Capital intelectual e clima organizacional

Berdejo et al. (2009) realizaram estudo envolvendo as empresas que adotam as melhores práticas com seus empregados, trabalho sustentado pelo constructo da

Resource-Based View (RBV) da Empresa, estruturado por Barney (1991). Berdejo et al.

procuraram identificar se as empresas que adotam práticas que as distingam com melhores práticas com seus empregados têm capital intelectual maior que suas concorrentes. Para esta comparação, Berdejo et al. utilizaram o “Q” de Tobin para mensurar o capital intelectual.

O “Q” de Tobin é uma equação que divide o valor de mercado das ações (VMA), adicionado ao valor de mercado das dívidas (VMD) pelo valor de reposição dos ativos da empresa (VRA). Famá e Barros, citado por Santos J.L. (2003, p. 11), argumentam que Tobin sustenta que “empresas intensivas em conhecimento, a exemplo

da Microsoft, têm valores de “Q” superiores aos de empresas de transformação mais básicas, ou seja, indústrias do início da cadeia produtiva”.

VMA + VMD VRA "Q" de Tobin =

Figura 2.3: capital intelectual na visão de Tobin. Fonte: SANTOS J.L. (2003).

O pensamento de Tobin tem amparo em uma lógica estrutural: as indústrias necessitam de parque fabril que, via de regra, consomem grande cifra para aquisição. Uma fábrica, para entrar em operação, demanda terreno, prédios, maquinário, softwares que, não raro, demandam desembolso de milhares de reais. Para efeito de comparação, a Companhia Vale do Rio Doce apresentava, em 31.12.2007, um ativo permanente de R$ 103 bilhões, enquanto que o Bradesco, que tinha na mesma data ativo total quase três vezes o da Vale, apresentava um ativo permanente de “apenas” R$ 32 bilhões (BM&FBOVESPA, 2010).

Berdejo et al. (2009) utilizaram como objeto de pesquisa 57 empresas listadas na BM&FBOVESPA entre os anos de 2005 a 2007. Concluíram ao final da pesquisa que a presença pontual na lista das Melhores Empresas Para Você Trabalhar (MEPVT) não se constitui uma vantagem competitiva sustentável. Entretanto, para os autores, quando a empresa figura de maneira contumaz no ranking MEPVT significa que está organizada com esta finalidade caracterizando-se, aí sim, um diferencial competitivo importante e percebido pelo mercado. Citando Barney e Wright, Berdejo et al. (2009) frisam:

... para que qualquer característica relacionada aos recursos humanos da empresa possa ser fonte de vantagem competitiva sustentável, a empresa deve estar organizada para explorar o recurso. Para estar organizada é

necessário ter os sistemas e as práticas necessárias para colher os frutos das vantagens potenciais que o recurso apresenta.

2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL

Schwaemmle (2009) realizou estudo sobre clima organizacional, compilando o pensamento de vários teóricos, dentre eles Toledo et al., Davis e Bennis. Toledo et al. afirmam que “clima organizacional é um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização”. Para Davis “clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização”. Bennis conceitua clima organizacional como um conjunto de valores e atitudes que afetam o modo como as pessoas se relacionam dentro de uma empresa.

Estes conceitos levam em consideração que o ambiente de trabalho é formado por pessoas; são os funcionários das empresas que fazem um ambiente bom ou ruim e grande parte da responsabilidade pela formação do clima é da liderança, que dá o tom de como o grupo deve agir e reagir. A percepção que os funcionários têm do meio em que trabalham extrapola para a visão que estes têm da própria corporação.

Dias et al. (2005) correlacionaram o absenteísmo com o clima organizacional. Para os autores é possível “inferir que o ambiente tenha maior controle sobre o comportamento contra producente.” Segundo Robins, apud Dias et al. (2005, p.3), os custos anuais com absenteísmo nos Estados Unidos e Alemanha alcançam US$ 75 bilhões.

Parolin e Albuquerque (2004) exploraram a geração de idéias inovadoras nas empresas, essencial para aumento do capital intelectual das organizações. Hill e Amabile, apud Parolin e Albuquerque (2004, p.5) consideram:

(...) Se as pessoas percebem que estão trabalhando em um ambiente onde os objetivos dos projetos são claros, desafiadores e interessantes, onde têm autonomia em decidir como trabalham em direção a essas metas, onde as novas idéias são recebidas com encorajamento e entusiasmo, onde elas não são pressionadas com prazos impossíveis ou limitações de recursos, onde outros estão dispostos a cooperar no alcance dos objetivos, onde os melhores esforços são reconhecidos, certamente trabalharão em níveis mais altos de motivação intrínseca e produzirão idéias criativas.

Bedani (2007, p.1) estudou a relação entre clima organizacional e desempenho das pessoas em agências do Banco do Brasil e cita textualmente:

O termo clima organizacional é, claramente, uma metáfora derivada da meteorologia, cujo propósito é a compreensão da intrincada realidade que permeia o ambiente organizacional. Aparentemente, o caráter ambíguo do termo clima enquanto metáfora, transforma-o em uma poderosa ferramenta para o estudo do comportamento humano (individual e coletivo) nas organizações. Pois, assim como as pessoas respondem de forma diferente às condições atmosféricas (frio, calor, chuva, seca), observa-se que os diversos aspectos (objetivos e subjetivos) presentes no ambiente de trabalho, também são passíveis de respostas diferenciadas pelos indivíduos, pois se sustentam em percepções pessoais.

No resultado da pesquisa realizada no Banco do Brasil, Bedani (2007, p.10) cita que 68% do resultado econômico é explicado pelas variáveis estilo de gerência, expectativa de desempenho, valorização e autonomia e inovação.

