E-Book Curso
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Autor: Marco Pugliesi
CPF: 137.783.028.41
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Índice:
Lição 1:
• Por que o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos? 6
• Definindo Cadeias de Suprimentos 8
• Orientação para o Cliente 11
• Definindo o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 13
• Tendências de Desenvolvimento 15
Lição 2:
• Operações Globais de Supply Chain 17
• Ambiente Global de Negócios 17
• Desafios Estratégicos 20
• Como Respondem as Cadeias de Suprimento Globais 26
• Integração da Cadeia de Suprimentos 28
• Portfólio de Produtos Divergentes 29
• Desenvolver a "Estratégia do Oceano Azul 29
• Prosseguindo a Excelência de Classe Mundial 30
• Tendências Atuais no SCM Global 31
Lição 3:
• Design e Planejamento da Cadeia de Suprimentos 35
• Configuração da Cadeia de Suprimentos 36
• Extensão da Integração Vertical 38
• Terceirização e Offshoring 40
• Decisões de Localização 44
• Planejamento de Capacidade 46
• Efeito de chicote 49
Lição 4:
• Gerenciamento Lean de Suprimentos 54
• Origens do Fabricação Enxuta 54
• Princípios de Fornecimento Enxuto 55
• Concentrando-se no Custo de Serviço 61
• Drivers para a Cadeia de Suprimentos Enxuta 63
• Ferramentas de Mapeamento de Processos Lean 68
Lição 5:
• Gerenciamento Ágil de Suprimentos 70
• A Necessidade de Agilidade 70
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• Estrutura Ágil da Cadeia de Suprimentos 73
• Cadeia de Suprimentos Ágil Sobre Integração Virtual 74
• Cadeia de Suprimentos Ágil Depende da Sensibilidade do Mercado 74
• Cadeia de Suprimentos Ágil e Integração de Processo Aprimorada 75
• A Cadeia de Suprimentos Ágil Baseada em Redes Dinâmicas 76
• Competindo na Capacidade de Resposta 77
• Obtendo o Direito de Começar de Dentro 80
• Sistemas da tecnologia da Informação ERP 82
• Indicadores Chave de Performance (KPI) 83
Lição 6:
• Compra e Seleção de Fornecedores 83
• Papel Estratégico de Compras 83
• Carteira de Compras 86 • Produtos de alavancagem 86 • Produtos de Rotina 87 • Produtos Estratégicos 88 • Produtos de Gargalo 88 • Seleção de Fornecedor 89
• Ferramentas para Seleção de Fornecedores 90
• Rumo à Terceirização Baseada em Conhecimento 93
Lição 7:
• Relacionamento e Integração 95
• Relacionamento de Suprimento Definido 95
• Fechar Parceria 97
• Aliança Estratégica 99
• Dilema do Relacionamento 101
• Integração da Cadeia de Suprimentos 104
Lição 8:
• Os Desafios Futuros 105
• Criando Cadeia de Suprimento Centrada no Cliente 106
• Gerenciando Redes de Suprimento 109
• Assista a Dinâmica 111
Lição 9:
• Cadeia de abastecimento SCM 114
• Características de Logística de Distribuição 115
• Tipos, Funções e Objetivos da Distribuição 116
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• Definindo os Canais de Distribuição 120
• Distribuição Física 123
• Sistema de Roteirização 124
• Benefícios da Roteirização para o Distribuidor 125
• Como Fazer Roteirização 126
• Problemas de Roteirização de Veículos 127
Lição 10 - Material de Apoio 01 ( Extra Resumo)
• Cadeias de Suprimentos do Século XXI 128
• Cadeias de Suprimento Historicamente Construído em Fundações 129
• Modelo Generalizado da Cadeia de Fornecimento 131
• Cadeia de Valor 137
• Análise da Cadeia de Valor 138
• Eficácia da Cadeia de Suprimentos 139
• Desempenho do Fornecedor 141
• Integração e Colaboração 142
• Mitigação de Risco 142
• Sofisticação Financeira 142
• Conversão Caixa a Dinheiro 143
• Minimização do Tempo de Espera 144
• Sobre o Termo Cash Spin 145
• Logística no Século XXI (Parte 1) 146
Lição 11 - Material de Apoio 02 ( Extra Resumo)
• Logística no Século XXI (Parte 2) 149
• Tecnologia da Informação e Gestão Logística no Século XXI 150
• Proposta de Valor Logístico 153
• Geração de Valor Logístico 156
• O Trabalho da Logística 157
• Processamento de Pedidos 157
• Transporte 158
• Armazenagem, Manuseio de Materiais e Embalagem 159
• Design de Rede de Instalações 160
• Operações Logísticas 160 • Fluxo de Inventário 161 • Distribuição Física 162 • Suporte de Manufatura 163 • Aquisição de Produtos 164 • Fluxo de Informações 165
• Fluxos de Planejamento e Coordenação 166
• Requisitos Operacionais 168
• Acordos Operacionais Logísticos 169
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• Logística Estruturada Direta 171
• Sistema Logístico Flexível 171
• Ciclos de Desempenho de Distribuição no Mercado 176
• Ciclos de Desempenho do Suporte de Fabricação 177
• Ciclos de Desempenho de Aquisições 178
• Incerteza do Ciclo de Desempenho 178
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Lição 1:
Por que o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos?
Uma cadeia de suprimentos é basicamente um grupo de organizações independentes, conectadas por meio de produtos e serviços aos quais elas separadamente e / ou conjuntamente, agregam valor para entregá-las ao consumidor final.
É um conceito muito extenso de uma organização, que agrega valor a seus produtos ou serviços e os entrega a seus clientes.
Mas qual é o benefício de entender o valor agregado da perspectiva da cadeia de suprimentos?
Por que gerenciar a cadeia de suprimentos está se tornando necessário e importante para o sucesso dos negócios de hoje?
Estas são algumas das questões fundamentais que devem ser abordadas antes de discutir as questões do “como fazer”.
Nas últimas três décadas, o conceito e a teoria da gestão de negócios passaram por profundas mudanças e desenvolvimento.
Muitas formas antigas de fazer negócios foram desafiadas e muitas novas ideias e abordagens foram criadas, entre elas a reengenharia de processos, o gerenciamento
estratégico, o pensamento enxuto, a manufatura ágil, o balanced scorecard, a estratégia do oceano azul, etc..
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é, sem dúvida, uma dessas novas e bem desenvolvidas abordagens de gerenciamento, surgidas e desenvolvidas rapidamente em todas as indústrias ao redor do mundo.
A primeira aparição do termo "supply chain management", como o conhecemos hoje publicado em mídias e literaturas reconhecíveis, pode ser rastreada até o início dos anos 80.
Mais precisamente, apareceu pela primeira vez em um artigo do Financial Times escrito por Oliver e Webber em 1982 descrevendo a gama de atividades desempenhadas pela
organização na aquisição e gerenciamento de suprimentos.
No entanto, as primeiras publicações da gestão da cadeia de suprimentos nos anos 80 estavam focadas, principalmente em atividades de compras e atividades relacionadas à redução de custos.
