Capitulo10-Processos

Gestão da Qualidade e Prod. Log.

Capítulo 10

Definições e implicações: Processo; Gerenciador do Processo; Planejamento; Estratégias e Táticas; Matriz GUT e TGN; Plano de Contingência.

I. Introdução

A noção de sistemas não é algo recente, pois os cientistas já utilizavam a muitos anos atrás seus conceitos básicos nas diferentes áreas do conhecimento humano e na ciências, de forma geral.

Contudo, cientistas interessados nos sistemas complexos esbarravam nos limites da metodologia, os velhos preceitos de Descartes: dividir, examinar o problema por partes e começar metodicamente pelas mais simples, ascendendo por patamares até as questões mais complexas – abordagem cartesiana.

Passados os anos, 300 anos depois do Discurso de Descartes, começamos a abordar a ciência e a metodologia de forma diferente – primeiros casos: advento da cibernética e a teoria de informação – que foi denominada, abordagem sistemática.

Vejamos as diferenças entre abordagem cartesiana e sistemática no quadro a seguir:

Abordagem cartesiana Abordagem sistemática

Divisão do todo em partes O todo é conservado como um conjunto indivisível

Cada parte é estudada uma a uma, isoladamente

Cada elemento do conjunto é considerado em seu contexto relacional

Escamoteiam-se (elimina) as relações de interdependência

O foco recai nas relações entre os vários elementos

Avança-se de simples para o complexo

Avança-se do complexo para o simples

II. DEFINIÇÃO DE PROCESSO

Processo: Ação ou operação contínua ou série de ações ou alterações que ocorrem de uma maneira determinada que envolve: entradas, transformações e saídas.

Para o profissional de Organizações e Métodos - (O&M) poder entender e trabalhar com organizações estruturadas por processos é preciso antes conhecer alguns conceitos sobre a empresa, o que é um processo e como este está relacionado com a empresa.

Enquanto a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais, com setores agrupados por semelhança de atividades (ex. administração, finanças, marketing) os processos, informações e subprodutos, fluem na horizontal. Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organização vertical gera uma série de dificuldades. É importante que se entenda que as decisões tomadas em um departamento influenciam no processo e conseqüentemente têm implicações nos outros departamentos.

Desta forma é necessário parar de pensar na organização de forma funcional (visão departamentalizada ou vertical) e começar a olhá-la em termos dos processos realizados (visão por processos ou horizontal). Desta forma é possível buscar a otimização dos processos empresariais através da união de forças de todas as funções ou departamentos relacionados, orientando a produção de um bem ou serviço que satisfaça as necessidades do cliente.

Visão Processual da Organização

A visão tradicional ou vertical de uma organização apresenta uma estrutura funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma área técnica ou de conhecimento são agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma visão distorcida da organização.

Primeiramente, ela não mostra os clientes (para quem produz); em segundo lugar não são vistos os produtos/serviços fornecidos aos clientes (o que produz) e finalmente não se tem idéia do fluxo de trabalho por meio do qual são desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/serviço (como produz). Por esta visão, os executivos tendem a gerenciar a organização de maneira vertical e funcional. Criando os chamados “silos verticais” em torno dos departamentos (ver figura 1).

Estes silos, geralmente, impedem que assuntos interdepartamentais sejam solucionados entre funcionários de níveis inferiores. Isto exige a presença dos responsáveis dos silos envolvidos para resolver a questão.

Figura 1 - Visão funcional da organização.

Neste caso, o fluxo de trabalho com freqüência passa de um departamento para outro, cada um com suas próprias metas e medidas. Estas transferências causam inúmeros problemas, tais como:

 São lentas, as filas aumentam o tempo necessário para a conclusão do trabalho;

 Há erros de comunicação sutis entre diferentes departamentos, provocando falhas no trabalho gerado;

 Os custos são altos, nem todas as tarefas precisam percorrer todas as etapas do procedimento;

 Quando os computadores são utilizados, algumas tarefas precisam de tratamento especial, ligeiramente diferente do programado;

 Quando ocorrem erros nas atividades anteriores, torna-se necessário voltar ao departamento que executou a tarefa e modificá-la, o que exige retrabalho;

 Cada função e departamento têm suas próprias regras e controles, geralmente não relacionados à satisfação do cliente (externo ou interno).