Para Baroni et al. (2009), “o gestor que pretende manter sua equipe sob controle, motivada, com a produtividade em alta e os esforços voltados para a mesma direção deve conhecer e respeitar as habilidades de cada uma das pessoas sob seu comando”. Baroni et al. elencaram os principais erros na gestão de grupos e que podem minar o clima organizacional de qualquer empresa:

• Tratar pessoas como máquinas. • Arrogância.

• Falta de planejamento.

• Ignorar os retornos (feed back). • Centralização.

• Interferência na vida pessoal dos subordinados. • Não dar atenção à contratação.

• Falta de habilidade na comunicação. • Desrespeito à diversidade.

• Ignorar conflitos.

Os pontos elencados por Baroni et al. encontram ressonância na Teoria X, de McGregor e no Modelo I, de Argyris. A Teoria X considera os empregados preguiçosos e necessitados de vigilância constante, enquanto que o Modelo I prega a divisão entre

planejamento e execução, o primeiro sob exclusiva responsabilidade dos chefes e a execução a cargo do operário, sem o poder de opinar sequer nas atividades inerentes a seu cargo (PUGH e HICKSON, 2004).

A falta de habilidade de comunicação por parte dos gestores é, sem dúvida, um dos grandes motivos de conflito dentro das organizações. A pretexto de não perder a condição de chefe, pessoas que ocupam cargos de gestão utilizam de comunicação incisiva em todas as oportunidades, gerando medo e antipatia em subordinados. Baroni et al. (2009) asseveram que:

Um erro comum é o líder agir com arrogância, como se fosse o dono da verdade e sem dar abertura para que ninguém mais fale. Ele tem um papel de destaque, mas não precisa usar disso para impor respeito. É subjetiva e muito sutil a diferença entre o chefe ser firme, assertivo e saber se colocar e a arrogância. Uma postura arrogante desmotiva a equipe, que fica com medo de chegar até o gestor. Isso leva à improdutividade, a um clima desfavorável em que as pessoas deixam de trabalhar para falar mal do gestor.

Já para Cervantes, (2005, p. 4), “presença não é o mesmo que rendimento”. Na qualidade de Diretor de Recursos Humanos da IBM para Espanha e Portugal, considera que a avaliação de um empregado depende de seu rendimento e valor que agrega ao empreendimento e não das horas de presença no escritório. Em seu artigo, Cervantes afirma que a empresa adotou o “Plan Mobility”, que consiste em dar ao empregado a liberdade de trabalhar onde quiser, inclusive em casa, se assim for de sua conveniência. Tal mobilidade é responsável pelo aumento de 15% na produtividade dos empregados que aderem a esse sistema de trabalho. Afirma que a cultura da IBM se baseia na confiança nas pessoas e não no controle. Justifica isso porque no passado as relações entre diretores e subordinados eram do tipo “chefe-subordinado” ou “pai-filho”, cabendo ao superior hierárquico dizer o que o subordinado devia fazer, como e quando. Já nas organizações modernas, cada vez mais horizontais, com muitos empregados e trabalhando muitas vezes a milhares quilômetros de distância, esta relação de dependência tornou-se impossível.

Cervantes (2005) elenca ainda outras iniciativas da IBM para melhorar o desempenho de seus empregados, dentre elas o “ano sabático”. No período que vai de doze a dezoito meses, o empregado, em comum acordo com seu superior hierárquico, afasta-se do trabalho para tratar de assuntos pessoais ou estudar, tempo em que percebe de 25% a 100% de seu salário fixo. A opção de jornada flexível foi outra forma de

elevar o rendimento dos empregados. A jornada flexível prevê semana de trabalho comprimida, realizando em quatro dias ou quatro dias e meio as horas de trabalho de uma semana “normal”.

Mon (2008), por sua vez, considera que a motivação é intrínseca a todo ser humano. Cada pessoa é responsável pela própria motivação. Entretanto cabe aos gestores policiarem-se para não desmotivarem seu grupo de trabalho, acrescentando que em muitas situações a ausência do chefe em determinados dias é motivo de comemoração entre seus subordinados quando, curiosamente, rendem mais que nos dias de presença incômoda do superior. Mon afirma ainda que quando os empregados se propõem a fazer um bom trabalho e desenvolver seus melhores talentos, sem necessariamente submeterem-se aos caprichos de quem tem mais poder, são mais rentáveis para a empresa. Mon cita textualmente:

... as causas mais comuns de falta de motivação incluem pacotes de compensação e as expectativas reais de carreira profissional. Mas outro fator é essencial para estas abordagens: o estilo de gestão. Muitos estudos têm demonstrado repetidamente a relação direta entre o estilo de gestão do clima de trabalho, motivação, desempenho e resultados financeiros. Em outras palavras, um chefe que faz bem ao seu pessoal os torna mais motivados. Eles produzem mais e, finalmente, contribuem mais para o resultado do negócio.

Mon pondera que os gestores têm fórmulas simples de expor, mas extremamente difíceis de aplicar para obter o máximo rendimento do grupo, dentre elas a criação de ambiente de trabalho onde reine a verdade e a transparência, em que as pessoas não tenham medo de compartilhar idéias e que nada seja considerado verdade mediante decreto. As condições de trabalho, que para Mon envolvem salários, perspectivas de carreira e outras compensações, devem ser baseadas em meritocracia e devem priorizar os empregados que efetivamente agregaram valor para acionistas e clientes.

Já Raineri (2006), em estudo realizado no Chile envolvendo 148 administradores e 612 subordinados, afirma que o estilo de liderança dos gestores afeta o clima organizacional das instituições avaliadas. Assevera também que em 2005, na Inglaterra, Patterson et al. encontraram correlação positiva entre clima organizacional e produtividade em uma mostra de 55 empresas inglesas.