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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF
ESCOLA DE ENGENHARIADEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
NITERÓI 2019
A CULTURA ORGANIZACIONAL COMO ATIVO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A
EFICIÊNCIA DA GESTÃO INTERNA DE UMA MULTINACIONAL DO RAMO DE COSMÉTICOS
FELIPE MAGNO LOBO DE OLIVEIRA ANDRADE
ORIENTADOR DO TRABALHO MARCELO GONÇALVES FIGUEIREDO
FELIPE MAGNO LOBO DE OLIVEIRA ANDRADE
A CULTURA ORGANIZACIONAL COMO ATIVO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A EFICIÊNCIA DA GESTÃO INTERNA DE UMA
MULTINACIONAL DO RAMO DE COSMÉTICOS
Monografia de final de curso, elaborada no âmbito da graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como pré-requisito para obtenção do grau de Engenheiro de Produção, sob a orientação do
Professor Marcelo Gonçalves Figueiredo.
NITERÓI 2019
FELIPE MAGNO LOBO DE OLIVEIRA ANDRADE
A CULTURA ORGANIZACIONAL COMO ATIVO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A EFICIÊNCIA DA GESTÃO INTERNA DE UMA
MULTINACIONAL DO RAMO DE COSMÉTICOS
Monografia de final de curso, elaborada no âmbito da graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como pré-requisito para obtenção do grau de Engenheiro de Produção, sob a orientação do
Professor Marcelo Gonçalves Figueiredo.
Aprovado em 10 de dezembro de 2019
Banca Examinadora:
______________________________________________________________ PROF. MARCELO GONÇALVES FIGUEIREDO, D. Sc. – UFF
______________________________________________________________ PROF. JOSÉ RODRIGUES DE FARIAS FILHO, D.Sc. – UFF
______________________________________________________________ PROF. RUBEN HUAMANCHUMO GUTIERREZ, D. Sc – UFF
NITERÓI 2019
AGRADECIMENTOS
Minha trajetória acadêmica e o desenvolvimento desse estudo só foi possível devido ao investimento feito pela sociedade brasileira para que a Universidade Federal Fluminense fosse a instituição de renome que é. Do Norte ao Sul do país existem brasileiros que trabalharam e contribuíram para que eu tivesse tal oportunidade. A universidade pública necessita ser cada vez mais inclusiva, para que possamos ter um futuro promissor enquanto nação, reduzindo os abismos sociais que existem no país.
Aos meus pais Carlos Magno de Andrade e Andréa Lobo de Oliveira Andrade, pelo apoio incondicional na caminhada que me trouxe até aqui. Durante os momentos mais conturbados vocês me incentivaram a persistir e buscar sempre meu melhor. Sem todo o amor e apoio jamais teria me tornado a pessoa e profissional que sou hoje.
À minha família, minha tia Renata Lobo de Oliveira e minha avó Leda Lobo de Oliveira por todo o apoio e incentivo em cada uma das vitórias durante essa jornada, comemorando comigo cada passo que era dado em direção a esse momento.
Aos meus companheiros de sala de aula João Paulo Rovetta, Rebeca Famá, Vítor Meirelles, Pedro Lopes, Maria Olivia Liñares, Arthur Felipe, Guilherme Baldanzi e Luiza França que por incontáveis vezes me apoiaram e me inspiraram a ser melhor. Amigos que se tornaram uma família que levarei com muito carinho da UFF para a vida.
Aos meus amigos de longa data Pedro Valicente e André Valicente por sempre serem uma inesgotável fonte de inspiração, conhecimento e cumplicidade durante toda a minha trajetória. Agradeço também aos amigos do “Crepe” pelo mais genuíno sentimento de companheirismo que presenciei em um grupo de amigos.
Aos amigos Andrezza Favilla, Paula Werneck, Mariana Telles, Isabela Vidal, Kim Guarçoni, Francisco Azevedo e Yan Cunha pelo apoio e inspiração em todas as etapas da minha vida profissional e pessoal.
À toda a comunidade acadêmica da UFF, especialmente ao meu orientador Marcelo Figueiredo pela constante inspiração ao pensamento crítico sobre o papel do Engenheiro de Produção e pela dedicação no desenvolvimento desse estudo.
Aos meus colegas de trabalho e gestores Arthur Sanches, Débora Alves, Lisandra Oliveira, Thiago Brum e Matheus Macário pela inspiração e compreensão durante as etapas conturbadas.
Por fim, à memória de meus bisavós, Steno Lobo e Yedda Silva Lobo, que apesar de não acompanharem mais minha trajetória presencialmente seguirão sendo os eternos responsáveis pelas minhas vitórias conquistadas e as que ainda estão por vir.
RESUMO
As relações entre o ser humano e o trabalho foram se alterando no decorrer da história da humanidade. Desde a Revolução Industrial passando pelos modelos Toyota de produção e culminando com a Indústria 4.0, a forma como os trabalhadores interagem entre si e com o escopo de suas funções tem sido objeto de estudo por parte de empresários e pesquisadores ao redor do mundo. A cultura organizacional deixou de ser umas das responsabilidades da gestão de pessoas e passou a ser um ativo estratégico para empresas alcançarem seus objetivos financeiros e de mercado. O presente trabalho se propõe a avaliar a eficiência com a qual uma multinacional do ramo de cosméticos projeta a cultura organizacional sobre seus colaboradores. Sob a ótica de um referencial teórico foram elaborados questionários e entrevistas que foram então aplicados a colaboradores e a um(a) gestor(a) responsável pela área de Recursos Humanos da empresa. Após a compilação dos dados provenientes de ambos os grupos de estudo, foram mapeados gaps na projeção da cultura da empresa e eventuais oportunidades de melhoria. O trabalho produz contribuição significativa para o debate sobre a forma como a cultura organizacional pode ser um ativo estratégico para empresa e como mitigar eventuais disfunções na maneira como a mesma é projetada.
ABSTRACT
The way human beings have interacted with labor has changed thought the time. Since the Industrial Revolution, the Toyota Production System and at nowaday’s 4.0 Industrie, the way workers interact with each other and with their labor has been studied by companies and researchers all across the globe. The organizational Culture became not only the responsibility of the Human Resources Department but a strategic matter for companies who want to achieve its goals. This study intends to measure how a multinational cosmetic company manages it’s organizational culture. Under the optics of a theorical background, questionnaires where developed and applied to a manager from the Human Resources Department and to the company’s workers. With the data provided from both resources we were able to identify gaps between the company’s strategy and the worker’s perception pointing where war room for improvement. The study intends to discuss how the organization’s culture is a relevant matter for the company’s strategy and how to improve it’s efficiency.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 7
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO ... 7
1.2. FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ... 9
1.3. OBJETIVOS, DELIMITAÇÕES E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO... 8
1.4. QUESTÕES DA PESQUISA ... 9
1.5. REFERENCIAL TEÓRICO-METODOLÓGICO DO ESTUDO ... 10
1.6. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 12
2. ORGANIZAÇÃO, GESTÃO DO TRABALHO E CULTURA ORGANIZACIONAL ... 13
2.1. ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DO TRABALHO ... 13
2.1.1. Taylorismo/Fordismo ... 14
2.1.2. Toyotismo/Abordagem Sócio-Técnica/Indústria 4.0 ... 17
2.2. CULTURA ORGANIZACIONAL ... 19
2.2.1. Elementos da cultura organizacional ... 21
3. O ESTUDO DE CASO ... 24
3.1. O GRUPO AFRODITE ... 24
3.2. DIAGNÓSTICO QUALI-QUANTITATIVO DOS GRUPOS ESTUDADOS ... 25
3.2.1. Instrumento de análise quantitativa aplicado aos colaboradores ... 27
3.2.2. Instrumento de análise qualitativa aplicado aos colaboradores ... 29
3.3. ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS ... 30
3.3.1. Frame de inovação e propensão à riscos ... 30
3.3.2. Frame de atenção aos detalhes ... 34
3.3.3. Frame de foco em resultados ... 36
3.3.4. Frame de foco em pessoas ... 38
3.3.5. Frame de foco em gestão de equipes ... 43
3.3.6. Frame de agressividade da gestão ... 46
3.3.7. Frame de estabilidade ... 49
3.4. SÍNTESE COMPLEMENTAR DOS PRINCIPAIS PONTOS DA ANÁLISE ... 51
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 56
1. INTRODUÇÃO
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO
Durante a história da humanidade a relação entre o ser humano e o trabalho se alterou conforme o contexto histórico e social no qual esta relação estava inserida. Aprendemos a conviver em sociedade e compartilharmos experiências e força de trabalho em prol de causas individuais ou coletivas. Com a evolução humana, da horda ao Estado, as relações de trabalho tiveram que acompanhar seus desenvolvimentos e retrocessos, trazendo para o seu interior características das relações sociais (ENRIQUEZ, 1990).
