A melhoria no processo de gestão de desempenho numa empresa do setor de óleo e gás

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

A Melhoria no Processo de Gestão de Desempenho numa empresa do setor

de Óleo e Gás

Diogo Romero Torres de Almeida – dirotoal@yahoo.com.br – UFF/ICHS

Resumo

O objeto do presente estudo é a melhoria do gerenciamento de desempenho em uma sociedade de economia mista do setor de óleo e gás. O objetivo central é discutir e propor ações e métodos que propiciem a melhoria na gestão do desempenho dos empregados, aderente aos resultados esperados pela organização. Em seguida são abordados conceitos de avaliação de desempenho, quais os problemas encontrados no gerenciamento de desempenho. A metodologia empregada no estudo é a análise qualitativa de metas, denominada de QualiMetas. Outro ponto de destaque é a importância da gestão de desempenho nas organizações, pois permite condições de medição do capital humano no sentido de determinar a sua plena aplicação, fornece oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação dos empregados da organização, visando o alinhamento dos objetivos organizacionais com os individuais. Este relatório técnico apresenta a evolução do índice QualiMetas, assim como a classificação das metas tendo como referência alguns parâmetros como: mensurável, específica e conteúdo GD metas.

Palavras-chave: Gestão de Desempenho; Metas; Competências

1 – Introdução

O Gerenciamento de Desempenho (GD) é um instrumento de gestão que tem por objetivo fortalecer o comprometimento dos empregados com as estratégias da empresa, contribuindo para o alcance dos resultados empresariais, auxiliando na organização, condução e distribuição do trabalho na equipe.

Para o empregado é um importante processo participativo de definição de resultados e clarificação do que se espera de cada membro da equipe e dos recursos necessários para a execução de suas atividades. Para o gerente é um instrumento gerencial que auxilia na organização do trabalho e na condução da equipe para o cumprimento dos resultados esperados para sua área. Para a Organização é um processo dinâmico que fortalece o alinhamento das metas com as estratégias da empresa e as atitudes desejadas para o alcance dos resultados empresarias. A seguir são apresentadas algumas definições de avaliação de desempenho sob a ótica de alguns autores.

Avaliação de Desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo a sua contribuição para o negócio da organização. Processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa de hoje. O processo de avaliação consiste na definição dos resultados esperados, tendo como base o planejamento estratégico da empresa. (CHIAVENATO, 1999, p. 189)

“Avaliação ou administração de desempenho é um método que visa, continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela

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organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos.” (PONTES, 2005, p.24)

Para Marras (2000, p. 173), “a avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.)”. Nestes termos, torna-se possível observar que a avaliação de desempenho compreende uma ferramenta para que se observe o grau em que o empregado alcança os requisitos exigidos em seu trabalho.

Dentro deste contexto de estudo, tem-se como objeto de análise a melhoria no processo de gestão de desempenho dos empregados de uma organização de economia mista de capital aberto que atua predominantemente no setor de óleo e gás. Nela tem-se que a gestão de desempenho é um processo dinâmico que fortalece o alinhamento dos objetivos e metas da organização com os comportamentos funcionais desejados, para o alcance dos resultados empresariais da companhia.

O processo de gerenciamento de desempenho define os resultados esperados de cada empregado e os recursos necessários para a execução das atividades. Para os gestores, é um instrumento gerencial que auxilia na organização do trabalho e na condução da equipe para o cumprimento das metas previstas para sua gerência.

O ciclo de gestão de desempenho abrange quatro etapas fundamentais. A primeira etapa consiste na formulação do plano de desenvolvimento individual, mediante a negociação de metas e de competências. Na segunda etapa, avaliador e avaliado verificam o andamento das metas e as ações acordadas para o desenvolvimento das competências individuais corporativas. A terceira etapa representa o momento de avaliar as competências e apurar os resultados das metas estabelecidas. É a fase de formalização final do registro sobre o desempenho do empregado no trabalho. Por fim, o ciclo da gestão de desempenho é finalizado com a etapa de desenvolvimento e recompensas. De acordo com a avaliação de competências e resultados apurados na etapa anterior, avaliam-se as ações a serem aplicadas individualmente, tais como avanço de nível no cargo, promoção, treinamento e capacitação. O objetivo geral deste relatório é discutir e propor métodos que visem a melhoria da gestão de desempenho na organização estatal, tendo como objetivo de gestão a implementação de um método de Análise Qualitativa de Metas que visa trazer mais qualidade e efetividade no processo, que se traduza no alcance das metas empresariais. A situação-problema em questão é: Como melhorar o processo de gerenciamento de desempenho na organização?

