Roselinde Torres
O QUE É PRECISO PARA SER UM
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GRANDE LÍDER
Por Roselinde Torres
ça estão aumentando quando há muito mais inves-timento em desenvolvimento de liderança? (2) O que os grandes líderes estão fazendo de diferente, de verdade, para prosperar e crescer?
O que fiz foi ficar tão absorvida por estas per-guntas e também frustrada por estas histórias que deixei o meu emprego para poder estudar esse as-sunto em tempo integral. Passei um ano viajando para diversas partes do mundo para saber mais sobre práticas de liderança eficazes e ineficazes em empresas, países e organizações sem fins lu-crativos. Fiz uma viagem à África do Sul, na qual tive a oportunidade de entender como Nelson Man-dela estava à frente do seu tempo, antecipando e dirigindo seu quadro político, social e econômico. Encontrei-me também com vários líderes de or-ganizações sem fins lucrativos que, apesar dos limitados recursos financeiros, estavam causando um enorme impacto no mundo, e muitas vezes se reconciliando com possíveis adversários. Passei incontáveis horas em bibliotecas presidenciais para tentar compreender como o ambiente tinha moldado as lideranças, os movimentos que elas fi-zeram e o impacto desses movimentos para além dos seus mandatos. Quando voltei a trabalhar em tempo integral neste cargo, juntei-me com colegas maravilhosos que também estavam interessados nestas questões.
O
que é preciso para ser um grande líder hoje? Muitos de nós temos a imagem de um líder como um super-herói onisciente que se posiciona, comanda e protege seus seguidores. Mas esse é um tipo de imagem de outra época. Os programas de desenvolvimento da liderança que são baseados em modelos de sucesso para um mundo antigo, mas não para o mundo de hoje ou do futuro também estão ultrapassados.Conduzimos um estudo em quatro mil empresas e discutimos com eles sobre a eficácia de seus programas de desenvolvimento de liderança. Cinquenta e oito por cento das empresas citaram lacu-nas significativas em talentos para papéis críticos de liderança. Isto significa que, apesar dos programas de treinamento corporativos, saídas do local de trabalho, avaliações, etc., mais da metade das empresas
falharam em desenvolver grandes líderes. Você pode estar se perguntando: “Minha empresa está me ajudando a me preparar para ser um grande líder do século XXI?” É possível que não.
Passei 25 anos da minha vida profissional ob-servando como grandes líderes são desenvolvidos. Eu já trabalhei em empresas listadas na Fortune 500, aconselhei mais de 200 CEOs e observei mais condutas de liderança do que você possa imaginar. No entanto, há alguns anos notei uma tendência perturbadora na preparação das lideranças. Notei que, apesar de todos os esforços, havia histórias familiares que continuaram reemergindo sobre indivíduos. Uma das histórias era sobre Chris, um líder de alto potencial que se muda para uma nova unidade e falha, perdendo um valor irrecuperável. Há histórias como a de Sidney, uma CEO que estava muito frustrada porque sua empresa é citada como a melhor empresa para líderes, mas apenas um dos 50 principais líderes tinha condições de lidar com suas decisões na direção. Também tenho his-tórias como a de uma equipe de liderança sênior, de um negócio outrora próspero que é surpreendi-da por uma musurpreendi-dança de mercado e encontra-se na situação de ter de forçar a empresa a reduzir o seu tamanho pela metade ou sair do negócio.
Estas histórias recorrentes me instigam a fazer duas perguntas: (1) Por que as lacunas de
lideran-A partir de tudo isso, separei as características dos líderes que estão prosperando e o que eles fazem de diferente. Tam-bém separei as práticas de preparação que permitem que as pessoas aumentem seu potencial. Quero compartilhar algu-mas delas:
“Como ser um grande líder no século XXI?”
Em um mundo do século XXI, que é mais global, digital-mente habilitado e transparente, com um fluxo veloz de in-formação e inovação e no qual não se faz nada grande sem algum tipo de matriz complexa, basear-se nas práticas de de-senvolvimento tradicional retardará o seu crescimento como líder. De fato, as avaliações tradicionais, como a Avaliação de Desempenho 360º ou os obsoletos critérios de desempenho, trarão falsos positivos, fazendo você pensar que está mais preparado do que realmente está. A liderança no século XXI é definida e marcada por três perguntas:
Para onde você está olhando a fim de
antecipar a próxima mudança na sua
área de atuação ou em sua vida?
A resposta está na sua agenda. Com quem você tem pas-sando o seu tempo? Sobre o que você tem conversado? Para onde você está viajando? O que você está lendo? E, o mais im-portante, como você está transformando tudo isso em com-preensão de potenciais descontinuidades para, em seguida, tomar a decisão de fazer alguma coisa agora mesmo para que você esteja preparado e pronto? Grandes líderes não esperam acontecer, eles não apenas reagem ao seu futuro, mas ficam de olho nas encruzilhadas e moldam o seu futuro.
Quão diversificada é a sua rede de
apoio pessoal e profissional?
Sabe, muitas vezes ouvimos falar da importância de uma boa rede de contatos e este conceito está bem vivo e ativo em muitas instituições. Mas, até certo ponto, todos nós temos uma rede de conhecidos com quem estamos acostumados. Portan-to, na verdade, esta pergunta está relacionada à sua capacidade de desenvolver relações com pessoas que são muito diferentes de você. Estas diferenças podem ser biológicas, físicas, fun-cionais, políticas, culturais, socioeconômicas e, ainda assim, apesar de todas estas diferenças, elas se conectam e confiam em você o suficiente para colaborar na realização de um obje-tivo em comum. Grandes líderes entendem que ter um grupo mais diversificado é uma fonte de identificação de padrões e também de soluções em um nível elevado, pois há pessoas que estão pensando diferente de você.
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Você é corajoso o bastante para abandonar
uma prática que o fez bem-sucedido no passado?
Há uma expressão que diz: “Vá com os outros para evitar desconfortos”. Mas, se você seguir este con-selho, as possibilidades são de que, como líder, você continuará a fazer o que é mais familiar e cômodo. Os grandes líderes ousam ser diferentes. Eles não apenas falam sobre correr riscos, mas os correm de fato.
Um desses líderes compartilhou comigo que o desenvolvimento mais impactante acontece quan-do você constrói a capacidade emocional de absorver o fato de as pessoas dizerem que a sua nova ideia é ingênua, imprudente ou simplesmente estúpida. Curiosamente, as pessoas que se juntarão a você não são seus parceiros habituais. Frequentemente, são pessoas que pensam diferente e, por-tanto, estão dispostas a acompanhá-lo em um salto corajoso. É um salto, não um passo.
Respondendo a estas três perguntas você determinará a sua eficácia como líder do século XXI.
Roselinde Torres tem sido por muito tempo conselheira de CEOs, chefes e comitês executivos sobre liderança executiva, efi cácia de equipes, design organizacional,
mu-dança de cultura e implementação em larga escala. Ela é consultora de uma grande variedade de indústrias de produtos de consumo, serviços fi nanceiros, planos de saúde, varejo e tecnologia. Roselinde é sócia e diretora executiva da empresa de consultoria BCG e especialista em liderança, assunto que ela tem estudado ao lon-go de toda a sua carreira.
ROSELINDE TORRES
O conteúdo deste artigo foi gravado em outubro de 2013 para o website ted.com. Para assistir ao vídeo, acesse http://www.ted. com/talks/roselinde_torres_what_it_takes_to_be_a_great_leader.