Com a consolidação do modelo capitalista como hegemônico no mercado global, durante o final do século XIX, as relações no ambiente de trabalho passaram a se tornar elementos chaves na atuação de empresas em um cenário competitivo, e nos seus respectivos retornos aos seus principais stakeholders.
Nos modelos de administração científica propostos por Frederick Taylor, em seu avanço e apogeu com o modelo de produção em massa do Fordismo, passando pela abordagem sócio-técnica e o padrão toyotista (um dos pilares do padrão pós Fordista), e culminando na era da Indústria 4.0, as relações humanas com o trabalho sempre foram fatores marcantes e se mostraram estratégicas para o sucesso ou fracasso de cada um desses modelos.
Juntamente com a introdução de novas tecnologias, o escopo e modelo de trabalho foi se alterando com o tempo, fazendo com que a estrutura de processos modulares ou sequenciais pudesse se transformar em um único fluxo de informação e de processo. Dessa maneira surgem três tipos de relações profissionais que caracterizam essa flexibilização do contrato de trabalho: a polarização contínua, a negociação individual do engajamento e a negociação coletiva do engajamento. Dentro desse modelo, o ponto principal a ser destacado é a troca de interesses ou vantagens entre empregado e empregador, seja no âmbito coletivo ou no âmbito individual (LEBORGNE; LIPIETZ, 1988).
Diante dessa ótica, passam a fazer parte como ativos da empresa aspectos que vão além de estruturas tangíveis como recursos financeiros, físicos, tecnológicos ou organizacionais. As relações intangíveis de trabalho, e seus aspectos relacionados à cadeia de valor da empresa, se tornaram cada vez mais vantagens competitivas dentro do mundo moderno e da economia de criatividade e inovação, a qual as empresas estão inseridas atualmente.
No que tange aos recursos intangíveis, o espírito de equipe presente, a criatividade, a diversidade, a capacidade de inovação, o conhecimento adquirido e gerido durante as etapas de
desenvolvimento de projetos e produtos, entre outros, se tornaram recursos valiosos para as empresas no rol de seus diferenciais competitivos. Em especial, quando se leva em conta que a forma de gerenciamento dos trabalhadores e de seu ambiente de trabalho influencia diretamente nos resultados da empresa e pode ser fundamental para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007).
Se no aspecto estratégico a gestão de pessoas e a cultura organizacional da empresa são fatores importantes para o sucesso ou fracasso da mesma, sob o ponto de vista da atividade, as relações de trabalho e os valores que a empresa carrega em seu modelo de gestão geram impactos diretos na saúde física e mental dos trabalhadores. Por sua vez, quando estes são expostos a situações que fogem do seu escopo de valores pessoais, ou ultrapassam os níveis de estresse e pressão, podem acarretar sofrimento no trabalho dentro das mais variadas esferas (SCHWARTZ; DURRIVE, 2010).
Os aspectos culturais da organização estão intimamente ligados aos intercâmbios entre os ambientes sociais e culturais que seus colaboradores transitam (PIRES; MACEDO, 2005). Assim, por trás de qualquer cultura organizacional existem aspectos psicológicos e sociais que não são aparentes e, muitas vezes, fazem parte do dorso que sustenta esses aspectos culturais da empresa. São valores, ritos, mitos e jogos políticos dentro das organizações que fazem parte dos elementos informais e ocultos da cultura da empresa e que servem de base para os aspectos formais e amplamente divulgados (KOTTER; HESKETT, 1994).
No mercado atual as empresas entendem seus colaboradores como parte integrante do
core business da organização, enxergando a valorização do funcionário não somente como uma
estratégia de retenção de talentos e de redução do giro em seu quadro de funcionários, mas como uma forma de fazer com que o trabalhador se sinta parte do negócio e envolvendo-o assim nos objetivos da empresa. Dessa forma, empresas usam conceitos e valores sociais dos colaboradores e os inserem dentro de um contexto corporativo, fazendo com que usem seus processos de decisão em ambientes sociais nos ambientes coorporativos (ARIELY, 2008).
A discussão que é base do presente estudo visa elucidar como os aspectos relacionados à gestão da cultura organizacional das empresas, suas relações de trabalho, valores e aspectos não tangíveis aos colaboradores e profissionais das mesmas, afetam a geração de valor durante sua cadeia produtiva e a obtenção de resultados financeiros e de mercado em cima dos seus principais indicadores de desempenho e performance.
1.2. FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
No que tange às organizações e seus modelos de gestão, um dos direcionamentos mais comuns no mercado é o foco em eficiência e eficácias estratégicas e operacionais sustentadas por um processo de melhoria contínua. Todavia, considerando o cenário econômico e social do Brasil, sobretudo na última década, as empresas de bens de consumo têm enfrentado, dificuldades para manter seus retornos financeiros e participação de mercado. De acordo com dados do IBGE, de janeiro de 2015 até meados de setembro de 2017 a indústria do varejo registrou quedas em seu crescimento devido ao forte cenário de recessão que o país vivenciou (gráfico 1). E em meio a uma realidade adversa, de queda de faturamento, muitos planos de demissão e benefícios foram cortados. Os dados do antigo Ministério do Trabalho, indicam que de 2015 até 2017 houve mais demissões do que contratações no mercado de trabalho brasileiro (gráfico 2).
Gráfico 1 – Crescimento da Indústria do Varejo na última década Fonte: PESQUISA MENSAL DE COMÉRCIO IBGE (2018)
Gráfico 2 – Diferença entre contratações e demissões em milhões de vagas Fonte: MINISTÉRIO DO TRABALHO (2018)
Diante do cenário de constantes demissões e sem perder de vista as diretrizes estratégicas de eficiência citadas anteriormente, inúmeras empresas que possuem operações no Brasil se viram obrigadas a manter suas operações com redução de efetivo, o que muitas vezes acaba por sobrecarregar o contingente que permanece em seus quadros. Os dados do Instituto Nacional da Seguridade Social (INSS) apontam para algo nessa direção: em 2016 mais de 75 mil trabalhadores brasileiros foram afastados por conta de depressão, e estima-se que somente 5% desses trabalhadores consigam reintegração no mercado de trabalho.
Sob a ótica pós-fordista, no que se refere à relação homem-trabalho, empresas por todo o mundo vêm buscando integrar em seus valores e cultura organizacional variáveis que colaborem e potencializem suas operações cotidianas e que possam gerar resultados positivos nos âmbitos operacional, tático e estratégico. O conjunto de hard skills e soft skills, que compõe o repertório de competências profissionais do trabalhador, é alvo de estudo por grande parte das empresas que veem na sua análise e desenvolvimento oportunidades de aprimorar as relações de trabalho e a satisfação do trabalhador com a sua tarefa, e de alcançar melhores resultados para seus principais stakeholders.
1.3. OBJETIVOS, DELIMITAÇÕES E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
Postulados o cenário atual do mercado de trabalho e da economia brasileira, o presente estudo visa compreender como as empresas projetam seus valores e aspectos tangíveis da cultura organizacional das mesmas visando impactar positivamente a cadeia de valor da empresa e, por conseguinte, atingir os objetivos de sustentabilidade financeira e de mercado que foram traçados para as mesmas. Para isso serão analisados os modelos de gestão e cultura organizacional de uma grande empresa do setor de cosméticos sob a ótica de diferentes modelos de gestão e seus principais impactos na saúde do trabalhador (incluindo suas relações interpessoais) e no desempenho da empresa.
