O que é a inovação? O acto de introduzir um dispositivo novo dispositivo, método método oumaterial com aplicação comercial ou objectivos práticos

Agenda

1.

O que é inovação e o que é a gestão da inovação

2.

Inovação de produtos, serviços e processos

3.

Inovações incrementais e radicais

O que é a inovação?

“O acto de introduzir um novo dispositivo, método ou material

com aplicação comercial ou objectivos práticos”

— Schilling (2013)

Gestão da Inovação

é a forma como as organizações e os seus colaboradores

gerem actividades de

inovação

Inovação de produtos, serviços e processos

47% 21% 16% 30% 15% 4% 22% 45% 57% 9% 23% 2008 2010 2012 Apple

Mac iPod iPhone iPad

Empresas disruptivas estão preparadas para mudar

62% 33% 16% 18% 17% 26% 15% 46% 54% 1994 2002 2012 IBM

Hardware Software Serviços

72% 60% 38% 28% 40% 62% 2005 2008 2011 Amazon

Empresas que não inovam… capitulam

Motivo da falha Ilustração da falha em inovar

• Nenhum foco na inovação radical • Insistência no modelo de aluguer de DVDs quando alternativas de streamingcomeçaram a surgir

• Aversão à disrupção • Inventaram a câmara digital mas não a comercializaram (com receio

que canibalizasse as vendas das máquinas tradicionais)

• Falta de visão do potencial de uma inovação radical

• Desenvolver um ecrã a cores e touch screen 4 anos antes do lançamento do iPhone

• Não apostaram nesse modelo pois os decisores acharam que o modelo risco-recompensa não justificava

• Falta de suporte à inovação radical • Má execução

• Desenvolveram uma consola de jogos que possibilitava o downloadde jogos por cabo 6 anos antes da Nintendo

• Não apostaram da invenção após uma campanha de marketing infrutífera e despediram a equipa toda de developers

Inovação arquitectural: os componentes do sistema são reconfigurados de tal como forma que a sua

interacção altera-se

Inovação modular: apenas uma parte do sistema se alterou, não a forma como a parte interage com o

resto do sistema

Inovações arquitecturais e modulares

Inovação modular

Identificar a natureza da inovação é crítica para as organizações.

- As empresas organizam-se, em termos de rotinas e processos, à volta de uma dada arquitectura

- Uma inovação modular é ajustável à arquitectura actual

- Uma inovação arquitectural existe um elevado investimento e reorganização da empresa

• A natureza da própria inovação é

high yield, high risk

Inovação de produtos e serviços: alteração dos

outputs

da empresa

Inovação de processos: alterações nas actividades e modelo produtivo das empresas

Inovações incrementais: alterações marginais face às soluções existentes

Inovações radicais: alterações muito significativas face ao existente

Inovação modular: alteração de um componente sem alterar a configuração do sistema

Inovação arquitectural: alteração na configuração de todo o sistema e na forma como os componentes interagem

Em resumo

Agenda

1.

O ciclo de adopção de inovações

O ciclo de adopção da Nespresso

Audiência Early adopter Mainstream Late adopters Laggards

Mercado Pequeno Em crescimento Grande Em contracção

Vendas Baixas Elevadas A estabilizar Moderadas

Competição Baixa Moderada Elevada Moderada

Foco do negócio Disseminação Quota de mercado Retenção Transição

Foco do design Ajustar Escalar Suporte Transição

O ciclo de adopção da Nespresso

pouco sucesso

1986

1990

Concessão da venda de máquinas à Krups, De’Longhi, Turmix, etc.

2000

Primeira concept store, em Paris

2019

700 boutiques em 67 países. Mais de 3 mil milhões de facturação.

Generalizando o ciclo de vida de adopção

Rogers, E. M. (2003). Diffusion of innovations. New York: Free Press.