O grande desenvolvimento e o aumento significativo de publicações nas áreas de
integração da cadeia de suprimentos e relacionamento fornecedor/comprador, surgiram na década de 1990, quando o conceito como o conhecemos hoje foi gradualmente
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Está claro, portanto, que a gestão da cadeia de suprimentos não é um dos assuntos acadêmicos que existem há centenas ou milhares de anos, mas sim um assunto jovem e até nascente.
Apenas recentemente o mundo dos negócios começou a usar esse conceito. Então, a pergunta é: Por que agora?
Uma resposta convincente para essa questão é que nosso ambiente de negócios mudou, o que inclui globalização, concorrência mais severa, maior expectativa do cliente, impacto tecnológico e fatores geopolíticos e assim por diante.
Em um ambiente de negócios tão renovado, uma abordagem de gerenciamento focada na organização não é mais adequada para fornecer a competitividade necessária.
Os gerentes devem, portanto, entender que seus negócios são apenas parte das cadeias de suprimentos das quais participaram e, é a cadeia de suprimentos que vence ou perde a concorrência.
Assim, a arena da competição está se movendo de "organização contra organização" para "cadeia de suprimento contra a cadeia de suprimentos".
A sobrevivência de qualquer empresa hoje não depende mais apenas de sua própria capacidade de competir, mas sim, da capacidade de cooperar dentro da cadeia de suprimentos.
A relação aparentemente independente entre as organizações dentro da cadeia de suprimentos torna-se cada vez mais interdependente.
Você “afunda ou nada com a cadeia de suprimentos”.
É por esse motivo que surge a necessidade de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Consequentemente, aspirar a se tornar um excelente negócio, simplesmente por meio de uma abordagem de gestão totalmente voltada para o interior, pode ser muito ilusório. O que é mais prático e de fato, uma forma mais segura de gerenciar melhor um negócio, é administrá-lo junto com a cadeia de suprimentos, por meio de posicionamento estratégico adequado, configuração estrutural adequada, colaboração, integração e liderança.
A importância primordial de fazê-lo não deriva das teorias ou raciocínios, mas é suportada pela melhoria do desempenho do negócio e pelos resultados medidos pelo mercado.
São os benefícios tangíveis e o sucesso que ela proporciona que tornam o assunto importante.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos também é abrangente e onipresente.
Dificilmente se pode encontrar qualquer aspecto do negócio que não tenha nada a ver com o gerenciamento da cadeia de suprimentos.
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Tome um exemplo de gerenciamento de qualidade, uma parte muito importante do gerenciamento de negócios de hoje, e faça uma pergunta:
você pode gerenciar e melhorar o padrão de qualidade de seu produto ou serviço, medido pelo consumidor final sem gerenciar fornecedores e compradores?
Cadeia de todo? Claro que não.
A criação de valor de negócios é sempre uma contribuição coletiva de toda a cadeia de suprimentos envolvida.
Definindo Cadeias de Suprimentos:
Vasculhando a pletora de literaturas, perceberemos que existem tantas definições diferentes, quanto aquelas que se preocuparam em escrever sobre elas.
No entanto, um amplo consenso conceitual sobre a noção de Supply Chain (SC) e Supply Chain Management (SCM) está além da dúvida razoável de qualquer um.
Com base nisso, o autor gostaria de oferecer sua definição de SC aqui e SCM na próxima seção.
Nesta definição, há várias características chave que foram usadas para retratar uma cadeia de suprimentos.
Primeiro, uma cadeia de suprimentos é formada e só pode ser formada se houver mais de uma empresa participante.
Em segundo lugar, as empresas participantes de uma cadeia de fornecimento,
normalmente não pertencem à mesma propriedade comercial e, portanto, existe uma independência legal entre elas.
Terceiro, essas empresas estão interconectadas no compromisso comum de agregar valor ao vapor de fluxo de material, que passa pela cadeia de suprimentos.
Esse fluxo de material, para cada empresa, entra como insumos transformados e sai como os produtos de valor agregado.
Intuitivamente, pode-se imaginar uma cadeia de suprimentos como algo que se assemelha a uma “cadeia”, na qual os “elos” são as empresas participantes que estão
interconectadas no processo de agregação de valor.
De um lado, a montante do fluxo de material é o fornecedor do fornecedor; e no outro lado, junto do fluxo de material está o cliente.
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Às vezes, é representado pelo OBM (Original Brand Manufacturer) ou, às vezes, simplesmente pela "empresa focal".
No final de uma cadeia de suprimentos, está o produto e / ou serviço criado pela cadeia de suprimentos para o consumidor final.
Assim, a razão fundamental da existência de uma cadeia de suprimentos depende do atendimento ao consumidor final no mercado.
O grau de quão bem uma cadeia de suprimentos pode atender seu consumidor, em última análise, define sua vantagem competitiva no mercado.
É compreensível que, no mundo real, uma cadeia de suprimentos seja muito mais complexa.
Não é realmente uma “cadeia”, é mais como uma “rede”, quando você considera que geralmente há vários fornecedores e vários clientes para cada empresa participante da cadeia.
Existem também possíveis cadeias aninhadas dentro das cadeias.
Por exemplo, uma cadeia de suprimento de fabricação de motores é uma cadeia de suprimento aninhada dentro da cadeia de fornecimento de automóveis conectada.
Depende de como gostaria de ver a cadeia de suprimentos, existem nomes semelhantes, mas diferentes, que você pode querer chamar de cadeia de suprimentos.
Se você vê uma cadeia de suprimentos como basicamente uma cadeia de atividades de valor agregado, você pode chamá-la de “Cadeia de Valor”.
Se você perceber que uma cadeia de suprimentos é uma demanda contínua originada do consumidor e esticada para os fornecedores, você pode querer chamar a cadeia de fornecimento de “cadeia de demanda”.
Como as conexões de negócios entre as organizações são difundidas, como alguém poderia traçar um limite de uma cadeia de suprimentos?
Para responder a essa pergunta, é preciso entender os quatro fluxos intrínsecos de uma cadeia de suprimentos.
Fluxo de Material:
• Todas as cadeias de fornecimento de manufatura têm fluxos de material das
matérias-primas no início da cadeia de suprimentos para os produtos acabados no final da cadeia de suprimento;
10 • Uma cadeia de fornecimento de móveis, terá a madeira cortada da floresta no início
de sua cadeia de suprimentos e móveis para casa no final da cadeia de fornecimento;
• O fluxo contínuo de madeira que foi transformado através da cadeia e acaba em móveis, une toda a cadeia de suprimentos e define seu limite claro;
• Uma cadeia de fornecimento de móveis nunca pode ser confundida com uma cadeia de suprimento de fabricação de chocolate, porque o material que flui entre eles é claramente diferente e eles nunca se cruzarão.
Fluxo de Informação:
• Todas as cadeias de suprimentos têm e utilizam fluxos de informação;
• Em toda a cadeia de suprimentos, há uma infinidade de fluxos de informações, como fluxo de informações de demanda, fluxo de informações de previsão, fluxos de
informações de produção e programação e fluxos de informações de projeto e NPI;
• Ao contrário do fluxo de material, a informação pode ser executada em ambas as direções, tanto para montante como para jusante;
• Curiosamente, a maioria deles é exclusiva da cadeia de suprimentos específica;
• As informações da moda feminina não têm valor para uma cadeia de suprimentos de motocicletas;
• Qualquer cadeia de suprimento terá seu próprio conjunto de fluxos de informação que são vitais para sua existência e que muitas vezes são ciosamente protegidos contra aqueles de outras cadeias de suprimentos.