Como campo empírico foi usada uma empresa fictícia, baseada em uma organização real que durante o estudo será chamada pelo nome fictício de Grupo Afrodite de Cosméticos. O Grupo Afrodite é uma multinacional do ramo de cosméticos que possui atuação em mais de 150 países e atua no território Brasileiro desde os anos 60. O grupo possui características na sua gestão de pessoas que o fizeram benchmark de gestão de pessoas em seu setor de atuação e no mercado em geral. A empresa atualmente se encontra entre as 50 melhores empresas para se trabalhar de acordo com ranking da plataforma Love Mondays, que mede a satisfação no interior de diversas empresas dos mais variados setores de acordo com avaliações anônimas de seus funcionários através da sua plataforma.
O estudo busca através de aspectos qualitativos e quantitativos avaliar a aderência da cultura organizacional da empresa à estratégia da mesma, e como a companhia consegue tangibilizar esses aspectos culturais para gerar resultados nas esferas financeira e mercadológica da mesma.
Serão debatidos no decorrer da análise até que ponto os modelos culturais estratégicos da empresa, que influenciam diretamente as relações entre os níveis operacionais e táticos, podem afetar ou não o desempenho da empresa no curto, médio e longo prazo. Outrossim, será objeto de estudo se há distanciamento entre a cultura promovida pela alta gestão da empresa (nível estratégico) e a cultura percebida pelos níveis operacionais e táticos da companhia, evidenciando uma possível discrepância estratégica entre o que é promovido pela alta gestão e o que é efetivamente percebido pela parte operacional da empresa.
Um dos objetivos centrais do trabalho é analisar como os chamados soft skills e hard
skills difundidos pela alta gestão da companhia afetam o fluxo de trabalho nos níveis
operacionais, avaliando, por exemplo, o nível de flexibilização da companhia a erros cometidos pelos seus colaboradores e como estes avaliam a performance da cultura da empresa a partir de
sua ótica. Buscou-se avaliar quais são os aspectos culturais mais relevantes para os membros da alta gestão e quais são os mais relevantes para os colaboradores que estão nos níveis mais operacionais e, por consequência, mais distantes das decisões estratégicas da companhia.
Dessa forma, pretendeu-se elaborar um modelo de gestão de pessoas e de cultura organizacional que pudesse ao mesmo tempo fazer com que a empresa alcançasse seus objetivos estratégicos determinados pelo comitê executivo e pela alta gestão e, paralelamente, conseguisse atender às exigências operacionais que são demandadas de seus colaboradores nos níveis operacionais e táticos, vinculados às operações diárias da empresa.
1.4. QUESTÕES DA PESQUISA
O presente estudo visa responder a algumas questões principais no tocante à relação entre a gestão cultural e organizacional da empresa, sua cadeia de valor, o nível de exposição a situações potencialmente estressantes no ambiente de trabalho e os resultados finais obtidos pela companhia nos últimos anos. Assim, como desdobramento, buscou-se responder às seguintes questões que pautaram o desenrolar do estudo:
a) Em relação aos níveis estratégicos e à alta gerência:
− Quais valores são difundidos pela alta gestão da empresa para os níveis táticos e operacionais?
− Quais habilidades profissionais de membros dos níveis tático e operacional que são mais valorizadas pela alta gestão?
− Como os membros dos níveis estratégicos projetam a cultura organizacional da empresa e seus valores na cadeia de valor da companhia e nos resultados dos últimos anos?
b) Em relação aos níveis táticos e operacionais:
− Quais valores são percebidos pelos membros dos níveis táticos e operacionais?
− Quais habilidades profissionais são mais requeridas dos membros que ocupam os níveis táticos e operacionais?
− Como os membros dos níveis operacionais enxergam a projeção das suas habilidades profissionais e da cultura organizacional da empresa na cadeia de valor da empresa e nos resultados dos últimos anos?
c) Análise dos resultados:
− Existe discrepância entre a cultura, valores e habilidades projetados pelos membros do nível estratégico e o percebido pelos membros dos níveis operacionais e táticos?
− Caso se confirme discrepância entre os valores projetados pelos níveis estratégicos e os percebidos pelos operacionais, em qual parte da cadeia hierárquica da empresa ocorrem eventuais distorções nos valores e skills projetados pelos níveis superiores da hierarquia da empresa?
− Quais são as oportunidades de melhorias dentro da cultura, valores e habilidades projetadas pelos membros do nível estratégico?
1.5. REFERENCIAL TEÓRICO-METODOLÓGICO DO ESTUDO
Como material base para o desenvolvimento do trabalho foram usados referenciais teóricos extraídos de artigos, pesquisas, relatórios e livros especializados. Com esses aportes conceituais em mente foi possível, então, definir quais seriam os instrumentos que balizariam a análise e a metodologia do estudo em questão. A análise dos objetos de estudo do trabalho, a percepção dos colaboradores e a projeção cultural feita pela empresa, foi feita sob a ótica desse referencial teórico onde se delimitou quais pontos de análise seriam válidos para o estudo.
Tendo em vista os dois objetos de estudo que serão analisados no decorrer do trabalho, as respostas dos trabalhadores ao questionário aplicado e a entrevista elaborada com o gestor, classifica-se a pesquisa como básica, qualitativa-quantitativa, exploratória e bibliográfica. Dentro desta, foram usados os conceitos abordados durante a revisão bibliográfica para a formulação dos instrumentos de análise que serão abordados adiante.
Uma pesquisa é uma atividade cotidiana considerada um questionamento sistemático, crítico e que busca criar uma interlocução entre a realidade teórica e o sentido prático da aplicação dirigido à solução de um problema específico seja qual for o objeto de estudo (DEMO, 1995).
No âmbito da natureza do estudo, caracteriza-se como uma pesquisa básica, pois visa através de seus insumos e resultados buscar alcançar um modelo de gestão de cultura organizacional e de pessoas que possa ser sustentável tanto nos âmbitos financeiro e mercadológico da empresa, quanto no que diz respeito aos aspectos de cunho ergonômico e de saúde ocupacional dos seus colaboradores.
No que concerne à abordagem do problema, a pesquisa se caracteriza como qualitativa e quantitativa, uma vez que seus principais instrumentos de estudo foram duas ferramentas, ambas com questões qualitativas e quantitativas, que foram aplicadas a gestores vinculados à alta gestão da empresa e a colaboradores pertencentes aos níveis operacionais e táticos da empresa.
Do ponto de vista dos objetivos, a pesquisa é exploratória, pois busca além de discorrer sobre os pontos anteriormente citados, torná-los mais explícitos através das análises qualitativa e quantitativa dos resultados obtidos. Com essas ferramentas em mãos, buscou-se modelar um sistema de Gestão de Pessoas e de Cultura organizacional que atendesse aos anseios estratégicos da alta gestão da empresa e, ao mesmo tempo, fizesse com que as relações de trabalho e processos nos níveis operacionais se consolidassem de forma menos conflituosa entre seus colaboradores.
Com relação aos procedimentos de pesquisa adotados, primeiramente, foram revisados os principais materiais de estudo referentes ao tema em artigos, livros, periódicos entre outros formatos de contribuição acadêmica. Posteriormente, foi elaborada uma entrevista semi-estruturada com um(a) gestor(a) que tivesse sua função intimamente ligada à gestão de pessoas e à cultura organizacional da empresa como um todo. Foi entrevistado(a)um(a) Coordenador(a) do Departamento de Recursos Humanos, responsável pela gestão da cultura organizacional da empresa. Suas identidades foram preservadas a fim de manter a impessoalidade nas respostas e evitar enviesamento nas respostas. Em paralelo, foram elaboradas pesquisas que possuíam os mesmos focos de análise das entrevistas aplicadas com gestores, porém com mais aspectos quantitativos visando um aprofundamento da análise dos resultados, visto que a amostragem da pesquisa aos colaboradores foi maior do que a aplicada aos gestores. Com isso, foram obtidas 51 respostas à pesquisa através da ferramenta Google Forms, enviada a colaboradores da empresa. Para compilação dos dados quantitativos foi usado o MS Excel como ferramenta de análise.