Nú mer o de a do ptan tes Tempo

Early adopters

• Intuitivos

• Apoiam “revoluções”

• Seguem as suas próprias regras

• Tomam riscos

• Motivados por oportunidades potenciais

• Exploram o que é possível

Early adopters

vs

a maioria

A maioria

• Analíticos

• Apoiam a evolução

• Consultam terceiros

• Gerem riscos

• Motivados por problemas actuais

• Seguem o que é provável

Inovação é central

• Melhor produto

• Arquitectura mais elegante

• Funcionalidades únicas

Essencial para expandir o mercado

Ultrapassar o abismo

(chasm)

Mercado é central

• Maior grupo de consumidores

• Standard estabelecido

• Qualidade no apoio técnico

Essencial para ultrapassar o abismo

Servir o mercado mainstream

O primeiro iPad

Apple Newton

• Lançado em 1983

• Foi um

flop

comercial

"Build a better mousetrap, and the world will beat a path to your door”

— Ralph Waldo Emerson

Um exemplo real da adopção de inovações

Rumidjha

1.

Tumisah liga o gás e fica entusiasmada com a perspectiva de já não ter de ir buscar

madeira todos os dias

2.

Tamisah liga o gás, mas fica com receio que possa queimar a sua casa e que o gás

seja muito caro

3.

Tamisah é incapaz de ligar o gás e tem receio do fogo, do preço do gás e de deixar

de fazer o exercício diário (ir buscar a madeira)

4.

Tamisah está demasiado assustada para sequer tentar ligar o gás, e volta para a

lareira para cozinhar com a madeira que foi buscar

1.

O valor é subjectivo

2.

Pontos de referência (ancoragem)

3.

Melhorias são ganhos, limitações são

prejuízos

4. Os prejuízos têm um impacto muito

maior do que os ganhos

Avaliação de alternativas

Avaliação de alternativas

Aposta

Enviesamento do

status quo

Grupo 1

Grupo 2

Grupo 3

56%

44%

89%

11%

90%

10%

Efeito da dotação

Gourville, John T. (2016) "Eager Sellers and Stony Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption."Harvard Business Review 84, no. 6.

$ 7.12

$ 3.12

As pessoas pedem duas a quatro vezes mais para abdicarem daquilo que têm do

que para obterem esses mesmo itens.

1.

As pessoas ganham algo ao adoptar uma inovação, mas também terão de abdicar de algo

2.

O que perdem tem um maior peso (emocional ou não) do que aquilo que ganham

IMPLICAÇÃO

As inovações precisam de garantir elevados ganhos

Implicações para a adopção de inovações

Agenda

1.

Gestão de ideias

1. Princípios básicos 2. Criatividade pró-activa 3. História da gestão de ideias

2.

Programas de gestão de ideias

1. Gestão de ideias de RHs 2. Gestão de ideias de I&D 3. Gestão de ideias de marketing

3.

Desafios na gestão de ideias

4.

Estratégias de inovação

5.

Inovação disruptiva

Gestão de ideias

Definição

Um processo sistemático para gerir novas ideias de colaboradores, clientes ou fornecedores.

Objectivos

1.

Identificar novas ideias

2. Apoiar a geração e desenvolvimento de novas ideias

3. Avaliar as ideias

Existem diferentes tipos de criatividade

Unsworth, K. (2001). Unpacking Creativity. The Academy of Management Review, 26(2), 289-297.

Criatividade esperada Criatividade pró-activa

Criatividade reactiva Criatividade voluntária

Driver for engagement Tipo de problema

Externo Interno

Aberto

• Criatividade esperada: faz parte da profissão ser criativo (arquitecto, designer, decorador, etc.)

• Criatividade pró-activa: as pessoas submetem voluntariamente ideias para resolver problemas

• Criatividade reactiva: espera-se que a pessoa demonstre criatividade para resolver um problema

em particular

• Criatividade voluntária: contributos voluntários de ideias para um problema em particular

Foi convidado a fazer parte de um pequeno grupo de pessoas que irá avaliar e dar sugestões de

melhoria para este programa de formação. Que tipo de criatividade espera-se de si?

1.

Criatividade esperada

2.