Fluxo Financeiro:
• Toda a cadeia de suprimentos tem fluxo financeiro;
• É basicamente o fluxo de dinheiro ou a corrente sanguínea de uma cadeia de suprimentos. Sem isso, uma cadeia de suprimentos certamente será eliminada;
• No entanto, para qualquer cadeia de fornecimento, existe apenas uma única fonte desse fluxo financeiro - o consumidor;
• Esse entendimento da fonte única de financiamento levou a um conceito de perspectiva de “entidade única” de uma cadeia de suprimentos, que é uma base muito útil para a integração e colaboração da cadeia de suprimentos;
• A distribuição e o compartilhamento desse recurso financeiro único, de forma justa em toda a cadeia de fornecimento, permitirão um melhor alinhamento entre a
contribuição e a recompensa para as empresas participantes.
Fluxo Comercial:
• Toda a cadeia de suprimentos representa um fluxo comercial transacional;
• Isso significa que o fluxo de material que passa pela cadeia de suprimentos muda sua propriedade de uma empresa para outra, de fornecedor para comprador;
• O processo transacional de compra e venda transfere a propriedade do fluxo de material do fornecedor para o comprador repetidamente até o final da cadeia de suprimento - o consumidor final;
• Esse fluxo comercial transacional só ocorrerá em uma cadeia de suprimentos onde haja mais de uma empresa;
11 • Por outro lado, se for com uma organização, haverá fluxo de material, mas nenhuma
mudança de propriedade e, portanto, nenhum fluxo comercial;
• Os quatro fluxos descritos acima não apenas melhor explicam a função da cadeia de suprimentos, mas também a definem com mais rigor;
• Eles representam quatro áreas principais de preocupações e atividades de pesquisa na gestão da cadeia de suprimentos, que abrange a maioria das questões
conhecidas nas literaturas publicadas.
Orientação ao Cliente:
Tendo entendido o modelo da cadeia de suprimentos, pode-se perguntar: O consumidor final faz parte da cadeia de suprimentos?
A maioria das pessoas dirá “Sim”, porque o consumidor fornece as informações da demanda; consumidor fornece a recompensa financeira e assim por diante.
Mas o autor argumentará que, estritamente falando, o consumidor final NÃO faz parte da cadeia de suprimentos; a cadeia de fornecimento apenas se estende dos fornecedores de matéria prima até o varejista (se esse for o último elo da cadeia de fornecimento antes do consumidor final).
Há várias razões fundamentais para apoiar esse argumento:
1) Primeiro, todos os suprimentos da cadeia de suprimentos e todos os membros da cadeia de suprimentos; mas o consumidor NÃO, exige em vez de fornecer.
A função fundamental de uma cadeia de suprimentos é suprir; e o consumidor é o destinatário da oferta, mas não uma parte da oferta.
A existência da cadeia de suprimentos é baseada na existência de demanda do consumidor.
Cadeia de suprimentos trata consumidor como o objeto que serve.
Se uma cadeia de suprimentos contiver o consumidor em si, então não terá nenhum objeto para servir e nenhum destinatário para receber o suprimento; e perderá seu propósito de existência.
2) Segundo, uma cadeia de suprimentos agrega valor ao produto (ou insumos transformados), mas o consumidor NÃO.
Consumidor consome o produto e diminui seu valor de mercado. Bens usados são sempre mais baratos que os novos.
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Uma cadeia de suprimentos e todos os membros dela têm o dever irrefutável de agregar valores ao fluxo de materiais e precisam aprender como melhorar os negócios e sua administração; mas os consumidores nunca precisarão fazer isso.
Seu trabalho é usar o dinheiro para votar em qual cadeia de suprimentos melhor satisfaz sua demanda.
3)Terceiro, uma cadeia de fornecimento é sempre especializada e um consumidor é sempre geral.
Uma cadeia de suprimentos de fabricação de computadores produz apenas computadores, enquanto um consumidor terá que comprar alimentos, roupas e automóveis, além de
computadores.
Devido à natureza extremamente diversa das compras do consumidor, colocar o consumidor como parte de uma cadeia de fornecimento não será útil para entender a natureza de uma cadeia de fornecimento e pode causar confusão considerável, teoricamente e logicamente.
Com base nessas três diferenças fundamentais entre a natureza da cadeia de suprimentos e a do consumidor, é mais apropriado e menos confuso separar o consumidor do conceito de cadeia de suprimentos.
Esta definição de cadeia de fornecimento sem consumidor não privará os imensos benefícios que o consumidor pode contribuir para a cadeia de fornecimento.
A forma como o consumidor final desempenha esse papel central na existência e na gestão da cadeia de suprimentos é a noção central do gerenciamento da cadeia de suprimentos.
O consumidor final de uma cadeia de suprimentos talvez seja o fator mais importante de todos, no que diz respeito à sua gestão.
Tudo o que uma cadeia de suprimentos faz é impulsionado pelas necessidades e desejos do consumidor final.
O conteúdo do SCM é preenchido com as abordagens, atividades, bem como as
estratégias que visam a entrega de produtos e serviços para satisfazer o consumidor final. Portanto, é seguro dizer que o SCM deve ser e sempre foi uma gestão centrada no cliente. Isso reflete a característica típica da orientação ao cliente da cadeia de suprimentos.
Não apenas o consumidor final serve como objetivo final; ele também fornece informações vitais e assistência prática para a tomada de decisões no processo de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
As necessidades e desejos dos consumidores finais, onde estão, quantos são e quanto podem pagar e etc..
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Fornecem ao gestor da cadeia de fornecimento uma orientação muito precisa sobre como conseguir a capacidade de resposta do mercado.
É, portanto, sem sombra de dúvida, que a cadeia de suprimentos e sua gestão sempre foram e continuarão a ser orientadas para o cliente.
Esta orientação ao cliente dá a razão fundamental e propósito de sua existência.
Ele também garante que o gerenciamento da cadeia de suprimentos tenha que ser uma abordagem de gerenciamento baseado na perspectiva do sistema que envolva todos os membros participantes da cadeia de suprimentos para que se alinhem com a orientação do cliente.
Definindo o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:
Definir o gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser extremamente fácil e extremamente difícil.
É muito fácil, porque é amplamente conhecido e amplamente praticado em quase todas as empresas. Não há necessidade de ensinar o "A, B, C" novamente.
Também é extremamente difícil, porque a definição deve capturar tudo o que a gestão da cadeia de suprimentos, na prática, alcançou em todos os lugares.
Como tentativa, o autor oferece a seguinte definição:
Essa definição eliminou a confusão incômoda entre o gerenciamento comercial organizacional e o gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Raramente qualquer aspecto da gestão organizacional não está relacionado ou influenciado pelas empresas externas na cadeia de suprimentos.
Assim, a melhor maneira de gerenciar o negócio é levar em consideração e envolver as organizações externas na tomada de decisões, a fim de alcançar os objetivos finais do negócio, o que significa gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Em outras palavras, tentar identificar um conjunto de atividades de gerenciamento da cadeia de suprimentos que não é ou nada a ver com quaisquer atividades de
gerenciamento de negócios conhecidas seria fútil.
A concepção do conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos não criou um novo conjunto de atividades funcionais que nunca foram realizadas antes.
