ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE 

1 MENSAGEM DE BOAS­VINDAS E APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA 

Seja  bem­vindo  ao  mundo  do  relacionamento  com  o  cliente,  uma  disciplina  cada  vez  mais  demandada na formação do (a) Administrador (a) e mais presente no cotidiano das organizações. Por  meio  dela  será  possivel  compreender  com  profundidade  a  importância  do  relacionamento  entre  organizações e pessoas (clientes e consumidores), na busca  de melhor  atender clientes, de atrair e  retê­los,  de  desenvolver  colaboradores  satisfeitos,  de  manter­se  positivo  na  memória  dos  consumidores... 

Pelo  método  on­line  (EAD  –  Educação  A  Distância),  será  possivel  aproximar­se  ainda  mais  dessa  realidade,  uma  vez  que  você  poderá  contar  com  a  rede  mundial  de  computadores  (Internet).  Será  possivel,  por  exemplo,  estudar  casos  e  artigos  de  empresas,  verificar  o  que  elas  fazem  para  bem  atender  em  veio  virtual,  realizar  pesquisas  e  comparações  e,  ainda,  manter  contato  com  seu  professor. 

É  importante  que  você  aproveite  o  potencial  que  a  Internet  oferece.  Na  tela  do  computador,  existe  acesso  a  universidades,  revistas,  institutos  de  pesquisas,  empresas,  cultura  e  comportamento  de  nações,  entre  outros.  A  rede  serve  para  estudos,  comparações,  compras,  pesquisas  em  geral.  Ou  seja:  a  conectividade  e  a  acessibilidade  a  conteúdos  representam  um  novo  modo  de  atividade  (comportamento).  Além  de  não  podermos  ausentar­nos  dessa  oportunidade,  os  clientes  das  organizações  que  conhecemos  e  com  as  quais  trabalhamos,  não  se  distanciarão  dessa  realidade.  Basta verificar o crescimento constante do comércio eletrônico, por exemplo. 

A disciplina Administração do Relacionamento com o Cliente (ARC) é dinâmica, oportuna e direta. Por  meio dela, você poderá compreender: 

1. o que são clientes e quem são eles; 

2. por que os clientes são vistos como início e fim dos processos organizacionais;  3. qual a importância da segmentação de mercado para a identificação de clientes­alvo;  4. o que são atributos para os clientes e por que são valorizados;  5. quais os instrumentos utilizados, para ouvir os cliente;  6. quais os cuidados precisas, para ouvir os clientes;  7. como selecionar clientes que interessam;  8. o que e quais são os canais de acesso;  9. por que é importante padronizar o atendimento ao cliente;  10. quais são os requisitos exigidos das pessoas que interagem com os clientes; 

11.  como  se  relacionar  com  os  clientes  nesses  tempos  de  e­relacionamento  e  novas  regras  econômicas; 

12. o que é a compra por impulso, como se aproveitar dela e quais os cuidados; 

13.  e,  por  fim,  o  que  é  a  dissonância  cognitiva  e  por  que  ela  deve  ser  evitada  a  todo  custo  em  ambiente de loja (físico) 

Muito  mais  que  isso,  esta  disciplina  ajudá­lo­á  a  compreender  que  cada  pessoa,  na  figura  de  comprador, pagante ou consumidor (ou todas ao mesmo  tempo), tem perfil comportamental distinto.  Quando um determinado perfil ou grupo de perfis é identificado, 

criamos  grupos  com  características  semelhantes,  pois,  quanto  mais  homogêneos  forem  os  grupos,  maiores  serão  as  chances  de  sucesso  das  campanhas  de  comunicação  a  eles  destinadas.  Porém,  lembre­se: nem mesmo em um grupo homogêneo, as pessoas que o compõem, são tão semelhantes,  a  ponto  de  serem  tratadas  exatamente  da  mesma  maneira;  logo,  os  diferentes  traços  de  personalidade de uma pessoa a tornam única, e é assim que cada indivíduo deseja ser tratado, como  único (é o reconhecimento de que são diferentes). 

1.1 Outras Informações e Reflexões Importantes 

Neste material, você contará com o  texto de  suporte (os Módulos  de 1 a 4 e  aulas de  1 a 20, cinco  aulas  em  cada  módulo),  a  bibliografia  básica  a  ser  estudada  (livro  recomendado),  a  bibliografia  complementar (livros e outras fontes que contemplam o conteúdo), além de exercícios para reflexão e  fixação, indicações de leituras complementares (inclusive na Internet), glossário, entre outros. 

Agora,  procure  compreender  o  sentido  dos  termos  comportamento  e  relacionamento,  concentre­se  em entender que cada indivíduo apresenta um padrão, ou tipo de comportamento que o torna único,  e  esse  indivíduo,  quando  visto  ou  estudado  isoladamente,  pode  receber  determinado  tipo  de  tratamento exclusivo. Além disso, quando lembramos  que esse indivíduo  não  vive  só, que, portanto,  existe a coletividade, o tratamento que lhe será dado, poderá não ser único e exclusivo, mas, sim, a  compilação  de  padrões  a  partir  de  outros  indivíduos,  com  comportamentos  semelhantes  (segmentação de mercado). Com isso, o tratamento oferecido buscará ser o melhor possível. Qual a  importância  desse  fato?  Não  existe  uma  resposta  que  atenderá  a  100%  dos  indivíduos  quando  separados em grupos, mas deve haver o esforço de chegar à melhor solução possível para o grupo.  A ‘Gestão do Relacionamento com o Cliente’ busca estabelecer esse equilibro, uma vez que não há  recursos  humanos  e  financeiros,  na  maioria  das  organizações,  para  um  padrão  de  atendimento  totalmente individualizado, a não ser para aquelas que trabalham com produtos estritamente Premium  ou VIP. Talvez Rolls­Royce. 

1.2 Atividades 

Exercício para reflexão: 

Como  exercício  inicial,  procure,  na  rede  mundial  de  computadores,  se  as  empresas  que  você  mais  conhece  ou  com  as  quais  usualmente  tem  relacionamento  (faz  compras),  oferecem  algum  tipo  de  serviço pela rede, se vendem, dão orientações sobre produtos e serviços, entre outros. 

Ao partir disso, compare a empresa com suas principais concorrentes. 

Compare, ainda, qual  delas oferece melhores soluções pela rede e explique  por que você acha  que  isso ocorre. 

Obs.: Isto é: faça um exercício de comparação entre empresas do mesmo segmento pela Internet.  2 CLIENTES: DEFINIÇÕES E ENTENDIMENTOS 

Objetivo: 

Ao  final  desse  módulo,  você  estará  capacitado  a  termos,  como:  cliente,  comprador,  cliente  final,  consumidor, entre outros, objetivando que não ocorram interpretações errôneas em outros momentos,  uma vez que, embora muitos termos sejam semelhantes, não são sinônimos, e uma boa identificação  dos  casos  estudados  requer  saber,exatamente,  quem  é  quem  no  contexto  dos  clientes  e  das  organizações. 

Você  verá  que  a  nomenclatura  (termos  e  significados)  é fácil  e  simples  e  representará  interferência  direta  em  seu  dia­a­dia.  Por  exemplo:  reflita  sobre  o  seguinte:  ‘Eu  vou  ao  supermercado  comprar  iogurte  para  o  meu  filho  e  pago  com  o  cartão  de  crédito  de  minha  esposa?’  No  contexto  do  relacionamento  com  clientes (mercadológico),  ‘quem sou  eu,  quem  é  minha  esposa  e  quem  é meu  filho’? 

2.1 Definições Básicas 

Abaixo  você  encontrará  algumas  definições  e  conceitos  de  cliente  dentre  outros,  que  servirão  de  apoio, para que haja entendimento em cada um dos módulos desta disciplina. 