1.6. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente estudo é dividido em quatro capítulos principais que se conectam tanto no âmbito teórico quanto no metodológico do trabalho. Inicialmente é apresentada uma introdução e contextualização sobre o estudo, onde são abordados a relevância da pesquisa, seu contexto atual, as principais questões levantadas pelo trabalho e a metodologia usada para o desenvolvimento do mesmo, junto com seus instrumentos e objetos de estudo.
Posteriormente, no segundo capítulo, serão revisadas as principais contribuições acadêmicas e científicas a fim de embasar a pesquisa e construir um arcabouço teórico para subsidiar as demais etapas do trabalho, colaborando também para melhor delimitar o objeto de estudo e suas respectivas variáveis.
Na terceira parte será apresentado o estudo de caso realizado, onde serão apresentadas as informações gerais da empresa escolhida para o estudo, sua estrutura organizacional, valores e frames estratégicos. Nesse capítulo também foram incluídas a estrutura base das pesquisas aplicadas com os dois grupos de estudo e seus respectivos resultados.
Já no quarto capítulo do estudo foram elaboradas as principais conclusões obtidas com base na compilação e análise dos resultados obtidos no decorrer do terceiro capítulo do estudo. Junto a essa conclusão foi elaborado a síntese de um modelo de gestão de pessoas e de cultura organizacional que alie os objetivos estratégicos da empresa com as competências e cultura exigidas de seus respectivos colaboradores.
2. ORGANIZAÇÃO, GESTÃO DO TRABALHO E CULTURA ORGANIZACIONAL
2.1. ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DO TRABALHO
Com o fim da chamada Idade Média ocorreram rupturas nas relações de trabalho anteriormente caracterizadas como artesanais e pouco focadas em produção em larga escala. Durante a chamada Revolução Industrial, que alçou o modelo capitalista como modo de produção hegemônico globalmente, surgiram novas formas de organização e de relações de trabalho. Essas novas propostas fizeram com que o trabalho evoluísse da forma artesanal para a forma industrial, que se consolidou de maneira incontestável com os modelos de gestão industrial da Administração Científica e do Fordismo, empregados de forma intensa na indústria automobilista americana no início do século XX (TAYLOR, 1911).
Já a partir da década de 70 do referido século, os modelos neotayloristas e estruturas mais democráticas, como grupos semi-autônomos, ganharam espaço nas estruturas organizacionais das corporações ao redor do mundo. Contudo, tal percurso foi marcado por um processo com idas e vindas, avanços e retrocessos, a depender do contexto, que culminou, ao final do século passado, com o advento do pós-fordismo como tendência dominante nos chamados países centrais e em boa parte da periferia do sistema interestatal capitalista (GORZ, 2004).
A definição de Organização do trabalho é ampla e carece de uma precisão conceitual, porém em linhas gerais o conceito visa discorrer sobre a maneira como o trabalho é organizado e gerenciado desde o projeto da função até sua aplicação e análise de seus principais resultados. Para Dejours (2004), a organização do trabalho é o processo pelo qual são definidas a divisão do trabalho, o conteúdo da tarefa, o sistema hierárquico, suas modalidades de comando, relações de poder, responsabilidade e outros.
Assim, a teoria que envolve a organização do trabalho discorre não somente sobre as relações de trabalho já difundidas e postas, mas também sobre suas respectivas bases sociais e técnicas que sustentam e embasam suas formas de análise de resultados e gestão atual dos processos. Buscou-se, portanto, através desta secção, analisar a desenvolvimento das relações de trabalho durante os séculos XX e XXI visando compreender como os atuais modelos vigentes contemplam essas relações e como os modelos predecessores serviram de base para estes.
2.1.1. Taylorismo/Fordismo
A Administração Científica, ou Taylorismo, é um modelo de gestão da produção que usa do método científico como instrumento de organização do trabalho. Desenvolvido no final do século XIX pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor, o modelo atendia às demandas de modelos de gestão que focassem em eficiência produtiva durante a Revolução Industrial. A obra de Taylor alcançou seu auge em 1911 com a publicação da obra Princípios de administração científica, onde o mesmo discorre sobre os principais métodos aplicados pelo seu modelo de gestão e como replicá-los em outras esferas.
Os princípios do Taylorismo passam por uma padronização rigorosa dos gestos operativos e consequentemente um distanciamento entre a concepção da tarefa e sua operação diária. Esse distanciamento é causado principalmente por uma das bases do Taylorismo, que é a pressuposição de que os melhores ou mais rápidos resultados são os mais eficazes do ponto de vista da gestão, o que erroneamente desconsidera as variabilidades tanto do processo quanto das pessoas as quais os executam (LIPIETZ; LEBORGNE, 1988, p. 1). Taylor propôs, portanto, uma gerência estritamente científica do trabalho, aplicando os métodos científicos aos problemas complexos e crescentes de controle de trabalho e de produção presentes no final do século XIX e que eram contexto da expansão das empresas capitalistas nesse período (BRAVERMAN, 1987).
Assim, são características marcantes do modelo de gestão científica de Taylor os seguintes pontos:
a) Alto controle do tempo gasto com cada uma das atividades da produção; b) Racionalização científica da produção;
c) Otimização visando economia de mão-de-obra; d) Foco no aumento da produtividade no trabalho;
e) Eliminação de qualquer desperdício de tempo e materiais;
f) Criação de sistemas de incentivos e recompensas salariais para motivar os trabalhadores e aumentar a produtividade;
g) Especialização do trabalhador;
h) Uso apenas de métodos de trabalho que já foram testados e planejados para eliminar o improviso;
Taylor entendia, portanto, que a hierarquização rígida dentro do ambiente de produção evitava a chamada cera (sic) por parte de trabalhadores o que reduzia a produtividade da organização como um todo. No limite, o método de Taylor buscava investigar não a qualidade do trabalho, mas sim sua adaptação às necessidades do capital, separando a produção manual da intelectual e transformando os trabalhadores da linha de montagem em instrumentos de produção a serem geridos por supervisores e controlados com base nos melhores desempenhos da linha de produção.
Com o avanço da tecnologia os modelos de gestão também foram se modernizando. O modelo Fordista, instituído e difundido pela montadora americana Ford Motor Company, na figura de seu fundador Henry Ford, implementou no chão de fábrica a chamada esteira rolante. A ferramenta tinha como objetivo fazer com que o trabalhador ocupasse uma posição fixa dentro da produção fazendo com que houvesse uma especialização ainda maior do trabalho e da produção em si. Tal metodologia atingiu novos patamares de ganho de produtividade. O modelo do engenheiro Henry Ford, introduziu não somente um novo modo de organização racional do trabalho, mas também um novo meio de vida e uma nova estrutura social para a sociedade de meados do século XX.
O modelo Fordista incorporou os princípios de rígido controle do trabalho e do processo de produção presente na doutrina de Frederick Taylor. Ford apresentou então uma continuidade e intensificação do processo de controle da força de trabalho humana, cerne do modelo científico de Taylor (RIBEIRO, 2015, p. 65-79).
Enquanto a grande inovação no campo técnico-produtivo foi a introdução da esteira rolante, no aspecto ideológico o modelo fordista propunha que a produção em massa significaria um consumo em massa e que haveria, portanto, um novo modelo social disruptivo gerado do novo método de trabalho implementado pela produção em massa de Henry Ford, que geraria um novo modelo de sociedade democrática, racionalizada, modernista e populista (HARVEY, 1992). Cria-se então o conceito de operário-massa (GRAMSCI, 1976) e de um novo modelo de vida, onde o trabalhador deve se adequar a extrema racionalização do trabalho e de seu novo ritmo de produção.
