Um modelo para priorização de peças e componentes críticos quando são considerados vários dados de entrada

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(1)UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. UM MODELO PARA PRIORIZAÇÃO DE PEÇAS E COMPONENTES CRÍTICOS QUANDO SÃO CONSIDERADOS VÁRIOS DADOS DE ENTRADA. Dissertação submetida à Universidade Federal de Santa Catarina para a obtenção do Grau de Mestre em Engenharia.. GEORGE THOMAZI BRATTI. Florianópolis, 07 de junho de 2002..

(2) ii. GEORGE THOMAZI BRATTI UM MODELO PARA PRIORIZAÇÃO DE PEÇAS E COMPONENTES CRÍTICOS QUANDO SÃO CONSIDERADOS VÁRIOS DADOS DE ENTRADA. Esta Dissertação foi julgada adequada para obtenção do Título de "Mestre em Engenharia", Especialidade em Engenharia de Produção e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.. ________________________ Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph. D. Coordenador do Curso Banca Examinadora: ________________________ Prof. Osmar Possamai, Dr. Orientador. ________________________ Prof. Fernando Antonio Forcellini, Dr.. ________________________ Prof. Luiz Veriano Oliveira Dalla Valentina, Dr..

(3) iii. AGRADECIMENTOS. À Universidade Federal de Santa Catarina e ao Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, que aceitaram o meu ingresso e transmitiram o conhecimento que necessitava para fundamentar minha dissertação. À empresa, que possibilitou o campo de pesquisa, o desenvolvimento e aplicação do aprendizado deste tema de pesquisa. Aos membros das equipes internas da empresa pesquisada, que me apoiaram nos momentos de busca de conhecimento e nas ausências devido às aulas e orientações; que, ao demandarem meus conhecimentos na condução dos passos de qualidade dentro do projeto de produto me fizeram perceber que eu necessitava buscar mais conhecimento acadêmico para auxiliá-los nesta condução, tornando-se o fato gerador do tema da dissertação; e que partilharam minhas descobertas acadêmicas e possibilitaram que o método proposto fosse aplicado. Ao professor Osmar Possamai, que sempre esteve à disposição para me orientar na condução da dissertação, direcionando-me para o caminho mais curto do sucesso. Aos professores membros da banca examinadora pelas considerações relevantes ao aprimoramento do trabalho. Aos meus pais, que foram os impulsionadores da minha trajetória, ensinando-me e patrocinando-me na busca do maior bem que temos, que é o conhecimento e aos meus irmãos, que, buscando em mim um exemplo, fizeram com que eu nunca desistisse de continuar. E finalmente, um especial agradecimento a minha esposa Marilia, que se uniu a mim na caminhada de elaboração da dissertação e me fez entender que, de nada adiantaria todo o conhecimento acadêmico e sua aplicação prática, se não tivéssemos alguém para amar..

(4) iv. SUMÁRIO. LISTA DE FIGURAS.............................................................................................................vii RESUMO..................................................................................................................................ix ABSTRACT .............................................................................................................................. x CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ............................................................................................ 1 1.1 Objetivos do Trabalho .................................................................................................... 2 1.2 Estrutura do Trabalho.................................................................................................... 2 CAPÍTULO 2 – O ESPAÇO DE PROJETO E SUAS NECESSIDADES........................... 4 2.1 Considerações Iniciais..................................................................................................... 4 2.2 Os Objetivos / Saídas do Projeto de Produtos .............................................................. 5 2.2.1 O objetivo Qualidade .................................................................................................. 5 2.2.2 O objetivo Prazo ......................................................................................................... 8 2.2.3 O objetivo Custo ......................................................................................................... 9 2.3 Modelos de Projeto de Produto.................................................................................... 10 2.3.1 O modelo planejamento de projeto por fase (PPP)................................................... 11 2.3.2 O modelo C2C (Customer to Customer) .................................................................. 13 2.4 Dados de Entrada para Projetos.................................................................................. 17 2.5 Considerações ................................................................................................................ 20 CAPÍTULO 3. O FERRAMENTAL..................................................................................... 21 3.1 Ferramentas para Análise e Priorização de Cada Dado de Entrada .......................21 3.1.1 Ferramenta para dado de entrada Consumidor: A Metodologia do QFD................. 21 3.1.2 Ferramenta para dado de entrada Engenharia: a Arquitetura do Produto................. 26 3.1.3 Ferramenta para dado de entrada Falhas de Campo: FTA........................................30 3.1.4 Ferramenta para dado de entrada Processo: Matriz de Priorização de Processo ...... 32 3.1.5 Ferramenta para dado de entrada Aspectos Ambientais: a Matriz Ambiental.......... 36 3.1.6 Ferramenta para dado de entrada Prazo de Lançamento: PERT/CPM, GANTT .....37 3.1.7 Ferramenta para dado de entrada Custo: Lista de Custo Estimado ..........................39 3.2 Ferramentas para Integração dos Dados de Entrada................................................ 40 3.2.1 Matriz de Priorização................................................................................................ 40 3.3 Considerações ................................................................................................................ 42 CAPÍTULO 4. MODELO PROPOSTO............................................................................... 43 4.1 Comentários Iniciais ..................................................................................................... 43.

(5) v. 4.2 Etapa 1: Preparação do Modelo .................................................................................. 44 4.3 Etapa 2: Definir os Dados de Entrada a Serem Utilizados........................................45 4.4 Etapa 3: Quantificar os Dados de Entrada................................................................. 46 4.4.1 Quantificação do dado de entrada Consumidor ........................................................ 47 4.4.2 Quantificação do dado de entrada Engenharia.......................................................... 49 4.4.3 Quantificação do dado de entrada Falhas de Campo ................................................ 50 4.4.4 Quantificação do dado de entrada Processo.............................................................. 51 4.4.5 Quantificação do dado de entrada Ambiente ............................................................ 52 4.4.6 Quantificação do dado de entrada Prazo................................................................... 53 4.4.7 Quantificação do dado de entrada Custo .................................................................. 53 4.4.8 Comentários .............................................................................................................. 54 4.5 Etapa 4: Priorizar Peças e Componentes Considerando os Dados de Entrada ...... 54 4.6 Etapa 5: Desdobrar as Peças e Componentes Críticos .............................................. 57 4.6.1 Comentários iniciais ................................................................................................. 57 4.6.2 Engenharia de produtos............................................................................................. 59 4.6.3 Laboratório de desenvolvimento e aprovação de produtos (LDAP) ........................ 60 4.6.4 Engenharia de processos e manufatura ..................................................................... 62 4.6.5 Suprimentos .............................................................................................................. 66 4.6.6 Comentários .............................................................................................................. 67 4.7 Etapa 6: Preparar o Novo Produto para Produção e Produzi-lo ............................. 68 4.7.1 Preparar o novo produto ........................................................................................... 68 4.7.2 Produção real ............................................................................................................ 70 4.8 Comentários................................................................................................................... 71 CAPÍTULO 5 – A APLICAÇÃO DO MODELO................................................................73 5.1 Etapa 1: Preparação do Modelo .................................................................................. 73 5.2 Etapa 2: Definir os Dados de Entrada a Serem Utilizados........................................73 5.3 Etapa 3: Quantificar os Dados de Entrada................................................................. 76 5.3.1 Análise do dado de entrada Consumidor .................................................................. 76 5.3.2 Análise do dado de entrada Engenharia.................................................................... 77 5.3.3 Análise do dado de entrada Falhas de Campo .......................................................... 77 5.4 Etapa 4: Priorizar Peças e Componentes Considerando os Dados de Entrada ...... 79 5.5 Etapa 5: Desdobrar as Peças e Componentes Críticos .............................................. 80 5.6 Etapa 6: Preparar o Novo Produto para Produção ................................................... 81 CAPÍTULO 6 – CONCLUSÕES .......................................................................................... 84.