Contudo a estrutura funcional apresenta vantagens para a organização como:  Máximo desenvolvimento e utilização de habilidades especializadas;  Divisão efetiva do trabalho em termos de custos;

 Economia de escala em instalações e equipamentos;  Controle e coordenação centralizados;

 Carreira bem definida para os especialistas funcionais.

Num ambiente de negócios turbulento, onde a organização e a tecnologia tornam-se mais complexas, esta visão vertical torna-se altamente arriscada. Isto exige uma maneira diferente de gerenciar a organização, que inclui entre

outros o cliente, o produto/serviço e o fluxo do trabalho. A visão processual (horizontal) de uma organização se encontra dentro desta perspectiva.

A visualização da organização como um todo permite um maior inter-relacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de processo. Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos.

Subdivisão dos processos existentes dentro da organização, em processo produtivo e processo empresarial. Processo produtivo é “qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado. Não inclui os processos de transporte e distribuição.” Os processos empresariais são “todos os processos que geram serviço e os que dão apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedidos, de mudança de engenharia, etc.).

Portanto, a representação da organização como um conjunto de processos é uma maneira útil de compreendê-la. Ao se orientar pelos processos, a organização estará trabalhando com todas as dimensões complexas do seu negócio e poderá empregar, não mais de forma isolada, todos os seus esforços para adquirir as vantagens competitivas. As principais vantagens potenciais associadas à visão processual em uma organização são:

 Habilita a organização a ter seu foco direcionado aos clientes;  Melhor coordenação e integração do trabalho;

 Tempos de respostas mais rápidos;

 Permite à organização antecipar e controlar mudanças;

 Provê meios de efetivar, mais rapidamente, mudanças complexas;

 Auxilia a organização a gerenciar efetivamente seus inter-relacionamentos;

 Provê uma visão sistêmica das atividades da organização;  Mantém o foco no processo;

 Previne a ocorrência de erros;

 Auxilia a organização a entender melhor a sua cadeia de valor;

 Desenvolve um sistema de avaliação complexo para as áreas de negócio;

Figura 2 – Visão processual da organização

Atualmente diversas organizações estão migrando de uma estrutura funcional para estruturas baseadas em processos. Neste aspecto autores como (Rummler & Brache, 1994) comentam da dificuldade de ter-se uma organização totalmente processual. Davenport (Davenport, 1994) propõe combinar estruturas processuais e funcionais como uma forma de possibilitar uma interface entre os processos e as funções. Outros questionam da seguinte forma: “se não tomarmos cuidado, a mudança de estruturas funcionais para estruturas fundadas em processos pode se resumir a pouco mais do que trocar silos verticais por túneis horizontais” (Gouillart & Norton, 1995).

Tanto a melhoria contínua como a reengenharia, exigem uma visão processual da organização, a qual permite ver como o trabalho é realmente executado pelos processos que cortam as fronteiras funcionais. Este tipo de administração mostra os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor, por meio dos quais são produzidos produtos/serviços.

Características básicas do processo

Os processos possuem características básicas que suportam a implantação de seu gerenciamento:

 Fluxo de Valor: transformação de entradas e saídas, com a utilização de recursos da empresa, com a esperada agregação de valor.

 Eficácia: grau com que as expectativas do cliente são atendidas. Ser eficaz é fazer o que o cliente quer.

 Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma saída. Ser eficiente é fazer o que o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o processo).

 Tempo de ciclo: tempo necessário para transformar uma entrada numa saída. Deseja-se que o tempo de ciclo seja o menor possível.

 Custo: recursos despendidos no processo.