Segundo Chiavenato (2004, p. 189), a avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

A avaliação de desempenho está sendo utilizada pelas organizações visando averiguar o desempenho dos colaboradores na execução de suas atividades, isso se deve à necessidade de melhoria dos resultados organizacionais, como também em relação à evolução profissional do colaborador.

O trabalho em referência apresenta os problemas de gerenciamento de desempenho encontrados numa empresa de grande porte do setor de óleo e gás. É discorrido o processo de avaliação de desempenho, assim como proposto o método QualiMetas como solução para melhoria de tal processo visando o alcance dos objetivos empresariais. É explicado como funciona, os objetivos do processo de gestão de desempenho.

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A proposta deste trabalho justifica-se, pois, o tema – a melhoria no processo de gerenciamento de desempenho – é de grande relevância no contexto das organizações em geral. O processo de avaliação de desempenho é fundamental, quando as metas dos colaboradores são mensuráveis, específicas e conferem um grau de desfio para que estimule o alcance dos resultados individuais que contribuirão para o atingimento dos resultados esperados pela organização. Nas seções seguintes serão apresentadas a organização escolhida, seus segmentos de atuação, os problemas nela encontrados acerca do tema discorrido. Na sequência, será realizado o diagnóstico com os resultados obtidos, além da fundamentação teórica sustentada por renomados autores e, por fim, explana-se sobre a metodologia empregada e os benefícios que a gestão de desempenho pode trazer para empresa num contexto de aplicação da análise qualitativa de metas.

2 – Apresentação do Caso e Diagnóstico

2.1 Apresentação do Caso

A organização escolhida é a Petrobras, uma sociedade de economia mista de capital aberto, de grande porte, cujo acionista majoritário é a União, atua como uma empresa integrada de energia nos seguintes segmentos: exploração e produção, refino, comercialização, transporte de óleo e gás natural, petroquímica, distribuição de derivados, gás natural, energia elétrica, gás-química, biocombustíveis e outras fontes renováveis de energia.

Várias dessas atividades são desenvolvidas pelas cerca de 300 subsidiárias, coligadas e controladas, que compõem o Sistema Petrobras, tendo a Petrobras S.A. como controladora. Esse grupo de empresas está distribuído por diferentes regiões do Brasil e localidades no exterior. A companhia também tem participação em negócios com diversas outras empresas, dentro e fora do país.

A organização em questão é uma empresa integrada de energia, que atua de forma rentável com responsabilidade social e ambiental, buscando a ecoeficiência nos processos e produtos. Está presente em 27 países, além de manter atividades na maior parte dos estados do Brasil, as unidades e escritórios fora do Brasil otimizam o alcance das operações pelo mundo, e tem ações negociadas nas principais bolsas de valores do mundo.

Um dos problemas quanto ao tema gerenciamento de desempenho é minimizar a subjetividade dos gestores nas avaliações de desempenho. Para isso é preciso uma definição clara de metas mensuráveis, específicas e tangíveis, acompanhado de indicadores de desempenho.

A seguir são apresentados alguns problemas encontrados no gerenciamento de desempenho: a) Os gestores deixam de levar a sério as avaliações de desempenho dos empregados; b) Não veem valor nas avaliações de desempenho; c) Percebem as avaliações como desperdício de tempo, afastando-a da sua real finalidade; d) Percebem a avaliação como um exercício inútil, especialmente se elas influenciam pouco em aumentos salariais e/ou decisões de desligamento; e) Aumentam a pontuação para que possam maximizar aumentos salariais para os membros da equipe; f) Não se sentem confortáveis em ter conversas difíceis, relacionadas com o desempenho dos empregados; g) Os avaliados percebem a avaliação de desempenho como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado

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quando a ênfase do processo visa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho ou quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso, ou quando a avaliação se baseia em fatores que não conduzem a nenhum resultado concreto e efetivo e não agregam valor.