2.1.1 Cliente 

“Cliente designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha papel no processo de troca  ou  transação  com  uma  empresa  ou  organização.  (...)  O  termo  cliente  refere­se  a  pessoas  que  assumem  diferentes  papéis  no  processo  de  compra,  como:  o  especificador,  o  influenciador,  o  comprador, o pagante, o usuário ou aquele que consome o produto.’’ (Bretzke, apud Dias, 2003, p.38)  “Constituinte,  em  relação  ao  advogado  ou  procurador.  Divididos  em  mercado­alvo,  podem  ser:  consumidores,  industriais,  revendedores,  empresas  governamentais  e  internacionais.  2.  Forma  pela  qual  os  publicitários  designam  os  anunciante,  os  empresários  em  geral,  quando  vinculados  a  uma  agência de propaganda.” [Moreira; Pasquale; Dubner. 1999, p.89] 

”Deve­se considerar o cliente o destinatário dos produtos da organização. Pode ser uma pessoa física  ou  jurídica. É  quem  adquire  (comprador)  e/ou  que  utiliza  o  produto  (usuário  /  consumidor).”  (FPNQ,  2004: p.50) 

“Designa  uma  pessoa  ou  unidade  organizacional  que  desempenha  papel  no  processo  de  troca  ou  transação com uma empresa ou organização.(...) O termo cliente refere­se às pessoas que assumem  diferentes  papéis  no  processo  de  compra,  como  o  especificador,  o  influenciador,  o  comprador,  o  pagante, o usuário ou aquele que consome o produto, (...).” (Dias, 2003: p.38) 

2.1.2 Compostos de Marketing: 4Ps e 4C’s 

Os 4Ps representam a visão que a empresa vendedora tem das ferramentas de Marketing disponíveis  para influenciar  compradores. Do ponto de  vista de um comprador, cada ferramenta de Marketing é  projetada para  oferecer um benefício ao cliente. Robert Lauterborn sugeriu que os 4Ps  do  vendedor  correspondem aos 4Cs dos clientes.  A correlação sugerida por Robert Lauterborn:  Produto  ­­­­­­­­­  Cliente (solução para o);  Preço  ­­­­­­­­­  Custo (para o cliente);  Praça  ­­­­­­­­­  Conveniência;  Promoção  ­­­­­­­­­  Comunicação.  O foco do Marketing é o cliente, e, para tanto, é preciso proporcionar conveniência, comunicar estas  sempre ao menor custo, para não pesar no orçamento do cliente. 

Em se tratando de clientes, os  4Cs não podem  ser deixados de lado, pois servem para demonstrar  que  toda  medida  de  uma  organização  (com  ou  sem  fins  lucrativos)  está  ligada  a  seus  clientes  e/ou  consumidores.  De  fato,  ela  sabe  que,  para  existir,  precisa  deles,  bem  como  eles  sabem  que  os  produtos que compram, facilitam suas vidas, solucionam problemas cotidianos, entre outros. 

Reflita sobre a frase: “Não há pior cliente que cliente nenhum.” Ou seja: é melhor ter todos os piores  clientes,  desde  que  sejam  de  fato  clientes  ativos,  pois  sem  eles  não  existe  organização.  Veja  a  estrutura na figura a seguir: 

2.1.3 Consumidor 

“Indivíduo que compra bens ou serviços para consumo próprio e/ou de terceiros.” [Moreira; Pasquale;  Dubner. 1999, p.103] 

Atenção: 

Quando  os  autores  fazem,  na  frase  acima,  referência  a  ‘terceiros’,  não  se  deve  considerar  genericamente “e/ou”, mas,  sim, como:  o indivíduo que adquire produtos para  o próprio consumo  e,  em parte, para o consumo de terceiros, que, então, efetuam junto – com o consumidor adquirente – o  consumo  do  produto  adquirido  por  ele.  Por  que  essa  preocupação?  Simplesmente,  porque  o  consumidor  pode  não  ter  comprado  nada,  mas  continua  sendo  ‘consumidor’  (relação:  cliente,  consumidor e pagante). 

2.1.4 Comprador 

“Pessoa  que  faz  a  compra.  2.  Indivíduo  que  adquire  o  produto  ou  serviço.”  [Moreira;  Pasquale;  Dubner. 1999, p.97] 

É a pessoa presente no ato da compra, executando­a.  2.1.5 Pagante 

É  quem  paga  pelo  produto  ou  serviço  adquirido,  podendo,  portanto,  não  ser  a  mesma  pessoa  do  comprador  ou  mesmo  do  consumidor.  (Porém,  direta  ou  indiretamente,  o  pagante  pode  ser  considerado  cliente).  Nota:  o  pagante  não  precisa  vir  no  fechamento  da  compra,  pois  ele  pode  ter  enviado o dinheiro, cheque ou cartão, por exemplo. 

2.1.6 Cliente Externo 

“É, geralmente, aquele que paga pelos produtos e serviços, sem participar do respectivo processo de  produção  e  realização.  Ele  sofre  o  impacto  dos  produtos  e  serviços  oferecidos,  sem  fazer  parte  da  organização.” (Bogmann. 2000, p.36) 

Isto é: o cliente externo é genericamente o ‘cliente’, porém o termo ‘externo’ remete ao fato de que ele  (cliente  externo)  não  faz  parte  da  organização,  não  trabalha  nela  e  nem  possui  qualquer  tipo  de  relação profissional com ela. Esse é um termo importante, porque há clientes internos, e é importante  também para as organizações diferenciá­los. 

2.1.7 Cliente Pessoal 

“É aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho.  O termo ‘cliente pessoal’ é  formado  pelas  pessoas que  amamos  ou  elas  nos  fazem  lembrar:  da  esposa,  do  marido,  dos filhos,  dos amigos e de todos aqueles que convivem conosco, alimentam nossas necessidades emocionais  e sociais.’’ [Bogmann. 2000, p.38]

Clientes  pessoais  são  importantes,  porque,  muitas  vezes,  compram  em  determinados  estabelecimentos  apenas  porque  têm  afinidade  conosco  (pessoa  –  funcionário  daquele  estabelecimento). Ou seja: os clientes pessoais são levados pelas relações de amizade. 

2.1.8 Cliente da Concorrência 

‘‘É o cliente externo que não compra de nossa empresa, mas,  sim, de nossos concorrentes. A soma  dos nossos clientes externos com os clientes da concorrência forma  a massa de clientes ativos que  chamamos  de  mercado  atual.  O  número  de  clientes  externos  que  temos  em  relação  ao  mercado  atual, determina a nossa participação no mercado em um determinado território definido.” [Bogmann.  2000,  p.39]  De  certa  forma,  o  cliente  da  concorrência  é  quem  queremos  para  nós,  pois,  por  algum  motivo, ele prefere fazer negócio com outro (nosso concorrente).  2.1.9 Cliente Interno  ‘‘É aquele que faz ou deixa de fazer, para que a  expectativa do cliente final seja satisfeita/superada  ou não. É a peça principal na qualidade total em serviços.’’ (...)  ‘‘O cliente interno é a pessoa que trabalha em nossa empresa e influencia o processo produtivo e de  fornecimento de serviços.” [Bogmann. 2000, p.39] 

“Dentro  de  uma  empresa  acontecem  várias  situações,  nas  quais  os  departamentos  ou  as  pessoas  fornecem  produtos  uns  aos  outros.  Os  receptores  são  denominados  clientes  internos.”  (Meireles,  2003: p.191) 

2.1.10 Cliente Lucrativo 

‘‘É  uma  pessoa,  residência  ou  empresa  que,  ao  longo  do  tempo,  rende  um  fluxo  de  receita  que  excede,  por  margem  aceitável,  o  fluxo  de  custos  de  atração,  venda  e  atendimento  da  empresa  relativa a ele.’’ [Kotler, 2000. p.77] 

2.1.11 Então, o que é um cliente? 

•  Um  Cliente  é  a  “pessoa  mais  importante  do  mundo  nesse  escritório...”,  quer  ele  se  comunique  pessoalmente, quer por carta, entre outros; 

• Um Cliente não depende de nós...: nós é que dependemos dele; 

• Um Cliente não interrompe nosso trabalho...: ele é a finalidade do próprio trabalho; 

•  Não  estamos  fazendo  um  favor  em  servi­lo...:  ele  está  fazendo­nos  um  favor,  dando­nos  a  oportunidade de servi­lo; 

•  Um  Cliente  não  é  alguém  com  quem  discutir  ou  debater.  Ninguém  jamais  venceu  uma  discussão  com um Cliente;  • Um Cliente é uma pessoa que nos traz seus desejos. É nossa obrigação lidar com eles de maneira  lucrativa, para eles e para nós. [Kotler, 2000. p.71]  Glossário:  Excepcionalmente, nesse módulo, por tratar de definições, não se faz necessário o uso de glossário  presente em todos os demais. 