Para suportar a máxima de que produção em massa e consumo em massa seriam retroalimentados, coube ao modelo Fordista implementar medidas que visassem conquistar a adesão da classe trabalhadora, sendo sua principal ação a elevação dos salários dos trabalhadores. A elevação da bonificação dos trabalhadores se configurou como uma estratégia visando aumento do consumo pela classe trabalhadora e pela manutenção do consumo elevado que alimentava o sistema fordista de produção. A estratégia de bonificação fordista também
gerava um diferencial estratégico para a captação de recursos humanos pela indústria, visto que os trabalhadores das montadoras da Ford Motor Company ganhavam a cima da média salarial de um americano no mesmo setor. Gramsci (1976) ainda ressalta que essa estratégia de enxergar o trabalhador também como consumidor a fim de alimentar o alto consumo e a lucratividade da indústria possui efeitos colaterais nas relações empregado-empregador e na sociedade como um todo.
Ao mesmo tempo em que o modelo Fordista precisava que seus trabalhadores consumissem, o que afetava diretamente demanda da produção industrial, esse consumo deveria se dar de forma que não interferisse negativamente na saúde física e mental do trabalhador, necessárias para que ele suportasse as longas jornadas de trabalho e ritmos extenuantes de produtividade exigidos pela indústria fordista. Não por acaso, durante meados do século XX a sociedade americana, base do modelo capitalista onde estava inserido o modelo fordista, presenciou um crescente conjunto de movimentos sindicais e de trabalhadores que visavam garantias e direitos na produção e nas relações de trabalho.
A principal diferença entre o Taylorismo e o Fordismo se dá em sua abrangência e projeto de hegemonia enquanto projeto econômico social. Enquanto Taylor versava sobre as condições fabris e aspectos relacionados especificamente a produção, o fordismo discorria sobre como variáveis sociais e da produção se complementariam em um ciclo virtuoso de acumulação de capital através da geração de demanda.
A erosão do modelo Fordista se dá em grande parte por fatores conjunturais e estruturais do sistema capitalista na época. Após o contínuo crescimento dos ganhos de produtividade que caracterizaram o período pós-guerra nos Estados Unidos, durante os anos 60 e 70 esse crescimento foi sucedido por uma vertiginosa queda da produtividade (BIHR, 1999). Aliado a esse fator consta a reação da classe trabalhadora contra os métodos de exploração do trabalho, que acabaram por desgastar trabalhadores e gerou revoltas por parte das camadas proletárias, marcadas por aumento do absenteísmo, do turn-over, da dilapidação, das sabotagens, das greves (DRUCK, 1999).
A grande mudança no perfil de consumo, caracterizada por uma saturação da norma social de consumo e juntamente com crise do petróleo de 1973 fizeram com que o modelo Fordista que tanto impulsionou o capitalismo durante o século XX fosse principal catalizador de sua crise em meados do mesmo período (BIHR, 1999, p. 10). Com a derrocada na estrutura fordista, outros modelos foram sendo colocados em estudo e se desenvolveram no mundo capitalista pós-guerra.
2.1.2. Toyotismo/Abordagem sócio-técnica/Indústria 4.0
No contexto pós Segunda Guerra Mundial as sociedades capitalistas e seus modelos de industriais tiveram que se adaptar a novas realidades de matéria prima, produção e de consumo que faziam parte da conjuntura nas décadas de 50 e 60. Surge dentro desse contexto a ideia de que trabalhadores e empregados são seres que possuem necessidades complexas e que necessitam ser preenchidas para que os mesmos possam alcançar o máximo de sua performance e por consequência a performance da organização o qual está inserido. Apesar da corrente na época possuir caráter embrionário, algumas contribuições acadêmicas, principalmente as de Elton Mayo (1945, p. 40) quando se começou o enfoque em codificar as necessidades sociais do ambiente de trabalho e identificar a existência e importância dos grupos informais e do lado humano da organização como um todo.
Em meados de 1950 o engenheiro Eiji Toyoda junto com o especialista em produção Taiichi Ohno refletiram, após uma recente visita às instalações da Ford Motor Company em Detroit, que o sistema de produção em massa propagado por Henry Ford não teria aplicabilidade na realidade de produção e consumo japonesa. Surge assim o conceito por trás do modelo japonês de produção, ou Sistema Toyota de Produção, o a produção mais flexível (WOMACK, 1992).
Através de estudos e reformulação da linha de produção Toyoda e Ohno desenvolveram uma série de inovações tecnológicas que possibilitavam uma redução substancial do tempo de setup dos equipamentos de moldagem, fazendo com que alterações nas características dos produtos se tornassem mais simples e rápidas de serem executadas. Constatou-se por fim que era mais vantajoso financeiramente construir pequenos lotes de peças estampadas, diferentes entre si, do que grandes lotes homogêneos. Consequentemente, reduziram-se os estoques intermediários (o conhecido sistema Just in Time) e aumentou-se a percepção de problemas na qualidade do produto final e quais as razões desses erros dentro da linha de produção.
Já no final da década de 80 o contexto de produção global já havia incorporado a seu cerne a ideia da produção flexível como modelo ideal de gestão da produção. O modelo desenvolvido pela indústria japonesa representou significativos impactos positivos em produção, qualidade e velocidade de resposta às demandas do mercado em si. Entretanto a base que sustenta a pirâmide do modelo japonês, constituída basicamente de pequenas empresas que empregam a maior parte da mão de obra estaria sendo minada por dentro devido a nova conjuntura de dinâmica social que catalisaria as contradições internas dessa pirâmide (SAKAI,
1990). Em resumo, a queda do padrão de devoção dos empregados às empresas aliado a uma mudança significativa nos padrões culturais e comportamentais levaram ao surgimento de novas atitudes e expectativas com relação à vida e à relação vida e trabalho, colocando em cheque o principal diferencial estratégico do modelo que é sua capacidade de adaptação ao mercado.
A indústria automobilística sueca, através da sua principal montadora Volvo, introduziu uma série de inovações tecnológicas e organizacionais em suas plantas de produção que representaram um significativo ganho nas análises de produção e de gestão organizacional. Em suas plantas foram introduzidos conceitos de flexibilidade funcional junto com um alto grau de automação e informatização. A Volvo adequou sua estratégia a dois fatores fundamentais: a internacionalização da produção e democratização da vida no trabalho.
O desenvolvimento do Sistema Volvo de produção, também chamado de Escola Sócio técnica, foi fortemente influenciado pelo contexto social da Suécia durante os anos 80. Caracterizado pela rejeição dos jovens trabalhadores suecos aos modelos Tayloristas de produção e pela forte participação das estruturas sindicais nos processos decisórios do modelo de trabalho das fábricas do país, a conjuntura social da Suécia abriu caminho para que aspectos relacionados ao ritmo de produção e estrutura organizacional fossem definidos em conjunto com o corpo operário da indústria e não somente como uma decisão tomada pelos membros dos níveis estratégicos.
Características como a autonomia dos grupos de produção, aliado a ambientes que proporcionem um bom convívio social dos trabalhadores e treinamentos bem estruturados foram características marcantes do modelo de Gestão Sueco que não só contribuíram com o aumento da produtividade e da qualidade dos produtos, mas também com uma crescente melhoria na qualidade de vida dos trabalhadores. Cada grupo de montagem era capaz de atuar em todas as etapas de produção do produto final, fazendo com que todos os trabalhadores soubessem de todas as etapas de produção do produto, fazendo da flexibilização da linha de montagem um diferencial estratégico dentro da indústria no geral. Com a flexibilização profissional de seus colaboradores, a Volvo ganhou capacidade de resposta frente à demanda por produtos de alta qualidade, competitivos e variados (WOOD, 1992).
Com o exponencial avanço da tecnologia durante este século, a conectividade e as formas de interação entre homem, máquina e consumidor final se alterou e tem cada vez mais se distanciado dos modelos clássicos anteriores. A chamada Indústria 4.0 representa a evolução dos sistemas industriais anteriores, desde a mecanização do trabalho do século XIX até automação da produção nos dias atuais. A chamada quarta revolução industrial que permeia as
atuais discussões no meio acadêmico e empresarial utiliza de inteligência artificial, robótica e
Big Data como fontes principais de produtividade e potencial de fusão entre os mundos físicos,
digitais e biológicos.