(6) vi. 6.1 Conclusões...................................................................................................................... 84 6.2 Sugestões para Trabalhos Futuros .............................................................................. 86 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................87 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 90 ANEXO 1 – MATRIZ DE QFD #1 .......................................................................................91 ANEXO 2 – MATRIZ DE QFD #2 .......................................................................................93 ANEXO 3 – ARQITETURA DE PRODUTO ...................................................................... 95 ANEXO 4 – MATRIZ DE ARQUITETURA DE PRODUTO ........................................... 97 ANEXO 5 – MATRIZ DE UNIÃO .......................................................................................99 ANEXO 6 – FMEA DE PROJETO, PEÇA RECIPIENTE DE EVAPORAÇÃO .........101.

(7) vii. LISTA DE FIGURAS. Figura 1 - Os objetivos do projeto de produto PPP. ................................................................... 5 Figura 2 - Ciclo da Qualidade de Deming. (Adaptado de DEMING, 1990).............................. 6 Figura 3 - Benefícios de lançar o produto no prazo ou antecipar o lançamento. (SMITH, 1997) ............................................................................................................................................. 9 Figura 4 - Exemplo do Modelo PPP para o produto instrumento eletrônico. (SMITH, 1997) 12 Figura 5 - O Modelo de Gestão do C2C. (Adaptado de MULTIBRÁS, 1998)........................ 14 Figura 6 - Exemplo de modelo conceitual para o QFD. (AKAO, 1990)..................................22 Figura 7 - QFD segundo Makabe. (EUREKA, 1993) .............................................................. 24 Figura 8 - QFD Segundo Baxter. (BAXTER, 2000) ................................................................25 Figura 9 - Exemplo de Matriz de QFD #1................................................................................25 Figura 10 - Exemplo de Matriz de QFD #2..............................................................................26 Figura 11 - Exemplo de Arquitetura Funcional do Produto de um Sistema. ........................... 28 Figura 12 - Exemplo de Matriz de Arquitetura de Produto...................................................... 30 Figura 13 - Modelo de FTA (parte qualitativa). ....................................................................... 31 Figura 14 - Exemplo de (Índice de Reclamação do Campo) das peças do produto atual. .......32 Figura 15 - Exemplo de Matriz de Priorização de Processo para o Produto Fictício...............33 Figura 16 - Índice de detecção K1. (CÓRDOVA, 2000) ......................................................... 34 Figura 17 - Índice de detecção K2. (CÓRDOVA, 2000) ......................................................... 34 Figura 18 - Índice de Severidade S. (CÓRDOVA, 2000) ........................................................35 Figura 19 - Índice de conceito de processo (C) para processos de fabricação. (CÓRDOVA, 2000) .................................................................................................................................. 35 Figura 20 - Índice de conceito de processo (C) para processos de montagem (CÓRDOVA, 2000). ................................................................................................................................. 36 Figura 21 - Exemplo de Matriz Ambiental para o produto hipotético. .................................... 37 Figura 22 - Exemplo de Diagrama PERT/CPM para sistema hipotético 3. ............................. 38 Figura 23 - Prazo de Disponibilização das Peças para Montagem........................................... 38 Figura 24 - Exemplo de Lista com Custo das Peças. ............................................................... 39 Figura 25 - Exemplo de Priorização Genérica. ........................................................................41 Figura 26 - Representação Esquemática do Modelo Proposto. ................................................ 44 Figura 27 - Etapa 2: A Escolha dos Dados de Entrada Prioritários.......................................... 45 Figura 28 - Exemplo de Matriz de Priorização. .......................................................................46.

(8) viii. Figura 29 - Etapa 3: Quantificação dos Dados de Entrada Individualmente............................ 47 Figura 30 - Exemplo da Matriz de QFD #1..............................................................................48 Figura 31 - Exemplo da Matriz QFD #2. ................................................................................. 49 Figura 32 - Exemplo de Matriz de Arquitetura de Produto...................................................... 50 Figura 33 - Exemplo de Matriz de Priorização do Processo. ................................................... 51 Figura 34 - Exemplo de Matriz Ambiental............................................................................... 52 Figura 35 - Etapa 4: Definição das Peças e Componentes Críticos.......................................... 55 Figura 36 - Exemplo de Matriz de União para o produto hipotético........................................ 57 Figura 37 - Áreas Funcionais Genéricas das Empresas............................................................58 Figura 38 - Etapa 5: Desdobrar as Peças e Componentes Críticos........................................... 58 Figura 39 - A Participação da Engenharia de Produto. ............................................................ 59 Figura 40 - A Participação do Laboratório de Desenvolvimento e Aprovação do Produto (LDAP). ............................................................................................................................. 61 Figura 41 - A Participação da Engenharia de Processos e Manufatura.................................... 63 Figura 42 - Modelo de Matriz QFD #3 para o produto hipotético. .......................................... 64 Figura 43 - A Participação de Suprimentos.............................................................................. 67 Figura 44 - Etapa 6: Preparar o novo produto para produção e produzi-lo. ............................. 68 Figura 45 - Matriz de Priorização dos Dados de Entrada.........................................................74 Figura 46 - Quantidade de defeitos no campo das peças do Produto que será substituído ...... 78 Figura 47 - Foto externa do produto projetado usando o modelo proposto .............................82 Figura 48 - Foto interna do produto projetado usando o modelo proposto .............................. 83.

(9) ix. RESUMO. Este trabalho apresenta uma proposta de um método para priorizar peças e componentes críticos de um projeto de produto, ainda na fase inicial de planejamento do projeto, levando-se em conta vários dados de entrada. A idéia surgiu da necessidade de focar os recursos disponíveis na equipe de projeto, nos aspectos mais representativos para o resultado final do projeto. A busca na literatura mostrou que vários são os dados de entrada, contudo a bibliografia pesquisada sugere que a priorização deva ser feita levando-se em conta somente as necessidades do consumidor. O uso de somente este dado de entrada é válido quando a equipe de trabalho é grande e dispõe de tempo para trabalhar com todas as peças e componentes que compõem o projeto de produto, pois seu estudo indiretamente cobrirá as necessidades dos demais dados de entrada. Todavia, como as equipes de projeto estão ficando menores, assim como o prazo para a sua conclusão, o trabalho deve ser direcionado para os aspectos mais relevantes. Desta forma, considerar somente as necessidades do consumidor como dado de entrada para priorizar peças e componentes pode não ser suficiente para o sucesso do projeto. Esta dificuldade ficou clara no início do projeto de um novo produto de uma empresa de eletrodomésticos, fato este que impulsionou o estudo e o desenvolvimento de um modelo de priorização de peças e componentes, considerando como dados de entrada, aspectos vinculados ao consumidor, à engenharia de produto, processo de fabricação, prazo, etc. O modelo foi aplicado com sucesso no projeto e desenvolvimento de um novo produto lançado no mercado pela empresa pesquisada..