Criatividade pró-activa

3.

Criatividade reactiva

4.

Criatividade voluntária

• O objectivo da gestão de ideias é usar e capturar criatividade pró-activa, que resulta da acção

voluntária das pessoas

• Possibilidade de recolher ideias

- E desta forma avaliá-las e trabalhá-las

1770

Primeiro programa de recolha de ideias foi da Marinha Britânica

1872 e 1880

Caixas de sugestões instaladas na Krupp e na William Deny & Brothers

Programas focados em melhorar processos e reduzir custos

Recolha de ideias no passado

1.

Gestão de ideias de RHs (recursos humanos)

2.

Gestão de ideias de I&D (investigação e desenvolvimento)

3.

Gestão de ideias de Marketing

Gestão de ideias de RHs

Projecto de investigação Foco e resultados

• Ideias incrementais

• v.g. vender paletes usadas

• Foco nos colaboradores

• Gerido pelo departamento RH

• Satisfação dos colaboradores

• Estimula atitude empreendedora

• ideia tem de ser escrita e apresentada com um pitch

Gestão de ideias de I&D

Projecto de investigação Foco e resultados

• Ideias radicais

• V.g. melhorar separação da água do

petróleo

• Novos produtos, serviços, processos e modelos

de negócio

• Focos nos funcionários e outsiders

Gestão de ideias de Marketing

Projecto de investigação Foco e resultados

• Ideias incrementais

• Focos nos clientes

• v.g. WiFi gratuita

• Gerido pelo departamento de Marketing

• Cria canal de comunicação com os consumidores

O desenvolvimento do iPhone resultou de uma iniciativa do departamento de

1.

RHs

2.

I&D

3.

Marketing

Incentivos para os programas de gestão de ideias

RHs Gestão de ideias I&D Gestão de ideias Marketing

Esquemas e rifas

Incentivos e

recompensas Tempo Bónus e descontos

Avaliação _{Utilidade Novidade Diferentes critérios}

Avaliação

Dois grandes desafios na geração de ideias

• Como manter um fluxo contínuo de ideias

• Como garantir a qualidade das ideias

• Foi estudado o programa de gestão de ideias de I&D numa multinacional

• O objectivo era responder à seguinte questão:

Aceitar ou rejeitar uma ideia leva à submissão de mais ideias?

Um estudo de investigação para averiguar o que motiva a submissão de novas

ideias

O resultado é contra-intuitivo: a rejeição de ideias leva à submissão de mais ideias.

Mas há um limite: após um dado número de rejeições as pessoas ficam desmotivadas (27).

Um estudo de investigação para averiguar o que motiva a submissão de novas

ideias

• Os colaboradores sentiam-se seguros em submeter ideias

- Não tinha consequências profissionais ou sociais quando a ideia era rejeitada

- Foi constituído uma comissão para avaliar as ideias, e apenas o próprio sabia do resultado (aceitação ou

rejeição)

• Colaboradores recebiam

feedback

e sentiam que a avaliação da ideia era justa

- Fundamental ter um sistema de feedback

• Colaboradores recebiam motivação para garantir que continuavam a submeter ideias

Sucessos ou falhanços anteriores levam à submissão de melhores ideias?

Não se aplicou o adágio de que as pessoas aprendem com os seus falhanços.

Neste caso, pessoas que submetem ideias com sucesso têm tendência para submeter melhores ideias.

• Montar um programa de

mentoring

para auxiliar no processo

• Trabalhar numa ideia em equipa

• Dar feedback

Quizz

Quais das seguintes acções podem ser consideradas estratégias de inovação?

- Ser o

first mover

- Inovar para crescer

- Duplicar o número de inovações

Estratégia de inovação

Mobiliário barato de boa qualidade

Design contemporâneo e apelativo para jovens Crescimento orgânico

Resultados decorrem de escala, standardização e volume

Estratégia de inovação

Projectos que visem a excelência operacional (crítico para manter preços baixos e desincentivar a concorrência)

Estratégia de inovação da Philips

Reorientar o negócio para a área da saúde (healthcare) e para a área tecnológica

Estratégia de inovação

Porquê inovar?