O que ela criou é uma nova maneira de entender como as atividades empresariais podem ser melhor realizadas.
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A gestão da cadeia de suprimentos, definida como tal, já elevou o conceito moderno de gerenciamento de negócios do domínio focado na organização para o sistema focalizado na cadeia de fornecimento, dando origem a uma maior eficácia no alcance dos objetivos estratégicos.
A competição de hoje não é mais vista como a empresa contra a empresa, mas a cadeia de suprimentos contra a cadeia de suprimentos.
A gestão da cadeia de suprimentos é, portanto, uma nova perspectiva em relação às atividades antigas.
Essa definição explica efetivamente por que o gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser feito de maneira tão diversa, por que atividades de gerenciamento, aparentemente completamente diferentes, podem ser chamadas de gerenciamento da cadeia de
suprimentos, por que a mesma função tradicional de gerenciamento agora é denominada gerenciamento da cadeia de suprimentos, e assim por diante.
A resposta é simplesmente porque começamos a ver os problemas de gerenciamento e a tomar ações da perspectiva da cadeia de suprimentos.
Essa definição certamente dá ao conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos uma natureza onipresente e abrangente.
Mas isso não significa que não haja nada exclusivamente identificável por si só. Ainda é possível identificar alguns componentes conceituais praticamente úteis do gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Qualquer prática e atividades de gerenciamento da cadeia de suprimentos é capturada pelos três componentes conceituais:
• Configuração da cadeia de suprimentos;
• Relacionamento Cadeia de Suprimentos;
• Coordenação da Cadeia de Suprimentos.
Supply Chain Configuration:
• É sobre como uma cadeia de suprimentos é construída a partir de todas as empresas participantes.
• Isso inclui quão grande é a base de fornecimento para OEM (fabricante do
equipamento original); quão ampla ou estreita é a extensão da integração vertical (que é a propriedade única de atividades consecutivas ao longo da cadeia de fornecimento); quanto das operações de OEM são terceirizadas; como o canal de distribuição a jusante é projetado; e assim por diante. Também é conhecido como arquitetura da cadeia de suprimentos.
• A decisão sobre a configuração da cadeia de suprimentos é estratégica e em um nível superior.
15 • É sobre relações entre firmas ao longo da cadeia de suprimentos, embora o foco
principal do relacionamento seja frequentemente em torno do OEM e de seus
fornecedores de primeiro nível e clientes de primeiro nível e do relacionamento entre eles;
• O tipo e nível do relacionamento é determinado pelo conteúdo das trocas inter organizacionais;
• É provável que o relacionamento seja do tipo "braço longo" se eles apenas trocassem o volume e o preço da transação; por outro lado, a relação seria
considerada uma parceria próxima se as partes trocassem sua visão, planejamento de investimento, processo de INP e informações financeiras detalhadas;
• A decisão sobre o relacionamento da cadeia de suprimentos é estratégica e operacional.
Supply Chain Coordination:
• Refere-se principalmente à coordenação operacional entre firmas dentro de uma cadeia de suprimentos. Envolve a coordenação de fluxos contínuos de materiais, desde os fornecedores até os compradores e até o consumidor final, de preferência de maneira JIM;
• A gestão de estoques em toda a cadeia de suprimentos pode ser um ponto focal importante para a coordenação;
• A capacidade de produção, a previsão, a programação de fabricação e até mesmo o atendimento ao cliente constituem o principal conteúdo das atividades de
coordenação na cadeia de suprimentos;
• A decisão sobre a coordenação da cadeia de suprimentos tende a ser operacional. Há, no entanto, uma coisa em comum entre os três principais focos de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Todos eles lidam com a organização externa na mesma cadeia de suprimentos, o que torna o conceito mais cadeia de suprimentos do que organizacionalmente interno.
Esses conceitos também nos dizem que o gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve a tomada de decisões gerenciais nos níveis estratégico, tático e operacional, e difusão.
Pode-se notar que todos os principais livros de texto de Gerenciamento de Operações incluirão um capítulo ou dois sobre gerenciamento da cadeia de suprimentos, mas isso não necessariamente torna o assunto puramente operacional.
Tendências de Desenvolvimento:
Outra dificuldade em entender e definir a gestão da cadeia de suprimentos é que ela nunca fica parada e o assunto tem evoluído continuamente desde sua criação no início dos anos 80.
O desenvolvimento contínuo é parcialmente impulsionado pelas mudanças no ambiente geral de negócios e pelas concorrências intensificadas no mercado global.
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Mas, em parte, é influenciado pela nova compreensão da cadeia de suprimentos da qual participam. Há várias tendências iniciais de desenvolvimento que podem ser observadas evidentemente.
Da perspectiva funcional para o processo:
• O gerenciamento de negócios costumava ver e agir sobre os silos funcionais nos negócios. Era compreensível que, naturalmente, a função é o que parece ser a parte de entrega do negócio;
• Mas, hoje, os gerentes de conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos podem enxergar seus problemas mais a partir da perspectiva do processo,
entendendo que as funções só podem fazer sentido se forem percebidas do ponto de vista do processo da cadeia de suprimentos.
Do ponto de vista operacional ao estratégico:
• Nos primeiros anos de aplicação do conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos, os gerentes tendem a vê-lo como outras táticas operacionais que ajudarão a reduzir os custos operacionais, como a melhoria da função de compras e a otimização das operações logísticas.
• Mas, gradualmente, mais e mais gerentes perceberam que as mudanças efetivas só podem ser alcançadas se as questões operacionais forem tratadas do ponto de vista estratégico da cadeia de suprimentos.
• A excelência operacional só pode se manifestar por meio de seu ajuste estratégico.
De empresa única para empresa estendida:
• O gerenciamento corporativo agora é indiscutivelmente deslocado pelo
gerenciamento da cadeia de suprimentos, onde a cadeia de suprimentos é, por definição, a empresa estendida;
• O pensamento de gestão centrado na empresa estabelecido baseou-se em que a competição foi travada entre as organizações, assim torna-se obsoleta como as competições são agora predominantemente entre as cadeias de abastecimento;
• O pensamento de gerenciamento sobre a empresa estendida produz muitas ideias de que a empresa única sozinha não pode.
Do envolvimento transacional ao relacionamento:
• O engajamento entre empresas no passado foi predominantemente baseado em transações e orientado por custos.
• O mérito de qualquer compra e aquisição de materiais e serviços adquiridos externamente foi avaliado pelas medidas transacionais, como preço, volume e prazos de entrega.
• Mas o que agora é mais uma das práticas de trabalho com organizações externas, dentro da cadeia de fornecimento, é o chamado engajamento baseado em
relacionamentos.
• Essa abordagem de relacionamento não abandona as atividades transacionais, mas coloca sua decisão sob consideração muito mais ampla de troca de conhecimento, compromisso de longo prazo, incentivos e recompensa.
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De local para regional e de regional para global:
• As conexões da rede de suprimento cresceram nas duas últimas décadas de local para regional e global.
• Dificilmente qualquer grande empresa e cadeias de suprimento não estão conectadas a alguma parte do mundo.
• Você precisa sair antes que você possa se levantar.
• Essa tendência é estimulada pelo menor custo de mão-de-obra e materiais em
muitas partes do mundo, além de vantagens iniciais no estabelecimento da presença no mercado global.