(10) x. ABSTRACT. This work shows a proposal of a method to sort and select critical parts and components of a product project, still in the phase of the project planning, considering their many inputs. The idea appeared with the necessity of focusing the project team available resources on the aspects more representatives for the project final results. The search in literature showed that there are many inputs for the project, however, the searched bibliography suggests that the sorting must be done using only the customer needs. The use of only this input is valid when the work team is large and has time to work with all parts and components that compose the product project, because its study indirectly will attend the requirements of the others inputs. Nevertheless, how the project teams are becoming smaller, such as its conclusion time, the work must be driven for the aspects more important. In this way, consider only the customer needs as input to sort and select parts and components could not be sufficient for the project success. This difficulty had turned clear at the beginning of a new product project of a home appliance company, fact that stimulates the study and the development of a model sort parts and components, considering as inputs aspects linked with customers, product engineering, manufacturing process, time, etc. The model was applied with success on the project and development of a new product that was launched on market by the searched company..

(11) CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO. No contexto da economia atual, onde os consumidores estão cada vez mais exigentes por produtos de qualidade, e onde o que dita o preço não é mais à vontade dos acionistas e sim o mercado, as empresas precisam estar na vanguarda, lançando novos produtos de qualidade indiscutível, num tempo menor e a baixo preço. Cada empresa parte então para a aquisição de conhecimento que propicie a elaboração de modelos de gestão de projeto de produto, usando ferramentas de planejamento estratégico, estatísticas e de qualidade. Os modelos são criados para que os novos produtos sejam projetados e fabricados justamente com a maior robustez (alta qualidade), no menor tempo e com o menor custo possíveis. Só que, para os modelos funcionarem adequadamente, é condição vital que todas as áreas envolvidas tenham suas atividades funcionais desdobradas e bem definidas dentro do fluxo de cada modelo. Além disso, é importante também que, dadas às limitações que toda equipe de projeto possui (quantidade de pessoas, orçamento e tempo), a atenção diferenciada das atividades desdobradas seja direcionada para as peças e sistemas que sejam mais representativas para o novo produto, de forma que os objetivos de robustez, prazo e custo sejam atingidos. O planejamento do uso de ferramentas da qualidade na equipe multifuncional de desenvolvimento de produto, normalmente é papel do Engenheiro da Qualidade. Cabe a ele definir quais ferramentas e em que momento elas devem ser usadas. Contudo, o uso indevido ou abusivo de ferramentas de qualidade (por falta de planejamento e foco correto) pode trazer resultados ruins para o projeto, seja na forma de levar as ferramentas ao descrédito (pela quantidade e momento que elas são usadas são questionadas pelos demais membros da equipe) ou ainda pode comprometer o andamento do desenvolvimento do novo produto, tanto no que se refere a prazo de lançamento (como não sabe quando fazer o quê, o Engenheiro da Qualidade pode fazer suas atividades em datas indevidas ou mesmo gerar retrabalho), quanto ao que se refere à qualidade do produto (o uso de ferramentas da qualidade adequadas e no momento certo ajuda a aumentar a robustez do produto). O problema encontrado é justamente este, ou seja, o planejamento do uso das ferramentas da qualidade, muitas vezes não está alinhado com o modelo de gestão de desenvolvimento de produtos usado pela empresa, exatamente pela falta de foco e consistência no uso das ferramentas da qualidade, já que os vários dados de entrada do projeto são trabalhados isoladamente e não são filtrados adequadamente para definirem o foco do projeto..

(12) 2. Embora o uso das ferramentas da qualidade no desenvolvimento de novos produtos seja tarefa corriqueira nas grandes empresas, o bom uso das mesmas nem sempre é observado, seja pela falta de foco, pelo momento inadequado que são usadas ou por serem usadas isoladamente, sem uma lógica e seqüência entre elas. Segundo Uhlfelder (2000), o sucesso dos times de projeto dependem da habilidade que a equipe tem para tomar decisões difíceis e solucionar seus problemas diários. Continuando seu pensamento, ela diz que a maior parte das organizações que implementam o total quality management continuamente investem no aperfeiçoamento dos seus colaboradores através o ensino de ferramentas da qualidade. Mesmo assim, segundo Uhlfelder (2000), nem sempre se consegue um com uso das mesmas, pois algumas vezes estas ferramentas não são utilizadas e em outras são usadas para tudo. Estudar bem os dados de entrada do projeto, bem como usá-los em conjunto para estabelecer um foco para o desenvolvimento do projeto faz-se necessário para o alcance das metas básicas dos projetos de produto: alta qualidade, baixo custo e pouco tempo até o lançamento, sem os quais as empresas não sobreviverão no mercado altamente competitivo do qual fazem parte. 1.1 Objetivos do Trabalho O objetivo geral deste trabalho é desenvolver um modelo para priorizar peças e componentes, considerando vários dados de entrada do projeto, como prazo, custo, qualidade e meio ambiente. Para consecução do objetivo geral, o trabalho possui os seguintes objetivos específicos: - Determinar os dados de entrada relevantes para o projeto do produto; - Estabelecer critérios para priorizar individualmente os dados de entrada de projeto; - Estabelecer parâmetros para integrar os dados de entrada, que permitam priorizar as peças e sistemas críticos; - Estabelecer rotinas para que o projeto das peças e sistemas priorizados seja conduzido de forma diferenciada até a produção final do novo produto. 1.2 Estrutura do Trabalho O trabalho está estruturado em seis capítulos, sendo que o segundo capítulo detalhará o problema de pesquisa, bem como fará uma fundamentação teórica com base em uma revisão.

(13) 3. bibliográfica dos principais conceitos e ferramentas da qualidade usadas no desenvolvimento de produtos. Isto porque o modelo a ser proposto contemplará o uso destes conceitos e ferramentas para a consistência do projeto do produto. O terceiro capítulo aborda sobre o ferramental que será utilizado no modelo que está sendo proposto neste trabalho, além de trazer um exemplo de modelo de gestão de desenvolvimento de produtos. No quarto capítulo será apresentado o modelo proposto para a resolução do problema, o qual proporá uma forma de definição das peças e sistemas críticos levando em consideração os dados de entrada do projeto, bem como uma forma de trabalhar com eles, para os modelos de gestão de desenvolvimento de produtos. No capítulo cinco, será apresentada uma aplicação do modelo proposto numa empresa industrial de forma a validar o conceito. O sexto e último capítulo tratará das conclusões do trabalho e das sugestões de alguns temas que poderão ser alvo de trabalhos futuros..

(14) CAPÍTULO 2 – O ESPAÇO DE PROJETO E SUAS NECESSIDADES. 2.1 Considerações Iniciais Uma vez identificado o problema de pesquisa, que é a falta de uma sistemática estruturada para a priorização das peças e componentes considerados críticos para o projeto de um novo produto, quando existem vários condicionantes de entrada independentes, passa-se para o aprofundamento do problema levantado e a uma revisão bibliográfica sobre o assunto. McCamey (1999) formulou a frase “faça a coisa certa, certo” e a explica dizendo que antes de se começar a trabalhar em alguma coisa, deve-se saber por onde começar, e que o caminho a ser tomado deve se basear num sistema de trabalho simples, efetivo e fundamentado. Portanto, este capítulo será iniciado com o estudo dos objetivos (saídas) do projeto do produto, tratará de alguns modelos de gestão e será finalizado com o estudo de alguns dados de entrada para o projeto. Segundo Smith (1997), os quatro grandes objetivos de um projeto de produto são: - aumentar o desempenho do produto, ou qualidade, ou robustez, ou seja, o quanto o produto está em conformidade com a especificação e esta com as necessidades do mercado; - aumentar a velocidade de desenvolvimento, ou seja, o tempo gasto entre o início do projeto até o lançamento do produto final; - reduzir o custo do produto, lembrando que este abrange não só o custo de fabricação, mas todo o custo envolvido até a entrega ao cliente; - reduzir o custo do desenvolvimento do programa, que é o custo do projeto em si. Já Casarotto Filho (1999), agrupa os custos num único grupo e chama-os de preço, ficando assim com três grandes objetivos do projeto: produto (qualidade, desempenho), prazo (velocidade) e preço (custo do produto mais custo do desenvolvimento). Unindo os dois conceitos, pode-se formar um tripé de objetivos para o projeto de produtos, conforme ilustra a figura 1, que pode ser chamado de PPP (produto, prazo e preço). Portanto, um bom planejamento da qualidade, o que envolve escolher e estudar bem os dados de entrada para focar os esforços da equipe de projeto, será fundamental para que se alcance o tripé de objetivos que todo projeto possui..