3  CLIENTES:  OUTRAS  REFLEXÕES  E  ENTENDIMENTOS  E  O  COMPORTAMENTO  DO  CONSUMIDOR VISTO COMO PROCESSO  Objetivo:  Ao final desta aula (03), você estará capacitado a compreender a aplicação dos termos vistos na aula  anterior e a relação deles com o cotidiano das  organizações. Além disso, será possivel entender, de  maneira breve, por que o comportamento do consumidor é visto como um processo.  Síntese:

A  partir  de  uma  breve  revisão  e  ampliação  dos  conceitos  de  cliente,  introduz­se  o  discurso  de  clientes,  vistos  como  processo (que  será  mais  bem  explorado  na  aula  seguinte);  os  diversos atores  envolvidos  no  comportamento  do  consumidor  e  que  estrutura  organizacional  deve  atender  aos  clientes. 

3.1 Revisando e Contextualizando Clientes 

Na  aula  anterior,  foi  possível  conhecer  o  sentido  do  termo  cliente  e  seus  desdobramentos.  Veja  abaixo e de maneira resumida os tipos e papéis dos clientes: 

Figura  01:  Clientes:  tipos,  papéis  e  comportamentos.  (fonte:  Adaptado  de  Sheth,  Mittal,  Newman.  2001; p.29) 

Em  geral,  um  cliente  é  uma  pessoa  ou  uma  unidade  organizacional  que  desempenha  um  papel  na  consumação de uma transação com o profissional de Marketing ou com uma entidade. Os clientes de  uma empresa podem atuar como membros de uma família ou representantes de outra empresa. Por  sua  vez,  o  termo  consumidor  tem  sido  usado  para  referir­se  apenas  aos  mercados  de  bens  de  consumo. O termo correspondente para o mercado industrial tem sido cliente (Sheth; Mittal; Newman,  2001,  p.29).  Porém,  lembre­se  de  que,  por  definição  geral,  consumidor  é  quem  consome,  também  entendido  como  cliente  final;  já  os  clientes  tendem  a  ser  aqueles  ligados  ao  processo  de  relacionamento (como compradores, pagantes ou usuários em caso de empresas). Logo, o cliente e o  consumidor podem ou não ser a mesma pessoa. Veja o exemplo:  ‘Vou ao supermercado comprar iogurte para meu filho.’  Responda:  Quem é o cliente (em relação ao supermercado) e quem é o consumidor (em relação ao produto)?  R.: – Eu sou o cliente por ativar o processo de negociação para aquisição do produto iogurte (resumo  do  processo:  ir  ao  supermercado,  identificar  o  produto,  passar  no  check­out,  pagar,  embalar,  voltar  para casa). – Por sua vez, meu filho, ao consumir o iogurte, será identificado como o ‘consumidor’ do  produto (= cliente final).  Qual a importância desse tipo de diferenciação? Ela serve, dentre outras alternativas, para descrever  corretamente um planejamento estratégico de Marketing, quando se descreve a quem se direciona a  campanha (aos clientes ou aos consumidores), para realizar a tabulação de vendas.  É valido lembrar, por exemplo, que as propagandas televisivas de brinquedos infantis podem ter dois  focos  distintos:  (a)  a  criança,  potencial  consumidora  do  produto,  ou  (b)  os  pais,  potenciais  compradores  (pagantes).  Para  cada  um,  a  propaganda  apresentará  um  tipo  de  estrutura  e  direcionamento,  pois  a  linguagem  que  atinge  cada  um  dos  públicos,  é  diferente,  os  objetivos,  também. 

3.2 O Comportamento do Consumidor é um Processo 

Em  seus  estágios  iniciais  de  desenvolvimento,  a  área  (comportamento  do  consumidor),  com  freqüência,  era  chamada  de  comportamento  do  comprador,  o  que  enfatizava  a  interação  entre  consumidores  e  produtores  no  momento  da  compra.  A  maioria  dos  profissionais  de  Marketing  reconhece,  agora,  que  o  comportamento  do  consumidor  é  um  processo  contínuo,  e,  não,  só  o  que  acontece no instante em que um consumidor entrega dinheiro ou apresenta seu cartão de crédito e,  em  troca,  recebe  uma  mercadoria  ou  serviço.  (Solomon,  2002:  24).  O  processo  é  muito  maior  e  interativo,  do  que  simplesmente  realizar  o  processo  de  comercialização  entre  um  ofertante  e  um  demandante.

A troca, uma transação em que duas ou mais organizações ou pessoas dão e recebem algo de valor,  é  parte  integrante  do  Marketing  [e,  portanto,  processo  de  relacionamento  entre  pessoas  e  organizações]...  Embora  a  troca  seja,  ainda,  parte  importante  do  comportamento  do  consumidor,  a  visão  mais  abrangente  enfatiza  todo  o  processo  de  consumo,  o  que  inclui  o  que  influencia  o  consumidor antes, durante e depois da compra. (ibid: 24) 

A  figura  abaixo  ilustra  algumas  das  questões  abordadas  durante  cada  estágio  no  processo  de  consumo: 

Figura  02:  Algumas  questões  que  surgem  durante  os  estágios  do  processo  de  consumo.  (fonte:  Solomon, 2002: p.25) 

3.3 O Comportamento do Consumidor envolve muitos atores diferentes 

Costuma­se  considerar  consumidor  uma  pessoa  que  identifica  uma  necessidade  ou  um  desejo,  faz  uma  compra  e,  então,  dispõe  do  produto  durante  os  três  estágios  do  processo  de  consumo  (figura  acima).  Em  muitos  casos,  no  entanto,  diferentes  pessoas  podem  envolver­se  nessa  seqüência  de  eventos. O comprador e o usuário de um produto podem não ser a mesma pessoa, como quando um  pai  escolhe  roupas  para  um  adolescente  (e  faz  escolhas  que  podem  resultar  em  um  “suicídio  da  moda” na visão do adolescente). Em outros casos, uma outra pessoa pode agir como influenciador,  fazendo  recomendações  a  favor  ou  contra  certos  produtos,  sem,  realmente,  comprá­los  ou  usá­los.  Por  exemplo:  a  “cara  feia”  de  um  amigo,  quando  alguém  experimenta  uma  calça  nova,  pode  influenciar mais do que qualquer atitude do pai ou da mãe. 

Finalmente,  os  consumidores  podem  transformar­se  em  organizações  ou  grupos.  Uma  ou  várias  pessoas  podem  decidir  na  compra  de  produtos  que  serão  utilizados  por  muitos,  como  quando  um  encarregado  de  compras  encomenda  material  de  escritório  para  a  empresa.  Em  outras  situações  organizacionais, as decisões de compra podem vir de um grande número de pessoas – por exemplo:  contadores, designers, engenheiros, equipes de  vendas e outros –, todas elas com algo a dizer nos  vários estágios do processo de consumo. (ibid: 25)  3.4 A Estrutura Organizacional deve atender aos clientes  As organizações atuais precisam revisar a estrutura que desenvolveram, para, então, avaliar se estão  adequadas  ou não às expectativas de seus clientes. Se não estiverem, é preciso saber o que causa  essa circunstância e como a resolver. 

Muitas  organizações  tradicionais,  ainda  hoje,  são  estruturadas  com  base  em  departamentos  que  tendem a concentrar­se quase exclusivamente no que realizam, sem preocupar­se com o que sucede  nas outras áreas. O mesmo fato não acontece com organizações mais modernas e mais atentas, que  buscam  estruturar­se  na  forma  de  processos  como  modo  de  atender  às  necessidades  dos  clientes  (externos e internos). (Silva e Azevedo _In: Gomes da Silva e Zambon, 2006, p.11)

4 CLIENTES COMO INÍCIO E FIM DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS  Objetivo: 

Ao final desta aula (04), você estará capacitado a compreender por que os clientes podem ser vistos  como início e fim dos processos organizacionais, compreenderá o sentido e a relevância do mapa de  negócio  (desenho  do  processo  organizacional)  e  sua  aplicação  nas  organizações  e  no  processo  de  relacionamento com o cliente. 

Síntese: 

O que são processo, processos relativos ao produto e processos de apoio; o projeto de produto e o  projeto  de  processo.  O  que  são  produtos  e  atributos  dos  produtos.  Todos  os  processos  e  projetos  nascem, de certa forma, dos clientes. 

4.1 Definições Iniciais 

Todas  as  definições  desse  item  foram  extraídas  do  glossário  dos  Critérios  de  Excelência/2004,  da  FPNQ. 

4.1.1. Processo 

Conjunto  de  recursos  e  atividades  inter­relacionadas  que  transformam  insumos  (entradas)  em  produtos (saídas).  Essa transformação deve agregar  valor na percepção dos clientes  do processo e  exige  um  conjunto  de  recursos.  Os  recursos  podem  incluir:  pessoal,  finanças,  instalações,  equipamentos,  métodos  e  técnicas  numa  seqüência  de  etapas  e  ações  sistemáticas.  O  processo  poderá  exigir  que  a  seqüência  de  etapas  seja  documentada  por  meio  de  especificações,  de  procedimentos  e  de  instruções  de  trabalho,  também,  que  as  etapas  de  medição  e  controle  sejam  adequadamente definidas. 