As tendências do desenvolvimento da cadeia de suprimentos nem sempre são positivas e encorajadoras.
Agora existem evidências suficientes para sustentar que os riscos da cadeia de suprimentos estão crescendo continuamente até o nível mais alto do que antes, e a
integração da cadeia de suprimentos ainda permanece como o maior déficit de gestão em todos os setores industriais (Relatório de Tendências da Cadeia de Suprimentos da PRTM Global 2010-12).
A tarefa de gerenciar e melhorar os desempenhos da cadeia de suprimentos, em todos os setores industriais, está apenas se tornando mais difícil, não mais fácil.
Isso exige uma compreensão mais profunda e completa dos desafios que as cadeias de fornecimento enfrentam.
Lição 2:
Operações Globais de Cadeia de
Suprimentos:
Ambiente Global de Negócios:
Até o momento, nosso mercado mundial é dominado, principalmente, por muitas marcas globais bem estabelecidas.
Nas últimas três décadas, tem havido uma tendência constante de convergência do mercado global, a tendência de os mercados indígenas começarem a convergir para um conjunto de produtos ou serviços semelhantes em todo o mundo.
O resultado final da convergência do mercado global é que as empresas obtiveram sucesso em seus produtos ou serviços e agora têm todo o mundo para abraçar sua comercialização e também o sourcing.
A lógica da convergência do mercado global reside parcialmente, no crescimento
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filmes, através dos quais o nosso planeta se tornou verdadeiramente uma pequena aldeia global.
Todo mundo sabe o que todo mundo está fazendo, e todo mundo quer a mesma coisa, se for percebido como bom.
Também está na ascensão das potências econômicas emergentes, lideradas pelos BRICs (Brasil, Rússia, Índia e China), que melhoraram significativamente o padrão de vida e a acessibilidade de milhões, se não de bilhões de pessoas.
Para as organizações e suas cadeias de suprimentos, a lógica de se tornar global também é claramente reconhecível a partir da perspectiva econômica.
Eles estão apenas buscando oportunidades de crescimento, expandindo seus mercados para onde houver mais potencial para gerar lucros, e para onde os recursos são mais baratos, a fim de reduzir os custos gerais da cadeia de suprimentos.
Colaborações inter organizacionais em fronteiras tecnológicas e presenças de mercado predominantemente não homogêneos, também podem ser os fortes impulsionadores por trás do cenário.
Pode-se também observar, a partir de uma perspectiva mais teórica, as tendências da globalização da lei de Adam Smith sobre “divisão do trabalho”.
Uma cadeia de fornecimento global está destinada a ser mais forte do que uma cadeia de suprimentos local, porque tira vantagem da Divisão Internacional do Trabalho.
Certamente, a especialização e cooperação no cenário global gera um nível de economia mais alto do que o de qualquer cadeia de fornecimento local.
Assim, o crescimento da cadeia de suprimentos global tende a dar origem à necessidade de mais coordenação entre as atividades especializadas ao longo da cadeia de
suprimentos, em escala global.
Como o recém-nomeado professor de reitor da Harvard Business School, Nitin Nohria, disse:
“Se o século 20 é o século americano, então o século 21 definitivamente será o século global.”
A mudança dos poderes econômicos e políticos ao redor do mundo é visível demais e tornar-se muito mais dinâmico e complexo.
Mas, uma coisa é certa: haverá significativamente e cada vez mais participação de diversas indústrias, de todo o mundo, na rede global da cadeia de suprimentos, trazendo as
influências de muitas economias emergentes ao redor do mundo.
Seus papéis na rede, globalmente estendida de cadeias de fornecimento multinacionais, serão cruciais e levarão a um cenário competitivo profundamente alterado.
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Em tal estágio global, há várias características-chave que as cadeias de suprimento globais devem reconhecer antes de poderem passar:
Sem fronteiras:
• As fronteiras nacionais não são mais os limites para o desenvolvimento da cadeia de suprimentos, em termos de fornecimento, marketing, fabricação e entrega;
• Esse fenômeno sem fronteiras está muito além dos fluxos materiais visíveis da cadeia de suprimentos globalizada;
• É igualmente fortemente manifestado, em termos de dimensões invisíveis de desenvolvimento global, como marcas, serviços, colaboração tecnológica e financiamento;
• Evidentemente, as fronteiras nacionais são muito menos constritivas do que costumavam ser;
• Indiscutível, este é talvez o resultado de desenvolvimento tecnológico, acordos comerciais regionais e bilaterais e organizações mundiais ou de facilitação, como a OMC, o BM, o GATT, a OCDE, a OPEP e assim por diante.
Conectado ao ciberespaço:
• O ambiente de negócios global não é mais um aglomerado de muitos mercados locais autóctones independentes, mas emergiu como um mercado único,
interconectado por meio de conexões cibernéticas predominantemente e cada vez mais importantes;
• Por essa razão, a interconexão do nosso ambiente de negócios global é quase “invisível”, espontânea e menos controlável e certamente irreversível;
• Cadeias de suprimentos multinacionais globalmente esticadas não seriam possíveis ou mesmo compreensíveis sem a tecnologia cibernética, permitindo que grandes quantidades de dados fossem transferidas de maneira incrivelmente rápida e confiável.
Desregulamentado:
• Barreiras comerciais em todo o mundo foram demolidas ou, pelo menos, significativamente reduzidas;
• As zonas econômicas e de livre comércio em todo o mundo promoveram uma concorrência aberta e justa, e criaram, embora nunca perfeitas, condições equitativas no cenário global;
• A desregulamentação simplifica e remove as regras e regulamentos que restringem o funcionamento das forças do mercado;
• Tem como alvo maior, o comércio internacional e visa estimular o crescimento econômico global;
• As regiões típicas desreguladas são a União Européia, a zona do Acordo de Livre Comércio da América do Norte, Associações do grupo das Nações do Sudeste Asiático e assim por diante;
• A desregulamentação reduz o controle do governo sobre como os negócios são feitos, movendo-se, assim, para o sistema de livre mercado e laissez-fair.
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Consciência ambiental:
• A última década testemunhou as preocupações crescentes sobre o impacto negativo do desenvolvimento econômico e empresarial no ambiente natural;
• O movimento global em direção a estratégias de negócios verdes e mais eco-sustentáveis ,desempenha um papel importante no desenvolvimento global da cadeia de suprimentos atual;
• Isso também é impulsionado pelas ações de legisladores e agências reguladoras, como a Agência de Proteção Ambiental (EPA);
• Os governos das principais economias estão cada vez mais envolvidos na promoção de atividades ambientais nos negócios e formalizam mais legislação e
regulamentação para colocar as empresas no futuro;
• A pegada de carbono é agora uma medida-chave de desempenho da sustentabilidade para muitas cadeias de fornecimento globais.
Responsabilidade Social:
• Junto com isso, há um impacto socioeconômico mais amplo;
• O comércio justo e a ética nos negócios tornam-se cada vez mais as principais medidas sobre a responsabilidade social das empresas e os fatores-chave para a tomada de decisões nos negócios;
• A pressão social atinge o coração da marca de uma empresa na mente do consumidor;
• Um grupo significativo de consumidores começou a tomar suas decisões de compra com base no padrão ético e na responsabilidade social da cadeia de fornecimento;
• A cidadania corporativa global e a responsabilidade social constituem ainda outro importante fator ambiental do negócio que pode fazer ou quebrar um negócio.