(15) 5. PRODUTO. PRAZO. PREÇO. Figura 1 - Os objetivos do projeto de produto PPP. 2.2 Os Objetivos / Saídas do Projeto de Produtos O modelo proposto neste trabalho, e que será apresentado no quarto capítulo, trará uma solução para a priorização de peças e componentes considerados críticos sob a ótica dos dados de entrada relevantes para o projeto de produto. Contudo, antes disso, deve-se ter em mente quais são os objetivos do projeto de produto, uma vez que o modelo de priorização será incorporado ao processo de projeto do produto. No item anterior foram definidos os três principais objetivos, que são: produto (qualidade), prazo e preço (custo). A seguir, estes objetivos serão detalhados, uma vez que ao se definir os dados de entrada mais relevantes, eles devem dar condições para que os objetivos do projeto de produto sejam alcançados. 2.2.1 O objetivo Qualidade No contexto atual do mercado brasileiro e mundial, com os consumidores cada vez mais exigentes, as empresas se depararam com o desafio de desenvolver e fabricar produtos cada vez melhores, com um nível de qualidade cada vez mais alto. Desta forma, todos os esforços das empresas são voltados para esta nova realidade. Assim sendo, também o conceito de qualidade evoluiu. Antes se considerava que o produto era de qualidade se ele não estragava. Hoje somente isto não basta, pois qualidade envolve, além de produtos confiáveis, a entrega no prazo, o menor custo, que o produto atenda e até exceda as expectativas do consumidor, etc. Cerqueira Neto (1992), traduz qualidade.

(16) 6. no meio empresarial como “a qualidade de um produto ou serviço deve estar presente em todos os itens que lhes dizem respeito: desenho, abrangência, segurança, tamanho, coloração, embalagem, rótulo, cognome, atendimento, custo, entrega e outros”. Logo, Cerqueira Neto (1992), ratifica o conceito de Juran: qualidade é adequação ao uso. Deming (1990) propõe o uso de técnicas estatísticas como forma de aumentar a qualidade e reduzir custos. O autor reforça que todas as áreas e funções de uma empresa devem colaborar mutuamente para que sejam satisfeitas as exigências da qualidade do cliente ou mercado. Ele propõe um conceito de gerenciamento conhecido como “Ciclo de Deming”, ilustrado na figura 2, cujas regras básicas são: a) entender as exigências do mercado através de pesquisa; b) projetar um produto que atenda as exigências; c) produzir um produto de acordo com o projeto; d) disponibilizar o produto para venda e vendê-lo; e) sempre que houver discrepância, a área de desenvolvimento de produto deve identificar as causas e propor soluções de forma que sejam produzidos e vendidos novos produtos de acordo com as exigências do mercado, ou seja, o ciclo é contínuo.. PESQUISA. PROJETO. PRODUÇÃO. VENDAS. Figura 2 - Ciclo da Qualidade de Deming. (Adaptado de DEMING, 1990) Contemporâneo de Deming, Ross (1991) afirma que a empresa que terá diferencial competitivo será aquela que souber identificar e agrupar os anseios do consumidor e traduzilos em especificações do produto, para que seu parque fabril produza e a área de vendas entregue, através de canais especiais de distribuição, o produto que deixará o “consumidor satisfeito”. O consumidor decidirá, avaliando os seus anseios e aspirações de um lado e poder aquisitivo do outro, quais produtos irá consumir. Assim, com exceção das empresas que, através de uma tecnologia totalmente nova, conseguem abrir um nicho novo de mercado, terá muito mais chance de sucesso a empresa que identificar o equilíbrio entre os anseios e aspirações do consumidor e o seu poder aquisitivo. De nada adianta projetar um produto sofisticado, que atenderá aos anseios do consumidor, mas cujo preço não se encaixa no poder aquisitivo.

(17) 7. dos potenciais consumidores. Da mesma forma, não terá sucesso o produto projetado para ser vendido a um preço acessível se ninguém quer comprá-lo. Juran (1993), no que ficou conhecido como Trilogia de Juran, divide as atividades da qualidade em três: Planejamento da Qualidade (que é de caráter preventivo, busca evitar que existam problemas da qualidade), Controle da Qualidade (que é de caráter reativo, comparando o que está sendo executado com o que está especificado nas normas) e a Melhoria da Qualidade (que é de caráter corretivo, quando são detectados problemas nos produtos ou processos, devem ser tomadas ações para resolvê-los, devolvendo-os ao que a norma especifica). Comparando a Trilogia de Juran com o Ciclo de Deming, é possível encaixar a primeira na segunda: O Planejamento da Qualidade deve estar nas etapas de Pesquisa, Projeto, Produção e Venda; o Controle da Qualidade na Produção e Venda e a Melhoria da Qualidade no Projeto, Produção e Venda. Este raciocínio é referendado pelo próprio Juran, que afirma que a qualidade final do produto ou serviço é de responsabilidade da “função qualidade”, que é o conjunto de atividades realizadas em qualquer área da organização que busque a adequação ao uso. Um bom exemplo de como o conceito de qualidade evoluiu é tratado por Crosby (hoje considerado o criador da Filosofia Zero Defeito) em dois momentos. Segundo Crosby (1979), para que a qualidade superior do produto seja alcançada basta que o produto seja fabricado de acordo com o projeto, dentro das tolerâncias permitidas. Em nenhum momento o autor se dirige às necessidades dos consumidores. Segundo este pensamento, corre-se o risco de se fabricar um produto perfeito, mas que não se consegue vender, uma vez que os anseios do consumidor não foram ouvidos. Em Crosby (1990), o autor preocupa-se em como garantir que o produto seja fabricado de acordo com o projeto. Para o autor, a qualidade é de responsabilidade dos trabalhadores. Todos devem se esforçar para fazer certo da primeira vez. Uma das primeiras tentativas das empresas em implantar os conceitos de qualidade nas suas atividades foi através da criação de um departamento específico que ficasse responsável pela qualidade. Este modelo tornou-se obsoleto e foi contestado por Feigenbaum (1994), que diz que a qualidade não pode ser de responsabilidade de um único departamento. Todas as áreas da empresa devem ter responsabilidade sobre a qualidade do produto ou serviço. O autor propõe que o foco do antigo departamento da qualidade deixe de ser único e exclusivamente de controle da qualidade. O novo departamento de qualidade deve ser responsável por planejar e manter um modelo sistêmico de qualidade, de forma que todas as áreas da empresa, como marketing, engenharia, manufatura e assistência ao consumidor, sejam habilitadas a garantir a qualidade do produto ou serviço, desenvolvendo suas atividades do modo mais econômico possível, atendendo sempre as expectativas do consumidor..