 Identificar as áreas com oportunidades de melhoria;  Fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão;

 Fornecer a base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar resultados.

Definições associadas à organização estruturada por processos

 Processo: Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformação agregando-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente externo ou interno. Processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos.

 Processo produtivo: Qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparação de alimento para consumo em massa, refinação de petróleo, conversão de minério de ferro em aço). Não inclui os processos de transporte e distribuição.

 Processo empresarial: Geram serviço e/ou dão apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudança de engenharia, de folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura). Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organização, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organização.

Hierarquia do Processo

 Macro processo: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, e cuja operação tem impacto significativo nas demais funções da organização. Dependendo da complexidade do processo este é dividido em subprocessos.

 Subprocesso: divisões do macro processo com objetivos específicos, organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento.

 Atividade: Subdivisão dos subprocessos  Tarefas: Detalhamento da atividade

Para fins deste estudo os processos são desmembrados apenas até o nível de atividades. A figura abaixo esquematiza a hierarquia do processo.

Figura 3 – Hierarquia do Processo: processo, subprocesso, atividades, tarefas.

A figura 3 mostra a estrutura hierárquica dos processos, partindo do processo e descendo até o nível de tarefas, que são as unidades mínimas da organização horizontal.

Processo logístico

Também chamado de administração do material, é o conjunto de atividades da maior importância nas organizações industriais, comerciais e ate mesmo prestadoras de serviços, pois a falta ou o excesso de material compromete diretamente o desempenho da organização.

A falta de materiais rompe processo produtivo ou comercial, gerando ociosidade e o não atendimento de pedidos com conseqüente insatisfação dos clientes. A falta do faturamento resultante gera óbvias reduções do fluxo de entrada de dinheiro, cujas conseqüências dispensam maiores comentários. O excesso de materiais desequilibra o fluxo de caixa; há mais desencaixes do que receitas, obrigando até mesmo à tomada de recursos no sistema financeiro, com evidente incremento das despesas financeiras.

Não se pretende aqui uma analise muito profunda no entanto, vale ressaltar que o desequilíbrio dos estoques gera aspectos negativos suplementares, como risco de obsolescência, perdas de materiais por prazo de validade e danificação, necessidade de maior espaço e pessoal para a armazenagem, entre outros.

A administração sob o enfoque do processo logístico entendeu que as atividades de departamentos distintos, como compras planejamento e controle da produção, recebimento, expedição e almoxarifado, bem como o transporte, esparsos pela estrutura, deveriam estar aglutinados em uma única gestão. Na utilização dos recursos de MRP e MRPII que procuram, por meio do sistema de processamento de dados resolverem esses aspectos negativos, não devemos esquecer que um software e um meio uma ferramenta, e as pessoas, a organização, usarão o que o software oferecer isto é, ele não resolverá tudo, principalmente aspectos operacionais.

Assim sendo, pode-se entender as atividades a seguir como típicas representantes desse processo, reunidas sob uma única coordenação:

 Compras;

 Programação do abastecimento fabril (produção);  Transportes;

 Controle do estoque (matérias-primas, componentes semi-acabados, acabados);

 Armazenagem;

 Planejamento e controle da produção;

 Precisão da necessidade de materiais (planejamento de compras);  Controle e armazenagem dos centros de distribuição;

 Processamento dos pedidos dos clientes

 Atendimento de clientes (no tocante a entregas e programação, ou seja, os aspectos físicos e quantitativos).

III. GERENCIADOR DE PROCESSO - GP

Definição: Gerenciamento de Processos são a definição, análise e melhoria contínua dos processos, com o objetivo de atender as necessidades e expectativas dos clientes.

 Conhecer  Identificar  Capturar

Etapa 1 – Base para o GP

 Missão

 Produtos finais

 Processos na visão macro

 Clientes e fornecedores externos.

