UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
PROGRAMA DE PÓS-GRADUACÃO EM ADMINISTRAÇÃO E CONTROLADORIA
INVESTIGAÇÃO DE CORRELAÇÕES ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL E RENTABILIDADE: ANÁLISE EM EMPRESAS CONSIDERADAS BONS
LUGARES PARA TRABALHAR.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
PROGRAMA DE PÓS-GRADUACÃO EM ADMINISTRAÇÃO E CONTROLADORIA
INVESTIGAÇÃO DE CORRELAÇÕES ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL E RENTABILIDADE: ANÁLISE EM EMPRESAS CONSIDERADAS BONS
LUGARES PARA TRABALHAR.
Dissertação apresentada por Clovis Jungbluth Teixeira como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre pelo Mestrado Profissional em Administração e Controladoria da
Faculdade de Economia,
Administração, Atuária e
Contabilidade da Universidade Federal do Ceará, sob a orientação do Prof. Dr. José de Paula Barros Neto.
CLOVIS JUNGBLUTH TEIXEIRA
INVESTIGAÇÃO DE CORRELAÇÕES ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL E RENTABILIDADE: ANÁLISE EM EMPRESAS CONSIDERADAS BONS
LUGARES PARA TRABALHAR.
Dissertação apresentada por Clovis Jungbluth Teixeira como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre pelo Mestrado Profissional em Administração e Controladoria da Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade da Universidade Federal do Ceará, sob a orientação do Prof. Dr. José de Paula Barros Neto.
Aprovada em: ___/___/_____.
Banca examinadora:
________________________________________________ Prof. Dr. José de Paula Barros Neto (Orientador)
Universidade Federal do Ceará
________________________________________________ Prof. Dr. Augusto Cézar de Aquino Cabral
Universidade Federal do Ceará
________________________________________________ Prof. Dr. José Raimundo de Araújo Carvalho Júnior
AGRADECIMENTOS
Dedico este trabalho a meus pais, Oscar Angérico Teixeira (in memoriam) e Ana
RESUMO
O aumento substancial da concorrência e das oportunidades de investimentos fez com que o interesse da comunidade empresarial e investidores sobre o resultado das organizações assumisse proporções nunca vistas, especialmente em se tratando de empresas com ações negociadas em bolsa de valores. O investidor, de olho na valorização das ações, bem como na política de distribuição de dividendos, sempre procura direcionar seus recursos para empresas que apresentem o melhor potencial de retorno. Cresce, por consequência, a pressão por resultados sobre os administradores e empregados destas companhias, pressão esta que muitas vezes pode trazer efeito contrário ao desejado. Pugh e Hickson (2004) sintetizaram pensamentos de teóricos da administração, que defendem pontos de vista divergentes, antagônicos até, no que se refere à melhor forma de conduzir equipes visando à otimização de rotinas e perpetuação das empresas, via geração de lucros. Este trabalho tem por objetivo analisar a relação existente entre clima organizacional e rentabilidade das empresas, sob a ótica do retorno sobre o patrimônio líquido. Através de análise exploratória de dados foram avaliados os resultados financeiros de empresas que foram eleitas por seus empregados como bons lugares para trabalhar, no período de 1999 a 2008, tendo como base o ranking elaborado pelo Great Place to Work Institute, comparando estes
resultados com as companhias que não foram elencadas como bons lugares para trabalhar em igual período. Amparado em estudos de teóricos da administração, que discorreram sobre comportamento organizacional, assim como teses, dissertações e artigos que contemplam clima organizacional, o estudo pretende contribuir com a comunidade acadêmica e empresarial com uma análise de resultados num horizonte de dez anos. Além da análise geral, foram isolados os resultados de empresas de três setores econômicos distintos: bancos, autopeças e distribuição de energia. Realizadas as análises e tabulações de resultados não foi identificada, em termos estatísticos, correlação entre clima organizacional e rentabilidade das empresas, assim como não foi detectada diferença estatística entre as médias de resultados das corporações com bom clima organizacional e suas respectivas concorrentes. Se, estatisticamente, os resultados das empresas consideradas bons lugares para trabalhar foram iguais aos resultados das empresas que não foram apontadas como bons lugares para trabalhar, financeiramente o resultado geral aponta que as primeiras obtiveram retorno sobre o patrimônio líquido 116,83% superiores às companhias cujos nomes não constam do ranking dos melhores lugares para trabalhar, ao longo dos dez anos analisados.
ABSTRACT
The substantial increase in competition and investment opportunities, has made the attention of the business community and investors about the profit of the organizations take on unprecedented proportions, especially in the case of companies listed on stock exchanges. The investor, with an eye on its stock price, as well as the policy of distributing dividends, always tries to direct its capital to companies that have the best potential return. Grows, consequently, the pressure for results on the management and employees of these companies, pressure that can often bring backfire. Pugh and Hickson (2004) synthesized the thoughts of management theorists, who hold divergent views, even antagonistic, with regard to how best to lead teams aiming to optimize routines and perpetuation of the business, while income generation is mandatory. This study aims to analyze the relationship between organizational climate and profitability of companies, from the perspective of return on equity. Through exploratory analysis evaluated the financial performance of companies that have been chosen by their employees as good places to work in the period 1999 to 2008, based on the ranking prepared by the Great Place to Work Institute, comparing these results with companies that were not listed as good places to work in the same period. Supported in studies of management theorists, who testified in organizational behavior, as well as theses, dissertations and articles that include organizational climate, the study aims to contribute to the academic and business communities with an analysis of results over ten years. In the overall analysis, were isolated from the profits of companies in three different economic sectors: banks, car pieces industry and power distribution. Performed analysis and tabulations of results was not identified, statistically, the correlation between organizational climate and profit of companies and was not statistical differences between mean results for corporations with good organizational climate and their competitors. If, statistically, the results of the companies considered good places to work were similar to the results of the companies that were not identified as good places to work, financially the overall profit shows that the first achieved return on equity 116.83% higher than companies whose names were not on the ranking of the best places to work, over the ten-year period.