A atual agenda da Indústria 4.0 aponta para uma significativa transformação das plantas fabris, que de acordo com dados da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial, pode gerar uma redução de custos de pelo menos 73 bilhões de reais por ano. Tal redução é proporcionada pelos ganhos de eficiência, redução de custos de manutenção e de máquinas e redução do consumo de energia.
Com essa alteração e a mudança de mindset do mercado consumidor, caberá ao ambiente de produção suportar a flexibilidade necessária para fornecer produtos individualizados oferecidos a custos reduzidos, adaptando o nível do processo à nova realidade (KHAN; TUROWSKI, 2016, p. 15-26). O machine learning, elemento marcante da nova revolução industrial, alterará a interface homem-máquina vigente. Dessa forma fazendo com que as empresas tendam a fomentar cada vez mais a criatividade e habilidades dos trabalhadores em detrimento das habilidades operacionais que passarão a ser executadas exclusivamente por máquinas exigindo habilidades altamente específicas dos trabalhadores (KAGERMANN, 2013). A globalização e facilitação dos movimentos migratórios dos trabalhadores se mostra uma alternativa que aumenta as chances de encontrar um colaborador com habilidades específicas, porém gera o desafio de choques culturais e constantes capacitações em novas ferramentas e programas de formação (SANTOS et al, 2018).
2.2. CULTURA ORGANIZACIONAL
Sob uma ótica antropológica, a cultura pode ser definida como um dos componentes do sistema social, o qual se manifesta pelo modo de vida e pelos aspectos relacionados ao indivíduo, que incluem o saber, a arte, a crença, a moral, os costumes, a lei e os hábitos assumidos pelo ser humano enquanto parte integrante de uma sociedade (NEVES, 2000).
Mais recentemente, a cultura deixou de ser abordada por uma perspectiva funcionalista, onde as estruturas sociais (como religião, organizações econômicas, direito, ciências e outros) eram vistas como parte integrante de um sistema harmonioso e funcional visando desenvolvimento e continuidade, e passou a ser abordada por uma ótica estruturalista, onde o foco é dado nos processos mentais resultantes de um sistema de compartilhamento mútuo de símbolos e significados.
Dessa abordagem da cultura humana surgem os principais trabalhos discorrendo sobre a cultura organizacional e na perspectiva de encontrar um possível motivo de sucesso ou fracasso das organizações. O principal objeto de estudo foi a motivação e o desempenho dos seus colaboradores visando promover a eficácia das organizações como um todo (DAWSON, 1995).
As organizações vão muito além de recursos financeiros, estruturas físicas, normas e procedimentos, são também estruturas sociais e humanas que crescem, se desenvolvem e se adaptam às exigências internas e externas nas quais estão inseridas. Dentro dessas exigências destacam-se as perspectivas econômicas, tecnológicas, culturais, políticas, mercadológicas e de seus respectivos setores de atividade (ANTÓNIO, 2003).
Sob a ótica de Morgan (2006), os elementos chave da cultura de uma organização podem variar de acordo com a cultura externa a qual a empresa está inserida. Modelos de cooperação entre áreas, competitividade, cobranças por resultados e carga de trabalho variam de acordo com o país onde a empresa está inserida e seus históricos sociais.
De acordo com Stephen Robbins e Timonthy Judge (1999), a cultura organizacional nada mais é do que um sistema de significados partilhados entre as mais variadas áreas da organização, conjunto de características chaves valorizadas pela organização que refletem diretamente sua essência enquanto grupo. Fazem parte dessa estrutura uma série de elementos tangíveis ou não que criam o senso de pertencimento da chamada cultura dominante, através de seus core values (sic), que dão à organização uma personalidade distinta das demais. Essa personalidade é um ativo estratégico importante para a capitação de novos funcionários e redução do turnover entre as equipes da empresa.
Para Schein (1986), a cultura de uma Organização consiste num conjunto de pressupostos básicos que um grupo de indivíduos adotou, inventou, descobriu ou desenvolveu ao lidar no dia a dia com os processos internos e externos da empresa. Esses elementos são então ensinados aos novos membros da organização como formas corretas de se agir, pensar e resolver as questões diárias as quais estão expostos.
Ainda na análise de Edgar Schein (1986) a cultura pode ser dividida em diversos níveis, sendo eles: o nível dos artefatos visíveis, incluindo o ambiente, layout, vestimentas e etc); o nível dos valores que regem o comportamento das pessoas, geralmente identificados no comportamento de líderes e pessoas chaves da organização; e nível dos pressupostos inconscientes, que regem como os membros agem, pensam e sentem sobre os aspectos do seu dia a dia. Embora extremamente relevante no tocante à gestão de cultura organizacional, o nível inconsciente demanda alta complexidade de verificação, pois é necessário além de um estudo
cultural, um estudo antropológico da organização para se ter conclusões mais precisas sobre seus aspectos. Já os artefatos visíveis, conforme mapeado pelo autor, possuem alto grau de manipulação, uma vez que são artefatos construídos e que não necessariamente refletem a realidade a qual os colaboradores estão submetidos.
Assim, como pressuposto central, foram analisados os aspectos tangíveis aos valores que regem os indivíduos e como a cultura projetada pela organização se reflete em suas crenças e impressões sobre a mesma. Definiu-se então um conjunto de elementos que compõem a cultura organizacional de uma empresa, os quais servirão de base para as futuras investigações e conclusões do presente estudo.
2.2.1. Elementos da cultura organizacional
Pode-se considerar a estrutura organizacional como sendo uma estrutura estabelecida, onde os indivíduos que a compõem adotam uma série de condutas visando alcançar os objetivos organizacionais. A estrutura estabelece a divisão de tarefas, mecanismos de controle hierárquico, modos de comunicação entre os membros e de controle do conjunto como um todo (DIAS, 2012).
Concomitante à existência da estrutura organizacional, há também a existência de uma subestrutura organizacional. Esta, por sua vez, é formada levando em consideração todo um mundo social (sic) que está no interior da organização (SELZNICK, 1971). Nesse ponto é possível entender a cultura organizacional como um aspecto de caráter duplo, formal e informal, sendo ambos extremamente importantes para o funcionamento da organização como um todo.
Dentro dos espectros estruturais e subestruturais da cultura organizacional, Robbins e Judge (1999) definem sete principais características que podem ser situadas em ambos os espectros. As características podem ser replicadas em qualquer modelo de cultura organizacional, e variam de acordo com o tipo de negócio o qual estão sendo aplicadas. São elas:
a) Inovação e propensão a riscos:
− Para Robbins e Judge, esse aspecto busca avaliar até que ponto os colaboradores são incentivados a serem inovadores e tomarem riscos em suas tarefas e projetos. As inovações podem resultar tanto das demandas de consumidores, quanto da necessidade de ampliar a eficiência e a eficácia das operações por meio de inovações em
processos ou tecnológicas, sendo assim classificadas como radicais (quando alteram inteiramente e imediatamente o modelo vigente) ou incrementais (quando produzem mudanças progressivas a um status
quo).
b) Atenção aos detalhes:
− Sob a ótica desse critério, o autor busca definir o quanto a organização preza por precisão em suas análises e detalhamento das suas informações. Dentro das operações diárias da empresa, muitas vezes, a imprecisão nas informações leva a erros que, se escalonados, podem causar prejuízos financeiros à empresa como um todo. Além desse ônus, essa imprecisão causa retrabalhos nas mais variadas áreas da empresa e pode ser um fator de estresse por parte dos trabalhadores. c) Foco nos resultados:
− Nível no qual a alta gestão se preocupa com o foco no resultado de ações e processos ligados diretamente ou indiretamente à cadeia de valor da empresa. O aspecto visa avaliar se na estruturação e execução dos processos da empresa há clareza quanto ao seu impacto nos resultados e principais indicadores da companhia. Além disso, o critério visa avaliar se há uma alocação de responsáveis para cada resultado que pretende ser atingido e o quão difundido são os resultados da empresa entre os membros do seu corpo operacional (SERRA, 2007).