4.1.2 Processos relativos ao produto 

Processos  diretamente  relacionados  à  criação  de  valor  para  os  clientes.  Estão  associados  tanto  à  manufatura  de  bens,  como à  prestação  de  serviços  necessários  para  atender  às  necessidades dos  clientes e da sociedade. Compreendem os processos de projeto, processos de produção (fabricação  de  bens  ou  prestação  de  serviços),  processos  de  execução  e  de  entrega  do  produto  (expedição,  transporte  e  distribuição  de  bens  ou  conclusão  de  um  serviço)  e  os  processos­fim  ou  finalísticos  (prestação de serviços públicos). 

4.1.3 Processos de apoio 

Processos  que  dão  suporte  aos  do  produto  em  si  (projeto,  produção  e  entrega  de  produtos)  e  são  usualmente  projetados,  em  função  de  necessidades  relacionadas  à  estrutura  e  aos  fatores  internos  da organização. Os processos de apoio dependem do perfil e do ramo de atividades da organização,  podendo  incluir,  dentre  outros,  pesquisa  e  desenvolvimento,  manutenção  e  utilidades,  vendas,  marketing,  controle  da  qualidade,  suprimentos,  logística,  desenvolvimento  da  tecnologia  da  informação. 

4.1.4 Produto 

Resultados de atividades ou processos. Considera­se que: 

• O termo produto pode incluir serviços, materiais e equipamentos, informações ou uma combinação  desses elementos; 

•  Um  produto  pode  ser  tangível  (como,  por  exemplo,  equipamentos  ou  materiais)  ou  intangível  (por  exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinação dos dois; 

• Um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou não intencional (por exemplo,  um poluente de efeitos indesejáveis). 

Propriedades importantes para um desempenho adequado do produto, que, na percepção do cliente,  possam  exercer  influência  na  sua  preferência  ou  na  sua  fidelidade.  Essas  são  características  que  diferenciam os produtos da organização em relação aos dos concorrentes, entre as quais se incluem  preço e valor para o cliente. 

4.2 Desenho do Processo Organizacional 

A  utilização  do  “Mapa  de  Negócio”,  como  retrato  de  um  processo  organizacional,  nesta  aula,  foi  autorizada pela Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, que é a autora da figura 03: 

Figura 03. “Mapa de Negócio” 

Nota  sobre  a  figura  acima:  Leia  com  muita  atenção  a  figura  acima  e  procure  compreender  o  significado e/ou importância de cada  processo  (etapa) em relação ao  posterior. Além disso, observe  que entre os processos existentes há varias condições de interdependência (direta ou indireta).  Para as organizações (empresas, governos e Terceiro Setor), tudo o que se realiza, faz parte de um  processo ou grupo de processos, ou ainda subprocessos organizacionais. Por exemplo: para que se  emita um documento qualquer, existe um grupo de processos, que, por sua vez, exigem um conjunto  de  insumos  interligados  e  atuantes,  para  que  possa  realizar­se.  Quando  aprendemos  a  dirigir,  o  mesmo processo ocorre: demandamos um conjunto de variáveis, para que algo ocorra. 

Se as organizações conhecerem bem cada um de seus processos, podem melhorar sua capacidade  competitiva e, com isso, melhorar sua relação com o mercado (cliente) e obter mais lucros. 

4.3 Os Clientes e os Projetos de Produtos e Projetos de Processos 

A  definição  dos  projetos  de  produtos  e  projetos  de  processos  é  fundamental  para  a  melhor  compreensão da inter­relação entre os processos (de qualquer projeto). 

4.3.1 Projeto de produtos. 

Projetar  produtos  é  projetar  aquilo  que  vai  ser  produzido  (formato,  cor,  tamanho,  funções,  embalagem,  desempenho  e  outros).  Como  regra  geral,  o  que  se  admite,  é  que,  considerando  os  clientes  externos,  um  produto  terá  mais  chances  de  ter  sucesso  no  mercado,  se  for  produzido  conforme a necessidade que se deseja atender, isto é, clientes. 

Uma coisa é uma empresa identificar  necessidades  não atendidas e desenvolver produtos (bens ou  serviços)  que  possam  atendê­las;  outra  é  produzir  algo  que  já  sabe  fazer,  para  depois  verificar  se  existem clientes para o produto.

Quem tiver interesse, poderá investigar  o volume de novos produtos, lançados a cada ano, que  não  têm sucesso no mercado.  Feita essa investigação, também é interessante  verificar se os produtores  de tais produtos malsucedidos identificaram, previamente, os clientes que desejariam atender e quais  suas respectivas necessidades. Muito provavelmente não o fizeram. 

4.3.2 Projeto de processos 

Projetar  processos  é projetar  como fazer  o  produto  (bem  ou  serviço)  que  será  produzido.  Define  os  recursos  necessários  (mão­  de­  obra,  matérias­primas,  equipamentos,  entre  outros)  e  a  seqüência  das atividades pertinentes à produção. Aqui também se admite que os envolvidos em produzir devem  preocupar­se em gerar produtos compatíveis com as necessidades dos clientes. 

4.3.3 Clientes como início e fim dos processos 

As explicações acima parecem suficientes para  sugerir  que um bom processo deve começar  com  o  projeto  do  produto  e  este,  por  sua  vez,  deve  basear­se  nas  necessidades  do  cliente  que  se  deseja  atender. 

Isto é: um processo somente terá sentido se dele saírem produtos que atendam às necessidades dos  clientes, assim os clientes constituem o fim de quaisquer processos. 

4.3.4 Pense nisso: Os processos a partir dos clientes 

Dentre as justificativas de estudar o cliente como início e fim dos processos organizacionais, destaca­  se que,  quanto mais se conhece cada cliente, maiores serão as chances de  realizar atividades que,  de fato, atendam a suas necessidades e desejos, o que tende a proporcionar maior rentabilidade do  processo total de negociação (lucro) para as partes (organizações e clientes). 

A  análise  de  cada  processo  permite  descrever  a  postura  que  a  organização  tem  ou  deve  ter  para  cada  contingência  enfrentada,  por  exemplo,  as  ligadas  a  suporte  técnico,  garantias  e  outros.;  além  disso,  torna  a  organização  homogênea  no  que  tange  às  informações  transmitidas  aos  clientes,  ou  seja, diminui o risco de erros provenientes de informações desencontradas ou inacabadas. 

Os clientes retornam a novas compras nas organizações que os atendem, com coerência, prontidão,  exatidão, gentileza, dentre outros.  Ou seja: “o produto  e/ou  serviço certo, no lugar  certo, pelo preço  certo, com a negociação certa, com a entrega certa (...)” são valorizados pelos clientes, sejam ou não  clientes finais (consumidores). 

5 ORIGENS DO CLICENTRISMO E AS ONDAS DA QUALIDADE  Objetivo: 

Ao  final  deste  módulo,  você  estará  capacitado  a  compreender  o  clicentrismo  e  sua  relação  com  as  ondas da qualidade. 

Síntese: 

O ‘cliente no centro’. Qual a importância de as organizações agirem, como se todos os seus clientes  fossem  o  centro  de  todas as  atenções,  e  as  ondas  da  qualidade?  A  preocupação  com  a  qualidade  daquilo que é produzido. O cliente é quem determina o que passa a ser qualidade. 

5.1 Origens do Clicentrismo 

O  que  justifica  nossa  preocupação  com  o  entendimento  claro  da  palavra  clientes,  e  com  o  entendimento de que  processos são estruturados para atender a necessidades de clientes, é o fato  de que, cada vez mais, nossas organizações devem  ser ‘clicentristas’, isto é, centradas em clientes.  (Maiores  detalhes  sobre  esse  tema  podem  ser  encontrados  na  obra  de  Meirelles:  ‘‘Sistemas  administrativos clicentristas: organizações com foco no cliente’’, 2001).

Talvez  pareça  óbvio  que  as  organizações  concentrem­se  no  atendimento  das  expectativas  dos  clientes.  Do  mesmo  modo,  parece  claro  que  as  organizações  estão  preocupadas  com  a  qualidade  daquilo que fazem, só que isso nem sempre foi assim. 