(18) 8. Ishikawa (1993) procurou unir os conceitos de qualidade de autores conhecidos como Deming e Juran aos conceitos humanistas de outros autores como Crosby, Maslow e Herzberg. Assim propôs que a qualidade teórica proposta por Deming e Juran fosse realmente implementada através da preocupação com a participação do elemento humano, que deve estar comprometido e motivado para tal. Ishikawa consolida e difunde então, o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act – Planejar, Executar, Verificar, Agir), que nada mais é que uma adaptação do Ciclo de Deming (ver figura 2). Com o primeiro objetivo do projeto explanado e suportado pelos autores, passa-se para o próximo objetivo do projeto de produtos. 2.2.2 O objetivo Prazo Não só a qualidade (ou robustez) do produto é importante, também o prazo de lançamento do produto torna-se vital para o sucesso das organizações. De nada adianta lançar um produto com qualidade, se seu lançamento ocorrer com atraso ou num momento errado. Um foco das atividades de projeto incorreto poderá trazer atrasos ao lançamento, pois podem acontecer imprevistos com impactos relevantes no desenvolvimento que serão descobertos tardiamente, pois o foco do trabalho estava em atividades menos importantes. Baxter (2000) captou bem as palavras de Christopher Lorenz, quando este disse que “A tática gerencial de encurtar deliberadamente a vida dos produtos no mercado, introduzindo rapidamente novos produtos, é uma arma estratégica contra os competidores mais lentos. (...). Como resultado, todos os competidores devem esforçar-se para produzir cada vez mais rápido, um número maior de novos produtos, do que no passado”. Smith (1997) cita três grandes benefícios ao se conseguir realizar o projeto no prazo certo ou até mesmo antecipando o lançamento (figura 3). O primeiro é o prolongamento da vida comercial do produto, ou seja, quanto antes o produto é lançado, mais difícil se torna a sua obsolescência, o que aumenta o período de vendas e conseqüente faturamento. O segundo benefício é que o lançamento no prazo ou antecipado pode aumentar a participação do produto no mercado, uma vez que, sem concorrência, as chances de ele dominar o mercado são maiores. O terceiro é a maior margem de lucro, novamente, sem concorrentes, a liberdade sobre os preços dos produtos é maior..

(19) 9. Figura 3 - Benefícios de lançar o produto no prazo ou antecipar o lançamento. (SMITH, 1997) A seguir, o terceiro objetivo do projeto de produto será tratado. 2.2.3 O objetivo Custo O terceiro objetivo do projeto de produto é o custo. De nada adianta as organizações terem um ótimo produto, com desenvolvimento rápido, se o produto apresenta um custo proibitivo. E não só o custo do produto, o que envolve todos os custos, como de fabricação, vendas, administrativos e outros, que devem ser levados em consideração. Também o custo do desenvolvimento é importante. Quanto menos retrabalho for feito, menor será o custo do desenvolvimento. Por isto, um bom planejamento da qualidade, dando o foco correto para as atividades, faz-se necessário. É preciso fazer certo, e fazer certo da primeira vez, pois assim evitar-se-ia desperdícios com horas extras, refazer ferramentas e moldes, parar a fábrica várias vezes para testes, etc. Trazendo o conhecimento de Baxter (2000), tem-se que o sucesso comercial de novos produtos significa que os mesmos devem ser vendidos em quantidade suficiente e preço razoável, de forma que todos os custos de desenvolvimento, de produção e vendas sejam cobertos e haja um lucro para remunerar o capital investido pela empresa. Também Gruenwald (1993) afirma que o fracasso de novos produtos é devido a “produto com benefício exclusivo, mas uma relação ruim entre preço / valor; (...); o preço não é adequado”. Em outra passagem, o autor reforça que ao lançar o produto, independente de quanto foi o investimento feito, é importante estabelecer um ponto de preço adequado em relação ao valor oferecido. Isto só é possível se o custo do produto estiver compatível, de.

(20) 10. forma que o preço justo menos o custo do produto resulte numa margem de lucro aceitável para o negócio. Segundo Syan e Menon (1994), a redução nos lucros que as empresas vêm sofrendo pode ser solucionada com a redução dos custos tanto do projeto de novos produtos quanto do novo produto que está sendo projetado. É importante lembrar que, quando se pensa em custo, o projeto não deve levar em consideração somente o custo da matéria-prima, de fabricação e de desenvolvimento. Estes são os custos mais fáceis de se mensurarem e de se controlarem. Um outro custo, que nem sempre é levado em conta é o custo da não qualidade, que envolve os custos relativos à correção de erros, à inspeção e à prevenção. Gryna (1999) afirma que do custo total das empresas, somente de 70 a 90 % são relativos aos custos da operação. Os demais 30 a 10 % são devido aos custos da não qualidade, como troca ou conserto de produtos com defeito na casa do consumidor, postos de inspeção na fábrica, etc. Assim, projetar um produto robusto irá resultar em menores custos para a companhia. Para Page-Jones (1990), o projeto será bem sucedido se o produto resultante gerar, além da alta qualidade técnica, melhorias quanto à economia da organização. Para o projeto ser econômico e praticável, ele deve oferecer benefícios que excedam seus custos e não deve requerer custos que ultrapassem os recursos disponíveis. Completa-se aqui o referencial teórico sobre os objetivos do projeto de produto. O primeiro objetivo específico desta dissertação é definir quais os dados de entrada devem ser relevantes para o projeto de produto. Por conseguinte, cumprir este objetivo significa definir dados de entrada que possibilitem que a equipe do projeto de produto, ao usar o modelo que será proposto, consiga cumprir os objetivos do projeto de produto (qualidade, prazo e custo). A seguir serão descritos alguns modelos de gestão de projetos de produtos, já que o modelo proposto deve ser integrado a forma de gestão de projeto de produtos existente nas empresas. 2.3 Modelos de Projeto de Produto Cada empresa desenvolve o seu modelo de gestão de desenvolvimento de produto, algumas vezes de forma empírica, outras de forma estruturada. O importante é que, de uma forma ou de outra, os modelos existem. E este tópico trará dois exemplos de modelos de gestão de projeto de produtos..

(21) 11. Uma crítica a estes modelos é que nem sempre eles dão o suporte claro e necessário para as equipes de projeto focarem as suas atividades naquilo que é mais importante para o projeto e que fará com que o produto projetado seja lançado alcançando completamente os três objetivos do projeto de produtos. O modelo que será proposto tem por objetivo justamente preencher esta lacuna. Os primeiros modelos de gestão de projeto de produtos foram estruturados em forma de fluxo contínuo, ou seja, a segunda fase do projeto só começaria se a primeira estivesse bem concluída. Isto levava, contudo, a prazos de lançamento muito longos, pois várias atividades podiam ser desenvolvidas em paralelo. Para ilustrar está evolução, lembrando que vários são os modelos existentes, a seguir serão mostrados um modelo de fluxo contínuo: o planejamento de projeto por fase (PPP – phased project planning), citado por Smith (1997) e um modelo de engenharia simultânea: o C2C (Customer to Customer), modelo desenvolvido numa grande empresa de eletrodomésticos de linha branca. 2.3.1 O modelo planejamento de projeto por fase (PPP) O PPP foi desenvolvido pela NASA para gerir grandes projetos e depois adotado por várias empresas para os seus próprios projetos, sejam grandes ou pequenos. Neste modelo, o projeto deve passar seqüencialmente por vários pontos de verificação, para assegurar que o que deveria ter sido feito até aquele ponto foi realmente executado. O projeto só segue adiante quando todos os problemas encontrados em cada ponto de verificação sejam resolvidos. Assim, os recursos financeiros para a segunda etapa só são liberados quando todas as dúvidas referentes à primeira etapa foram sanadas. A figura 4 ilustra o modelo PPP. Nos dias atuais, como já foi citado no tópico 2.2.2, o prazo de lançamento é fundamental para o sucesso das organizações, logo o PPP caiu em desuso com o surgimento dos novos modelos de gestão de projetos, chamados genericamente de Engenharia Simultânea, que perceberam que pode-se ganhar tempo com o entrelaçamento das etapas, uma vez que nem sempre o início de uma segunda atividade depende do encerramento completo da primeira atividade. Casarotto Filho (1999) afirma que “a execução seqüencial de tarefas já não satisfaz em alguns casos. É necessário começar todo o projeto de uma só vez, (...), pois lançar o produto depois da concorrência pode significar o fim da empresa”. Também, Valeriano (1998) confirma esta tendência quando aponta que nestes procedimentos em série, as ligações entre as sucessivas equipes geralmente são tênues ou mesmo.