Lei da evolução de Darwin os indivíduos que prosperam (se reproduzem) são aqueles com melhor

capacidade para se adaptarem.

Hipótese da Rainha Vermelha

os indivíduos devem adaptar-se e evoluir não apenas para se

reproduzirem, mas também para conseguirem sobreviver num ecossistema em constante mudança e

repleto de organismos predadores/parasitas.

Hipótese da Rainha Vermelha

“Now, here, you see, it takes all the running you can do to keep in the same place”

A hipótese da Rainha Vermelha tem implicações na estratégia das empresas e na necessidade de inovar.

Traduzindo...

As indivíduos

empresas

devem adaptar-se e evoluir não apenas para se reproduzirem

manterem

, mas

também para conseguirem sobreviver num ecossistema

mundo

em constante mudança e repleto de

organismos predadores/parasitas

empresas concorrentes

.

Existem vários tipos de necessidades

Insuficiente Boa Grau de implementação das _{funcionalidades}

Satisfação do consumidor Desapontado Insatisfeito Satisfação imediata Maravilhado Necessidades básicas Necessidades de performance Excitação

Por regra, os consumidores não sabem que têm estas necessidades, é a inovação que cria essa necessidade

E as necessidades para a tecnologia variam ao longo do tempo

As alterações tecnológicas ao longo do tempo

A tecnologia evolui incrementalmente até se darem saltos radicais (saltos de

paradigma)

Performance

Design/tecnologia dominante

Competição pelo design Substituição

Evolução incremental

Planeamento de cenários para inovar num mundo em constante mudança

Combustíveis mais caros

Combustíveis mais baratos Preferências do consumidor

tradicionais

Preferências do consumidor

em mudança

Ringland, G. (1998). Scenario planning. Chichester: Wiley.

Desafio de engenharia

Eficiência Proteccionismo

Longa vida a Detroit

“Muscle cars” Lealdade à marca

Condução ecofriendly

Carros mais pequenos Carros eléctricos

Competição estrangeira

Carros desportivos

Inovação disruptiva (ou falta dela)

Que inovação matou a Blockbuster?

• Streaming online

• Discos Bluray

• Internet de banda larga

• Computadores pessoais

Blockbuster... went bust

«You’re always one innovation away from getting wiped out by a new competing innovation that eliminates the need for your product»

As origens do estudo da inovação disruptiva

Clayton Christensen

Professor na Harvard Business School

Implicações

Dado que as inovações disruptivas

podem canabilizar o próprio negócio

da empresa, deverá existir um

Estratégia de Inovação Estratégia de negócio Forças externas Organização • Estruturas e processos • Novas ideias • Selecção • Alocação de recursos

Agenda

1.

A importância dos modelos stage-date

2.

Modelos stage-gate na prática

Como funciona o stage-gate:

• O input em cada gate é um deliverable

• Cada gate tem um critério (regras de decisão mais ou menos formalizadas

• Cada gate tem uma decisão possível: abortar/parar/recuar ou avançar

• Os custos vão aumentando, mas a incerteza vai reduzindo

Modelo stage-gate na prática

0

1

2

3

4

5

Modelo stage-gate na prática

0

1

2

3

4

5

Estágio 1Delimitação do âmbito

• Análise preliminar do mercado

• Análise técnica da inovação

• Avaliação financeira e de negócio

• Plano de acção para o Estágio 2

Modelo stage-gate na prática

0

1

2

3

4

5

Estágio 2Casos de negócio

• Investigar necessidades dos consumidores

• Receber feedback dos consumidores

• Análise competitiva

• Definir proposta de valor

Modelo stage-gate na prática

0

1

2

3

4

5

Análises mais detalhadas

• Definição do produto

• Análise financeira e de risco

Estágio 4Testes e validação

• Testes exaustivos (ainda internos) • Provas dos consumidores • Aquisição de equipamento • Testes de produção