Para  o  Prof.  Marco  Cesar  Goldbarg,  autor  do  livro  ‘‘Qualidade  Substantiva’’,  o  movimento  de  qualidade pode ser dividido em ondas: a primeira onda, surgida no final da década de 50, centrada no  controle de qualidade e a segunda onda, que começa a dar seus primeiros passos na década de 70,  centrada no cliente. 

O  movimento,  ou  linha  de  pensamento  clicentrista,  ajuda  as  organizações,  ainda  pouco  engajadas  nos  clientes,  a  desenvolver  relacionamento  sustentado  no  conhecimento  de  quem  são  os  clientes,  seus  perfis  e  preferências,  entre  outros.  Para  as  organizações  que  já  seguem  essa  linha,  existem  ainda mais benefícios, quando se valorizam sobremaneira as pessoas com quem fazem negócios.  5.2 As Ondas da Qualidade 

São  duas  as  ondas  da  qualidade  apresentadas.  Cada  uma  representa  um  momento  importante  do  reconhecimento do que é qualidade e sua relação com o cliente. Ou seja: o que é qualidade remete  ao  fato  de  haver  pelo  menos  uma  visão  técnica  (estruturada  e  desenvolvida  pela  indústria  por  determinadas especificações metódicas ou técnicas –  do que é qualidade de  um produto) e a  visão  do cliente (reconhecimento do que ele pensa ‘ser de qualidade’ ou ‘ter qualidade’, variando de pessoa  a pessoa e, não, necessariamente, regulado pela técnica). 

5.2.1 Primeira onda da qualidade total 

Na abordagem do Prof. Goldbarg, a essência da primeira onda da qualidade é a preocupação com a  conformidade  daquilo  que  é  produzido,  entendendo­se  conformidade  como  a  produção  de  bens  de  acordo com as especificações planejadas. 

Nas palavras desse autor, “...na dimensão da técnica com o conceito de Qualidade apontando para a  conformidade, o foco do processo  produtivo só poderia  acabar centrado no bem produzido. Fabricar  um  bem  isento  de  defeitos,  cumprir  plenamente  as  especificações,  eliminar  desperdícios,  entre  outros, são ações perfeitamente contempladas pelas técnicas da Qualidade Cartesiana. As normas e  especificações  incidem,  via  de  regra,  sobre  o  produto.  Na  dimensão  da  implementação  prática,  os  procedimentos  de  melhoria  contínua  e  normalização,  também  a  promoção  da  participação  e  do  comprometimento  da  força  de  trabalho  permitiram  que  a  conformidade  fosse  perseguida  de  forma  metódica.” A origem da conformidade é evidenciada pelos princípios de Philip B Crosby:  • Qualidade é definida como conformidade a requisitos;  • A medida da qualidade é o preço da não­conformidade;  • O sistema que leva à qualidade é a prevenção;  • O padrão de execução é o zero defeito.  A primeira onda da qualidade  notabilizou­se pela mentalidade voltada para a prática de técnicas e o  uso  de  ferramentas  que  permitissem  alto  grau  de  higidez  [saúde]  do  tecido  organizacional.  Uma  organização otimizada em seus processos, capaz  de  produzir com confiabilidade exatamente aquilo  que desejava produzir.” (Goldbarg, 2000: 79) 

5.2.2 Segunda onda da qualidade total 

Ainda citando Goldbarg, a busca da conformidade foi suficiente como uma resposta no pós­guerra. O  mundo,  contudo,  continuava  girando  e  novos  desequilíbrios  foram  produzidos  na  relação  das  organizações produtivas com seu ambiente. 

A visão do Controle da Qualidade Total (TQC) primitivo estava principalmente voltada para dentro da  organização e para a solução de problemas de racionalização da produção. 

A década de 70 produz uma silenciosa revolução nessa dimensão. Nasce, lentamente e sem alardes,  uma nova figura de comprador, cada vez menos consumidor e cada vez mais cliente. Á medida que  essa  figura  passou  a  demandar  atenção  e  não  somente  produtos  adequados  a  determinadas

necessidades  específicas,  a  situação  foi  complicando­se  para  o  produtor  ou  prestador  de  serviços  desatento.  Dentro desse [novo] padrão de exigência:  • Cabe ao cliente, e, não, a um setor técnico, definir o que venha a ser qualidade;  • O cliente pode não ter sempre razão, mas deve ser sempre ouvido;  • É muito mais barato preservar um cliente antigo do que buscar um cliente novo;  • Clientes são parceiros, e, não, apenas compradores;  • Um bom cliente é bem mais raro que um bom produto. 

O  antigo  entendimento  sobre  o  que  seria  qualidade  vai  tornando­se  inadequado  para  proporcionar  uma solução à da sobrevivência organizacional. Cumpre redesenhá­lo. Na segunda onda, o conceito  de  qualidade  incorpora  o  atendimento  das  necessidades  e  das  expectativas  do  cliente.  A  nova  definição, além de colocar o cliente como foco do esforço organizacional, utiliza a visão sistêmica de  compreender  o  então  denominado  ‘processo  produtivo’.  Nessa  definição  de  qualidade,  tanto  o  produto  como  o  processo  de  atendimento  estão  contemplados.  A  satisfação  do  cliente  é  realizada  pela ausência de ‘defeitos” ou atributos negativos e pela presença de atributos positivos ou utilidade  do produto ou serviço oferecido.” [Gobdbarg, 2000: p. 80, 84, 86 e 88] 

Compreender  as  ondas  da  qualidade,  ajuda  a  compreender  o  movimento  de  transformação  que  redefiniu a realidade das organizações de acordo com o que os clientes passaram a pensar sobre os  produtos e/ou serviços. Muitas alterações ocorridas advieram das próprias posturas competitivas das  organizações  (buscando  diferenciais  e  superação  sobre  os  concorrentes)  e  advieram  dos  clientes,  que  passaram  a  esperar  por  melhoramentos  no  processo  de  relacionamento,  como:  facilidade  de  acesso  aos  produtos,  comparação  entre  produtos  similares,  diferentes  formas  de  pagamento  e  crédito, entre outros.  Bibliografia  Básica:  GOLDBARG, Marco Cesar. Qualidade substantiva: aplicações à educação. RJ: BookMark, 2000.  MEIRELES, Manuel & PAIXÃO, Marisa. Teorias da Administração: clássicas e modernas. São Paulo:  Futura, 2003. 

MEIRELES,  Manuel.  Sistemas  administrativos  clicentristas:  organizações  com  foco  no  cliente.  São  Paulo: Arte & Ciência Villipress Editora, 2001. 

SILVA,  Fábio  Gomes;  ZAMBON,  Marcelo  Socorro.  Gestão  do  relacionamento  com  o  cliente.  São  Paulo: Thomson Learning Edições, 2006.  Complementar:  BOGMANN, Itzhak Meir. Marketing de Relacionamento: estratégias de fidelização e suas implicações  financeiras. São Paulo: Nobel, 2000.  DIAS, Sergio Roberto (coord) – Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.  FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. Caso para Estudo “Hospital Taquaral”. São  Paulo: FPNQ, 2000.  FPNQ – Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência  2004. São Paulo: FPNQ,  2004. 

KOTLER,  Philip.  Administração  de  Marketing:  a  edição  do  novo  milênio.  São  Paulo:  Prentice  Hall,  2000. 764p.

MEIRELES, Manuel & PAIXÃO, Marisa. Teorias da Administração de Relacionamento com o Cliente  Administração: Clássicas e Modernas. São Paulo: Futura, 2003. 

MOREIRA, Júlio César Tavares; PASQUALE, Perrotti Pietrangelo; DUBNER, Alan Gilbert. Dicionário  de  Termos  de  Marketing:  definições,  conceitos  e  palavras­chaves  de  marketing,  propaganda,  pesquisa,  comercialização,  comunicação  e  outras  áreas  correlatas  a  estas  atividades.  São  Paulo:  Atlas, 1999. 

SHETH,  Jagdish  N.;  MITTAL,  Banwari;  NEWMAN,  Bruce  I.  Comportamento  do  Cliente.  São  Paulo:  Atlas, 2001.  SOLOMON, Michael R. Comportamento do Consumidor: comprando, possuindo e sendo. 5 ed. Porto  Alegre: Bookman, 2002.  Acesso aos sites:  www.crasp.com.br (Conselho Regional de Administração de São Paulo)  www.abnt.com.br (Associação Brasileira de Normas Técnicas)  www.pontofrio.com.br  www.magazineluiza.com.br  www.lojascolombo.com.br  www.casasbahia.com.br  www.americanas.com.br  www.carrefour.com.br  www.big.com.br  www.fastshop.com.br  www.ibm.com.br ( http://www.ibm.com/br/ )  www.dell.com.br  www.lge.com.br  www.motorola.com.br  www.nokia.com.br  www.siemens.com.br  www.etna.com.br (house wear – casa)  www.gafisa.com.br (Construção Civil)  www.zara.com.br (vestuário)  www.forum.com.br (vestuário)  www.zoomp.com.br (vestuário)  www.cea.com.br (vestuário)  www.submarino.com.br  www.saraiva.com.br 

Dentre  muitos  outros,  escolhi  estes  porque  dão  uma  idéia  satisfatória  de  conteúdo,  comparação,  estivo, perfil do público, entre outros. 