(22) 12. inexistentes. Desta forma, o relacionamento entre os membros da equipe parecia-se com adversários do que com espírito de cooperação. A vantagem deste método é que, como as atividades são seqüenciais, onde uma só se inicia quando a anterior termina é que a quantidade de retrabalhos será menor e não é necessário um controle tão rigoroso. Contudo, as desvantagens são maiores, como o fato de o prazo de conclusão do projeto ser muito maior, as áreas da empresa não trabalharem em parceria, os erros de uma atividade só serão detectados tardiamente, quando a atividade subseqüente iniciar. Além disso, apesar de a quantidade de retrabalhos ser menor, quando eles são necessários, o volume e a dificuldade de trabalho é maior, pois as etapas anteriores terão que ser totalmente refeitas.. Figura 4 - Exemplo do Modelo PPP para o produto instrumento eletrônico. (SMITH, 1997).

(23) 13. 2.3.2 O modelo C2C (Customer to Customer) Com a obsolescência dos modelos de gestão de produtos seqüenciais, uma vez que estes não garantiam mais a uniformidade dos seus projetos e de forma que novos produtos sejam lançados cada vez em menor tempo e com menor custo, desenvolveram-se modelos de gestão de projeto de produto que auxiliam as equipes de projeto a superar estes desafios. Estes modelos estão baseados no conceito de Engenharia Simultânea, que diz que todas as áreas da empresa envolvidas no projeto devem trabalhar em parceria e em paralelo. Assim, as atividades podem ser feitas simultaneamente, pois como a equipe de projeto está reunida, as alterações em uma atividade são rapidamente levadas para todas as atividades em paralelo que sofram impacto destas alterações para que estas também possam efetuar as suas alterações. Um exemplo destes modelos de gestão de projeto de produtos baseados na Engenharia Simultânea é o modelo Customer to Customer (C2C) (MULTIBRÁS, 1997). As principais vantagens destes métodos são o menor prazo de lançamento, a sinergia entre os membros da equipe de projeto, o melhor uso de peças padronizadas, a comunicação entre os membros é mais fácil (o que garante que todos estejam trabalhando com a versão mais atual do desenho do produto), melhor gestão da estrutura do produto, entre outros. Algumas desvantagens são o maior controle necessário, pois o impacto de eventuais retrabalhos é maior (alterações em uma atividade provavelmente geram alterações em outras atividades iniciadas em paralelo). Contudo, estes retrabalhos serão mais fáceis de serem executados, pois, por serem detectados mais cedo, exigirão menos esforço e têm mais chance de serem concluídos mais rápido. O modelo de gestão C2C (figura 5) é composto de uma série de atividades funcionais inter-relacionados e de eventos de verificação da qualidade. Os eventos de verificação da qualidade estão classificados em três tipos, e estão distribuídos ao longo do projeto: - os Tollgates, realizados pelos GP’s (Grupos de Produtos – normalmente formado por gerentes gerais ou diretores) autorizam o andamento do projeto para a fase seguinte, aprovando recursos; - os Milestones, realizados pelos GGP’s (Grupos de Gerenciamento de Projetos – normalmente formado por gerentes) avaliam atividades críticas realizadas para garantir que as próximas etapas do projeto não tenham problemas de reprocesso; - as revisões gerenciais, que são verificações convocadas pelo sponsor e gerentes funcionais para acompanharem o andamento do projeto antes dos Milestones e Tollgates..

(24) 14. 22 Formação do Grupo Eng. Simult.. Requisitos do Produto. 2. 4 Conceito do Produto. 6. 1. 23 Distribuição. Prototipagem. 9 Requisitos Preliminares da Produção e Distrib.. 20. Desenvolvimento do Item / ESI. 8. 3. Itens. 18 Fabricados. Desenhos e Especificações do Produto. 7. Produção/ Fabricação. Prod. Piloto. 21. Desenvolvimento Laboratorial. Certificação. Conceito de Produção e 5 Distribuição. 19. 10. Teste de Campo. Projeto de Processo. 11. Máquinas e Equipamentos. IDEA SHELF. 12. Ferramental. 13. Instalação Fabril Planejamento e Aquisição de Materiais e Componentes. 14 PORTIFÓLIO DE PRODUTOS. Preparação do Lançamento do Produto no Mercado. 15. Preparação da. 16 Produção e Distribuição 17 Services 24. Controle Financeiro do Projeto. 25. meses 0. Gestão do Projeto 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.........29. Figura 5 - O Modelo de Gestão do C2C. (Adaptado de MULTIBRÁS, 1998) As atividades funcionais estão descritas através de seu objetivo macro em Função. Estão desdobradas em Tarefas agrupadas arbitrariamente por afinidade. O resultado das atividades é caracterizado por Produtos Finais (informações, documentos e materiais ou produtos). E para que cada atividade possa ser desempenhada são necessários inputs em termos de informações, documentos e materiais ou produtos, chamados de Dados de Entrada. Estes dados podem ser gerados dentro de atividades paralelas do C2C ou podem vir de rotinas dos departamentos que não estão necessariamente dentro do projeto. A seguir, passa-se a descrever as atividades descritas no C2C e suas funções. Os dados de entrada, tarefas e produtos finais devem ser desdobrados de acordo com a realidade de cada empresa: a) Formação do grupo de engenharia simultânea: organizar e estabelecer todos os recursos humanos, materiais e financeiros aprovados para o projeto. Nesta etapa inclui-se definir o nome dos integrantes do grupo e organizar as atividades para o desenvolvimento do projeto; b) Definição de requisitos de produto: definir e priorizar todos os atributos que direta ou indiretamente atendem às necessidades de todos os clientes do produto e seus serviços, conforme apontado nas pesquisas de mercado. Incluem-se nestes atributos os relativos a ques-.

(25) 15. tões normativas, diretrizes e estratégias da empresa, bem como aqueles direcionados por produtos concorrentes; c) Definição de requisitos preliminares de produção / distribuição: levantar, estruturar e desdobrar todos os requisitos e metas dos processos relativos à fabricação, montagem, estocagem e distribuição dos produtos, desde a recepção de materiais e componentes até o distribuidor. Nesta etapa os requisitos ainda são preliminares pelo fato de que estes dependem grandemente da definição do conceito do produto; d) Conceito de produto: definir a forma do produto, a partir do desenvolvimento de alternativas que combinam os aspectos técnico e estético, e que atendam fielmente aos seus requisitos; e) Conceito de produção e distribuição: concluir a definição dos requisitos da produção e distribuição a partir dos seus requisitos e também da definição do conceito do produto. Definir a forma produção do produto a partir da elaboração e escolha de alternativas que combinam harmonicamente os processos de manuseio e estocagem de materiais, fabricação, montagem, estocagem e distribuição dos produtos; f) Desenhos e especificações do produto: detalhar o produto em termos de especificações técnicas e desenhos que correspondam fielmente ao seu conceito, harmonizando-se com o conceito da produção / distribuição; g) Desenvolvimento do item / ESI: desenvolver novos componentes e processos através do envolvimento adequado dos fornecedores conforme conceitos e métodos do Early Supplier Involvement. Esta atividade compreende o processo de decisão “make-or-buy” como entrada para o desenvolvimento propriamente dito; h) Prototipagem: construir mock-ups e protótipos necessários para sustentar o desenvolvimento do produto e do processo. Os protótipos referem-se tanto a produtos como seus componentes e são classificados em mock-ups e protótipos para avaliação de conceito (design, estrutural e funcional), protótipos funcionais para avaliações técnicas de desempenho (laboratório), protótipos finais para avaliações de campo, divulgação e treinamento e o protótipo de referência para acompanhamento da evolução do projeto do produto; i) Desenvolvimento laboratorial: subsidiar e verificar as especificações do produto através de dados de seu desempenho que garantam o atendimento aos requisitos de uso e normativos. O desempenho é analisado através de testes nos aspectos funcional, estrutural, segurança, durabilidade, ergonômico, distribuição e acústico; j) Projeto de processo: detalhar o processo de manufatura em termos de especificações, documentos e orientações que correspondam fielmente ao conceito de produção e distribui-.