Nessa linha, a gestão de desempenho é uma das ferramentas empregadas que auxilia na organização do trabalho e na condução da equipe para a realização dos objetivos e metas organizacionais.

Diante do exposto torna-se premente um debate aprofundado sobre a preparação dos gestores que conduzirão a avaliação, a fim de que esses entendam que a avaliação de desempenho é um caminho para que os empregados apresentem resultados melhores, permitindo que a organização realize investimentos certos de acordo com as necessidades dos setores e dos talentos que vivenciam a realidade da empresa.

2.2 Diagnóstico

Na organização estatal em referência, o processo de avaliação de desempenho ocorre ao longo de todo o ano, em três etapas, são elas: Planejamento, Revisão e Processamento. Na primeira etapa, ocorre o desdobramento das metas do Plano de Negócios e Gestão, desde o presidente, passando pelos diretores, gerentes executivos, gerentes gerais, gerentes, gerentes setoriais, coordenadores e supervisores até chegar aos empregados sem função gratificada, neste momento são negociadas entre gerente e gerenciado as metas individuais e/ou de equipe; já na etapa de Revisão ocorre o acompanhamento periódico das metas e no Processamento ocorre a avaliação das metas. Além das metas, a empresa em questão dispõe de 10 competências individuais corporativas que são classificadas em quatro níveis requeridos, de acordo com o cargo e função gratificada que o empregado exerce. Cabe aqui fazer um esclarecimento, a análise das competências individuais corporativas não é objeto deste relatório.

Para apoiar tal estudo vale citar Nogueira como pode ser conferido a seguir.

“Um importante aspecto do relacionamento entre a organização e o empregado é a sua avaliação de desempenho. A avaliação de desempenho sempre existiu e ela é inevitável, pois os gerentes sempre estão julgando o desempenho dos empregados. Entretanto, tais julgamentos, como sabemos, são, na maioria das vezes, afetados por tendenciosidades cognitivas e emocionais do avaliador. Assim, no intuito de reduzir os erros que frequentemente ocorrem nas avaliações, os profissionais de RH são solicitados a construir sistemas de avaliação que possam garantir a obtenção de dados mais acurados sobre o desempenho dos indivíduos no trabalho”. “O resultado da avaliação de desempenho é normalmente utilizado para múltiplas finalidades, porquanto quando o sistema é bem-sucedido, oferece base sólida para decisões relativas principalmente a promoções, transferências, identificação de necessidades de treinamento, revalidação de procedimentos de recrutamento e seleção, entre outras. A despeito dos vários usos da avaliação de desempenho, enfatizamos que sua finalidade primordial deve ser educativa, pois deve visar essencialmente o aperfeiçoamento profissional do avaliado, embora saibamos que, infelizmente, essa prática é pouco adotada no Brasil” (NOGUEIRA, 1982).

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Nesse momento, aprofundar-se-á as características que uma meta deve ter a fim de conferir robustez ao processo de gestão de desempenho.

A meta deve atender aos parâmetros pré-estabelecidos, tais como: que o texto da meta atenda aos requisitos da objetividade - Mensurável e Específica. E que a descrição do seu texto esteja dentro do contexto em que trata o Conteúdo Pertencente ao GD1_.

Quando ocorre o atendimento aos dois parâmetros acima, classificam-se como “Metas Adequadas”.

O monitoramento qualitativo das metas se dá através do acompanhamento do IQM (Índice de Qualidade das Metas).

Para se atestar a mensurabilidade de uma meta que se possa “provar”, através de um número, de um parâmetro numérico, o alcance do resultado; é desejável, sempre que possível, descrever o “intervalo” a ser percorrido. Requer uma medição prévia que estabeleça a linha de base, o nível ou número apurado de onde se parte; e uma medição posterior, que funcione

1_{como prova de que a meta específica foi atingida. O tempo para a realização (o prazo) não}

deve ser o único parâmetro utilizado para validar o alcance do resultado.