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 Composição do PIB nos Estados Unidos, Brasil e Paraguai 34 Tabela 2.2 Demonstração da alavancagem em uma empresa 44 Tabela 3.1 Exemplo de distorções de média em função de valores extremos 69 Tabela 4.1 Estatística descritiva do ROE do Banco Real 74 Tabela 4.2 Estatística descritiva do ROE dos bancos concorrentes do Banco
Real 74
Tabela 4.3 Estatística descritiva do ROE dos bancos concorrentes do Banco Real, com exclusão dos
outliers 75
Tabela 4.4 Estatística descritiva do ROE da AES Sul 78 Tabela 4.5 Estatística descritiva do comparativo de rentabilidade das empresas do setor elétrico concorrentes da AES Sul 79 Tabela 4.6 Estatística descritiva do ROE das empresas concorrentes da AES
Sul, com exclusão do outlier 79
Tabela 4.7 Estatística descritiva do ROE das empresas do setor de autopeças
consideradas bons lugares para trabalhar 83
Tabela 4.8 Estatística descritiva do ROE das empresas do setor de autopeças consideradas bons lugares para trabalhar, com exclusão do
outlier
84 Tabela 4.9 Estatística descritiva do ROE da Iochpe 84 Tabela 4.10 Estatística descritiva do ROE das empresas consideradas bons lugares para trabalhar 88 Tabela 4.11 Estatística descritiva do ROE das empresas consideradas bons
lugares para trabalhar 89
Tabela 4.12 Estatística descritiva do ROE das empresas não citadas como
bons lugares para trabalhar 89
Tabela 4.13 Estatística descritiva do ROE das empresas não citadas no ranking daquelas consideradas como bons lugares para trabalhar, com exclusão dos outliers
90
LISTA DE QUADRO
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Hierarquia das necessidades, segundo Maslow 30 Figura 2.2 Crescente uso da informação ao longo do tempo 35
Figura 2.3 Capital intelectual na visão de Tobin 36
Figura 2.4 Representação gráfica do ciclo operacional 42 Figura 2.5 Representação gráfica do ciclo operacional 43 Figura 2.6 Balanço patrimonial, de acordo com a Lei 11638, de 28 de dezembro de 2007 47
Figura 2.7 Margem bruta 47
Figura 2.8 Margem operacional 47
Figura 2.9 Margem líquida 48
Figura 2.10 Taxa de retorno sobre o ativo total 48
Figura 2.11 Taxa de retorno sobre o patrimônio líquido 49
Figura 2.12 Lucro por ação (LPA) 49
Figura 3.1 Delineamento da pesquisa 51
Figura 3.2 Análise exploratória de dados 53
Figura 3.3 Histórico de participação de empresas no ranking do Great Place
to Work Institute 56
Figura 3.4 Fases da realização da pesquisa das melhores empresas para
trabalhar 63
Figura 3.5 Representação gráfica de uma distribuição normal 68
Figura 3.6 Gráfico com distribuição assimétrica 68
Figura 3.7 Teste de igualdade de médias 70
Figura 4.1 Teste de Kolmogorov-Smirnov para o ROE dos bancos 75 Figura 4.2 Distribuição do ROE dos bancos ao longo do período analisado 76 Figura 4.3 Teste de Levene e teste de igualdade de médias dos bancos 76 Figura 4.4 Distribuição do ROE do Banco Real e seus concorrentes ao longo do período analisado 77
Figura 4.5 Correlação de Spearman dos bancos 78
Figura 4.6 Teste de Kolmogorov-Smirnov para o ROE das empresas de distribuição de energia 80 Figura 4.7 Distribuição do ROE das empresas distribuidoras de energia ao longo do período analisado 80 Figura 4.8 Teste de Mann-Whitney para o ROE das empresas distribuidoras
de energia 81
Figura 4.9 Distribuição do ROE da AES Sul e suas concorrentes ao longo do período analisado 82 Figura 4.10 Correlação de Spearman das empresas de distribuição de energia 82 Figura 4.11 Teste de Kolmogorov-Smirnov para o ROE das empresas de autopeças 84 Figura 4.12 Distribuição do ROE das empresas de autopeças ao longo do
período analisado 85
Figura 4.13 Teste de Mann-Whitney para o ROE das empresas de autopeças 85 Figura 4.14 distribuição do ROE das empresas de autopeças (consideradas
período analisado.
Figura 4.15 Correlação de Spearman das empresas de autopeças 87 Figura 4.16 Teste de Kolmogorov-Smirnov para o ROE das empresas estudadas 90 Figura 4.17 Distribuição do ROE das empresas não citadas como bons lugares para trabalhar ao longo do período analisado. 91 Figura 4.18 Teste de Levene e teste de igualdade de médias das empresas pesquisadas 91
Figura 4.19
Distribuição do ROE das empresas consideradas bons lugares para trabalhar e aquelas não citadas entre as melhores ao longo do
período analisado 93
Figura 4.20 Correlação de Spearman das empresas analisadas 93
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 4.1 Comparativo de rentabilidade do Banco Real e seus concorrentes 77 Gráfico 4.2 Comparativo de rentabilidade da AES Sul e seus
concorrentes 81
Gráfico 4.3
Comparativo de rentabilidade das empresas do segmento de autopeças consideradas bons lugares para trabalhar e a concorrente Iochpe
86
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 12
1.1 OBJETIVOS 15
1.2 HIPÓTESES 16
1.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO 17
1.4 RESUMO DA METODOLOGIA 18
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO 18
2 REFERENCIAL TEÓRICO 19
2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 19
2.1.1 Administração científica (perspectiva clássica) 20
2.1.2 Perspectiva humanista 22
2.1.3 Perspectiva comportamental 23
2.1.4 Perspectiva racional legal (burocrática) 24
2.1.5 Perspectiva política 25
2.1.6 Hierarquia das necessidades segundo Maslow 29
2.1.6 Concepções contemporâneas 31
2.2 CAPITAL INTELECTUAL 33
2.2.1 Capital intelectual e o uso da informação 33
2.2.2 Capital intelectual e clima organizacional 35
2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL 37
2.4 ÍNDICES ECONÔMICO-FINANCEIROS DE ANÁLISE 41
2.4.1 Indicadores de liquidez 41
2.4.2 Indicadores de atividade 42
2.4.3 Indicadores de endividamento e estrutura 43
2.4.4 Indicadores de rentabilidade 43
2.4.4.1 Receita 44
2.4.4.2 Custos 45
2.4.4.3 Despesas 45
2.4.4.4 Lucro 45
2.4.4.5 Capital próprio 46
2.4.4.6 Margem bruta 47
2.4.4.7 Margem operacional 47
2.4.4.8 Margem líquida 48
2.4.4.9 Retorno sobre o ativo total 48
2.4.4.10 Retorno sobre o patrimônio líquido 49
2.4.4.11 Lucro por ação 49
3 METODOLOGIA 50
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA 50
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA 50
3.2.1 Revisão bibliográfica 51
3.2.2 Coleta de dados 51
3.2.3 Análise exploratória de dados 52
3.2.4 Método comparativo 53
3.2.5 Método estatístico 54
3.2.6 Amostra estratificada 54
3.3 PUBLICAÇÕES SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL NO BRASIL
58
3.3.2 Great Place to Work 60
3.4 ECONOMETRIA 65
3.4.1 Indicadores 66
3.4.1.1 Outlier 66
3.4.1.2 Distribuição normal 67
3.4.1.3 Distribuição assimétrica 68
3.4.1.4 Correlação de Spearman 70
3.4.1.5 Regressão 71
3.4.1.6 Séries temporais 71
3.4.1.7 Cortes transversais 71
3.4.1.8 Autocorrelação 72
4 ANÁLISE DE RESULTADOS 73
4.1 ANÁLISE SETORIAL - BANCOS 73
4.2 ANÁLISE SETORIAL - DISTRIBUIDORAS DE ENERGIA 78
4.3 ANÁLISE SETORIAL - AUTOPEÇAS 83
4.4 ANÁLISE GERAL 88
5 CONCLUSÕES 96
6 REFERÊNCIAS 98
Anexo 1 Questionário aplicado aos funcionários em pesquisa de clima (GPTW)
104 Anexo 2 Ranking das empresas consideradas bons lugares para trabalhar 107 Anexo 3 Patrimônio Líquido das empresas analisadas no presente trabalho 109 Anexo 4 Lucro Líquido das empresas analisadas no presente trabalho 118 Anexo 5 Retorno sobre o patrimônio líquido (ROE, na sigla em inglês,
return on equity) das empresas analisadas no presente trabalho
1 INTRODUÇÃO
Crescente é a concorrência de empresas em nível mundial. Crescente também é o desafio de identificar os fatores que influenciam a rentabilidade das corporações. A correta identificação dos fatores de resultado em um negócio pode levar um investidor a tomar a decisão de adquirir ações de uma empresa em detrimento de outras, o que traz por consequência uma maior realização de lucros por parte dos acionistas. Em 2007, segundo a revista Exame (2009b), somente com abertura de capital (initial public offering ou IPO, na sigla em inglês) foram vendidas na BM&FBovespa R$ 70 bilhões
em ações, o maior valor da história da bolsa brasileira, dinheiro este que foi a opção de centenas de investidores que acreditaram na potencialidade de lucros das empresas que lançaram papéis no mercado.
Em 2009, até oito de outubro, a cifra de IPO alcançou R$ 37,6 bilhões
(EXAME, 2009b). A revista cita textualmente: “profissionais do mercado avaliaram que investidores seguiram embutindo nos preços a possibilidade de que muitas empresas de grande porte (...) reportem números acima das expectativas.” Tal afirmativa sintetiza o que os investidores buscam em uma companhia e o que os leva a comprar seus papéis: a possibilidade concreta de lucros em suas inversões de capital.