(26) 16. ção, e que garantam a execução produtiva das especificações do produto. O processo de manufatura compreende os aspectos de manuseio e estocagem de materiais, fabricação, montagem, estocagem e distribuição dos produtos acabados; k) Máquinas e equipamentos: suprir a manufatura com máquinas / equipamentos desde a elaboração de sua especificação, baseada nos conceitos e requisitos definidos, até a disponibilização para produção / fabricação e pessoal treinado para operação; l) Ferramental: disponibilizar as ferramentas necessárias para a fabricação dos componentes do produto; m) Instalação fabril: preparar os recursos físicos da manufatura para a produção do produto; n) Planejamento e aquisição de materiais e componentes: planejar, adquirir e disponibilizar os itens importados e nacionais, novos (desenvolvidos) bem como os existentes, para sustentar a produção e a reposição em campo; o) Preparação do lançamento do produto no mercado: planejar e executar todas as ações que sustentam o lançamento, promoção e venda do produto no mercado; p) Preparação da produção e distribuição: planejar e executar todas as providências que sustentam o lançamento, venda e distribuição dos produtos no mercado destino; q) Assistência ao consumidor: preparar e sustentar o serviço de atendimento no campo aos produtos em lançamento, seja diretamente aos usuários como na Rede de Serviços Autorizados; r) Itens fabricados: esta atividade refere-se à fabricação de peças para aprovar individualmente seus respectivos processos, independente de que as máquinas, equipamentos e ferramentas sejam novos ou existentes. A aprovação dos processos é necessária para retroalimentar a entrega técnica de máquinas, equipamentos e ferramentas, bem como validar os documentos do projeto de processo (FIT, parâmetros de processo, instrução de movimentação e armazenagem, croqui de peça, plano geral de inspeção, plano de fabricação, quadro orientativo e peças padrão); s) Teste de campo: avaliar o produto no campo do ponto de vista técnico e comercial para confirmar o seu desempenho. Esta avaliação simula de forma antecipada o período de garantia do produto bem como seus serviços de atendimento ao consumidor; t) Produção piloto: verificar se a manufatura atende aos requisitos da produção e distribuição conforme definição no início do projeto. Esta atividade compreende as ações corretivas nas especificações do produto e do processo decorrentes das atividades que as concretizaram (Projeto de Processo, Ferramental, Máquinas e Equipamentos e Instalação Fabril). Esta ve-.

(27) 17. rificação deve ser feita nos processos em fluxo, e observando a integração entre produto e processo; u) Certificação: verificar se os produtos acabados, manufaturados conforme especificações do processo e do próprio produto, atendem aos requisitos de uso e normativos definidos no início do projeto; v) Produção / Fabricação: manufaturar os produtos acabados e peças de reposição conforme planejado; w) Distribuição: distribuir os produtos acabados e peças de reposição conforme planejado; x) Controle financeiro do projeto: planejar e controlar financeiramente o projeto com o objetivo de garantir o retorno do investimento. Este controle deve cobrir os investimentos e as despesas de projeto (orçamento); y) Gestão do projeto: planejar e monitorar as atividades e os resultados do projeto referente aos recursos humanos, materiais e financeiro. Esta visão sobre modelos de gestão de projeto de produto, onde se mostrou um modelo de projeto seqüencial e outro de engenharia simultânea, fez-se necessária uma vez que o modelo proposto, ao ser adotado por uma equipe de projeto de produto, não substituirá a forma de gestão de produtos existentes, mas sim complementa-la-á. Desta forma, para executar o projeto do produto, a equipe que o adotar precisa escolher um modelo de gestão de projeto de produto, sendo que dois exemplos, entre os vários existentes, foram abordados neste tópico. 2.4 Dados de Entrada para Projetos Apesar de a maior parte dos modelos de projeto de produto praticamente utilizarem somente as necessidades do consumidor como dado de entrada para o projeto, Casarotto Filho (1999) cita que o lançamento de um novo produto envolve a pesquisa de mercado, o projeto do produto, o projeto de fabricação, a organização para vendas e testes de mercado, sendo que o projeto do produto define os detalhes do produto com base em pesquisa detalhada do mercado, Baxter (2000) sugere às equipes de projeto que conduzam seus projetos de desenvolvimento de produtos orientando-os para o consumidor, interpretando suas necessidades, sonhos, desejos, valores e expectativas, pois, para ele, a orientação para o mercado é um elemento chave para o desenvolvimento de novos produtos e Gruenwald (1993) afirma que o projeto comece com o consumidor, e não com a fábrica..

(28) 18. A busca por outros dados de entrada faz-se necessário especialmente quando os recursos da equipe de projeto (mão de obra, orçamento e prazo) são reduzidos. Assim, o trabalho da equipe deve ser focado naquilo que seja mais representativo para o resultado final do projeto que são, conforme visto anteriormente: qualidade ou robustez do projeto, prazo de lançamento e custo do produto. Usar somente as necessidades do consumidor como filtro para a seleção de componentes e sistemas críticos pode ser perigoso, pois podem existir outras barreiras importantes para o cumprimento dos objetivos do projeto que não sejam cobertos somente pelas necessidades do mercado. Os próprios objetivos do projeto (robustez, prazo de lançamento e custo do produto) podem ser usados como dados de entrada; por exemplo, além de atender às necessidades do consumidor, a empresa pode decidir priorizar o desenvolvimento das peças que apresentam o maior risco ao prazo de desenvolvimento. Smith (1997) traz outros dados de entrada: interações com produtos associados, antigos, atuais ou pretendidos; potencial de crescimento ou modificação do projeto; ambiente físico no qual o produto será utilizado, infração / proteção de patente, segurança e responsabilidade; qualidade e confiabilidade, ergonomia, capacidade dos usuários, origem e montagem, distribuição, documentação, treinamento, serviços e manutenção, equipamentos ou instalações incomuns necessárias. Apesar de Baxter (2000) afirmar que o projeto de produto deve ser orientado aos consumidores, na mesma obra o autor propõe quatro outros dados de entrada para o projeto: requisitos de mercado (o que fazer para que o produto seja aceito para os consumidores), requisitos de produção (o que fazer para assegurar a fabricação do produto), requisitos de funcionamento (o que fazer para garantir que o produto funcione) e requisitos normativos e legais (verificar se o produto está de acordo com as exigências normativas e legais). Já Donaire (1995) traz a idéia de que o projeto de produto tem por função adaptar os bens e serviços oferecidos pela empresa às necessidades de mercado, mas que para isso não basta olhar para o custo, prazo e qualidade. Também devem ser consideradas as questões ambientais no seu sentido amplo. Assim, não é só a performance técnica que deve ser avaliada; o desempenho ambiental também deve fazer parte do escopo do projeto. Outros dados de entrada também podem ser citados, como: ergonomia, processo, ambientais, manutenção, assistência técnica, entre outros. De acordo com os autores anteriores, conclui-se que não existem somente os requisitos de consumidor como dado de entrada para o projeto. Assim, utilizar exclusivamente as pesquisas de mercado para direcionar a priorização das peças e sistemas mais importantes não.