Informações adicionais 

O  estudo  das  obras  indicadas  na  bibliografia  poderá  ajudar  a  compreender  melhor  os  itens  explorados  neste  módulo.  A  Internet  também  se  apresenta  como  boa  fonte  de  pesquisa  sobre  o  assunto. Acesse o site da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Fundação Nacional da Qualidade  (FNQ). http://www.fpnq.org.br/ 

6 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO E DEFINIÇÃO DE CLIENTES­ALVO  Objetivo: 

Ao  final  deste  módulo,  você  estará  capacitado  a  compreender  sentido,  uso  e  importância  da  segmentação de mercado. 

A segmentação de mercados, e suas muitas formas e variáveis, auxilia as organizações no processo  de identificação de  seus clientes, alocando­os em  grupos semelhantes  e homogêneos sob os quais  as campanhas e medidas estratégicas tendem a surtir melhores resultados. 

6.1 A Segmentação de Mercado 

O  conceito  de  segmentação  de  mercado,  uma  das  ferramentas  mais  importantes  do  Marketing,  projetou­se no meio acadêmico e gerencial a partir da segunda metade do  século passado, quando  surgiram  os  trabalhos  de  Wendell  Smith  (1956)  e  Engel,  Fiorillo  e  Cayley  (1972).  Seu  objetivo  era  claro:  diante  da  impossibilidade  de  atingir  todos  os  consumidores,  em  conseqüência  da  heterogeneidade  de  necessidades,  valores,  dispersão  geográfica,  gênero  ou  padrões  culturais,  as  organizações  direcionaram  seus  esforços  para  grupos  específicos  de  consumo.  Por  meio  dessa  filosofia  empresarial,  fragmenta­se  o  mercado  total  em  inúmeros  micromercados,  cada  qual  englobando  consumidores  com  particularidades  que  os  tornam  semelhantes  em  atitudes,  comportamentos,  valores,  localização,  etnia,  sexo,  uso  e  emprego  dos  produtos.  (Parente,  2003,  p.234) 

No Brasil, o assunto foi abordado pela primeira vez em 1972, por meio de uma tese de doutorado de  Geraldo  L.  Toledo  da  Universidade  de  São  Paulo.  A  partir  daí,  as  atenções  para  a  segmentação  aumentaram  significativa  e  velozmente.  Em  1991,  foi  definitivamente  incorporada  nas  opções  estratégicas brasileiras por meio da obra de Richers e Lima (“Segmentação: opções estratégicas para  o mercado brasileiro”). 

Portanto, para Churchill Jr. e Peter (2000: p.207), a estratégia de segmentação consiste na utilização  do  Marketing  diferenciado,  isto  é,  no  uso  de  ações  de  Marketing  projetadas  especificamente  para  cada grupo de clientes identificados. 

Um exemplo de segmentação: 

“Durante os anos 80, a American Express tentou crescer com aquisições, passando a oferecer vários  tipos de  serviços financeiros. A  Amex aumentou de  tamanho, mas  os lucros diminuíram e seu  valor  de mercado caiu mais de 50% entre 1987 e 1991. No início dos anos 90, um novo time de executivos  comandado por Harvey Golub e Ken Chenault passou a segmentar e a subsegmentar continuamente  seus  clientes  em  grupos  cada  vez  menores  e,  a  partir  daí,  criou  tipos  diferentes  de  cartão  e  programas  de  fidelidade  para  cada  um  desses  grupos,  como  cartões  para  professores,  para  executivos em viagens, para grandes ou pequenas empresas, entre outros. Eles dobraram o tamanho  da  companhia  por  meio  de  uma  estratégia  que  envolve  basicamente  dois  pontos:  segmentação  de  mercado e foco na venda de  serviços mais  sofisticados, com  a meta de aumentar  o  valor médio de  venda  por  cliente.  A  American  Express  repetiu  essa  fórmula  por  cerca  de  oito  anos.  Nesse  período  cresceu muito mais do que a média do seu mercado.” (Zook, 2004, p.80) 

Quando  a  organização  adota  a  perspectiva  do  Marketing  de  segmento,  decide  atender  grupos  de  clientes  que  têm  entre  si  algumas  características  em  comum,  com  produtos  e  serviços  dirigidos  a  esses públicos. Boa parte das empresas, atualmente, investem elevadas somas para identificar esses  grupos  e  suas  preferências,  para  elaborar  produtos  que  agradem  à  média  dos  clientes.  (Betanho.  Segmentação  de  Mercado  e  Identificação  de  Clientes­alvo.  _In.:  Gestão  do  Relacionamento  com  o  Cliente. 2006) 

6.2 Significado de segmentação de mercado 

No  livro  “Gestão  de  Marketing”,  de  autoria  dos  professores  do  Departamento  de  Mercadologia  da  FGV­EAESP e convidados, o capítulo 2, de autoria do Prof. Sergio Roberto Dias, trata de “Análise de  Mercado”.  A  maior  parte  desse  capítulo  é  destinada  ao  estudo  do  tema  segmentação  de  mercado.  Sem dúvida, é mais uma importante fonte de pesquisa. 

Na abordagem de Dias, “Se você está pensando em desenvolver seu próprio negócio, ou em lançar  um novo produto no mercado, ou, ainda, se foi recentemente contratado para responsabilizar­se pelo  Marketing de alguma empresa, então, uma das perguntas que deverá fazer a si mesmo, é: 

• Quem pode interessar­se em receber esse benefício que meu produto (ou serviço) oferece?  • Quem é o meu cliente? 

Além  dessas  questões,  algumas  outras  podem  contribuir  para  o  mesmo  entendimento,  para  sabermos um pouco mais sobre os clientes:  • Qual é o perfil do meu cliente potencial?  • Que tipo de pessoa e de consumidor ele é?  • Quais são seus hábitos de compra?  • Qual seu estilo de vida?  Esse é o ambiente da segmentação de mercado. Então, como o definir (segmentação de mercado)?  O  autor  Art  Weinstein,  (em  seu  livro  “Segmentação  de  Mercado”),  define  segmentação  de  mercado  como  “o  processo  de  dividir  mercados  em  grupos  de  consumidores  potenciais,  com  necessidades  e/ou  características  semelhantes  e  que  provavelmente  terão  comportamentos  de  compras  semelhantes”. (Weinstein apud Dias, 2003, p.18) 

Para Churchill Jr. e Peter: “segmentação de mercado é o processo de dividir um mercado em grupos  de compradores potenciais, com necessidades, desejos, percepções de  valores ou comportamentos  de compra semelhantes”. (2000, p.204) 

É importante lembrar que os profissionais de Marketing não criam segmentos; sua tarefa é identificá­  los  e  decidir  em  quais  vão  concentrar­se.  (Kotler  e  Keller  *2006,  p.237).  A  aplicação  prática  dessa  segmentação requer competente visão estratégica no contexto (perfil) da organização. 