Para os gestores das empresas, é importante identificar os fatores que levam um empreendimento a gerar lucros, o que leva, por consequência, a atratividade de capital não oneroso, como exemplificado no parágrafo precedente, já que as ações representam o dinheiro dos donos da companhia e não embute os custos financeiros de um empréstimo. Inúmeros são os fatores que influenciam no resultado de uma empresa, como crescimento do PIB, taxa cambial, tecnologia, investimentos em produtos, fatores naturais, concorrência, produtos substitutos, clientes, fornecedores (KOTLER, 1998). Dentre estes, este estudo tem como foco os fatores relativos ao campo do clima organizacional.
A periódica divulgação do ranking de empresas consideradas bons lugares para
trabalhar, aliada à publicação de pesquisas que versam sobre a correlação existente entre capital intelectual e rentabilidade de empresas com o clima organizacional (BERDEJO et al., 2009; BEDANI, 2007; SANTOS, 2008; CORRAR et al., 2006) inspiraram a realização do presente estudo, que busca investigar as relações existentes entre rentabilidade das empresas e clima organizacional, com uma abordagem diferente das demais.
Os estudos envolvendo clima organizacional e rentabilidade das empresas, catalogados ao longo da realização do presente trabalho, analisaram poucas empresas e em períodos curtos de tempo, o que pode distorcer os resultados face eventos econômicos conjunturais. Não foram identificados trabalhos que analisassem grande quantidade de empresas em um horizonte temporal longo. É esta lacuna do conhecimento que se pretende preencher com a realização do presente trabalho.
Apresentam-se a seguir uma síntese dos trabalhos citados anteriormente e as conclusões dos pesquisadores.
Berdejo et al. (2009) evidenciaram que corporações com presença constante na lista das que apresentam as melhores práticas com seus empregados apresentam melhores performances de mercado que suas congêneres. A presença pontual de uma empresa no ranking não lhe confere vantagem competitiva, o que significa, na visão dos
autores, que a empresa tem que estar organizada de forma sustentável para que este diferencial apareça. Os autores consideraram o ranking Melhores Empresas para Você Trabalhar, divulgado pelas revistas Você S/A e Exame, no período de 2001 a 2006. Já a base de dados para cálculo de indicadores financeiros tiveram como fonte a Economática. O indicador utilizado foi o Q de Tobin, uma das formas de mensuração do capital intelectual, e tomou como base o período de 2000 a 2007.
Bedani (2007) investigou a relação existente entre clima organizacional e o resultado econômico em 2.300 agências do Banco do Brasil, entre os anos de 2001 a 2004, tendo como ferramenta de medição de resultados o BSC – Balanced Scorecard da
Santos (2008) realizou estudo na mesma linha de pesquisa do presente trabalho, com algumas diferenças metodológicas: o período de análise foi de três anos, iniciando-se em 2004; utilizou como bainiciando-se de comparação o ranking divulgado pela revista Você
S/A-Exame e comparou as empresas constantes no ranking das melhores empresas para
trabalhar com outra publicação da revista Exame: Melhores e Maiores. Além disso, apenas uma empresa da lista Melhores e Maiores foi comparada com as melhores empresas para trabalhar e a escolha foi realizada mediante sorteio, bem como não foi feito estudo setorial.
Na conclusão do seu trabalho, Santos (2008) não evidenciou diferenças estatisticamente significativas entre os dois grupos de empresas – as Melhores e Maiores e aquelas consideradas melhores empresas para trabalhar. Já Corrar et al. (2006) encontraram correlação positiva entre clima organizacional e retorno sobre o patrimônio líquido, em estudo realizado com as empresas que participaram do mesmo
ranking no ano de 2005. Assim como no trabalho de Corrar et al. (2006), o retorno
sobre o patrimônio líquido é o indicador de desempenho utilizado no presente trabalho. Lucro é fator fundamental para a sobrevivência e perpetuação das empresas. Não há organização empresarial que consiga sobreviver por muito tempo se não conseguir gerar lucro. Ao estabelecer relação entre clima organizacional e lucratividade, espera-se a melhoria das relações interpessoais. Segundo Berdejo et al. (2009), um bom clima organizacional gerará consequentemente um aumento do capital intelectual, assim entendido como os ativos intangíveis gerados pelo corpo funcional das empresas, capaz de geração de receita e lucros futuros, dentro de um círculo virtuoso que possibilita um maior valor para os negócios e acionistas (BERDEJO et al., 2009).
O presente trabalho pretende contribuir com o meio acadêmico e empresarial discutindo o vínculo entre clima organizacional e lucratividade das empresas. Isto posto, estabelece-se que a hipótese central deste estudo é que há uma correlação positiva entre clima organizacional e rentabilidade dos negócios, considerando que:
ruim. Bom clima organizacional eleva a produtividade em função da maior estabilidade do quadro funcional, isto porque funcionários com mais tempo na organização adquirem mais experiência no cargo, ao passo que recém contratados demandam tempo para absorverem conhecimentos inerentes aos cargos para os quais foram contratados, reduzindo seu rendimento.
b) as empresas bem vistas pelos recrutadores e potenciais candidatos podem pagar salários menores do que empresas que não são bem referidas no mercado de trabalho. Já as empresas, cujo clima organizacional é reconhecidamente ruim, precisam pagar salários acima da média da concorrência para atrair empregados qualificados.
1.1 OBJETIVOS
O objetivo geral deste estudo é investigar as relações existentes entre os quesitos “clima organizacional” e “rentabilidade das empresas”, tendo como base o ranking das
empresas consideradas “bons lugares para trabalhar”, divulgado pelo Great Place to Work Institute. Busca, com isso, responder à questão de pesquisa central do presente
trabalho: qual a relação existente entre clima organizacional e rentabilidade das empresas? Como objetivos específicos, buscam-se responder questões ligadas ao objetivo geral, a saber:
a) avaliar a rentabilidade das empresas participantes do Great Place to Work, com
base no indicador de rentabilidade do patrimônio líquido.
b) avaliar a rentabilidade das empresas que não figuraram no ranking elaborado pelo Great Place to Work, com base no indicador de rentabilidade do
patrimônio líquido.
1.2 HIPÓTESES
Correntes de pensamento envolvendo comportamento organizacional e clima organizacional permitem o estabelecimento de um contraponto de idéias, face o antagonismo entre elas:
a) muitos dos teóricos, como Elton Mayo, por exemplo, afirmam que um bom ambiente de trabalho favorece a produtividade e, por consequência, a lucratividade dos negócios.
b) outra corrente de pensadores, capitaneada por Frederick Taylor, afirma que a administração voltada para rígidos controles e simplificação de tarefas traz mais resultados no curto prazo e, se somados, os prazos curtos tornam-se perpétuos fazendo com que a rentabilidade das corporações atinja os objetivos macro dos acionistas e demais stakeholders, assim entendido o conjunto de pessoas que,
direta ou indiretamente, têm interesses na empresa.
A hipótese central do presente estudo é que as empresas consideradas bons lugares para trabalhar apresentam melhor rentabilidade que as demais, ancorada nos pensamentos de Elton Mayo, Chris Argyris, Donald Schon, dentre outros pensadores que defendem a valorização do homem nas organizações.
Defende-se a correlação positiva entre clima organizacional e lucratividade, partindo da lógica que empresas que reconhecidamente propiciam bom ambiente de trabalho podem atrair e reter os melhores talentos (CERVANTES, 2005). Como consequência, estas empresas apresentariam menor rotatividade de pessoal, reduzindo os custos com treinamento, rescisões contratuais, ações na justiça do trabalho e ganhando em produtividade comparativamente com empresas que têm quadro funcional mais volátil. Quadro funcional com grande turn over tende a ter menor produtividade, já
1.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
A pesquisa apresenta limitações, posto que o resultado de uma empresa é influenciado por inúmeros fatores, como ambiente econômico doméstico ou internacional, taxa de juros, inflação, tempo de atuação no mercado, ciclo de vida dos produtos comercializados, concorrência, produtos substitutos, dentre outros, ou seja, ambiente de trabalho não é um fator que isoladamente explique o sucesso ou insucesso econômico e financeiro de um empreendimento. Clima organizacional, como tem despertado crescente interesse por parte de pesquisadores, como Parolin e Albuquerque (2004), Bedani (2007), Santos (2003), dentre outros, pode influenciar positivamente o resultado das organizações, sendo esta a razão de ser o ponto focal deste estudo. Outras questões igualmente podem despertar o interesse da comunidade científica, como salários médios pagos pelas empresas consideradas bons lugares para trabalhar frente a concorrentes, por exemplo, assim como comparativo de desembolso com salários e benefícios, dentre outros indicadores que podem emergir.