Quanto à especificidade da meta é preciso descrever com precisão o que se quer alcançar, manter, incrementar, diminuir, modificar ou extinguir. Os verbos usados devem indicar uma ação concreta, não uma intenção. É preciso pesquisar a especificidade da meta com perguntas do seguinte tipo: O que exatamente você quer dizer quando...?; O que exatamente deve ser feito?; Como transformar essas intenções em ações concretas?

Outro ponto de grande relevo se refere ao conteúdo das metas que pertencem ao GD, característica que compõe um conjunto de informações referentes a temas que demandam conhecimento, habilidade ou competência para realização das ações que não sejam de caráter legal ou comportamental. Como ilustração do que não deve constar como conteúdo do GD, são assiduidade, cumprimento da jornada de trabalho, participação em reuniões de acompanhamento e controle da gerência, realização de exame médico periódico.

As metas de modo geral, possuem uma correlação direta ou indireta com as estratégias da empresa e, como tal, vão garantir o cumprimento dos objetivos estratégicos da companhia.

Dessa forma, precisam ser redigidas dentro de “parâmetros qualitativos”, previamente definidos, e que garantam à execução com eficácia, ou seja, que comunique, objetivamente, os resultados a serem gerados dentro de um contexto, a métrica de alcance estabelecida e o prazo a ser cumprido.

Visto a importância da característica da qualidade de uma meta, é imprescindível a realização da Análise Qualitativa, considerando que um “padrão de desempenho” (instrumentos que comuniquem de forma objetiva e mensurável o grau de excelência esperado da execução de uma função) é constituído por características de qualidade, um sistema de mensuração e acompanhamento.

Para Análise Qualitativa das Metas, a Unidade solicita ao RH Corporativo o Relatório de Análise de Metas por Amostragem. Na sequência, o RH realiza a análise quanto

1_{Conteúdo Pertencente ao GD: Característica que compõe um conjunto de informações referentes a} temas que demandam conhecimento, habilidade ou competência para realização das ações que não sejam de caráter legal ou comportamental, por exemplo.

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à sua mensurabilidade, especificidade e conteúdo do GD, conforme já supramencionado e que será detalhada a seguir.

Esse método utilizou a técnica de amostragem aleatória simples que consiste em codificar numericamente todos os casos da população (conjunto de metas) e escolher aqueles que farão parte da amostra. Tal procedimento randômico evita vieses, dado que garante a cada caso a mesma probabilidade de seleção (amostragem probabilística).

Em função da natureza dicotômica da variável-chave, o tamanho da amostra foi calculado com foco na estimação de proporções em uma população. Os parâmetros usados foram: nível de confiança de 95% (Z-score = 1,96), margem de erro de 3%, estimativas iniciais p x q: como não havia estimativas antecedentes confiáveis sobre a proporção de metas adequadas e inadequadas, foi utilizado o parâmetro mais conservador (50% e 50%), posto que este maximiza o tamanho da amostra. O tamanho da amostra foi de 1069 metas.

O primeiro passo foi identificar a quantidade de metas adequadas e inadequadas. O percentual foi obtido dividindo-se o número de metas adequadas pelo total de metas da amostra. O mesmo procedimento foi válido para as inadequadas.

Tabela 1 – Metas adequadas

Texto Longo da Meta MENSURÁVEL? ESPECÍFICA? CONTEÚDO

GD METAS? CLASSIFICAÇÃO

Meta 1 SIM SIM SIM ADEQUADA

Fonte: Petrobras

Das metas inadequadas, identificou-se a quantidade de metas cujo conteúdo não pertence ao GD.

O percentual foi obtido dividindo-se o número de metas inadequadas pelo total de metas da amostra.

Observe que, quando o conteúdo foi considerado como não pertencente ao GD, não há porque analisar se a meta é mensurável ou específica pois o fato de não ser conteúdo de GD já se classifica como meta inadequada.

Tabela 2 – Metas que o conteúdo não pertence ao GD

Meta 2 NÃO INADEQUADA

Fonte: Petrobras

A próxima etapa, das metas inadequadas foi identificar a quantidade de metas apenas não específicas.

