm. e Gestão do Conhecimento | Gestão do Conhecimento | Aula 3 21 1. Nonaka e Takeuchi enfatizam quatro modos de conversão do

conhecimento. Enumere a segunda coluna de acordo com a primeira e assinale a alternativa que apresenta a sequencia correta.

1 - Socialização ( ) explícito em explícito 2 - Externalização ( ) tácito em tácito

3 - Combinação ( ) explícito em tácito 4 - Internalização ( ) tácito em explícito

a. 1, 2, 3, 4. b. 3, 1, 4, 2. c. 2, 3, 4, 1. d. 4, 2, 3, 1.

2. Para criar o conhecimento é necessário que haja condições capacitadoras. Assinale com V as alternativas que correspondem a uma dessas condições e com F aquelas que não correspondem.

( ) Instilar a visão do conhecimento. ( ) Gerenciar as conversas.

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( ) Criar o contexto adequado. ( ) Globalizar o conhecimento local.

a. V, V, F, F, V. b. F, F, V, V, F. c. V, F, V, F, V. d. V, V, F, V, V.

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Referências

BUSTAMANTE, A. C. R. M. Gestão do conhecimento: estudos sobre os conhecimentos tácito e explícito na produção acadêmica brasileira entre 2000 e 2010. Disponível em: <http://www2.fae.edu/galeria/getImage/108/7580184744324073.pdf>. Acesso em: 20 mai. 2012.

CHOO, C. W. The knowing organization: how organizations use information for construct meaning, create knowledge and make decisions. Nova Iorque: Oxford Press, 1998.

CHOO, C. W. A organização do conhecimento: como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Senac, 2003.

FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR., M. M. (Orgs.). Gestão estratégica

do conhecimento: integrando aprendizado, conhecimento e

competências. São Paulo: Atlas, 2001.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

POLANYI, M. Personal knowledge. London: Routledge & Kegan Paul, 1962.

POLANYI, M. The tacit dimension. Gloucester: Peter Smith, 1983. VON KROGH, G.; ICHIJO, K.; NONAKA, I. Facilitando a criação de

conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação

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ZABOT, J. B. M.; SILVA, L. C. M. Gestão do conhecimento: aprendizagem e tecnologia, construindo a inteligência coletiva. São Paulo: Atlas, 2002.