• Planeamento do ciclo de vida do produto

Modelo stage-gate na prática

0

1

2

3

4

5

Estágio 5Lançamento e implementação

• Lançamento • Produção • Venda

• Monitorizar resultados • Gestão do ciclo de vida

Modelo stage-gate na prática

0

1

2

3

4

5

• É temporário

• Envolve uma ou mais organizações

• Tem um objectivo e um probelma

Alguns dos protótipos do iPhone (revelados no caso Apple vs Samsung)

Experimentação é fundamental para inovar:

• Testes sistemáticos de ideias e soluções

• Permite refinar e criar novos produtos

• Reduz o número inicial de ideias, refine as prevalecentes e criar protótipos

• Os protótipos também permitem colocar os

stakeholders

em contacto

Aplicam-se a empresas que já fazem experimentação, mas que querem começar a fazer

experimentação iluminada.

1.

É necessário criar uma organização própria

- Reorganizar onde for necessário

- Formar grupos pequenos de especialistas

2. Falhar cedo e com frequência — mas evitar erros

- Aceitar o falhanço (conceber conceitos extremos)

- Testar com objectivos e hipóteses claras (goal oriented)

• Fazer vários testes quando a variabilidade não puder ser controlada

Regras para a experimentação iluminada

3.

Antecipar e explorar informação de forma antecipada

-

Detecção antecipada de problemas é mais barata e mais fácil

-

Primeiro usam-se experiências de baixa fidelidade, e só depois de alta fidelidade

Regras para a experimentação iluminada

4.

Combinar tecnologia nova com convencional

- Novas tecnologias nem sempre substituem as antigas

Marshmallow

challenge

• Formas alternativas de pensar • Formas alternativas de decidir • Formas alternativas de comunicar

Marshmallow

challenge

• Formas alternativas de pensar • Formas alternativas de decidir • Formas alternativas de comunicar

Procter & Gamble

• Alan Lafley - CEO

• Claudia Kotchka – VP Design, Innovation & Strategy desde 2002

• Duplicação do volume de negócios entre 2002 e 2008 para 80 mil milhões de USD

Pepsi

• Indra Nooyi - CEO

• Mauro Porcini – Chief Design Officer desde 2012

• Aumento de 40% da capitalização bolsista entre 2010 e 2014

Novabase

• Luís Paulo Salvado - CEO

• Pedro Janeiro - Head of Business Design desde 2012 • Formação de 1200 colaboradores em Design Thinking

Design vs. Gestão e

Engenharia

• Mais concreto do que a Gestão na análise e criação • Mais abstrato do que a Engenharia na ideação

Seis requisitos do

Design Thinking

Desafio promisor

• Nem demasiado convergente, nem demasiado divergente

Indicadores de

desempenho

• Constrangimentos • Métricas

Princípios criativos

• Culturais

Equipas

interdisciplinares

• Diversidade de género, idade, nacionalidade, formação, experiência, etc

Espaço variável

• Espaço inspirador • Mobiliário configurável

Processo iterativo

• Tentativa e erro • Acumulação de testes

Desafio do dia

• Desenhar uma experiência individual de férias de verão • Um utilizador num determinado contexto, conteúdo e

Compreensão

• Elaborem o desafio em termos de factos (e.g.

improvisação) e emoções (e.g. angústia) menos positivos que tenham vivenciado num determinado

contexto/conteúdo/processo (cada membro da equipa explica três factos ou emoções com dois post-its com uma palavra e com um post-it com um desenho, à medida que os vai colocando numa superfície que todos possam ver e.g. flipchart)

• Inspirem-se na vivência dos membros da equipa e em investigação online

Compreensão

• Selecionem um dos factos ou emoções colocadas no flipchart para explorarem na fase seguinte (em duas entrevistas)

• Elaborem um guião de entrevista com cinco questões abertas (e.g. Quando foi a última vez que vivenciou esta facto ou emoção neste contexto? O quê?, Como?,