O percentual foi obtido dividindo-se o número de metas não específicas pelo total de metas da amostra.

Tabela 3 – Metas não específicas

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Fonte: Petrobras

Das metas inadequadas, identificar a quantidade de metas apenas não mensuráveis. O percentual foi obtido dividindo-se o número de metas não mensuráveis pelo total de metas da amostra.

Tabela 4 – Metas não mensuráveis

Meta 4 NÃO SIM SIM INADEQUADA

Fonte: Petrobras

Identificar a quantidade de metas não mensuráveis e não específicas (simultaneamente).

O percentual foi obtido dividindo-se o número de metas não mensuráveis e não específicas pelo total de metas da amostra.

Tabela 5 – Metas não mensuráveis e não específicas

Meta 5 NÃO NÃO SIM INADEQUADA

Fonte: Petrobras

Como resultado do método empregado na organização são apresentados os percentuais e a respectiva classificação das metas, considerando como referência os anos de 2010, 2011 e 2012.

Gráfico 1 – Distribuição percentual da classificação das metas no período de 2010 a 2012 0% 20% 40% 60% 80% 100% 2010 2011 2012 50% 49% 54% 1% 1% 2% 17% 26% 21% 15% 10% 10% 17% 14% 13%

Conteúdo não pertence ao GD Não mensuráveis e não específicas Não mensuráveis Não específicas

Adequadas

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A seguir é apresentada graficamente a classificação das metas adequadas e inadequadas.

Gráfico 2 – Classificação das metas analisadas

Fonte: Petrobras

No próximo gráfico é apresentado o resultado da classificação das metas analisadas. Gráfico 3 - Resultado da classificação das metas analisadas

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A próxima ilustração mostra a evolução do índice de qualidade de metas, no intervalo de tempo de 2009 a 2012. Ao analisar o gráfico percebe-se a ascendência da curva, o que demonstra a eficácia do método. No ano de 2012, as metas adequadas corresponderam a 54% do total das metas consideradas na amostragem. Depreende-se que o aumento gradual do IQM está ao encontro da melhoria do processo de gerenciamento de desempenho.

Gráfico 4 - Evolução do Índice de Qualidade das Metas (IQM)

Fonte: Petrobras

3 – Referencial Teórico

Segundo Chiavenato (2004) a avaliação permite que o funcionário saiba que o chefe pensa a seu respeito, sendo uma forma de aconselhar ou motivar o subordinado em seu desempenho. Ele ainda acrescenta que um dos objetivos da avaliação é a melhor produtividade do funcionário dentro da organização, e torná-lo mais qualificado para produzir com eficácia e eficiência. Para Chiavenato (2004) estão surgindo novos métodos de avaliação do desempenho que se caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto: auto avaliação e auto direção das pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho.

Vale ressaltar que as pessoas diferem entre si no que se refere às atitudes, hábitos, práticas, disposição para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, assimilação de novas atribuições, conduta diante dos superiores, colegas e subordinados.

Conforme Nogueira (1982) há três abordagens formais que podem ser seguidas para se avaliar o desempenho dos indivíduos no trabalho. A primeira abordagem envolve três métodos: classificação, sistema de comparação binária e escolha forçada. A segunda abordagem envolve o uso de escalas de avaliação onde o desempenho do indivíduo é avaliado

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em suas múltiplas dimensões. Por fim, há uma terceira abordagem, denominada de listas de verificação que consiste basicamente de listas de descrições de comportamentos relacionados ao desempenho efetivo e inefetivo ocorridos e observados em situações de trabalho.

Para Guimarães et al (1998, p. 48) a avaliação de desempenho foi definida como o "processo de determinação da atuação do empregado no trabalho em seus aspectos qualitativos e quantitativos". A EMBRAPA utilizava um formulário para avaliação, preenchido pelo supervisor, e outro para auto avaliação, além de informar sobre necessidades de treinamento, a existência de desvios de função e o potencial do empregado para desempenhar tarefas mais complexas. Foi introduzido o conceito de acompanhamento, visando estimular o empregado a utilizar suas melhores habilidades e capacidades.