Desafios Estratégicos:
Em um ambiente de negócios global tão mutável, quais são os novos desafios estratégicos e operacionais?
No nível macro, existem pelo menos cinco desafios estratégicos que terão impacto global e de longo prazo na arquitetura, bem como no processo de gerenciamento das cadeias de fornecimento globais.
Esses desafios estratégicos tendem a estar inter-relacionados de forma complexa e dinâmica entre si.
A magnitude desses desafios varia de setor para setor.
Dimensão mercado:
A contínua volatilidade da demanda em todo o mundo tem ajudado a manejar a capacidade das cadeias de gerenciar a responsabilidade de forma eficaz.
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A flutuação da demanda, no nível do mercado consumidor, representa um sério desafio para a configuração de ativos da cadeia de suprimentos, sincronização de capacidade e gerenciamento de lead time.
Mais frequentemente, desencadeia o "efeito chicote" em toda a cadeia de fornecimento, resultando em maior custo operacional e entrega insatisfatória de produtos e serviços. As causas profundas da volatilidade da demanda no mercado global geralmente são imprevisíveis e ainda menos controláveis.
O clima econômico desempenha um papel fundamental na demanda geral do consumidor. A recente crise econômica mundial fez com que muitas cadeias de suprimento globais superassem as capacidades, pelo menos por um período considerável de tempo.
A instabilidade geopolítica em todo o mundo também contribuiu para a volatilidade do mercado para certas indústrias.
O desenvolvimento tecnológico e a inovação de produtos criam constantemente e destroem os mercados com frequência, em uma velocidade muito mais rápida do que a cadeia de suprimentos pode se adaptar.
As economias emergentes em todo o mundo estão produzindo agressivamente produtos e serviços que rivalizam com as cadeias de fornecimento, em termos de qualidade e preço, o que leva a enormes oscilações do sentimento do mercado.
Pesquisas recentes mostram que a lealdade do cliente diminuiu significativamente na última década, aumentando as preocupações com a volatilidade do mercado.
O desenvolvimento de canais de distribuição baseados na Internet e outras mídias de marketing móvel, tornou incrivelmente mais fácil para os consumidores mudarem suas marcas usuais.
Muitos produtos estão se tornando cada vez mais comoditizados, com vários concorrentes oferecendo recursos muito semelhantes.
Com o aumento da transparência do mercado, muitos B2B e clientes finais simplesmente compram o menor preço, negligenciando sua lealdade a fornecedores ou produtos
específicos.
A falta de ferramentas robustas de previsão e planejamento pode ter contribuído para o problema, já que as empresas e seus fornecedores frequentemente se deparam com dificuldades para atender a mudanças inesperadas na demanda.
Dimensão tecnológica:
A tecnologia e o nível de sofisticação na aplicação da tecnologia para vantagens competitivas há muito são reconhecidos como os principais desafios estratégicos na gestão da cadeia de suprimentos.
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Mais ainda, quando estamos falando agora sobre o desenvolvimento da cadeia de suprimentos em um estágio global.
Os principais desafios estratégicos na dimensão tecnológica são triplos. O primeiro é o desafio do tempo de desenvolvimento.
O lead time das idéias inovadoras para testes, prototipagem, manufatura e marketing foi significativamente reduzido.
Isso se deve parcialmente à ampla colaboração global no desenvolvimento tecnológico e subsequente comercialização e disseminação.
Os sistemas de desenvolvimento de tecnologia globalmente desenvolvidos criaram uma nova geração de grupos de elite como líderes mundiais de tecnologia em diferentes setores.
Eles capturam as vantagens do primeiro motor e tornaram as barreiras de entrada para os recém-chegados quase impossíveis de ultrapassar.
Sem dúvida, existe um desafio estratégico que a cadeia de suprimentos global deve criar uma arquitetura sempre pronta, que possa rapidamente adotar as novas idéias e capitalizá-las no mercado.
O segundo desafio vem do seu poder disruptivo.
O professor da Harvard Business School, Clayton Christensen, publicou em maio de 1997 seu livro The Innovator's Dilemma, no qual expunha o que ele definiu como a tecnologia disruptiva.
A mensagem básica que ele tentou transmitir foi que, quando novas tecnologias fazem com que grandes empresas falhem, os gerentes enfrentam o dilema.
Evidentemente, nem todas as novas tecnologias estão sustentando os negócios, muitas vezes elas estão destruindo a competência.
O produto ou serviço desenvolvido através da aplicação de novas tecnologias inovadoras pode não ser muito apreciado pelos consumidores.
Os consumidores muitas vezes não estão tão ansiosos para comprar as ideias.
Eles podem não estar tão convencidos de que o valor que a tecnologia criou ou os custos acrescentados.
Se você esperar que outras empresas testem o mercado primeiro, correrá um alto risco de perder a vantagem do pioneirismo e perder a liderança do mercado.
Esse é o dilema e esse é o desafio.
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As ideias inovadoras e as novas tecnologias geralmente surgem de um fornecedor ou contratado na rede da cadeia de suprimentos.
Para convencer toda a cadeia de fornecimento da agregação de valor ou redução de custos não é garantida.
Cada fornecedor e contratado terá seu próprio fluxo de valor e tomará decisões de adoção de tecnologia com base nas necessidades de seus próprios clientes.
Ideias inovadoras que surgem de subcontratados podem ser sufocadas devido à incapacidade da cadeia de fornecimento de coordenar a contribuição de valor entre membros individuais e toda a cadeia de suprimentos.
As estruturas de custo e lucro na rede de valor também podem limitar a atratividade de uma inovação.
Se as margens de lucro forem baixas, a ênfase será no corte de custos em tecnologias comprovadas, em vez de correr o risco das novas tecnologias.
Finalmente, da perspectiva da evolução tecnológica, a tecnologia destrói tão facilmente quanto cria.
O desenvolvimento da fotografia digital destruiu literalmente as indústrias de fabricação de filmes fotográficos, incluindo muitas marcas conhecidas.
A tecnologia LCD e Plasma também destruiu a indústria de fabricação de tubos de TV (componente de tela tradicional) durante a noite.
Este aumento do risco de ruptura de tecnologia, em escala industrial, é muito mais formidável do que o dilema inovador do qual o Prof Christenson estava falando em seu livro.
No entanto, existem algumas estratégias úteis da cadeia de suprimentos que podem prepará-las melhor para a eventualidade.
Dimensão do recurso:
A partir da perspectiva baseada em recursos, o desenvolvimento da cadeia de
fornecimento global é motivado tanto pela incorporação de novos recursos em todo o mundo quanto pelo melhor uso de seus próprios recursos já adquiridos para gerar resultados econômicos.
Não é surpresa que um dos principais desafios estratégicos do desenvolvimento da cadeia de suprimentos global é a implantação de recursos globais.
O termo recurso nesse contexto significa quaisquer recursos estrategicamente importantes, incluindo recursos financeiros, recursos da força de trabalho, recursos intelectuais, recursos materiais naturais, recursos relacionados à infraestrutura e aos recursos, e assim por diante.
