Palestrante Fernando Carvalho

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(2)

PRD

Informações

Palestrante

Fernando Carvalho

Economia _Mestrado Administração

Especialização em Adm. Industrial

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Informações

Palestrante

Fernando Carvalho

Carreira em T.I. • Guarani Embalagens • Papel Simão • Planejamento e Gestão da Estratégia • PMO Corporativo • Gestão da Eficiência

Categoria Aplicativo para Banco Melhor Universidade Corporativa do Mundo 2017 • Escritório de Projetos e Estratégia • Escritório de Processos • Gestão e Controle 2º Banco Brasileiro

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Evolução da Estratégia no Bradesco

Ganhos na Execução da Estratégia

Como fazemos Estratégia

Lições Aprendidas

Desafios

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* Quantidade de ações (descontadas as ações em tesouraria) x cotação de fechamento das ações ON e PN do período de 08/11/2019. Fonte: Bloomberg.

ROE

3T19

Capital

Nível 1

Agências +

_PA/PAE

+ Expresso

Bilhões em Valor

de Mercado*

Bilhões

Lucro Líquido

Recorrente

3T19

Trilhão

Total de

Ativos

Bilhões

Carteira

Expandida

Milhões de Clientes

(29,6 milhões

de correntistas)

Destaques do Bradesco

Um dos maiores grupos financeiros da América Latina

Qtde de

Funcionários

Qtde de

Departamentos

(7)

real

Atacado

Renda

Alta

Áreas de

suporte

Varejo

Maior

sinergia

entre áreas

Foco nos

diferentes

negócios

da

companhia

Relacionamento

cada vez mais

especializado

com seus

(8)

8

um banco para todos

Pessoa Jurídica

Pessoa Física

Segmentação

Investimentos Renda Mensal Faturamento Anual

Large Corporate ≥R$4 bi Corporate R$ 500 mi a R$ 4 bi Corporate One R$ 30 a R$ 500 mi Empre sas e ne g ócios Até R$ 30 mi Segmento Institucional

Bradesco

Expresso e

Postos de

Atendiment

o

≤R$4.000 Classic ≥R$40.000 Exclusive R$4.000 a R$10.000 ≥R$5 mi Private Bank

Pri

me

≥R$100.000 ≥ R$10.000 Não correntistas*

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A Estratégia estava predominantemente na cabeça das

pessoas

Por muito tempo,

Estratégia era limitada apenas a aspectos financeiros (estratégia igual a orçamento anual)

1943

2012

Métodos estruturados de P.E. aplicados apenas às dependências P.E. realizado por 3 áreas distintas na Organização

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2013

2015

Transferência do P.E. para Consultoria Organizacional e Planejamento Revisão da Metodologia com junção de

melhores práticas das 3 áreas

2019

Centralização do Planejamento Estratégico na Controladoria A Estratégia corporativa começou a ser discutida de forma estruturada e novos temas começaram a ser tratados A Estratégia passou a ser comunicada para toda a liderança

2018

Sinergia Planejamento/ Processos/ Projetos

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Planejamento e Gestão

da Estratégia

Luis Felipe Gazquez Rua

Superintendência

Executiva

Fernando Carvalho

Planejamento Estratégico

Corporativo

Solange Tadei

Planejamento Estratégico

das Áreas

Gilberto Rodrilla

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Workshop

Tendências

Entrevistas

com Executivos

Gestão da Estratégia Corporativa

Comunicação

Workshop Estratégia I e II

Planejamento Estratégico Corporativo

Análise do Ambiente

1

2 Posicionamento Estratégico

3 Comunicação

Objetivos Estratégicos Dinâmica competitiva Riscos para a estratégia (posicionamento, execução, emergentes) Inovação Regulação Cenários Econômicos (médio e longo prazo Discutir o impacto das tendências na Estratégia Corporativa Revisar a Estratégia Corporativa (Objetivos, Riscos, Indicadores e Iniciativas) Revisar a Estratégia Corporativa (Objetivos, Riscos, Indicadores e Iniciativas) cont. Governança Pesquisa de Satisfação Comunicação dos Objetivos e Iniciativas Estratégicas

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A L I N H A M E N T O C O M A E S T R A T É G I A C O R P O R A T I V A

Lançamento e levantamento de informações

1

Declarações Estratégicas e Análise de Ambiente

2

Desenvolvimento da Estratégia

3

Tradução da Estratégia

4

Implementação e Gestão da Estratégia

5

3 4 e 5

1 e 2

WORKSHOPS

Missão, Visão e Valores SWOT Proposta de valor Canvas Objetivos Estratégicos Mapa da estratégia Indicadores e metas Iniciativas Capacitações Kick off Entrevistas Questionário de ambiente Documentação existente Plano de Comunicação Reuniões de Análise da Estratégia (RAEs) Posicionamento executivo Plano de Comunicação