As autoras Lara et al (2004) definem a avaliação de desempenho como o processo que busca mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informações sobre a própria atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para a realização do trabalho. Seguem os métodos de avaliação de desempenho, empregados: Métodos da Escala Gráfica, Método da Escolha Forçada, Método de Pesquisa de Campo, Método dos Incidentes Críticos, Método de Comparação aos Pares, Método de Frases Descritivas, Método da Auto Avaliação e Método de Avaliação por Resultados.

Na sequência são apresentados alguns dos métodos comumente utilizados para avaliar desempenho.

Método da Escala Gráfica é o método de avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical, representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar.

Método da Escolha Forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio e frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. As frases podem variar, porém basicamente existem duas formas de composição: 1- os blocos são formados por duas frases de significado positivo e de duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. 2 - Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

Método de Pesquisa de Campo é realizado pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa.

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Método dos Incidentes Críticos baseia-se no fato de que no comportamento humano, existem certas características extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as exceções positivas como as negativas no desempenho das pessoas.

Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho.

Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliação. Assim, cada folha do formulário seria ocupada por um fator de avaliação de desempenho.

Método de Frases Descritivas é um método que não exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “n”).

Método da Auto Avaliação é o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemáticas variáveis, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação do desempenho já descritos.

Método de Avaliação por Resultados liga-se aos programas de Administração por objetivos. Este método baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o próximo período. É considerado um método prático, embora seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.

Almeida et al (2004) abordam a avaliação de desempenho enquanto uma metodologia de diagnóstico e análise do desempenho individual e grupal dos membros da organização e o seu objetivo geral e principal é promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos, bem como uma maior produtividade e melhor desempenho organizacional. O autor ainda acrescenta que as organizações estão mais sensíveis às questões de recursos humanos (RH) como o ambiente de trabalho adequado, segurança e higiene no trabalho e o crescimento pessoal e profissional do funcionário.

Diante do exposto é premente a implementação de ações que visem a efetividade no processo de gerenciamento de desempenho.

Nesta linha, propõe a realização de coleta de dados através de experiências práticas vividas no ambiente de trabalho numa sociedade de economia mista do setor de óleo e gás. Os dados serão coletados através de: entrevistas com empregados de diversas áreas dentro e fora da área de Recursos Humanos e com profissionais responsáveis pela avaliação de desempenho; material referente às realidades apresentadas nos diversos segmentos da

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organização escolhida, como apostilas de aplicação da avaliação de desempenho; pesquisas bibliográficas locais referentes a estudos já realizados quanto à gestão de recursos humanos.

Os autores Fetzner et al (2010) enfatizam a ideia de que o desempenho envolve planejamento, acompanhamento e avaliação. Ademais, referem Hipólito e Reis (2002), mesmo nos enfoques mais tradicionais, a avaliação de desempenho tem por objetivo a melhoria global do desempenho e da produtividade das pessoas, ao longo do tempo, consistindo, portanto, em sistema de gestão de desempenho. Outro ponto relevante são os instrumentos de gestão do desempenho, baseados em competências, o uso de ferramentas gerenciais associadas, como o balanced scorecard e o estabelecimento integrado de metas corporativas, de grupo e individuais.

Meireles et al (2013) consideram que a avaliação de desempenho identifica as causas do desempenho deficiente e/ou insatisfatório, possibilitando sua correção com a participação do colaborador avaliado. Além disso, possibilita: definir o grau de contribuição de cada colaborador, identificar a eficácia dos programas de treinamento, obter subsídios para promoção e remuneração, obter subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos insatisfatórios, promover autodesenvolvimento e autoconhecimento dos colaboradores, obter subsídio para elaboração de planos de ação para corrigir desempenhos insatisfatórios.

4 – Plano de Ação

Na organização citada neste relatório, a avaliação de desempenho é um processo de responsabilidade da função RH. Com o propósito de melhorar a efetividade no processo de gestão de desempenho foi instituído o QualiMetas que é uma metodologia que visa aprimorar o gerenciamento de desempenho. Consiste na avaliação qualitativa das metas que são definidas pelos gestores na etapa de planejamento e são desdobradas para os empregados da organização. A negociação de metas com gerentes, empregados e equipes, ocorre com base no desdobramento do Plano Estratégico, Plano de Negócios e Gestão, e do desenvolvimento das competências individuais corporativas necessárias ao alcance dos resultados da Companhia. Para essa análise é realizada uma amostragem das metas, onde se identifica alguns problemas, como: metas não específicas, não mensuráveis. Além de dar dicas de como elaborar metas.