6.3 Formas ou critérios para a segmentação 

O quadro a seguir, extraído da obra de Dias, resume forma e critérios de segmentação de mercado: 

Fonte: Dias, 2003, p.20­23 

Ao  seguir  a  mesma  linha  de  raciocínio  do  quadro  anterior,  como  outra  forma  de  explicar  a  segmentação (mercado de clientes finais), na visão de outros importantes autores, temos: 

1.  Demografia:  independente  das  unidades  geográficas,  o  que  importa,  são  as  características  distintivas básicas de  grupos  sociais. Assim, idade e ciclo de vida,  tamanho da família, sexo,  renda,  ocupação, grau de instrução, raça,  geração, nacionalidade  e classe  social, podem ser utilizados em  conjunto  ou  separadamente,  para  entender  as  orientações  atitudinais  e  comportamentais  de  grupos  de clientes. (Kotler e Keller, 2006; Churchill Jr. e Peter, 2000)

2.  Geografia:  divisão  do  mercado  em  unidades  geograficamente  distintas.  É  possível  definir  o  mercado com respeito a blocos econômicos, continentes, países, regiões, Estados, cidades e bairros.  (Kotler e Keller, 2006) 

3.  Benefício:  essa  variável  consiste  no  agrupamento  de  clientes  de  acordo  com  os  benefícios  que  buscam  nos  produtos  e  serviços,  como:  economia  de  tempo  ou  dinheiro,  serviços  agregados,  funcionalidade,  entre  outros,  enfim  os  motivos  básicos  pelos  quais  os  clientes  são  atraídos  por  diferentes  ofertas.  (Sheth,  Mittal  e  Newman,  2001;  Hooley,  Saunders  e  Piercy,  2005;  Churchill Jr.  e  Peter, 2000; Richers, 1991) 

4.  Psicografia:  os  compradores  são  separados  em  grupos,  com  base  em  seu  estilo  de  vida,  personalidade,  valores  e  envolvimento  com  o  produto  –,  portanto  baseado  em  características  psicológicas dos clientes (Kotler e Keller, 2006; Sheth, Mittal e Newman,  2001).  Um dos critérios de  classificação  psicográfica  é  o  VALS  2,  que  estuda  os  clientes  de  acordo  com  a  auto­orientação  (princípio, status e ação) e seus recursos (renda, instrução, autoconfiança, 

5.  Comportamento:  os  clientes  podem  ser  agrupados  de  formas  diferentes  se  a  atenção  do  pesquisador de Marketing voltar­se aos conhecimentos acumulados, à atitude do cliente, ao uso que  ele faz dos produtos, às ocasiões  de consumo e a  seu  perfil de  resposta. Os  papéis de compra e  a  forma como são  exercidos podem  afetar o comportamento do cliente. Dividi­los, em função do nível  de  uso  (contumazes,  medianos  e  leves),  pode  ajudar  a  estabelecer  estratégias  para  atração  e  retenção dos clientes mais rentáveis. (Kotler e Keller, 2006; Churchill Jr. e Peter, 2000)  6.4 Algumas Vantagens da Segmentação  A seguir, algumas das principais vantagens da segmentação referentes à relação cliente/organização:  • É possível conhecer melhor cada cliente, seu perfil e características;  • É possível servir melhor o cliente que se conhece mais;  • É possível quantificar (contar) com maior exatidão quem são os clientes;  • É possível cuidar melhor do tipo e da intensidade da distribuição dos produtos e serviços oferecidos;  • É possível utilizar melhor os recursos de propaganda;  • É possível pesquisar melhor;  • É possível planejar melhor. 

As  vantagens  são  muitas  e  maiores  do  que  o  custo  de  sua  não­aplicação.  Segmentar  é  conhecer  melhor  o  mercado  em  que  se  atua  ou  pretende­se  atuar;  é  tornar­se  mais  ágil  para  reagir  às  mudanças,  em  especial,  às  mudanças  de  comportamento  do  consumidor  e  as  econômicas,  e  é  a  capacidade de concentrar esforços em grupos, cujo potencial de retorno é mais elevado. 

7 CARACTERÍSTICAS DA SEGMENTAÇÃO DE MERCADO  Objetivo: 

Ao final deste módulo,  você estará capacitado  a compreender  mais  profundamente as  variáveis  dos  tipos de segmentação de mercado, o que é e para que serve a diferenciação. 

Síntese: 

As variáveis ou características  da segmentação de mercado devem ser compreendidas para melhor  realização do processo de segmentação; para isso, é preciso, também, compreender a diferenciação,  ou  seja,  o  modo  pelo  qual  os  profissionais  de  Marketing  fazem  suas  ofertas  de  forma  diferente  da  concorrência, para tornar­se a escolha do cliente. 

7.1 Principais Variáveis de Segmentação de Mercado Consumidor segundo Kotler 

A  seguir,  as  principais  variáveis  apresentadas  por  Philip  Kotler:  as  principais  variáveis  de  segmentação para os mercados consumidores e os mercados industriais.

Fonte: Kotler, 1995, p.241 

Além  de  conhecermos  as  principais  variáveis  ou  características  dos  tipos  de  segmentação  de  mercado,  é  importante  lembrar  que  –  genericamente  –  existem  algumas  variáveis  principais  para  a  segmentação de mercados industriais.  As principais variáveis de segmentação para os mercados industriais são:  • Variáveis demográficas;  • Variáveis operacionais;  • Abordagens de compra;  • Fatores situacionais;

• Características pessoais. 

Lembremos  que,  quando  tratamos  de  um  mercado  industrial,  ou  simplesmente  indústria,  não  nos  referimos  apenas  a  uma  organização,  mas,  sim,  à  soma  de  todas  as  organizações  que  atuam  e  competem  no  mesmo  segmento.  Por  exemplo:  indústria  farmacêutica  composta  por  todos  os  laboratórios farmacêuticos. Mas, atenção: cada indústria possuí, a partir de seus produtos e clientes,  segmentos  de  atuação  em  seu  contexto  industrial  maior;  por  exemplo: fabricação  de  medicamentos  que tratam de problemas pulmonares ou medicamentos que tratam de problemas do coração.  A seguir, as principais variáveis de segmentação para os mercados industriais de acordo com Kotler  (1995: p. 247):  Variáveis Demográficas  • Setor industrial: Quais indústrias devemos focalizar?  • Tamanho da empresa: Qual o tamanho das empresas que devemos focalizar?  • Localização: Quais áreas geográficas devem ser focalizadas?  Variáveis Operacionais  • Tecnologia: Que tecnologias de cliente devem ser focalizadas?  • Status de usuário/não usuário: Devem ser focalizados grandes, médios, pequenos usuários ou não  usuários? 

•  Capacidade  do  cliente:  Devemos  focalizar  os  clientes  que  necessitam  de  muitos  ou  poucos  serviços? 

Abordagens de Compra 

• Organização da função compra  na empresa:  Devemos focalizar as empresas, com departamentos  de compras altamente centralizados ou descentralizados? 

•  Estrutura  de  poder:  Devemos  focalizar  as  empresas orientadas  para  Engenharia,  finanças  ,  entre  outros? 

•  Natureza  dos  relacionamentos:  Devemos  focalizar  as  empresas,  com  as  quais  temos  forte  relacionamento, ou, simplesmente, ir atrás daquelas mais desejáveis? 

•  Política  geral  de  compras:  Devemos  focalizar  as  empresas  que  buscam  qualidade,  serviços  ou  preço? 

Fatores Situacionais 

•  Urgência:  Devemos  focalizar  as  empresas  que  precisam  de  entregas  ou  serviços  rápidos  e  instantâneos? 

• Aplicação específica: Devemos focalizar certas especificações de nosso produto em vez de todas?  • Tamanho do pedido: Devemos focalizar grandes ou pequenos pedidos? 

Características Pessoais 

•  Similaridade  entre  comprador­vendedor:  Devemos  focalizar  as  empresas,  cujo  pessoal  e  valores  sejam similares aos nossos? 

• Atitudes em relação a riscos: Devemos focalizar os clientes que assumem riscos ou evitá­los?  • Lealdade: Devemos focalizar as empresas que demonstram alta lealdade a seus fornecedores?  7.2  A  Diferenciação  no  Contexto  da  Segmentação  de  Mercado:  a  abordagem  de  Sheth,  Mittal  e  Newman (2001) 

Anterior  à  idéia  de  segmentar,  é  preciso  conscientizar­se  ‘do  que  é’  e  ‘para  que  serve’  a  diferenciação. 

Para os autores citados, a segmentação de mercado relaciona­se à diferenciação; esta é o modo pelo  qual os profissionais de Marketing fazem suas ofertas de forma distinta da concorrência, para tornar­  se a escolha do cliente. 

Fazer  ofertas  de  forma  diferente,  implica  criar  e  implementar  o  composto  de  Marketing  (produto,  preço,  praça  e  promoção).  Para  diferenciar­se  de  seus  concorrentes,  os  profissionais  de  Marketing

utilizam­se  de  três  tipos  de  diferenciação:  a  genérica,  a  focalizada  e  a  segmentada.  (Sheth,  Mittal,  Newman, 2001: 404). A seguir, a explicação de cada uma delas. 

7.2.1 Diferenciação genérica 

É  uma  diferenciação  global  (ou  geral),  feita  sem  perfil  focalizado,  isto  é:  não  se  destina  a  nenhum  grupo  específico  de  clientes.  Em  vez  disso,  uma  empresa  faz  uma  oferta  melhorada  para  todo  o  mercado.  Esse  tipo  de  diferenciação  é  adequado  para  empresas  capazes  de  apresentar  seus  produtos e serviços como superiores aos da concorrência em todo o mercado. 