Uma limitação do presente estudo refere-se às empresas objeto de investigação científica, posto que apenas empresas constituídas sob a forma de sociedades anônimas foram estudadas. Tal limitação explica-se pelo fato de apenas estas serem obrigadas a publicar balanços. Embora muitas empresas constituídas sob a forma de responsabilidade limitada tenham sido eleitas como bons lugares para trabalhar durante o período do presente estudo (2000 a 2009), as mesmas foram excluídas da amostra, ante a impossibilidade de acesso aos balanços patrimoniais das mesmas. Mesmo que o acesso fosse possível, seriam balanços sem crivo de auditoria externa, o que fragiliza a análise.
1.4 RESUMO DA METODOLOGIA
A metodologia utilizada no presente trabalho foi a análise exploratória de dados, técnica criada por John Wilder Tukey em 1977 (BRILLINGER, 2002), que consiste no emprego de grande quantidade de dados que são trabalhados e transformados em informação dispostas em gráficos e tabelas, com a utilização da análise de regressão. A análise exploratória de dados visa a obtenção de informações ocultas e descoberta de variáveis que tenham relação de causa e efeito entre si.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
2 REFERENCIAL TEÓRICO
No desenvolvimento do presente trabalho, várias áreas do conhecimento científico foram utilizadas para embasar a hipótese elencada, dentre elas a contabilidade, a econometria, o comportamento organizacional, o clima organizacional e o capital intelectual. Os conhecimentos contábeis são imprescindíveis para a análise de dados nos balanços patrimoniais necessários para o cálculo dos indicadores de
performance das companhias estudadas. A econometria, como ferramenta para
tratamento de dados econômicos, auxilia a não tomar como verdadeiras hipóteses que não têm sustentação estatística. Os pensamentos dos teóricos de administração são o grande pano de fundo de toda a pesquisa, à medida que são contrapostos as diversas teorias defendidas ao longo do tempo no tocante à gestão de pessoas e à administração de empresas.
2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento organizacional, ante a relevância que se reveste, tem vasta bibliografia, que incluem os autores clássicos, como Taylor, Fayol e Bravermann e teóricos como Morgan e Faria. Para o presente estudo a obra de Pugh e Hickson (2004) serviu de base para este módulo, em função da excelente síntese que os autores realizaram acerca dos pensamentos dos teóricos da administração. Outros autores são referenciados quando o parágrafo não tiver como fonte a obra “Os teóricos das organizações”, de Pugh e Hickson.
2.1.1 Administração científica (perspectiva clássica)
Taylor (1856-1917) fez carreira em indústrias, tendo começado como operário e galgado vários postos, até chegar ao cargo de engenheiro chefe, tornando-se mais tarde consultor. Tal trajetória deu-lhe uma visão ampla do que se passa em cada nível da hierarquia de uma empresa, a ponto de possibilitar-lhe a criação de movimento conhecido como administração científica.
Para Taylor o principal objetivo do administrador é a máxima prosperidade para o empregado e igualmente a máxima prosperidade para o empregador, entendendo como máxima prosperidade para o empregador a geração de lucros no curto prazo, mas também evolução permanente em indicadores que permitissem a perpetuidade do negócio. Já para o empregado, prosperidade significava bons salários (curto prazo) e desenvolvimento (longo prazo) para que cada indivíduo se habilitasse a executar tarefas de maior complexidade. Já para Bravermann, o que as empresas buscam é a simplificação das tarefas: isto possibilita a transferência de poder aos gestores (legítimos representantes dos proprietários) e alienação dos trabalhadores. Ao tornar as tarefas de extrema facilidade, os patrões têm à disposição um processo de rápida formação de mão de obra, não ficando reféns dos trabalhadores.
Taylor acreditava que o contínuo treinamento da força de trabalho seria suficiente para elevar os padrões de qualidade dos operários e que empresas que utilizassem esta sistemática poderiam ser rotuladas de científicas, com produção superior às empresas “não científicas”. Partia do pressuposto que os empregados seriam cientificamente recrutados, suas tarefas seriam cientificamente estudadas, de forma que se encontrasse a melhor maneira de executá-las. Data desta época a medição de tempos e movimentos. Uma vez encontrada a “fórmula” de execução das tarefas, estas seriam seguidas à risca, mas sempre buscando melhorias nos processos, de forma a atingir a maior produtividade possível. Isto levaria a outra regra de sua administração científica: a correta mensuração da carga de trabalho a que cada trabalhador deveria ser submetido. A recompensa pelo trabalho bem executado e a punição pela falta de produtividade era a forma com que Taylor defendia a participação dos empregados neste processo.
obstáculos ao trabalho produtivo são imperativos da administração científica, remetendo ao conceito de administração funcional. Defendia Taylor que os empregados invariavelmente estão dispostos a cooperar (em troca de altas recompensas) e que os maiores obstáculos ao sucesso da administração científica são dos gestores, já que sua teoria levava a uma revolução mental, com forçosa conexão entre ciência do trabalho e trabalhadores cientificamente selecionados e treinados. Necessário ressaltar que um dos princípios básicos da teoria de Taylor tem sido esquecido ao longo do tempo: ausência de limites para os ganhos de trabalhadores de alta performance.
Partindo das premissas de Karl Marx, expostas em sua obra O Capital (1867), Braverman desenvolveu seu pensamento. Com a infraestrutura necessária à produção de propriedade dos patrões, defendia Marx que a mão de obra não passava de uma
commodity no processo de trabalho, commodity esta explorada ao extremo pelos
empregadores visando ao máximo lucro. Assim os empregadores pagam o mínimo possível em troca do esforço máximo possível.
Como verdadeiros olheiros dos patrões, os gestores procuram incessantemente formas de aumentar o controle sobre os integrantes de suas respectivas equipes, através da contínua simplificação de tarefas, o que torna o trabalhador uma espécie de peça de engrenagem, facilmente substituível dada à simplicidade da tarefa a ser executada, cada vez mais fracionada e sob o controle total da administração.
Braverman discorda de Taylor que classifica seu modo de gestão de empresas de administração científica. Para Braverman, Taylor desenvolveu uma espécie de administração do gestor, já que vê as tarefas sempre sob a ótica do gerente, sem considerar a visão do trabalhador. A segregação entre planejamento (a cargo exclusivo dos gerentes) e execução (a cargo dos empregados) reforça esta visão. Além disso, Taylor pregava a centralização do conhecimento de processos em um único lugar, que levava ao controle de cada passo dado por qualquer operário dentro da fábrica.
com nível intelectual maior, o que antes só era possível em áreas de baixa complexidade, como linhas de montagem, por exemplo.
Braverman vai mais além: o capitalismo monopolista, assim entendido como os conglomerados empresariais gigantescos que hoje dominam vários setores econômicos, estende seus tentáculos para a sociedade quando transforma os meios de comunicação em difusores de produtos e serviços, visando modelar o modo como os consumidores devem comportar-se, causando degradação da família e da sociedade como um todo.
Richard Edwards, em pesquisa divulgada em 1979, afirma que a estrutura hierárquica existente nas empresas há muito tempo permanece a mesma. O que tem se modificado são as formas de controle, que podem assumir características coercitivas, burocráticas ou técnicas, ou seja, vale tudo na luta entre proprietários de capital e trabalhadores para que os objetivos daqueles sejam alcançados.