Antes, propriamente, de descrever-se o método, cabe aqui definir meta como a descrição de um resultado específico a ser alcançado, expresso de forma quantitativa e mensurável, dentro de um prazo estabelecido durante o processo de GD. Nessa linha, os gestores podem inserir metas individuais ou de equipe nos formulários de gerenciamento de desempenho dos empregados. O método QualiMetas propõe que as metas apresentem as seguintes características: seja mensurável, característica que fornece dados e informações para uma avaliação objetiva e quantificável. Seja específica característica que compõe um conjunto de medidas para garantir a clareza dos resultados a serem obtidos. Haja troca, estratégia de ação em que gerente e gerenciados buscam em conjunto as condições para a efetividade da meta. Seja atingível, que proporcione um direcionamento para alcançar ou

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superar resultados. E seja singular, que permita adotar uma conduta de valorização das diferenças. Por fim, a meta deve conter desafio visando melhorias, mudanças futuras.2

O método detalhado e explicado no diagnóstico tem como propósito atender a todas as gerências da empresa, algo que exige grande esforços da função RH e, também, participação efetiva dos gestores, uma vez que durante o processo dinâmico de gerenciamento de desempenho deve haver a negociação das metas entre gestor e gerenciado na etapa de planejamento, na revisão deve haver acompanhamentos periódicos quanto ao desempenho do empregado. Esses momentos podem e devem ser registrados formalmente via comentários no sistema de gerenciamento de desempenho utilizado pela organização em questão. Na última etapa do ciclo, na avaliação das metas deve ser aplicado o feedback individual a fim de destacar os pontos fortes e aqueles que devem ser melhorados visando a evolução profissional do empregado e apresentar sempre para o empregado qual a contribuição dele, ou melhor, das atividades que ele desempenha que estão traduzidas através de metas adequadas que propiciam o alinhamento com os objetivos estratégicos da organização.

Uma das soluções para seguir avançando no que tange a qualidade das metas e melhoria no processo de gestão de desempenho é a promoção de cursos direcionados aos gestores da organização, como por exemplo, workshops presenciais que tem como objetivos destacar aspectos críticos vinculados ao desdobramento de metas; contextualizar o desdobramento de metas; relacionar o papel da função RH na gestão do desempenho humano; caracterizar como desafios podem agregar valor; definir e analisar metas de performance; traduzir estratégias em metas.

O plano de ação utilizou como ferramenta, 5W 1H, que é, essencialmente, uma lista de verificação de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da organização. O plano de ação se traduz em um mapeamento destas atividades, em que se estabelece o que fazer, por que fazer, quando fazer, onde fazer e quem será o responsável, além de como fazer. Outra variante de tal metodologia que é mais comumente empregada é a 5W 2H. Nesta acrescenta-se a variável custo.

No presente trabalho, não foi empregada a variável custo, mas cabe destacar que o orçamento disponível no plano anual de negócios do RH contempla os custos inerentes a implantação do QualiMetas.

As metas de modo geral, possuem uma correlação direta ou indireta com as estratégias da empresa e, como tal, vão garantir o cumprimento dos objetivos estratégicos da companhia.

Dessa forma, precisam ser redigidas dentro de “parâmetros qualitativos”, previamente definidos, e que garantam à execução com eficácia, ou seja, que comunique, objetivamente, os resultados a serem gerados dentro de um contexto, a métrica de alcance estabelecida e o prazo a ser cumprido.

Visto a importância da característica da qualidade de uma meta, é imprescindível a realização da Análise Qualitativa, considerando que um “padrão de desempenho”2_é

constituído por características de qualidade, um sistema de mensuração e acompanhamento.

2_{Instrumentos que comuniquem de forma objetiva e mensurável o grau de excelência esperado da} execução de uma função.