d) Foco nas pessoas:
− O ambiente cada vez mais dinâmico das organizações requer que as organizações consigam aliar as diretrizes voltadas para lucro e resultado com a satisfação das necessidades humanas, de qualidade de vida, sociais e os anseios profissionais de seus colaboradores. Dentro desse critério, a intenção é avaliar quais os processos estão voltados para o desenvolvimento profissional dos colaboradores (através de treinamentos, programas de mentoria e processos de feedback estruturados), o desenvolvimento social (eventos de confraternização, programas de interação com a família dos colaboradores e outros), estimulação da qualidade de vida (através de projetos que promovam hábitos focados na saúde dos funcionários e na redução do estresse).
e) Foco na gestão de equipes:
− Para Parker (1995) equipes comumente variam de acordo com seus propósitos (desde o desenvolvimento de um produto até a solução de problemas), vigência (se temporárias ou permanentes) e suas
titularidades (funcional/departamental ou
interfuncional/desenvolvimento). O presente aspecto visa avaliar qual o grau de autonomia dado às equipes para o desenvolvimento de seus respectivos projetos ou atividades de cunho operacional, o nível de suporte (técnico e estratégico) dado pela empresa a esses processos/projetos em andamento, o nível de interdisciplinaridade presente nas equipes (colaboradores com formações ou ramos de atuação diferentes) e os principais métodos de avaliação no andamento desses resultados obtidos pelas equipes.
f) Agressividade da gestão:
− Presente em vários modelos de gestão coorporativa, a competição interna pode ser um fator catalisador tanto da melhora nas performances e resultado dos times, quanto de criação de um clima organizacional propenso a estresse e assédios morais. Comumente apoiada em uma forte meritocracia, a competitividade entre membros de uma mesma organização pode ser um aspecto fundamental na desarmonização das relações sociais e profissionais dentro do ambiente coorporativo.
g) Estabilidade:
− Dentro desse aspecto a intenção é avaliar práticas e elementos da cultura organizacional que prezem por uma melhoria contínua nos processos, e, por consequência, crescimento da organização, em detrimento de posturas voltadas a manutenção do status quo. Para que haja uma ação coordenada de todos os indivíduos da organização frente aos programas de melhoria de processo é necessário o desenvolvimento de uma cultura que valorize a aprendizagem e a gestão de conhecimento (MURRAY; CHAPMAN, 2003, p. 272-282).
3. O ESTUDO DE CASO
Conforme mencionado anteriormente o foco da análise se dará em uma pesquisa qualitativa e quantitativa, de caráter exploratório e que usará dois grupos como objetos de estudo, gestores da empresa (ligados diretamente à alta gestão) e membros dos níveis táticos e operacionais. Com essa classificação hierárquica também presente nos questionários buscou-se traçar um perfil organizacional da empresa de acordo com os níveis hierárquicos que ela possui e mapear em quais níveis os traços culturais são mais fortes.
3.1. O GRUPO AFRODITE
O Grupo Afrodite é uma empresa de cosméticos fundada na Europa no século XX. A empresa surgiu com o lançamento de uma tinta para cabelo que não afetava o couro cabeludo da consumidora, sendo assim a inovação sempre fez parte de seus processos e de sua estratégia. Atualmente a empresa atua em mais de 150 países e possui mais de 80 mil funcionários.
Na década de 60 o grupo chega ao Brasil com o lançamento de uma marca de coloração para cabelo. Após a aquisição de outras marcas nacionais e reformulação de estratégias globais e empresa se consolidou como uma das maiores empresas de cosméticos do país, contando com mais de mil funcionais e distribuindo para todo o território nacional.
A estrutura interna do grupo é dividida em cinco grandes áreas que possuem ramos de atuação diferentes:
a) Divisão de consumo amplo:
− Responsável pela venda de produtos de consumo das classes B, C e D. Em sua grande maioria podem ser produtos adquiridos em canais como farmácias, redes de supermercado e lojas de departamento e possuem menor valor agregado.
b) Divisão de produtos para profissionais de beleza:
− Responsável pela venda de produtos destinados a profissionais de salão de beleza. Os produtos que possuem alto valor agregado e alto grau de especificidade.
− Focada em produtos que visam o cuidado com a pele. A Divisão possui um forte contato com profissionais da área médica (dermatologistas). Os produtos possuem alto valor agregado e alto grau de especificidade. d) Divisão de produtos de luxo:
− Responsável pela venda de produtos focados no mercado de beleza de luxo, com perfumes, maquiagens e outros produtos com alto valor agregado. As estratégias de comunicação e de divulgação são voltadas para os membros desse segmento.
e) Divisão Corporate:
− Responsável pelo acompanhamento de operações, gestão geral de recursos humanos e finanças. Possui a função de controlar todos os aspectos que são comuns às atividades das divisões, sendo uma delas a cultura organizacional da empresa.
Assim como nos outros países onde a empresa atua, as decisões macro estratégicas e diretrizes organizacionais aplicadas no Brasil são derivadas de decisões tomadas pela sede, na Europa. O intuito dessa medida é fazer com que, embora instalada em diferentes regiões e diferentes culturas, os valores, princípios éticos e cultura organizacional da empresa sejam uniformes, independente da região onde ela esteja.
3.2. DIAGNÓSTICO QUALI-QUANTITATIVO DOS GRUPOS ESTUDADOS
Visando entender de forma quantitativa e qualitativa a cultura organizacional da empresa estudada, foram elaborados questionários a serem aplicados através da ferramenta
Google Forms e distribuídos através de plataformas digitais aos funcionários da empresa. A
estrutura da pesquisa buscou avaliar as práticas e a realidade da cultura da empresa no tocante aos sete aspectos culturais de Robbins e Judge (1999). Dentro dos critérios a pesquisa se concentra na análise de práticas e da percepção dos funcionários da empresa quanto a elementos presentes no seu dia a dia.
Como metodologia de avaliação foram elaboradas uma série de afirmações sobre práticas e elementos relacionados a cada uma das características supracitadas e solicitou-se ao entrevistado que ele respondesse de acordo com a escala Likert sobre seu grau de concordância com a afirmação.
O uso da escala Likert se mostra uma alternativa vantajosa na aplicação desse tipo de questionário, pois é facilmente compreendida pelo respondente e fornece ao pesquisador uma direção quantitativa sobre a posição do respondente acerca de cada afirmação. Dessa forma é possível ter uma análise suficientemente quantitativa sobre o grau de concordância ou discordância de cada colaborador. Na escala de Likert, o respondente pode classificar o seu grau de concordância ou discordância sobre uma determinada afirmação, atribuindo assim um grau de intensidade às suas respostas (CUNHA, 2007).
Apesar de seu amplo uso e aparente facilidade cognitiva, o modelo de análise pela escala Likert possui limitações. A principal delas é que a escala solicita uma análise do respondente em duas dimensões: conteúdo e intensidade. O indivíduo precisa verificar qual o conteúdo da afirmação e atribuir um grau de intensidade de concordância com a mesma. Tal fato aumenta a complexidade do respondente e pode prejudicar a análise, principalmente quando a escala possui muitos pontos (HODGE; GILLESPIE, 2003). Entretanto, devido à limitação da capacidade de análise e ao tamanho da amostra coletada, a escala Likert foi definida como sendo o instrumento mais apropriado para a verificação dos questionamentos que se almejava avaliar. Para redução da complexidade ao respondente foi definida uma escala de cinco pontos para avaliar a concordância do entrevistado sobre os temas abordados.
Tabela 1- Modelo de resposta da Escala Likert
Em paralelo à pesquisa aplicada com os membros dos setores operacionais da empresa, foi aplicada uma pesquisa em formato de entrevista qualitativa com os gestores das áreas de recursos humanos da empresa. A intenção foi avaliar através de uma observação mais detalhada os mesmos aspectos que foram avaliados na pesquisa realizada junto aos gestores. Dessa forma, sob os mesmos critérios de avaliação buscou-se analisar quais seriam os principais gaps entre o projetado pelo corpo executivo da empresa e o percebido pelos membros dos níveis operacionais.