2.1.2 Perspectiva humanista
Elton Mayo (1880-1949) fundador do movimento das Relações Humanas e da Sociologia Industrial faz contraponto aos pensamentos de Taylor. Em suas pesquisas, Mayo fez experimentos com grupos de trabalhadores dando-lhes incentivos, como horas de trabalho mais curtas, pausa para descanso, refrigerantes e outras formas de recompensas discutidas em grupo. A cada mudança havia aumento de produtividade, até o ponto em que as pessoas voltaram à sua rotina normal de trabalho, sem que houvesse perda de rendimento que seria esperado com o corte dos benefícios de “laboratório”. O que se descobriu foi que os trabalhadores tornaram-se coesos, formaram uma “comunidade”, aumentando o espírito de “pertencer” a um grupo.
2.1.3 Perspectiva comportamental
O francês Michel Crozier realizou estudos em seu país de origem e Estados Unidos, abordando especialmente empresas estatais, enfatizando sua ótica na burocracia, alertando que indivíduos e grupos sempre encontram espaços para manobras, embora estejam sob o jugo dos processos de controle típicos de estruturas burocráticas. A estas brechas abertas pelos funcionários Crozier denominou de jogos de poder, assim entendidos como processos paralelos aos rígidos normativos vigentes em estruturas burocráticas, que dão aos jogadores um poder informal não previsto nas regras vigentes.
A rotina de trabalho na indústria de tabaco francesa no final dos anos 50 e início dos anos 60 ilustra bem o que Crozier quis expor ao mundo quando se referia a jogos de poder: a manutenção das máquinas das fábricas era realizada por um grupo de técnicos especializados, cujos procedimentos eram guardados pelo grupo de operários como se fosse um tesouro. Apenas o grupo de técnicos dominava o conjunto de procedimentos que colocava as máquinas em funcionamento em casos de pane ou quando a especificação das folhas de tabaco era mudada. Aqui Crozier evidenciou o surgimento do poder nas organizações: a existência da incerteza: quem sabe lidar com a incerteza tem o poder. E os técnicos de manutenção das fábricas de tabaco francesas descobriram e exploraram isso por longos anos.
Bem antes das idéias de Michel Crozier sobre jogos de poder, Max Weber (1864-1920) estudou primeiramente as principais religiões do mundo, como judaísmo, budismo, cristianismo e protestantismo, para em seguida estabelecer ligações com o mundo empresarial. Encontrou no protestantismo o que caracterizou de base moral para o capitalismo, na medida em que o mundo empresarial baseia-se em uma visão de longo prazo para ganho econômico. A atividade econômica deixa de ser algo demoníaco para tornar-se algo necessário ao desenvolvimento do ser humano na acumulação de riquezas.
2.1.4 Perspectiva racional legal (burocrática)
Weber discorreu sobre as diferenças básicas entre poder e autoridade. Poder lembra a posição de força de alguém que tem superioridade sobre um grupo, sendo suas determinações seguidas em função disso. Já pessoas que têm autoridade fazem-se seguir de forma voluntária, pela representatividade e liderança que têm perante seus liderados. Dentro do conceito de autoridade, Weber tipificou três tipos: carismática, tradicional e racional-legal. Sinaliza, entretanto, que na vida real haverá sempre uma combinação destes três modelos em qualquer organização.
A autoridade carismática assenta-se sobre características pessoais e intransferíveis do líder. Organizações com este tipo de liderança em funções chave tendem a ter problemas na falta do líder. Quando um líder carismático morre haverá instabilidade na continuidade dos negócios, pois ele não consegue transferir seu carisma para seu sucessor, por mais próximo que seu seguidor seja do líder. No processo sucessório do líder carismático, a organização opta pelo modelo tradicional ou racional-legal.
perfeita coordenação e com a maior eficiência possível. Estabelece-se aqui um paralelo entre o pensamento de Weber e de Taylor, quando este caracterizava eficientes empresas com “administração científica”.
2.1.5 Perspectiva política
Outra contribuição para o entendimento do mundo corporativo foi dada por Chris Argyris, ao deixar para o mundo seu legado de Psicologia Social das Organizações. Para ele toda pessoa tem um potencial específico a ser explorado, mas que nem sempre são potencializados, já que as empresas castram o potencial criativo de seus empregados. Novamente nota-se uma ligação com o pensamento de Taylor, que pregava que os administradores deveriam explorar o que cada empregado tem de melhor, já que nem todos têm a mesma habilidade.
Ao terem seu potencial abafado, os empregados torcem para que as horas de trabalho passem rápido, enquanto que os administradores irritam-se pela falta de iniciativa de seu grupo de liderados. Mais e mais controles gerenciais são criados para acompanhar de perto as atividades dos empregados, sempre distantes do processo de decisão que invariavelmente afeta suas rotinas. Círculo vicioso que leva os empregados a torcerem mais pela rápida passagem das horas...
Em conjunto, Chris Argyris e Donald Schön examinaram as contradições existentes dentro das empresas, sintetizadas por Pugh e Hickson (2004, p. 207):
...pode ser dito aos membros da organização: tomem iniciativas, mas não violem as regras; pensem além do presente, mas se considerem recompensados ou penalizados apenas pelo desempenho atual; pensem na organização como um todo, mas não cruzem as áreas de responsabilidade dos outros; cooperem com os demais, mas concorram com eles quando for necessário.
Os autores sugerem um modelo alternativo, a Teoria de Modelo II, cujos pressupostos são: a) buscar informações válidas e agir de acordo com este aprendizado, b) agir de acordo com opções feitas com base em informações pertinentes obtidas por quem tenha responsabilidade relevante, c) buscar comprometimento com todos do grupo após a escolha da opção, supervisionando e implementando as mudanças necessárias. Gestores que agem de acordo com o Modelo II são receptivos a feed back e
não são refratários a buscar ajuda com quem tenha condições e expertise para contribuir
com processos de mudança nas organizações que têm papel de gestão.
Em pesquisa-ação (consultoria combinada com pesquisa) conduzida por Argyris, ficou patente que gestores que adotam o Modelo II tornam-se mais competentes. Curiosamente, os administradores que compõem a alta gerência mostram-se bastante receptivos à necessidade de mudança, mas na vida real não largam mão da forma de agir de acordo com o Modelo I. E tudo fica como antes...
Geert Hofstede, psicólogo social, liderou pesquisa que pode ser considerada a maior já realizada na história, ao envolver 116 mil questionários, respondidos em 70 países, no início dos anos 70. A pesquisa expôs diferenças organizacionais, fruto da cultura local, em contraponto com a diretriz cultural da própria empresa, já que todos os respondentes pertenciam à mesma empresa, no caso a IBM. Reforça a necessidade de empresas transnacionais conhecerem a cultura local de cada país aonde venham a se instalar.
Hofstede elencou quatro características chave emergidas da sua longa pesquisa: distância do poder, necessidade de controlar as incertezas, individualismo e masculinidade. Entende como distância do poder o sentimento reinante entre os subordinados de dificuldade de acesso aos seus superiores hierárquicos, que pode ser fruto de comportamentos inspirados na gerência científica de Frederick Winslow Taylor, na base do “chefe pensa e manda e o funcionário obedece”. Curiosamente nos países em que a distância do poder é mais evidente os subordinados parecem conformados com a lógica dos superiores tomarem as decisões e correrem riscos, enquanto os liderados simplesmente obedecem. O Brasil é citado na pesquisa como país com elevada distância de poder.
econômico, que caracteriza as lideranças que consideram os empregados essencialmente passivos, buscando tão somente a recompensa monetária controlada pela cúpula gerencial. Nos países onde a distância do poder é menor, chefes e subordinados consideram-se colegas de trabalho, defendendo a redução dos desníveis sociais, caminhando mais fácil para o modelo complexo, defendido por Schein, que vê o ser humano sob diversos prismas de motivação, que devem ser conhecidas e dominadas pelas lideranças para um melhor clima organizacional.