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Para Análise Qualitativa das Metas deve-se seguir os passos: a Unidade solicita ao RH Corporativo o Relatório de Análise de Metas por amostragem; o RH realiza a análise das metas quanto à sua mensurabilidade, especificidade e conteúdo pertencente ao GD.

Os profissionais de RH são os responsáveis pela análise qualitativa de metas, como já dito anteriormente, que ocorre principalmente na etapa de planejamento das metas, entre os meses de janeiro a maio de cada ano. Eles realizam as atividades na sede da organização e se comunicam com as Unidades por meio de programa de correio eletrônico ou videoconferências, a fim de enviar os resultados da análise qualitativa das metas e assessorar as Unidades no que tange a proposição de metas para os empregados que se traduzam em contribuição efetiva para o alcance dos resultados empresariais esperados.

5 – Conclusão

Para garantir efetividade na gestão de desempenho, os representantes da função RH devem auxiliar e orientar os gestores durante todo o ciclo de gestão de desempenho, acompanhando o processo em todas as etapas, desde o planejamento das metas, passando pela etapa de revisão até a avaliação das metas e competências.

Cabe aqui destacar a etapa de avaliação que é o momento de consolidar as avaliações das metas e competências individuais corporativas e verificar se a atuação do empregado corresponde às expectativas da Companhia. Após a avaliação, o ciclo de gestão de desempenho se encerra com o feedback dado pelo gestor aos seus empregados. Neste momento, são dadas as informações que levam o empregado a tomar consciência de que seu comportamento (ou desempenho), ou atingiu o padrão desejado, a fim de incentivá-lo a reafirmá-lo, ou se ficou abaixo das expectativas, a fim de evitá-lo e encaminhá-la em direção ao padrão desejado. Também, identifica-se a necessidade de capacitação e realização de treinamentos, assim como são reconhecidos e recompensados os empregados com desempenho destacado, podendo assim, o empregado evoluir na carreira.

Nessa linha, o processo de gestão de desempenho é um aliado da organização e dos gestores e, também, porque não dos empregados. A seguir, estão listados alguns benefícios: elaboração de metas claras para a realização do trabalho; realização de uma avaliação predominantemente objetiva por parte do gestor; fortalecimento do vínculo de confiança entre o gestor e sua equipe; maior transparência ao processo de gestão; aproximação do gestor com a sua equipe; fortalecimento de práticas de negociação e feedback; comprometimento dos empregados com o resultado esperado; acompanhamento sistemático do desempenho profissional do empregado; melhoria da ambiência.

O resultado efetivo e mensurável do método QualiMetas pode ser conferido através da favorabilidade dos itens dispostos na Pesquisa de Ambiência Organizacional da empresa, tais como: O meu GD é feito de forma negociada; Estou satisfeito com o acompanhamento periódico de meu GD; Meu superior imediato estabelece metas claras para a realização do meu trabalho.

Na esteira do que foi exposto e apresentado, a melhoria da gestão de desempenho depende da atuação de vários atores como: o gestor, o empregado e o representante de RH, que devem trabalhar de forma que o resultado da gestão desempenho reflita e estejam aderentes aos objetivos e metas propostos pela organização.

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O presente trabalho apresenta algumas limitações no que tange ao método empregado na análise qualitativa de metas. A amostragem representa uma parte do todo, significativa, mas que deve ter uma abrangência maior de tal maneira que possa engendrar gerências de todos os segmentos da Cia, com o propósito de buscar o alinhamento dos resultados individuais, das gerências com os objetivos organizacionais. Outro ponto a ser colocado é a exibição dos resultados da Pesquisa de Ambiência Organizacional nos itens supracitados, que não foi objeto do presente estudo, mas que influenciam e direcionam os recursos e soluções para o aperfeiçoamento da gestão de desempenho no âmbito de toda a empresa.

Por fim, em consonância com Almeida et al, o papel dos gestores é central para a efetividade e melhoria do processo, garantindo a realização das etapas previstas por meio de suporte da área de Recursos Humanos, que deverá prover os recursos necessários para a efetivação da Gestão do Desempenho.

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6 – Referências

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