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não Concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente 1 2 3 4 5
3.2.1. Instrumento de análise quantitativa aplicado aos colaboradores
1) Inovação e propensão à riscos
1.1 – Sou encorajado a buscar soluções inovadoras para serem aplicadas em meus projetos e demandas.
1.2 – Meus gestores me ajudam a enxergar soluções inovadoras para meus projetos e demandas
1.3 – Sou treinado em ferramentas/habilidades que me auxiliem a ter visões inovação em projetos e demandas
1.4 – Caso alguma inovação em processo ou projeto venha a fracassar (não alcançar os resultados esperados), poderei ser advertido ou penalizado por isso.
1.5 – Sou constantemente encorajado a tomar decisões que, embora arriscadas, possam trazer benefícios para a empresa
2) Atenção aos detalhes
2.1 – Sinto que há uma preocupação, por parte de meus gestores, sobre even tuais erros e imprecisões em meus projetos/ demandas.
2.2 – Sinto que há uma preocupação, por parte de meus demais colegas de trabalho (de áreas com as quais tenho interface), sobre erros e imprecisões em seus projetos/demandas/ informações repassadas.
2.3 – Acredito que há retrabalho em meus processos por conta de imprecisões nas informações que me são passadas.
3) Foco nos resultados
3.1 – Possuo pleno conhecimento sobre os principais macroindicadores de desempenho da empresa (entende-se como macroindicadores: objetivos de faturamento anual/mensal, objetivos de marketshare, objetivo de venda dos principais lançamentos e outros)
3.2 – Possuo pleno conhecimento sobre os últimos resultados dos principais macroindicadores da empresa (entende-se como macroindicadores:
objetivos de faturamento anual/mensal, objetivos de marketshare, objetivo de venda dos principais lançamentos e outros)
3.3 – Possuo total clareza sobre como minhas atividades e projetos impactam nos principais macroindicadores da companhia (entende-se como macroindicadores: objetivos de faturamento anual/mensal, objetivos de
marketshare, objetivo de venda dos principais lançamentos e outros).
4) Foco nas pessoas
4.1 – Possuo fácil acesso a programas de mentoria que têm por objetivo ajudar no meu desenvolvimento profissional.
4.2 – Meus gestores promovem feedbacks estruturados com uma frequência regular sobre meu desempenho.
4.3 – Tenho acesso a treinamentos que visam me capacitar enquanto profissional para melhor desempenhar minhas tarefas.
4.3 – Possuo acesso a programas e atividades que visam melhorar minha qualidade de vida no geral (incentivo a pratica de atividades físicas, práticas que visam a redução do estresse, entre outros).
4.4 – Possuo abertura com meus gestores para que eu possa externalizar eventuais problemas de cunho pessoal que eu possa estar enfrentando. 4.5 – Possuo um canal institucional onde posso externalizar eventuais problemas de cunho pessoal que possa estar enfrentando.
5) Foco na gestão de equipes
5.1 – Possuo autonomia na priorização de minhas atividades ou projetos. 5.2 – Possuo à minha disposição as ferramentas necessárias para o correto desempenho das minhas atividades ou projetos (entende-se como ferramenta quaisquer instrumentos ou sistemas necessários à execução de uma determinada tarefa ou projeto).
5.3 – Tenho suporte de meus gestores durante as etapas de planejamento e execução das atividades da minha área e dos meus projetos.
5.4 – Após o término de um projeto, são formalizados os aprendizados e dificuldades encontradas pelas equipes responsáveis para fim de gestão de conhecimento.
6) Agressividade na gestão
6.1 – Sinto que há, por parte dos gestores, um estímulo a competição entre áreas e colaboradores.
6.2 – O crescimento profissional na empresa é pautado por um modelo de gestão meritocrático claro para todos os colaboradores.
6.3 – Sou cobrado com frequência por resultados e entregas por meus gestores.
6.4 – Os resultados da empresa influenciam diretamente o clima da empresa e no nível de cobrança dos gestores.
7) Estabilidade
7.1 – Sou encorajado por meus gestores a buscar sempre a otimização dos processos pelos quais sou responsável.
7.2– Sinto que há uma busca, por parte dos meus gestores, de definição de estratégias que visem atingir novos mercados e lançar novos produtos. 7.3 – Acredito que há, no geral, uma busca por melhoria contínua nos processos e projetos da empresa.
7.4 – Sou treinado em ferramentas ou habilidades que me estimulem a otimizar meus processos ou projetos em desenvolvimento.
3.2.2. Instrumento de análise qualitativa aplicado aos colaboradores
O método de estudo usado com os gestores da empresa foi o modelo de entrevista semi-estruturada, onde visou-se avaliar de maneira mais qualitativa e exploratória os mesmos critérios avaliados na pesquisa feita com os colaboradores da empresa.
Durante a entrevista o objetivo foi compreender o posicionamento da empresa sobre os critérios avaliados, refletindo também sobre práticas e exemplos que sustentassem a posição do entrevistado sobre o assunto ou o tema que estava sendo avaliado.
Por fim, foi usada uma análise qualitativa dos conteúdos obtidos nas entrevistas buscando tópicos e pontos relevantes na fala do entrevistado e ancorando as análises em exemplos práticos adotados pela gestão da empresa.
3.3. ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS
À luz do referencial teórico supracitado, a análise dos resultados também se deu com base nos sete tópicos que serviram como balizadores teóricos para a pesquisa sobre a cultura organizacional da empresa em questão. Como ambos os instrumentos de análise seguiram os mesmos conceitos balizadores, embora sua aplicação tenha sido feita de forma distinta, as ponderações tomadas a partir dos dois questionários foram feitas sobre os mesmos parâmetros de análise, assim como as conclusões futuras.
Almejou-se também buscar pontos de consonância entre as opiniões obtidas através dos questionários aplicados aos colaboradores e as entrevistas obtidas com os gestores. Usando-se dos dados qualitativos preUsando-sentes na entrevista foi possível obUsando-servar ações práticas e programas institucionais da empresa que buscassem ratificar os pontos levantados nas pesquisas aplicadas com os colaboradores. Outrossim, buscou-se avaliar pontos de divergência entre os dois grupos de avaliação, visando compreender quais práticas e valores são disseminadas pela organização, porém não são sentidas pelos colaboradores da empresa.
Na secção seguinte, à guisa de conclusão, serão elaboradas as principais inferências decorrentes dos dados expostos. A partir disso, e com base no referencial teórico-pedagógico apresentado, será possível apreender alguns aspectos relacionados à gestão interna da empresa e à forma como sua cultura é disseminada dentro da organização.
3.3.1. Frame de inovação e propensão à riscos
Conforme citado anteriormente o primeiro frame analisado é o quão imersa a cultura da empresa está na Inovação e na propensão à tomada de riscos. Durante a entrevista com a gestora de RH foi levantado que Inovação faz parte de um dos pilares estratégicos da empresa e que é considerada uma competência estratégica para todos os colaboradores e funcionários da mesma. Durante processos de seleção são avaliados históricos e práticas que denotem características inovadoras no candidato à vaga em questão. Cada gestor também é avaliado pelas inovações entregues pelos seus times, cabendo a ele o alinhamento com seus liderados para que parte das entregas do ano sejam focadas em inovação.
Em consonância a esse argumento apresentado pela gestora, as respostas obtidas nos itens 1.1 e 1.2 na pesquisa aplicada aos funcionários revelam que de fato há uma percepção por parte dos colaboradores sobre a afinidade cultural da empresa com a busca por inovação. No item 1.1, cerca de 80,4% dos entrevistados afirmaram que concordam totalmente ou parcialmente que são encorajados a buscar soluções inovadoras para seus projetos ou demandas.
Gráfico 3 – Respostas ao item 1.1 da pesquisa
Já no item 1.2, cerca de 62,8% dos entrevistados apresentaram concordância, seja parcial ou total, à afirmação de que seus gestores diretos os auxiliam a encontrar soluções inovadoras para eventuais projetos ou demandas. Para este item, obteve-se 9,8% das repostas em grau de discordância parcial e 27,5% apresentaram neutralidade de opinião sobre a informação, amostra maior do que o obtido no questionamento anterior.