Mét

od

o

FORMULAÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO

(16)

Contribuir para a realização das pessoas e

para o desenvolvimento sustentável,

mediante a oferta de soluções, produtos e

serviços financeiros e de seguros,

(17)

Ser a opção preferencial do cliente, tanto

no mundo físico quanto no digital,

diferenciando-se por uma atuação eficiente

e para todos os segmentos de mercado

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EFICIÊNCIA/ INOVAÇÃO CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL COM RENTABILIDADE RELACIONAMENTO COM CLIENTES CAPITAL HUMANO

Crescer de forma sustentável e diversificada, gerando valor a todos os stakeholders por meio do

melhor equilíbrio entre riscos e

retorno Atender a todos os públicos,

visando ser o primeiro banco

dos nossos clientes

Promover a eficiência e a melhor

experiência para os clientes, estimulando o uso de tecnologia

e inovação em nossos modelos de negócios

Aprimorar nossa capacidade de formar, manter e atrair

talentos adequados a cada linha de negócios

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STARTUPS CONTRATADAS

Qranio

Tendências e Respostas do Bradesco

MEI

SOLUÇÃO COMPLETA PARA

MICRO EMPREENDEDORES

MERCADO DE

ADQUIRÊNCIA

(20)

As Reuniões de Análise da

Estratégia (RAE) são fóruns de

líderes para discutir o

desempenho da estratégia e

tomada de decisões que

impactarão favoravelmente o

futuro da Organização



Boletim de Gestão da

Estratégia



Fórum de Gestão de

Estratégia



Bate Papo Estratégico



Jornal da Estratégia

O Índice de Maturidade da

Estratégia é um indicador que

apresenta o nível de

maturidade da estratégia em

cada dependência

(21)

(22)

Essencialmente os PATROCINADORES da estratégia devem estar presentes: Diretores Departamentais e Superintendentes As RAEs devem acontecer de maneira frequente, mantendo a Disciplina na Execução da Estratégia.

As RAEs devem ser baseadas na análise e executadas por líderes preparados, com foco e objetividade. A comunicação ao quadro é essencial. Fórum de líderes para

discutir o desempenho da estratégia de forma mais consistente e contínua

O que?

Reunião de Análise da Estratégia – RAE

Quem?

Líderes e Equipe de

Gestao da Estratégia Periodicidade

Quando?

Análise dos Objetivos, Indicadores e

Iniciativas

(23)

(24)

(25)

Fórum

recorrente

Participação do

Conselho

e

Diretoria Executiva

Assuntos

prioritários para a

Organização

Ações

acompanhadas

pelo

PMO

Corporativo

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Workshop Gerentes

Maior evento corporativo da América Latina

*Varejo, PA/B.Expresso, Prime/Top Tier, Private, Atacado, DRs e GRs

• ALINHAR AS FORMAS DE ATUAÇÃO E DISSEMINAR AS OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS

• CONVERGÊNCIA DAS ESTRATÉGIAS DOS SEGMENTOS COM OS GESTORES DE PRODUTOS E SERVIÇOS

• CELEBRAR AS CONQUISTAS • DAR VOZ À REDE DE AGÊNCIAS

• COMUNICAR OS DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS

+8000

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P L A N O D E T R A B A L H O

Ganhos na Execução da

Estratégia

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Alinhamento por toda a Corporação Forma e linguagem comum de gestão Atendimento ao órgão regulador Foco de esforços nas questões estratégicas e eficiência na utilização dos recursos Comunicação clara da Estratégia a todos os níveis Maior comprometimento do quadro com os objetivos estratégicos Criação de um sistema de gestão da estratégia Visão sistêmica e integrada das operações

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P L A N O D E T R A B A L H O

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• Falta de clareza da estratégia corporativa dificultou o desdobramento

• Ausência de um método de planejamento

estruturado no Corporativo retardou a disseminação da cultura

• Gestão da estratégia não é espontânea:

comprometimento, governança estruturada, papéis etc

• É muito difícil criar a cadência natural de acompanhamento da estratégia

• Movimento botton up foi uma boa alternativa na impossibilidade de fazer o top down

• Desvinculação do Planejamento e Orçamento contribuiu para o aculturamento da liderança

• Utilização de um índice de maturidade estratégica ajudou no engajamento de algumas áreas

• Processo estruturado de discussões periódicas da

estratégia (FGE, Bate Papo Estratégico) contribuiu para a disseminação da cultura de Planejamento

Estratégico e para o compartilhamento de experiências e lições aprendidas

• Implantação de posicionamentos executivos

contribuiu para que a estratégia seja executada e discutida nas áreas

• Padronização das nomenclaturas de planejamento entre o Corporativo e as áreas (ex. Desafios para Objetivos) facilitou o alinhamento da estratégia

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