Países como Brasil, Japão e Grécia têm elevada necessidade de controlar as incertezas, assim entendida a menor habilidade de lidar com mudanças, que são encaradas como ameaças. Já países que lidam melhor com as mudanças consideram-nas como necessárias e parte do processo evolutivo organizacional e social, e encaixam-se em dois modelos propostos por Schein: o modelo de auto-realização e o modelo complexo.
A terceira característica evidenciada na pesquisa de Hofstede é o individualismo. Nas culturas individualistas, como Estados Unidos e Grã-Bretanha, as iniciativas individuais são altamente valorizadas. Em contraponto, países como Irã e Peru apresentam estruturas corporativistas, onde a fidelidade de determinado elemento ao grupo é recompensada com proteção. O senso de pertencer nas culturas coletivistas é superado pelo reconhecimento de um bom líder. Estabelece-se aqui outro elo entre as três dimensões de pesquisas e teorias.
O individualismo é a “marca registrada” do Taylorismo, que igualmente encontra guarida no modelo racional econômico de Schein. Já o antagonismo encontra respaldo no modelo social de Schein, que defende a necessidade de maior identificação mútua entre os trabalhadores, via relacionamento interpessoal, evocando Likert que sustentava que a liderança deveria ser centrada no empregado, com gerenciamento participativo do grupo.
busca de comparação entre o pensamento de Taylor e a pesquisa de Hofstede, haverá a conclusão que o Taylorismo tem vocação masculina, pois a busca de resultados e eficiência caracterizam o “the one best way” ou a maneira certa de fazer as coisas.
O modelo racional econômico e o modelo da auto-realização defendidos por Schein são essencialmente masculinos, enquanto que o modelo social e o complexo encontram amparo no modelo feminino de Hofstede. No modelo de auto realização, Schein constata que a necessidade dos indivíduos de exercitarem seus conhecimentos é frustrada, causando alienação e insatisfação. Ampara este modelo na Teoria X de McGregor que prega que todo trabalhador é indolente por natureza e que precisa ser constantemente vigiado e conduzido. Já o modelo complexo estimula os líderes a buscarem a real motivação de seus subordinados, partindo do pressuposto que cada pessoa é motivada por fatores diversos. O conhecimento e estímulo a estes fatores motivacionais farão com que o grupo tenha melhor desempenho.
O pensamento comum, tanto de Schein como de Hofstede, é que as organizações não estão necessariamente nos extremos de seus modelos propostos. Uma empresa ou cultura pode ter predomínio de características masculinas, por exemplo, mas nada impede que haja uma organização que tenha um meio termo entre os modos de agir e pensar, tanto que Hofstede caracterizou o Brasil como média masculinidade. Já Schein defende que os gestores devem ser flexíveis para escolher modelos de gestão adequados ao estágio de vida de suas respectivas empresas, fluindo de um modelo a outro de acordo com as necessidades.
Schein cunhou o termo “contrato psicológico” para determinar o conjunto de expectativas existente entre líder, liderado e demais membros da corporação. Tais expectativas envolvem aspectos econômicos, como remuneração, por exemplo, e aspectos ligados à dignidade do ser humano, como autonomia e oportunidade de aprendizado e desenvolvimento. O contrato psicológico não é formalizado por escrito, mas a exemplo da cultura organizacional, é envolvente e seguido por toda a organização. Situações de conflito, como greves e rotatividade de mão de obra, geralmente tem a transgressão do contrato psicológico como pano de fundo.
• Subordinados devem ser independentes para negociar com seus superiores, ou seja, há necessidade de pequena distância do poder;
• Chefes devem delegar e subordinados aceitar correr os riscos de maiores responsabilidades. Aqui a necessidade de controle de incertezas tem que ser reduzida;
• Subordinados precisam estar motivados à auto realização (individualismo); • Líder e liderado devem buscar a alta performance (alta masculinidade). O modelo APO tem origem americana e teve ressonância em países que têm as quatro características elencadas acima mais evidentes, fracassando nos países com ausência de pelo menos um dos fatores.
2.1.6 Hierarquia das necessidades segundo Maslow
Não se pode falar em motivação sem fazer menção ao trabalho de Abraham Maslow, psicólogo formado pela Universidade de Wisconsin (EUA). Maslow, apud FERREIRA et al. (2006, p. 6) hierarquizou as necessidades dos seres humanos, caracterizando-as em níveis distintos, conforme Figura 2.1. Entretanto, segundo Sampaio (2004), Maslow não se limitou aos cinco níveis de necessidades amplamente divulgados pela literatura existente sobre o tema, afirmando que mais dois grupos de carências humanas foram catalogadas pelo psicólogo americano: “desejo de saber e de entender” e “necessidades estéticas”.
Figura 2.1: hierarquia das necessidades, segundo Maslow. Fonte: Maslow (apud Ferreira, 2006, p. 6)
Segundo Ferreira (2006), na percepção de Maslow, o ser humano necessita prioritariamente ter atendidas suas necessidades fisiológicas. Sede, fome e sexo são elencadas como necessidades primárias, cujo atendimento é premissa básica para que o indivíduo pense em dedicar-se a buscar atendimento a necessidades hierarquicamente superiores. Segurança vem logo em sequência: o ser humano precisa ter local seguro para viver, bem como fonte de recursos que lhe garantam o futuro com o mínimo de dignidade. Amor e participação fazem parte do nível de necessidades atendidas com o relacionamento familiar, afetivo, social e profissional.
segundo milhão logo após atingir o primeiro milhão de fortuna, na hipótese de ser esta sua necessidade de auto realização.
Maslow (apud SAMPAIO, 2004, p. 5), cita textualmente: “O homem é um animal desejante e raramente atinge um estado de completa satisfação exceto por um curto período de tempo. Assim que um desejo é satisfeito, outro explode e assume o seu lugar.”
E o que poderia ser esperado em pessoas plenamente realizadas, como a redução de ritmo das conquistas para aproveitar melhor a vida, é refutado por Maslow, conforme citação textual do mesmo no trabalho desenvolvido por Sampaio (2004, p. 9):
Em tais pessoas a gratificação aumenta em vez de diminuir a motivação, amplia em vez de diminuir a excitação. Os apetites se tornam intensificados e aumentados. Eles crescem por si mesmos, em vez de desejarem menos e menos, e a pessoa deseja mais e mais, por exemplo, educação. Em vez de buscar o descanso, a pessoa se torna mais ativa.
2.1.7 Concepções contemporâneas
Desde o início do século XX, muitos pesquisadores desenham modelos que buscam substituir o Taylorismo. Mas, para Clemente Nóbrega, em artigo da Revista Exame (1997), o Taylorismo impera absoluto no mundo atual quando o que se espera é resultado. Em suas palavras, “todos sabem que o modelo proposto por Taylor deve ser substituído, mas ninguém sabe o que colocar em seu lugar.”
Autores e empresários expõem visões congruentes quando o tema é lucro nas organizações. Na visão de Rolim Amaro, fundador da TAM, “nada substitui o lucro”. É a medida de eficiência das corporações que permite sua perpetuidade no mercado. Uma empresa não consegue vida longa no mercado sem gerar lucros. Já para Gibson, Ivancevich e Donnelly, “a sociedade não aceitará uma organização que, para ser eficaz e atingir suas metas, seja ineficiente no uso dos recursos” (PADOVEZE, 2003).
Godoi et al. (2004) realizaram estudo sobre remuneração acionária a empregados de uma empresa do setor elétrico e, citando Herzberg, afirmam:
As formas tradicionais de salário direto (remuneração fixa) constituem (...) um fator condicionante, insatisfaciente (cuja ausência ou insuficiência gera
desafio e comprometimento – sugere a suspeita de conter algum componente motivacional.
Mas não foi o que se verificou na pesquisa. O programa de participação acionária pesquisado por Godoi et al. (2004, p. 6) e implementado em 2000 tinha como objetivos: 1) fazer com que cada empregado se sentisse sócio da empresa, 2) criar compromisso, interesse, empenho e fidelidade e 3) estreitar o relacionamento do empregado com a empresa. Estes objetivos denotam claramente a preocupação dos empresários em criar novas formas de buscar o engajamento dos funcionários nos objetivos corporativos, colocando em xeque as formas de remuneração tradicionais.