Etapa 2 – Definição do Processo

 Identificar e descrever clientes internos  Saídas

 Entradas

 Objetivos dos subprocessos

 Mapear o fluxo de atividades e informações  Definir indicadores

 Identificar os recursos utilizados nos diferentes subprocessos

Etapa 3 – Identificação de Oportunidades de Melhoria  Priorizar oportunidades de melhorias

 Gerar e avaliar impacto das idéias  Selecionar idéias

Etapa 4 – Garantia da Melhoria do Processo

 Concretizar as oportunidades de melhoria (desenvolver planos de ação, envolver as pessoas)

 Acompanhar implantação do plano realizando sua manutenção periódica, assegurando a continuidade do GP

O gerenciador de processo trata também de uma mudança cultural, pois não pretende punir e procurar culpado pelo processo mal conduzido e sim conhecer, identificar oportunidades de melhoria e gerar soluções e garantir a melhoria continua, buscando incessantemente melhorias através de motivação, criatividade e trabalho sempre aprendendo novas regras operacionais e comportamentais.

Vantagens da Gerencia de Processo

 Atendimento das necessidades dos clientes  Visão ampla e horizontal do negócio

 Processos claramente definidos: o Atividades

 Conhecimento global do processo  Melhor utilização dos recursos

o Otimização o Priorização

 Melhoria na comunicação

 Maior envolvimento dos funcionários em todos os níveis

IV. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O Planejamento Estratégico consiste num esforço concentrado de todo o corpo diretivo da empresa, com base na missão e no negócio da empresa, por ele próprio definido, em levantar, analisar e propor soluções, mediante a elaboração de um Plano de Ação, objetivando garantir a qualidade desejada por seus clientes.

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Informações Preliminares

 Competência para elaboração – corpo diretivo da empresa (de todos os níveis hierárquicos), que conhecem melhor do que ninguém a sua realidade e os problemas do dia-a-dia.

 Coordenação – uma pessoa de fora da empresa (imparcialidade), com grande experiência neste tipo de trabalho.

 Local / tempo – se possível escolher um local fora da empresa (evitar interrupções e possibilitar maior concentração no desenvolvimento do trabalho). O tempo deve ser pelo ao menos durante 3 dias (de acordo com o grau de complexidade da empresa).

Etapas para elaborar o Planejamento

1º Definir e aprovar o Negócio e a Missão da empresa

Etapa (inicial) fundamental para elaboração do planejamento estratégico, onde todo o trabalho deverá ser desenvolvido com base na missão e no negócio da empresa.

2º Analisar o Ambiente Interno e o Ambiente Externo

 Ambiente Interno – é o momento de diagnosticar a saúde da empresa, de identificar as forças restritivas e impulsoras internas, ou seja, aquelas que estão dificultando e/ou auxiliando o desenvolvimento dos processos na busca dos objetivos estabelecidos.

 Fraquezas – consiste em analisar os fatores que estão afetando o desempenho da empresa. Nesta fase devem ser verificados: os sistemas de informação, os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos, os controles internos, a filosofia e a cultura, a estrutura organizacional e a física, o estilo gerencial, a qualidade dos produtos e serviços, etc.

 Forças – consiste em verificar o que a empresa possui de “bom”, quais são os seus pontos fortes e que se destacam no mercado e, dentro dos itens relacionados acima como fraquezas, e buscar todos os fatores positivos relacionados.

 Ambiente Externo – é o momento dos componentes do grupo exercitarem o seu raciocínio, identificando e examinando as forças restritivas e impulsoras existentes no ambiente, que podem prejudicar e/ou auxiliar a empresas no sentido de atingir os seus objetivos.

 Ameaças – consiste em identificar os fatores ambientais que podem influencias negativamente no desenvolvimento da empresa, entre eles destacam-se: os concorrentes, as políticas governamentais, a localização geográfica, a demografia, os avanços tecnológicos, os fatores empresariais, as mudanças econômicas e sócio-culturais.

 Oportunidades – consiste em perceber e registrar quais fatores poderiam favorecer o desenvolvimento da organização, podendo ser buscados/pesquisados no potencial de mercado da empresa e em todos os fatores citados acima, como ameaças.