(29) 19. parece ser suficiente para fazer com que o projeto alcance os seus três objetivos: qualidade, prazo e preço. Desta forma, a seguir estarão sendo propostos alguns conjuntos de dados de entrada de projeto, entre aqueles levantados pela literatura, que são: - Consumidor: este dado de entrada é o proveniente de pesquisas de mercado conduzidas pela área de Marketing da empresa, que buscam identificar quais as tendências e necessidades do consumidor. Usualmente é o dado de entrada mais utilizado pelas empresas nos seus projetos de produto; - Engenharia: toda empresa, com exceção das que estão iniciando no ramo, já executou projetos de produtos anteriormente, acumulando experiência que será utilizada nos projetos futuros. Logo, ela já possui um conhecimento adquirido sobre o seu produto, formando a base deste dado de entrada, chamado de Engenharia, que está relacionado com a robustez do produto relacionado com a engenharia de produtos e as relações entre as peças; - Falhas de Campo: novamente, com exceção das que estão iniciando no mercado, toda empresa já possui algum produto no mercado e que eventualmente apresenta defeitos. Logo, este é o dado de entrada relacionado com as falhas dos produtos atuais; - Processo: este é o dado de entrada relativo à fabricação e montagem das peças e sistemas. Também é importante saber quais são as peças e sistemas mais críticos para o processo, que nem sempre são as mesmas do projeto; - Aspectos Ambientais: os consumidores estão cada vez mais exigentes com o impacto ambiental dos produtos, desde a aquisição da matéria-prima até o descarte após a obsolescência. O aspecto ambiental das peças e sistemas também deve ser considerado como um dado de entrada; - Prazo de lançamento: este é um dos objetivos de todo projeto de produto, logo o prazo de projeto e desenvolvimento das peças e sistemas será estratificado como outro dado de entrada; - Custo: o custo de cada peça e sistema, que é outro objetivo do produto, irá formar este conjunto de dados de entrada. Como se busca criar um modelo para priorizar as peças e componentes críticos, utilizando não só o dado de entrada “Consumidor”, a definição de outros dados de entrada fez-se necessário. Isto porque a priorização baseada somente nos anseios do consumidor pode deixar de considerar peças e componentes que são importantes para o sucesso do projeto, mas que para o consumidor não é importante. Um exemplo é uma peça que utilize material tóxico no seu processo; como este material tóxico não chega ao consumidor, a peça pode não ser impor-.

(30) 20. tante para ele e não seria priorizada. Contudo, para a empresa, sob ponto de vista de processo e ambiental é importante e deveria ser considerada crítica. Os sete dados de entrada citados anteriormente foram escolhidos baseados nos autores pesquisados e no julgamento do pesquisador. Provavelmente, os dados de entrada não se esgotam nestes sete conjuntos, mas eles permitem uma base para o desenvolvimento do modelo que será proposto. Caso as empresas possuam outros dados de entrada, bastará acrescentá-los ao modelo. 2.5 Considerações Segundo Juran (1997): “houve uma crescente conscientização, por parte das empresas, de que elas vinham suportando custos excessivos devidos a desperdícios crônicos, ligados à qualidade. Nos Estados Unidos, cerca de um terço do que fazemos consiste na repetição dos trabalhos feitos anteriormente”. Esta afirmação também cabe às empresas nacionais e ao projeto de produtos. Talvez não na mesma proporção, algumas empresas com percentual maior e outras com menor, mas com certeza, todas apresentam este problema de retrabalho por não terem tido um planejamento eficiente do desenvolvimento do produto, o que afetará um ou mais dos três objetivos do projeto: produto (qualidade), prazo e preço (ver figura 1). Para atingir os três objetivos anteriores, as organizações e estudiosos desenvolveram modelos de gestão de desenvolvimento de produtos. No início, os modelos eram seqüenciais, como o PPP, hoje, após vários aperfeiçoamentos, os modelos deixaram de ser seqüenciais para ter as atividades em paralelo, no que ficou conhecido como Engenharia Simultânea, como o modelo C2C. Contudo, todos os modelos pesquisados propõem o uso das necessidades do consumidor como dado de entrada para o início do desenvolvimento. A prática mostra, porém, que devido à controlada disponibilidade de recursos (mão-de-obra, tempo e orçamento) das equipes de projeto, o que as obriga a priorizar algumas atividades em detrimento de outras, o uso exclusivo das necessidades do consumidor como dado de entrada pode ser fatal para o alcance das metas e conseqüente sucesso do produto. Sabendo deste problema, este trabalho estará propondo um modelo que auxilie equipes de projeto a priorizar peças e componentes (focar o projeto) durante o projeto de um novo produto, levando em conta os vários dados de entrada do projeto (não só os consumidores). Este modelo será apresentado no Capítulo 4. Antes, porém, faz-se necessário, no Capítulo 3, apresentar as ferramentas que serão utilizadas no modelo..

(31) CAPÍTULO 3. O FERRAMENTAL. Foi mostrado no capítulo anterior os principais objetivos do projeto de produtos, alguns modelos de desenvolvimento de produto e alguns dados de entrada para o projeto de produtos, que justificaram a proposta do modelo. Este capítulo apresentará, portanto, os principais conceitos e ferramentas da qualidade usadas no desenvolvimento de produtos, e que serão adotadas no modelo de gestão proposto no trabalho, tanto para o estudo de cada dado de entrada, quanto para a integração entre eles. 3.1 Ferramentas para Análise e Priorização de Cada Dado de Entrada Como já foi definido anteriormente, o modelo trabalhará com sete dados de entrada, escolhidos após estudo da literatura, que são: Consumidor, Engenharia, Falhas de Campo, Processo, Ambiente, Prazo e Custo. Neste tópico, serão mostradas algumas ferramentas sugeridas para a análise e interpretação de cada dado de entrada individualmente, ou seja, que possibilitem a priorização das peças e componentes críticos sob a ótica do dado de entrada em questão. Algumas ferramentas são conhecidas na literatura e outras foram desenvolvidas pelo pesquisador. Isto porque, conforme será visto na apresentação do modelo, para se chegar à priorização de peças e componentes críticos, sob a ótica de vários dados de entrada simultaneamente, primeiro é necessário a análise individual de cada dado para depois fazer a análise coletiva. Os exemplos das ferramentas mostradas ao longo deste tópico contemplarão um produto hipotético que possui 11 peças divididas em três sistemas, sendo que uma peça pertence a dois sistemas. 3.1.1 Ferramenta para dado de entrada Consumidor: A Metodologia do QFD QFD (Quality Function Deployment) é a sigla em inglês do Desdobramento da Função Qualidade, que trata de um processo de gestão de desenvolvimento de produto. Este sistema traduz as necessidades dos clientes em apropriados requisitos para a empresa, em cada estágio do ciclo de desenvolvimento do produto, desde a pesquisa de mercado e desenvolvimento, até a engenharia, produção, marketing, vendas e distribuição..