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Alongar os tentáculos a jusante das cadeias de fornecimento em todo o mundo abre a porta para fazer bom uso (mais eficiente) dos recursos internos, ou seja, o mesmo nível de recursos pode agora ser usado para satisfazer um mercado muito mais amplo em termos de volume, variedade, qualidade e funções.
No entanto, a estratégia baseada em recursos internos ou competências também
enfrentará desafios mais severos, no cenário global, do que em seu próprio mercado local ou regional.
Os desafios não são necessariamente apenas do mercado indígena, mas são mais prováveis que provêm de multinacionais já competitivas e de possíveis emergentes. Além disso, de maneira mais ameaçadora, as vantagens internas podem se evaporar a qualquer momento, quando o ambiente comercial global sujeita mudanças fundamentais. Esticar o lado da oferta (supply side) da cadeia de suprimentos para o mercado global é uma ótima estratégia para adquirir recursos escassos, ou quaisquer recursos a um custo muito reduzido.
A estratégia orientada para produtividade e eficiência operacional, muitas vezes não é compatível com a estratégia focada em compras, em medidas de redução do custo total da cadeia de suprimentos.
Não é de admirar que muitas multinacionais estejam ativamente debatendo sobre o fornecimento de sua força de trabalho, materiais e energia de locais no exterior, a fim de reduzir significativamente o custo da operação, o que levará a ofertas de mercado mais competitivas.
Essa estratégia de fornecimento de recursos tem sido a principal motivação para o surgimento de atividades de off-shoring e terceirização em todo o mundo.
No entanto, muitos impactos de longo prazo e de curto prazo da terceirização e do off-shore são difíceis de serem totalmente compreendidos desde o início, se possível. Assim, constitui um desafio estratégico fundamental no desenvolvimento da cadeia de suprimentos global.
Dimensão do tempo:
A maioria dos principais desafios da cadeia de suprimentos global está relacionada ao tempo, e parece que eles estão se tornando cada vez mais relacionados com o tempo do que nunca.
Dado que tudo o resto é igual; as diferenças no tempo podem fazer ou quebrar uma cadeia de suprimentos.
Quando surge a nova oportunidade de mercado, geralmente é a pessoa que entra no mercado e colhe as maiores vantagens.
As competições em muitos novos produtos eletrônicos de consumo são, em grande parte, sobre quem desenvolveu primeiro e se tornou o líder do setor.
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Do ponto de vista da cadeia de suprimentos interna, o custo e as competências essenciais são todos amplamente medidos em função do tempo.
Aumento de custo de estoque, se os materiais não se moverem rápido o suficiente.
A responsividade da cadeia de suprimentos pode ser significativamente influenciada pelo tempo de entrega e pelo tempo de processamento.
De fato, uma das principais áreas de gerenciamento da cadeia de suprimentos é sobre agilidade e capacidade de resposta.
Isso é basicamente definido como a rapidez com que a cadeia de suprimentos pode responder às mudanças inesperadas e muitas vezes repentinas na demanda do mercado. Compreensivelmente, no mercado global cada vez mais rápido, o desenvolvimento e a implementação de uma estratégia de cadeia de suprimentos ágil faz sentido.
No entanto, os desafios difíceis geralmente não estão na tomada de decisões sobre se a cadeia de suprimentos deve ser ágil ou não.
Eles estão mais concentrados em equilibrar o "custo de servir".
A fim de manter um modelo de negócio ágil, a cadeia de suprimentos pode ter que atualizar suas instalações com investimento, ter capacidade de produção e serviço mais alta do que o usual, ou ter alto nível de estoques.
Então a questão é se a agilidade resultante pagaria pelos custos elevados da cadeia de suprimentos.
Não há uma resposta fixa para essa questão, e ela permanece como um desafio-chave para fornecer gerentes de cadeia.
As medidas de tempo em muitos problemas operacionais também foram os principais desafios para os gerentes da cadeia de suprimentos.
O lead time do cliente, ou seja, do pedido do cliente até a entrega do produto, é um desses desafios.
A Toyota alega que eles podem produzir um veículo específico para o cliente por quinze dias, o menor tempo de espera na indústria automobilística.
Isso adiciona um enorme valor à cadeia de suprimentos em termos de satisfação do cliente, redução de custos, eficiência e produtividade.
Mas pode ser um grande desafio, quando os clientes estão em todo o mundo e os locais de produção e instalações de logística de distribuição não estão bem estabelecidos.
Todos os desafios nas três dimensões estão, é claro, inter-relacionados e até mesmo interdependentes entre si.
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Um estrategista da cadeia de suprimentos deve ter uma visão sólida do sistema para entender as intricadas relações de todos os fatores em toda a cadeia de suprimentos e sobre a projeção de longo prazo.
Esses desafios estratégicos, sem dúvida, deram origem ao nível de risco do desenvolvimento da cadeia de suprimentos global.
Não foi uma grande surpresa que o gerenciamento de riscos da cadeia de suprimentos, que será discutido mais adiante neste livro, seja agora um dos tópicos mais discutidos no meio acadêmico e de negócios.
Como Respondem as Cadeias de Suprimento Globais:
Conhecer os desafios talvez seja uma coisa para começar, mas aprender sobre como encarar os desafios é outra completamente diferente.
Apesar da infinidade de literaturas sobre a gestão da cadeia de suprimentos, ainda não há receitas universalmente aceitas de “tamanho único” para os gerentes prescreverem para sobreviver aos desafios.
Estudos acadêmicos e empíricos mostram que existem pelo menos cinco abordagens comuns que as cadeias de suprimentos têm sobrevivido aos desafios globais.
Colaboração:
“Se você não pode vencê-los, é melhor se juntar a eles.”
Uma grande quantidade de atividades de gerenciamento global da cadeia de suprimentos não é necessariamente competir uns contra os outros, mas sim mais sobre colaboração e parceria.
A colaboração entre empresas no contexto da gestão da cadeia de suprimentos é simplesmente definida como o trabalho em conjunto para alcançar um objetivo comum. O conteúdo da colaboração varia de projeto para projeto e de empresa para empresa. Pode ser uma colaboração de pesquisa e desenvolvimento que visa, talvez, um avanço tecnológico ou um novo design de produto, ou pode ser uma colaboração operacional logística em que o objetivo é reduzir o tempo e o custo de logística.
Também poderia ser uma colaboração de marketing onde o objetivo é penetrar no mercado e aumentar as vendas.
Assim, a colaboração é geralmente mencionada quando há uma área ou um projeto com o qual as atividades da colaboração podem ser associadas.
As partes envolvidas na colaboração são frequentemente referidas como parceiros ou parceiros de colaboração.
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Há várias razões óbvias pelas quais a colaboração é uma das abordagens de gerenciamento da cadeia de suprimentos mais favoritas.
Compartilhamento de recursos:
• A colaboração entre duas empresas ajuda a compartilhar os recursos
complementares entre elas, evitando assim a duplicação desnecessária de recursos caros, como equipamentos intensivos em capital, instalações de serviços e
manutenção, redes de distribuição e assim por diante.
• Informações, conhecimento e recursos intelectuais também são recursos muito comuns que são compartilhados durante a colaboração.
Alcançar sinergia:
• A colaboração das duas empresas parceiras normalmente resultará no que é chamado de "sinergia".