3º Elaborar o Plano de Ação

Instrumento que irá permitir estabelecer as ações preventivas e corretivas como objetivo de “combater” as forças identificadas na etapa anterior, além de outras ações que possam inovar os processos atuais e futuros.

Estrutura básica do plano de ação

Programas, subdivididos em projetos, os quais deverão conter: os objetivos gerais e específicos, as atividades ou ações, as metas a serem atingidas, os recursos necessários, os resultados esperados e a equipe responsável pelo seu desenvolvimento.

Objetivo do plano de ação

Identificar e priorizar as ações que serão empregadas para eliminar os pontos fracos e fortalecer os pontos fortes da empresa, constituindo as diretrizes do processo de mudança.

V. TÁTICA

Tática é qualquer elemento componente de uma estratégia, com a finalidade de se atingir a meta desejada num empreendimento qualquer. Enquanto estratégia busca visão "macro", de conjunto ou, por assim dizer, sistêmica, relativamente ao empreendimento, tática ocupa-se de visão "micro", no sentido de elementar ou particular em relação ao todo.

Tática também pode ser entendida, no sentido bélico, como parte da arte da guerra que trata da disposição e da manobra das forças durante o combate ou na iminência dele.

Numa comparação mais simples, a tática seria 'como' se deve realizar determinada função (em oposição à estratégia, mais próxima de 'o que' se deve realizar).

Intimamente relacionadas, tática e estratégia se complementam, sendo que aquela seria o plano em curto prazo e esta o plano em longo prazo.

VI. PLANO DE CONTINGÊNCIA

Um plano de contingência, também chamado de planejamento de riscos, plano de continuidade de negócios ou plano de recuperação de desastres, tem o objetivo de descrever as medidas a serem tomadas por uma empresa, incluindo a ativação de processos manuais, para fazer com que seus processos vitais voltem a funcionar plenamente, ou num estado minimamente aceitável, o mais rápido possível. Evitando assim uma paralização prolongada que possa gerar maiores prejuízos a corporação, como a fuga de acionistas, grandes perdas de receita, sanções governamentais, problemas jurídicos para os dirigentes, abordagens maliciosas da imprensa, fuga de funcionários para os concorrentes e até mesmo, em casos extremos, o fechamento da empresa. Dada a grande importância deste processo seu custo deve estar incluído no escopo de novos projetos.

Elaboração de um Plano de Contingência

O plano de contingência deve ser desenvolvido envolvendo todas as áreas sujeitas a catástrofes, tanto as de sistema de informática quanto as de negócio e não deve ser de exclusiva responsabilidade da área de Tecnologia da Informação da organização. Seus itens deverão estar todos documentados e a atualização desta documentação deve ser feita sempre que necessário.

Testes periódicos no plano também são necessários para verificar se o processo continua válido. O detalhamento das medidas deve ser apenas o necessário para sua rápida execução, sem excesso de informações que podem ser prejudiciais numa situação crítica.

Os procedimentos mais simples de contingência são: manter backup regular das bases de dados, manter um 'site de contingência' sempre atualizado, possuir ferramentas seguras para acesso aos dados remotamente para o caso da impossibilidade chegar até o prédio da empresa (VPN ou acesso discado, por exemplo), ter cópias completas e atualizadas de servidores vitais para o funcionamento da empresa (principalmente os que requerem muito tempo para reconstituição), manter senhas em local seguro mas de fácil acesso a pessoas chaves da empresa no caso de uma emergência.

Um plano de contingência mais elaborado normalmente tem um custo elevado, pois envolve alocação de pessoas, sites alternativos, hardware redundante subutilizado, etc. Normalmente o site alternativo possui recursos menores do que o site de produção, visando reduzir custos e atendendo apenas o suficiente para manter os serviços vitais da empresa. A partir de uma análise é possível relevar o que é realmente importante para a empresa, comparando os custos para se criar a contingência de um determinado item e o eventual prejuízo gerado pela falta da contingência deste mesmo item.