Por  exemplo:  Henry  Ford,  ao  perceber  que  os  carros  disponíveis  em  sua  época  não  eram  bem  fabricados  e,  ao  mesmo  tempo,  vendidos  a  um  preço  muito  alto,  seguiu  uma  estratégia  de  diferenciação genérica: criou o sistema de linha de montagem, que produzia um carro mais confiável  com  produtividade  melhorada.  Conseqüentemente,  foi  capaz  de  oferecer  um  produto  melhor  a  um  preço  mais  baixo  (600  dólares,  quando  foi  lançado)  que  os  concorrentes.  Essa  abordagem  proporcionou a Ford liderança de mercado. 

7.2.2 Diferenciação focalizada 

É  uma  abordagem  em  que  a  empresa  identifica  um  segmento  de  mercado  específico  e,  então,  cria  um  programa  de  Marketing,  para  atrair  esse  segmento.  Tal  estratégia  opõe­se  à  diferenciação  genérica,  em  que  um  único  programa  de  Marketing  indiferenciado  é  oferecido  a  todos.  Ou  seja:  na  diferenciação focalizada  são  oferecidos,  geralmente, diversos  programas  de  Marketing  direcionados  aos  segmentos.  As  empresas  geralmente  atuam  como  agentes  de  “nicho”  nesse  tipo  de  diferenciação.  Exemplo:  Algumas  empresas  formulam  produtos  específicos  para  mercados  étnicos.  Tanto  a  Revlon  quanto  a  Max  Factor  têm  uma  linha  de  produtos  de  beleza  específicos  para  a  população  afro­americana.  A  base  química  é  diferente  para  esses  cosméticos,  refletindo  necessidades  genéticas  e  físicas  e  próprias  dessa  população.  Essa  estratégia  de  diferenciação  também  foi  expandida  para  as  populações  hispânica  e  asiática.  Naturalmente,  as  populações  agradecem pelos produtos adequados a seu perfil. 

7.2.3 Diferenciação segmentada 

Esse  terceiro  tipo  de  diferenciação  envolve  a  divisão  do  mercado  total  em  segmentos  homogêneos  por algumas características dos clientes, (como: demografia, psicografia e padrões de uso) e, depois,  o  tratamento  de  cada  um  desses  segmentos  como  um  mercado  distinto,  para  o  qual  todos  os  elementos do composto de Marketing são diferentes. 

Exemplo: o setor automotivo. Basta olhar para os diferentes tipos de soluções que ele oferece, como:  carros  utilitários,  monovolumes,  carros  compactos,  station  wagon  e  sedans  ,  entre  outros;  as  diferentes  categorias  de  preços  dos  produtos  ligados  à  marca,  ao  acabamento  e  à  tecnologia  empregada,  dentre  outros;  e,  ainda,  o  estilo  e  o  perfil  do  comprador,  pois,  mesmo  quando  o  poder  aquisitivo não está em jogo, há carros para um público mais jovem e, talvez, o mesmo carro, em outra  configuração, para um público mais exigente quanto a requinte e conforto. 

Um outro exemplo é a  Gap, Inc.:  a empresa começou  em 1969 com o nome Gap Stores, vendendo  jeans da Levi’s, oferecendo muito mais estilos e tamanhos do que uma típica loja de departamentos.  Além  disso,  ali,  as  mercadorias  eram  exibidas  de  forma  mais  organizada  que  nas  lojas  de  departamentos. Assim, a loja era, em si, um exemplo de diferenciação genérica em relação a outras  lojas  que  vendiam  jeans.  Anos  depois,  em  1983,  a  empresa  adquiriu  a  Banana  Republic,  vendendo  roupas casuais para clientes da classe alta. Mais recentemente, em 1994, abriu outra cadeia de lojas,  a Old Navy, dessa vez tendo como alvo clientes de baixa renda. Em 1986, a Gap também inaugurou  uma  nova  divisão,  a  GapKids,  tendo  como  segmento­alvo  as  crianças.  (Sheth,  Mittal  e  Newman,  2001, p.407) 

Recomendação: Para  maiores informações sobre  esse assunto,  recomenda­se  o estudo do capítulo  12: Diferenciação e Segmentação de Mercado: respondendo às diferenças dos clientes. (Sheth, Mittal  e Newman, 2001: 402­437) 

No livro “Comportamento do Cliente”, de Shet, Mittal e Newmann (2001, p.412), o capítulo 12 trata de  Diferenciação e Segmentação de Mercado (item acima). 

Na  parte  relativa  à  identificação  dos  mercados  para  diferenciação  e  segmentação,  esses  autores  afirmam  que  existem  três  grandes  bases  para  identificar  segmentos  em  qualquer  mercado:  o  quê?,  quem? e por quê? da segmentação. Veja a ilustração (Figura 01) a seguir: 

Figura 01: Sheth, Mittal, Newman, 2001, p.413 

Veja,  agora,  um  quadro  explicativo  das  três  bases  para identificação  de  segmentos  de  mercado.  O  que ajuda a entender por que tais perguntas são realmente fáceis de aplicar e compreender: 

Fonte: Sheth, Mittal e Newman, 2001, p.412 

7.4 Exemplos de Clientes­alvo de empresas selecionadas 

As empresas citadas nesses exemplos são vencedoras do Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) e as  informações  aqui  apresentadas constam  dos  Relatórios  de  Gestão  por  elas  apresentados  à  FPNQ,  disponibilizados  ao  público  após  o  processo  de  premiação.  Tais  Relatórios  de  Gestão  constam  da  bibliografia da disciplina. 

7.4.1 Caterpillar Brasil Ltda (vencedora PNQ/1999) 

•  Produtos:  Motoniveladoras,  tratores  de  esteiras,  pás  carregadeiras,  moto­escrêiperes,  compactadores e escavadeiras.

•  Segmentação:  “Há  três  níveis  de  segmentação  básicos:  por  região  (Norte,  Nordeste,  exportação,  entre outros), por ramo de negócio do cliente (construção, florestal, mineração, agricultura, industrial)  e por porte do cliente (pequeno, médio, grande, governo).” (p.15)  7.4.2 Bahia Sul Celulose (vencedora PNQ/01)  • Produtos: Celulose e papel branco de imprimir e escrever não revestido;  • Identificação de clientes­alvo:  7.4.3 Santa Casa – Complexo Hospitalar – Porto Alegre (vencedora PNQ/2002) 

•  Produtos:  (a)  consultas  de  ambulatório  (de  emergência  e  eletivas);  (b)  internações  hospitalares  (clínicas  e  cirúrgicas);  (c)  exames  auxiliares  de  diagnóstico  e  tratamento  (clínicos,  radiológicos,  tomográficos,  ecográficos,  invasivos,  de  análise  clínicas  e  hemodinâmicos,  entre  outros);  d)  procedimentos cirúrgicos e obstétricos; 

• Segmentação: O mercado é segmentado em clientes usuários do convênio SUS (Sistema Único de  Saúde)  e  clientes  particulares  e  de  outros  convênios  de  saúde.  Os  clientes  da  instituição  são  segmentados  em:  (a)  Clientes  usuários  de  consultas,  diagnóstico  e  tratamento  e  internações;  (b)  clientes  de  convênios;  (c)  clientes  médicos;  (d)  clientes  funcionários  e  (e)  cliente  comunidade.  A  segmentação  dos clientes  dá­se de acordo com  suas necessidades e as de mercado, por categoria  de convênio. 

7.4.4 Estudo especial: o segmento de mercado das pessoas de baixa renda 

•  Convém  ver  o  artigo:  “O  discreto  charme  da  baixa  renda”,  publicado  pela  Revista  Exame  em  24/09/2003, para entender como os mercados das classes de menor renda estão  cada  vez mais no  foco  das  organizações  no  Brasil  e  no  mundo.  Em  especial,  sugere­se  verificar  o  que  as empresas  brasileiras fazem para atender a esse segmento de mercado. 

7.5 Alguns Critérios para uma Segmentação de Sucesso, segundo Sheth, Mittal e Newman  Para que um esquema de segmentação tenha sucesso, ele deve satisfazer a três critérios básicos:  1. Substancialidade – todo segmento focalizado deve ser grande o suficiente para trazer lucros para a  empresa.  Não  faz  sentido  para  uma  empresa,  no  setor  de  computadores,  gastar  10  milhões  de