Os resultados do programa certamente não foram animadores, já que a média das notas atribuídas pelos empregados à questão “o programa aumentou minha iniciativa em começar novas atividades ou introduzir inovações no trabalho” atingiu apenas 2,469 enquanto que a afirmação “considero-me um dos proprietários da empresa” atingiu pífios 2,777 pontos (GODOI, 2004 p. 12). Godói et al. utilizaram a escala de Likert (com 7 categorias) para a realização do estudo. Escala de Likert é um mecanismo de opções em pesquisa que gradua as respostas com afirmações do tipo “concordo totalmente” até “discordo plenamente” (ALEXANDRE et al., 2003).
Curiosamente, questões envolvendo a valorização das ações adquiridas pelos empregados apresentaram indicadores substancialmente maiores, a saber:
• O investimento que fiz no programa representa uma espécie de poupança de longo prazo: média de 5,888.
• Tenho expectativa de ganhos financeiros significativos com o programa: média de 4,370.
• Após a adesão ao programa, passei a ter mais interesse em acompanhar o desempenho econômico financeiro da empresa: média de 4,197.
2.2 CAPITAL INTELECTUAL
O mundo vive a era do conhecimento. Por trás desta simples frase, existe um impacto contábil que nos últimos anos cresceu de importância, à medida que empresas são objeto de compra, tanto através de “fusões de iguais” e aquisições puras como pela simples compra de ações em pregões das bolsas de valores espalhadas pelo mundo. Para a tomada de decisão, o investidor não pode mais basear-se na parte tangível da empresa, já que os ativos intangíveis é que irão impulsionar o resultado da empresa no médio e longo prazo.
Entende-se por ativo intangível toda e qualquer característica que propicie à empresa um diferencial competitivo e que não esteja contabilizada em seu Balanço Patrimonial. Carteira de clientes, corpo técnico e tecnologia da informação são apenas alguns exemplos de fatores que podem distinguir uma empresa de outra na crescente competitividade que o mundo empresarial está submetido há vários anos. Longe de ser um exercício de pura subjetividade, a mensuração do capital intelectual tem vasta bibliografia, demonstrando a importância do tema para a correta tomada de decisão de investimento. Market-to-Book, “Q” deTobin, Navegador do Capital Intelectual (Navigator), Modelo Skandia, e Valor Intangível Calculado (VIC) são alguns dos
métodos utilizados para a mensuração do capital intelectual.
Para Mac Donald (apud SANTOS J.L., 2003), capital intelectual é “o conhecimento existente em uma organização e que pode ser usado para criar uma vantagem diferencial”. Já Brooking, apud Santos J.L. (2003), considera que capital intelectual é “uma combinação de ativos intangíveis, frutos das mudanças nas áreas da tecnologia da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios intangíveis para as entidades e que capacitam o funcionamento das mesmas”. Segundo o autor, existem quatro categorias de ativos intangíveis: ativos de mercado, ativos humanos, ativos de propriedade intelectual e ativos de infra estrutura. Tais ativos fazem com que as organizações diferenciem-se umas das outras e apresentem resultados diretamente proporcionais ao tamanho de seus respectivos ativos intangíveis.
2.2.1 Capital intelectual e o uso da informação
desenvolvidos, constituindo em uma forma de análise da evolução do país. Segundo a publicação Economy Watch, 79% do PIB dos Estados Unidos, notadamente a economia
mais evoluída do planeta, é representado pela área de serviços, enquanto que a indústria tem fatia de 19,8% e a agricultura apenas 1,2%. No Brasil, segundo o IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, a composição do PIB tem o setor de serviços representando 66,7%, a indústria com fatia de 27,7% e a agricultura com representatividade de 5,6%. Já no Paraguai, a agricultura representa 22% das riquezas, enquanto que a indústria gera 28,4% e o setor de serviços tem participação de 49,6% na composição do PIB do país vizinho. A simples comparação destes números embasa a afirmação que economias mais evoluídas apresentam forte presença do setor de serviços na geração de riquezas.
Tabela 2.1: composição do PIB nos Estados Unidos, Brasil e Paraguai.
SETOR EUA BRASIL PARAGUAI
SERVIÇOS 79,0 66,7 49,6
INDÚSTRIA 19,8 27,7 28,4
AGRICULTURA 1,2 5,6 22,0
Fonte: Feistel, P., IBGE e Economy Watch. Criação do autor.
O mercado financeiro “precifica” isso, fazendo com que pesquisadores dediquem tempo na mensuração do capital intelectual, assim entendido como a diferença existente o valor contábil de uma empresa e o que investidores estão dispostos a pagar por ela. Em 2000, por exemplo, o Banco Santander arrematou o então estatal Banco do Estado de São Paulo por R$ 7,05 bilhões, ágio de 281,02% sobre o preço estipulado em leilão, valor bem acima da oferta do segundo colocado no leilão, Unibanco, que ofertou R$ 2,1 bilhões e do Bradesco, que ofereceu R$ 1,86 bilhão. (PORTAL TERRA, 2000).
que cada um tinha naquele momento, ou seja, para o Santander posicionar-se como um dos maiores bancos da América Latina era parte de sua estratégia global de crescimento.
Tornou-se jargão a expressão “vivemos na era do conhecimento”. Para Crawford (1994), a civilização humana passou por diversos estágios, a começar pela sociedade primitiva, conhecida como idade da pedra, passando pela sociedade agrícola, era industrial até chegar à sociedade do conhecimento. À medida que avançou no tempo, o homem passou a utilizar melhor os conhecimentos adquiridos, reflexo da crescente complexidade das relações humanas e econômicas (Figura 2.2). Para Crawford, isto se explica porque os recursos naturais constituem-se na base de sustentação da sociedade industrial, e estes se exaurem com o tempo. Já o conhecimento, base da sociedade atual, é ilimitado e não subtrativo.
Sociedade Primitiva
Sociedade Agrícola
Sociedade Industrial
Sociedade do Conhecimento
Figura 2.2: crescente uso da informação ao longo do tempo. Arte: Clip-art, propriedade da Microsoft Corporation. Idealizado pelo autor.
O domínio destes conceitos interessa ao pesquisador do valor das empresas e, por consequência, da rentabilidade e atratividade de capital dos diversos segmentos econômicos. Conforme explicitado no item 2.2.2, empresas intensivas em conhecimento tendem a apresentar maior capital intelectual.
2.2.2 Capital intelectual e clima organizacional
Resource-Based View (RBV) da Empresa, estruturado por Barney (1991). Berdejo et al.
procuraram identificar se as empresas que adotam práticas que as distingam com melhores práticas com seus empregados têm capital intelectual maior que suas concorrentes. Para esta comparação, Berdejo et al. utilizaram o “Q” de Tobin para mensurar o capital intelectual.
O “Q” de Tobin é uma equação que divide o valor de mercado das ações (VMA), adicionado ao valor de mercado das dívidas (VMD) pelo valor de reposição dos ativos da empresa (VRA). Famá e Barros, citado por Santos J.L. (2003, p. 11), argumentam que Tobin sustenta que “empresas intensivas em conhecimento, a exemplo da Microsoft, têm valores de “Q” superiores aos de empresas de transformação mais básicas, ou seja, indústrias do início da cadeia produtiva”.
VMA + VMD VRA "Q" de Tobin =
Figura 2.3: capital intelectual na visão de Tobin. Fonte: SANTOS J.L. (2003).
O pensamento de Tobin tem amparo em uma lógica estrutural: as indústrias necessitam de parque fabril que, via de regra, consomem grande cifra para aquisição. Uma fábrica, para entrar em operação, demanda terreno, prédios, maquinário, softwares que, não raro, demandam desembolso de milhares de reais. Para efeito de comparação, a Companhia Vale do Rio Doce apresentava, em 31.12.2007, um ativo permanente de R$ 103 bilhões, enquanto que o Bradesco, que tinha na mesma data ativo total quase três vezes o da Vale, apresentava um ativo permanente de “apenas” R$ 32 bilhões (BM&FBOVESPA, 2010).