Para se criar um plano de contingência mais eficaz, normalmente as grandes empresas utilizam as regras abaixo descritas, com algumas variações mínimas: 37

 Identificar todos os processos de negócio da organização;

 Avaliar os impactos no negócio, ou seja, para cada processo identificado, avaliar o impacto que a sua falha representa para a organização, levando em consideração também as interdependências entre processos. Como resultado deste trabalho será possível identificar todos os processos críticos para a sobrevivência da organização;

 Identificar riscos e definir cenários possíveis de falha para cada um dos processos críticos, levando em conta a probabilidade de ocorrência de cada falha, provável duração dos efeitos, conseqüências resultantes, custos inerentes e os limites máximos aceitáveis de permanência da falha sem a ativação da respectiva medida de contingência;

 Identificar medidas para cada falha, ou seja, listar as medidas a serem postas em prática caso a falha aconteça, incluindo até mesmo o contato com a imprensa;

 Definir ações necessárias para operacionalização das medidas cuja implantação dependa da aquisição de recursos físicos e/ou humanos (por exemplo, aquisição de gerador e combustível para um sistema de contingência de energia elétrica);

 Estimar custos de cada medida, comparando-os aos custos incorridos no caso da contingência não existir;

 Definir forma de monitoramento após a falha;

 Definir critérios de ativação do plano, como tempo máximo aceitável de permanência da falha;

 Identificar o responsável pela ativação do plano, normalmente situado em um alto nível hierárquico da companhia;

 Identificar os responsáveis em colocar em prática as medidas de contingência definidas, tendo cada elemento responsabilidades formalmente definidas e nominalmente atribuídas. Deve também existir um substituto nominalmente definido para cada para cada elemento. Todos devem estar familiarizados com o plano visando evitar hesitações ou perdas de tempo que possam causas maiores problemas em situação de crise. A equipe responsável deverá ter a possibilidade de decidir perante situações imprevistas ou inesperadas, devendo estar previamente definido o limite desta possibilidade de decisão;

 Definir a forma de reposição do negócio aos moldes habituais, ou seja, quando e como sair do estado de contingência e retornar ao seu estado normal de operação, assim como quem são os responsáveis por estas ações e como este processo será monitorado.

VII. GUT – MÉTODO PARA PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS

É uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os problemas para fins de análise e posterior resolução. Sua base é fundamentada no tripé:

 “G” – Gravidade – avaliar as conseqüências negativas que podem trazer para os clientes e/ou processo;

 “U” – Urgência – avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir os problemas levantados;

 “T” – Tendência – avaliar o comportamento evolutivo (irá melhorar ou piorar) da situação.

São parâmetros baseados na gravidade, urgência e tendência que são tomados para estabelecer prioridades na eliminação de problemas, orientando assim as decisões mais complexas. Esta metodologia propiciara a empresa definir suas estratégias e políticas a médio e longo prazo em busca da sua missão:

Qual a gravidade do desvio?

Devemos saber quais efeitos surgirão em longo prazo, quais os impactos do problema sobre as coisas, pessoas e resultados.

Qual a urgência de se eliminar o problema?

Devemos saber qual o tempo disponível para resolução.

Qual a tendência de desvio e seu potencial de crescimento?

Devemos saber se o problema pode aumentar ou diminuir ao longo do tempo. Através da hierarquização da matriz GUT, poderemos estabelecer as prioridades das ações.

Para cada um dos fatores acima deve ser atribuída uma nota de acordo com a relevância de cada problema levantado. (Vide quadro abaixo). Em seguida multiplicam-se os três fatores por eles próprios (G X U X T = OP), onde o OP é o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para resolução dos problemas apresentados.

Quadro de Prioridades

O QP acima demonstra que os problemas deverão ser resolvidos na seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.