Porquê?, Pode elaborar?) para explorarem a vivência dos dois entrevistados relativamente ao facto ou emoção selecionado

• Decidam quem irá entrevistar e tirar notas na fase seguinte (dois entrevistados, um de cada vez)

Observação

• Entrevistem dois utilizadores (um de cada vez)

relativamente ao facto ou emoção menos positivo que estão a explorar sem mencionar soluções ou custos • Escrevam os factos e as emoções mais surpreendentes

relativamente à experiência dos entrevistados (um de cada vez)

• Identifiquem as três principais surpresas decorrentes das entrevistas

Ponto de vista

• Coloquem num flipchart (para apresentação a todas as equipas) uma persona com nome e idade que

personifique os factos e emoções mais surpreendentes descobertos no grupo e com os entrevistados

• Identifiquem a necessidade latente que irão explorar na fase seguinte

Ponto de vista

• Distingam claramente o problema (e.g. dores de costas) da necessidade latente (e.g. não transportar peso) • Evitem pensar em soluções para a necessidade latente

(e.g. mala com rodas)

Ideação

• Aquecimento criativo (e.g. jogo de preparação de uma festa)

• Proponham soluções para a necessidade latente que selecionaram na fase anterior (cada membro da equipa explica três ideias com dois post-its com uma palavra e com um post-it com um desenho, à medida que os vai colocando numa superfície que todos possam ver e.g. flipchart)

• Sigam os princípios criativos do design thinking (e.g. encourage wild ideas; defer judgement, etc) e usem analogias (e.g. festival de verão)

Ideação

• Ignorem qualquer constrangimento técnico ou

económico nesta fase (o design thinking concentra-se inicialmente na desejabilidade humana,

independentemente da possibilidade técnica ou viabilidade económica)

• Contem o número de ideias gerado em 15 minutos • Escolham a ideia mais original para prototipar na fase

seguinte, por ser uma experiência individual que satisfaz a necessidade latente que selecionaram na fase anterior

Prototipagem

• Considerem diferentes formatos para tornar mais tangível e percetível a ideia (experiência individual) selecionada na fase anterior

• A prototipagem deve ser económica (custo de materiais inferior a 100€), rápida (1 hora) e fértil (gerar questões abertas por parte dos entrevistados na fase seguinte)

Prototipagem

• Protótipos em 3D (e.g. esferovite, cartolina, miniaturas) são mais tangíveis do que em 2D (e.g. desenhos,

imagens, storyboard)

• Decidam quem irá entrevistar e tirar notas na fase seguinte (dois entrevistados, um de cada vez)

Teste

• Um membro da equipa recebe os dois entrevistados (um de cada vez) e outro tira notas sobre a reação de cada entrevistado (e.g. não percebi, não gostei, gostei, mudaria)

• Inicialmente os entrevistados devem tentar adivinhar o que é e para que serve o protótipo da experiência

individual (sem qualquer explicação por parte da equipa) • Identifiquem os três principais pressupostos do vosso

protótipo que não se confirmaram nesta fase (o que os entrevistados gostaram, não gostaram ou não

Apresentação

• Atualizem o vosso protótipo com os três pressupostos iniciais que não se confirmaram na fase anterior (os entrevistados não perceberam, não gostaram ou mudariam)

• Preparem uma apresentação de três minutos que explique a todas as equipas a necessidade latente que encontraram, assim como a experiência individual que criaram para a solucionar

Apresentação

• Podem contar uma história ou fazer um jogo de papéis que demonstre a utilidade do vosso protótipo ("demo or die")

• Imaginem o vosso protótipo como uma prova de conceito em termos de desejabilidade humana, que

posteriormente dará lugar a um projeto piloto em termos de possibilidade técnica e a um modelo de negócio em termos de viabilidade económica

Reflexão

• De que forma o design thinking altera a perceção individual do design e da resolução de problemas? • De que forma o design thinking torna a cultura

organizacional mais colaborativa?

• Que requisitos impedem a adoção do DT numa organização?