• A sinergia, em geral, pode ser definida como duas ou mais coisas funcionando juntas para produzir um resultado que não pode ser obtido independentemente. Ou seja, se os elementos A e B forem combinados, o resultado será maior que a soma aritmética esperada A + B.
• No contexto de colaboração ou parceria de negócios, a sinergia é criar valor de negócios adicional que nenhum deles pode alcançar individualmente.
Compartilhamento de riscos:
• Uma colaboração adequadamente construída pode ajudar a reduzir
significativamente o risco de mercado e fornecimento da empresa para ambas as partes.
• Risco é o impacto negativo, mas incerto, nos negócios, que normalmente está fora de controle.
• Ao colaborar no investimento e no marketing, o impacto negativo dos riscos da cadeia de suprimentos pode ser suportado por ambas as partes e, portanto, compartilhado e reduzido pela metade.
Inovação:
• A colaboração no desenvolvimento de tecnologia e na parceria em P & D é uma maneira particularmente eficaz de promover suas vantagens competitivas por meio da inovação na fronteira tecnológica.
• A lógica por trás disso talvez seja que, quando pessoas de diferentes empresas trabalham para se reunir, elas começam a misturar seu conhecimento e experiência juntos, criando novas idéias inovadoras.
• Na maioria dos programas de treinamento em inovação, pode-se sempre reconhecer que uma das etapas da geração de ideias inovadoras é fazer com que o brain
storming entre uma equipe multifuncional.
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Integração da Cadeia de Suprimentos:
A natureza de uma cadeia de suprimentos é geralmente uma rede que consiste em várias firmas participantes como membros.
Para uma cadeia de suprimentos global, a rede se estende por muitas partes do mundo, e as firmas membro participantes da rede podem ser uma empresa independente em
qualquer país do mundo.
As cadeias de suprimento são, portanto, "organizações" formadas voluntariamente com lealdades inconstantes e com frequência relações antagônicas entre as firmas membro. A comunicação e a visibilidade ao longo da cadeia de suprimentos são geralmente precárias. Em outras palavras, as cadeias de suprimentos não nascem integradas. A integração da cadeia de suprimentos, portanto, pode ser definida como a estreita coordenação interna e externa entre as operações e os processos da cadeia de suprimentos, sob a visão compartilhada e o valor entre os membros participantes.
Normalmente, uma cadeia de suprimentos bem integrada exibirá alta visibilidade, menor estoque, alta utilização de capacidade, tempo de entrega curto e alta qualidade do produto (baixa taxa de defeitos).
Portanto, gerenciar a integração da cadeia de suprimentos tornou-se uma das abordagens mais comuns de gerenciamento da cadeia de suprimentos que pode enfrentar os desafios globais.
No entanto, não existe uma cadeia de fornecimento estritamente 100% integrada, nem qualquer uma que seja estritamente 0% integrada.
É sobre o quanto a cadeia de suprimentos é integrada do ponto de vista de uma empresa focal.
Para ilustrar esse grau de diferença na integração da cadeia de suprimentos, Frohlich e Westbrook (2001) sugeriram um conceito de "Arco de Integração".
Um arco mais amplo representa um grau mais alto de integração, que abrange uma extensão maior da cadeia de suprimentos, e um grau mais estreito, para uma extensão menor.
A questão da integração de suprimentos é particularmente importante quando a cadeia de suprimentos é formada pelos membros em todo o mundo.
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Portfólio de produtos divergentes:
Uma sabedoria convencional diz que "não coloque todos os ovos na mesma cesta". Também faz sentido formular uma estratégia global de desenvolvimento da cadeia de suprimentos.
Traduzida na terminologia de gestão de negócios, a sabedoria é muito semelhante à estratégia do "portfólio de produtos divergente".
Então, pode fazer ainda mais sentido quando o mercado global se tornar o palco da cadeia de suprimentos.
Duas características chave do mercado global são a volatilidade e a diversidade.
Desenvolver um portfólio de produtos divergente tornará a cadeia de fornecimento mais capaz de satisfazer a demanda divergente do mercado mundial.
Muitas organizações multinacionais líderes já acreditavam firmemente nessa estratégia. Eles desenvolveram uma ampla gama de produtos ou até mesmo portfólio do setor de negócios para atender às necessidades do mercado.
Virgin Group, General Electric, British Aerospace são apenas alguns exemplos bem conhecidos.
A estratégia de portfólio de produtos divergente também pode mitigar significativamente os riscos de mercado gerados pela natureza da volatilidade do mercado global.
Se um produto não está indo bem, a cadeia de suprimentos ainda pode ser estabilizada por outros que se saem bem.
O choque de um único mercado em um determinado momento não inviabilizará os negócios em geral.
A longo prazo, as instabilidades ocasionais do mercado se aliviarão entre si.
Assim, o portfólio divergente funciona como um amortecedor e uma ferramenta de mitigação de risco.
Desenvolver a "estratégia do oceano azul:
Em vez de ir para a competição "de frente" no já contestado "mar vermelho", uma abordagem muito mais eficaz é criar um novo mercado no "oceano azul", o que torna a competição irrelevante.
Esta é uma abordagem estratégica inovadora desenvolvida pelo Prof. Cham Kim e Renee Mauborgne em 2005, e publicada no seu livro conjunto “Blue Ocean Strategy”.
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No livro, os autores afirmam que, enquanto a maioria das empresas competem nesses oceanos vermelhos, é improvável que essa estratégia crie um crescimento lucrativo no futuro.
Com base em um estudo de 150 movimentos estratégicos em muitas cadeias de
fornecimento globalmente ativas nos últimos trinta anos, Kim e Mauborgne argumentam que desenvolver a 'estratégia do oceano azul' (como eles cunharam) já provou ser uma resposta efetiva aos desafios globais para muitas cadeias de suprimentos.
As principais cadeias de fornecimento de amanhã terão êxito não lutando contra
concorrentes, mas criando "oceano azul" de espaço de mercado incontestado que está maduro para o crescimento.
Eles provaram que um pode enfrentar os desafios de forma mais eficaz sem realmente fazê-lo. Criar um novo espaço de mercado é realmente muito mais fácil do que você pensa, se você souber como.
Prosseguindo a Excelência de Classe Mundial:
Enfrentar os desafios globais e alcançar sucesso duradouro nos negócios muitas vezes exige um feito fundamental e esse feito é de excelência de classe mundial.
Quase todas as cadeias de suprimentos líderes mundiais conhecidas em todos os setores industriais demonstraram de alguma forma que elas foram excelentes em uma infinidade de medidas de desempenho.
A excelência de classe mundial define o mais alto desempenho comercial em nível global que resiste ao teste do tempo.
Apenas as poucas organizações de ponta ao redor do mundo realmente merecem esse título. Mas o título não é apenas um título.
É o status de condicionamento físico que separa os vencedores de negócios dos perdedores.
Para se tornar uma cadeia de suprimentos de classe mundial, é preciso se destacar em quatro dimensões.
A primeira dimensão é a excelência operacional.
Toda a cadeia de fornecimento de classe mundial deve ter operações otimizadas medidas em produtividade, eficiência, rentabilidade, qualidade, alto padrão de atendimento ao cliente e satisfação do cliente.
A segunda dimensão é o ajuste estratégico.
Todas as cadeias de fornecimento de classe mundial também devem garantir que as