VIII. TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO (TGN)

Esta ferramenta permite a todos no grupo igual participação na seleção de problemas, já que tal escolha geralmente sofre influência das pessoas que falam mais alto ou têm mais autoridade. Assim se evita a opção pelo problema errado, e também a falta de comprometimento com a solução encontrada.

Quando utilizar

 Quando é necessário definir e priorizar causas e/ou soluções de um determinado problema.

 Quando se deseja discutir um problema do início até o fim.

A Técnica de Grupo Nominal (TGN) foi desenvolvida em 1968 por Andre L.Dellbecq e Andrew Van der Ven. Trata-se de uma ferramenta destinada a identificar,analisar e avaliar problemas, abrangendo ainda o processo de elaboração e seleção de alternativas.

O TGN completo divide-se em duas fases: na primeira busca-se a identificação do problema, selecionando o item tido como mais relevante pelo grupo;na segunda, busca-se a solução para esse item, elaborando alternativas e finalizando pela ordenação e escolha da opção considerada mais adequada. Ambas as partes seguem o mesmo procedimento.

Como utilizar

A. Geração e Discussão das Idéias/Opiniões

1. Os integrantes do grupo escrevem sobre uma folha de papel suas idéias/opiniões tendo por base a pergunta-chave. Essa etapa é desenvolvida individualmente e em silêncio

2. As idéias/opiniões geradas na etapa anterior são registradas, de forma sucinta, em um quadro negro, de modo a ficar visível a todos os participantes.Esse registro é feito na forma de um “round robin”, isto é, os participantes dizem, em seqüência, uma idéia de cada vez.

3. Quando todos tiverem manifestado sua primeira idéia/opinião, a palavra retorna ao primeiro para que leia sua segunda contribuição e assim sucessivamente até que não haja mais nenhuma idéia/opinião a ser manifestada.

4. Tempo destinado ao debate. É quando as idéias/opiniões são esclarecidas ficando sujeitas a comentários e avaliações. A discussão, entretanto, não é livre, seguindo determinados procedimentos:

a) as idéias devem ser abordadas uma a uma, respeitando a ordem em que estão listadas no quadro; e

b) um tempo é estabelecido para discussão de cada idéia/opinião (com isso, evita-se a tendência de se deter muito nos primeiros itens, prejudicando a análise dos demais

B. Votação das Idéias/Opiniões

1. Define-se um determinado número de idéias, que devem ser selecionadas por cada participante, como as mais significativas.

2. Cada participante, ao listar as idéias, deve ordená-las de acordo com sua importância, para efeito de atribuição de pontos (a ordenação é feita em ordem decrescente, ou seja, da mais importante até a menos importante).

Exemplo: se cada participante tiver que selecionar cinco idéias/opiniões, a mais significativa (primeira na lista) receberá cinco pontos, a seguinte quatro pontos, e assim por diante, até a última que ganhará apenas um ponto.

Obs: no caso de existirem poucas opções, não é necessário haver seleção, bastando que sejam ordenadas para efeito de pontuação.

1. Qual a definição de processo?

2. Quais as características básicas do processo?

3. Quais as definições associadas à organização estruturada por processos? 4. Quais são as fases da hierarquia do processo?

5. Qual a definição de gerenciador de processo? 6. Quais a vantagens do gerenciamento de processo?

7. Como pode ser definido um processo logístico? Quais são os aspectos mais importantes deste processo?

8. Como podem ser sumariadas as premissas que regem uma empresa que é gerida por processos?

9. Qual a definição de gerenciador de processo? Como se deve gerenciar um processo e quais os cuidados especiais devemos tomar?

10. Conceitue matriz GUT. Descreva o principio de funcionamento desta ferramenta.

11. Defina a ferramenta técnica do grupo nominal – TGN. Quando e por que se deve utilizar a TGN?

12. O que é planejamento estratégico? O que é tática?

13. O que é plano de contingência? Quais os objetivos de se estabelecer um plano de contingência em um processo logístico?