Berdejo et al. (2009) utilizaram como objeto de pesquisa 57 empresas listadas na BM&FBOVESPA entre os anos de 2005 a 2007. Concluíram ao final da pesquisa que a presença pontual na lista das Melhores Empresas Para Você Trabalhar (MEPVT) não se constitui uma vantagem competitiva sustentável. Entretanto, para os autores, quando a empresa figura de maneira contumaz no ranking MEPVT significa que está organizada
com esta finalidade caracterizando-se, aí sim, um diferencial competitivo importante e percebido pelo mercado. Citando Barney e Wright, Berdejo et al. (2009) frisam:
necessário ter os sistemas e as práticas necessárias para colher os frutos das vantagens potenciais que o recurso apresenta.
2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL
Schwaemmle (2009) realizou estudo sobre clima organizacional, compilando o pensamento de vários teóricos, dentre eles Toledo et al., Davis e Bennis. Toledo et al. afirmam que “clima organizacional é um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização”. Para Davis “clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização”. Bennis conceitua clima organizacional como um conjunto de valores e atitudes que afetam o modo como as pessoas se relacionam dentro de uma empresa.
Estes conceitos levam em consideração que o ambiente de trabalho é formado por pessoas; são os funcionários das empresas que fazem um ambiente bom ou ruim e grande parte da responsabilidade pela formação do clima é da liderança, que dá o tom de como o grupo deve agir e reagir. A percepção que os funcionários têm do meio em que trabalham extrapola para a visão que estes têm da própria corporação.
Dias et al. (2005) correlacionaram o absenteísmo com o clima organizacional. Para os autores é possível “inferir que o ambiente tenha maior controle sobre o comportamento contra producente.” Segundo Robins, apud Dias et al. (2005, p.3), os custos anuais com absenteísmo nos Estados Unidos e Alemanha alcançam US$ 75 bilhões.
Parolin e Albuquerque (2004) exploraram a geração de idéias inovadoras nas empresas, essencial para aumento do capital intelectual das organizações. Hill e Amabile, apud Parolin e Albuquerque (2004, p.5) consideram:
Bedani (2007, p.1) estudou a relação entre clima organizacional e desempenho das pessoas em agências do Banco do Brasil e cita textualmente:
O termo clima organizacional é, claramente, uma metáfora derivada da meteorologia, cujo propósito é a compreensão da intrincada realidade que permeia o ambiente organizacional. Aparentemente, o caráter ambíguo do termo clima enquanto metáfora, transforma-o em uma poderosa ferramenta para o estudo do comportamento humano (individual e coletivo) nas organizações. Pois, assim como as pessoas respondem de forma diferente às condições atmosféricas (frio, calor, chuva, seca), observa-se que os diversos aspectos (objetivos e subjetivos) presentes no ambiente de trabalho, também são passíveis de respostas diferenciadas pelos indivíduos, pois se sustentam em percepções pessoais.
No resultado da pesquisa realizada no Banco do Brasil, Bedani (2007, p.10) cita que 68% do resultado econômico é explicado pelas variáveis estilo de gerência, expectativa de desempenho, valorização e autonomia e inovação.
Para Baroni et al. (2009), “o gestor que pretende manter sua equipe sob controle, motivada, com a produtividade em alta e os esforços voltados para a mesma direção deve conhecer e respeitar as habilidades de cada uma das pessoas sob seu comando”. Baroni et al. elencaram os principais erros na gestão de grupos e que podem minar o clima organizacional de qualquer empresa:
• Tratar pessoas como máquinas. • Arrogância.
• Falta de planejamento.
• Ignorar os retornos (feed back). • Centralização.
• Interferência na vida pessoal dos subordinados. • Não dar atenção à contratação.
• Falta de habilidade na comunicação. • Desrespeito à diversidade.
• Ignorar conflitos.
planejamento e execução, o primeiro sob exclusiva responsabilidade dos chefes e a execução a cargo do operário, sem o poder de opinar sequer nas atividades inerentes a seu cargo (PUGH e HICKSON, 2004).
A falta de habilidade de comunicação por parte dos gestores é, sem dúvida, um dos grandes motivos de conflito dentro das organizações. A pretexto de não perder a condição de chefe, pessoas que ocupam cargos de gestão utilizam de comunicação incisiva em todas as oportunidades, gerando medo e antipatia em subordinados. Baroni et al. (2009) asseveram que:
Um erro comum é o líder agir com arrogância, como se fosse o dono da verdade e sem dar abertura para que ninguém mais fale. Ele tem um papel de destaque, mas não precisa usar disso para impor respeito. É subjetiva e muito sutil a diferença entre o chefe ser firme, assertivo e saber se colocar e a arrogância. Uma postura arrogante desmotiva a equipe, que fica com medo de chegar até o gestor. Isso leva à improdutividade, a um clima desfavorável em que as pessoas deixam de trabalhar para falar mal do gestor.
Já para Cervantes, (2005, p. 4), “presença não é o mesmo que rendimento”. Na qualidade de Diretor de Recursos Humanos da IBM para Espanha e Portugal, considera que a avaliação de um empregado depende de seu rendimento e valor que agrega ao empreendimento e não das horas de presença no escritório. Em seu artigo, Cervantes afirma que a empresa adotou o “Plan Mobility”, que consiste em dar ao empregado a
liberdade de trabalhar onde quiser, inclusive em casa, se assim for de sua conveniência. Tal mobilidade é responsável pelo aumento de 15% na produtividade dos empregados que aderem a esse sistema de trabalho. Afirma que a cultura da IBM se baseia na confiança nas pessoas e não no controle. Justifica isso porque no passado as relações entre diretores e subordinados eram do tipo “chefe-subordinado” ou “pai-filho”, cabendo ao superior hierárquico dizer o que o subordinado devia fazer, como e quando. Já nas organizações modernas, cada vez mais horizontais, com muitos empregados e trabalhando muitas vezes a milhares quilômetros de distância, esta relação de dependência tornou-se impossível.
elevar o rendimento dos empregados. A jornada flexível prevê semana de trabalho comprimida, realizando em quatro dias ou quatro dias e meio as horas de trabalho de uma semana “normal”.
Mon (2008), por sua vez, considera que a motivação é intrínseca a todo ser humano. Cada pessoa é responsável pela própria motivação. Entretanto cabe aos gestores policiarem-se para não desmotivarem seu grupo de trabalho, acrescentando que em muitas situações a ausência do chefe em determinados dias é motivo de comemoração entre seus subordinados quando, curiosamente, rendem mais que nos dias de presença incômoda do superior. Mon afirma ainda que quando os empregados se propõem a fazer um bom trabalho e desenvolver seus melhores talentos, sem necessariamente submeterem-se aos caprichos de quem tem mais poder, são mais rentáveis para a empresa. Mon cita textualmente:
... as causas mais comuns de falta de motivação incluem pacotes de compensação e as expectativas reais de carreira profissional. Mas outro fator é essencial para estas abordagens: o estilo de gestão. Muitos estudos têm demonstrado repetidamente a relação direta entre o estilo de gestão do clima de trabalho, motivação, desempenho e resultados financeiros. Em outras palavras, um chefe que faz bem ao seu pessoal os torna mais motivados. Eles produzem mais e, finalmente, contribuem mais para o resultado do negócio.
Mon pondera que os gestores têm fórmulas simples de expor, mas extremamente difíceis de aplicar para obter o máximo rendimento do grupo, dentre elas a criação de ambiente de trabalho onde reine a verdade e a transparência, em que as pessoas não tenham medo de compartilhar idéias e que nada seja considerado verdade mediante decreto. As condições de trabalho, que para Mon envolvem salários, perspectivas de carreira e outras compensações, devem ser baseadas em meritocracia e devem priorizar os empregados que efetivamente agregaram valor para acionistas e clientes.
