Cap.14-RelaçõescomEmpregados

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Parte VI:

Mantendo Pessoas

Capítulo 14:

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Sumário Resumido



Parte I: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas

 Parte II: Agregando Pessoas

 Parte III: Aplicando Pessoas

 Parte IV: Recompensando Pessoas

 Parte V: Desenvolvendo Pessoas

 Parte VI: Mantendo Pessoas

 Parte VII: Monitorando Pessoas

(4)

Parte VI

 Capítulo 14: Relações com Empregados.

 Capítulo 15: Higiene, Segurança e Qualidade de Vida.

(5)

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VI.2. Q

ue Nota Você Daria?

Que nota você daria para os processos de manutenção de pessoas

em sua organização?

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Relações com Empregados

Capítulo 14

 Estilos de Administração

 Relações com Empregados

 Programas de Assistência aos Colaboradores

 Disciplina

 Gestão de Conflitos

 Arbitragem

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Quando assumiu a diretoria de RH da Magnopower Ivone Chaves não imaginara o

tamanho do problema que iria enfrentar. Com a intenção de desenvolver uma administração

participativa e aberta, o diretor de RH anterior não havia pensado em estabelecer critérios e

regras de comportamento para os funcionários. Ao abrir demasiado o sistema, o antigo diretor

permitiu a proliferação de comportamentos indesejáveis de alguns funcionários. Com a

eliminação total de todas as regras burocráticas, as relações com empregados tornaram-se

tumultuadas pelo excesso de liberdade e pela leniência na sua avaliação. A empresa virara

uma verdadeira bagunça. Ivone queria colocar a casa em ordem. Era necessária a definição de

regras de conduta para os funcionários.

Como você agiria no seu lugar?

Caso Introdutório

Pág. 440

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Ao estudar a administração das pessoas nas organizações, Rensis Likert propõe quatro estilos administrativos, progressivamente abertos, a saber:

1. Sistema autoritário-coercitivo: Há uma absoluta falta de confiança nas pessoas. Estas não se sentem livres e são motivadas negativamente pelo medo, ameaças e punições. O fluxo de informação é vertical, de cima para baixo. As decisões são centralizadas na cúpula da organização. É o modelo mais fechado de administração.

2. Sistema autoritário-benevolente: Há uma certa confiança nas pessoas. Estas não se sentem livres e são motivadas por recompensas e algumas punições. O fluxo de informação é vertical, mas descendente e ascendente. As políticas são definidas no topo e as decisões previamente prescritas são atribuídas aos níveis mais baixos.

3. Sistema consultivo: Há razoável confiança nas pessoas. Estas se sentem relativamente livres e são motivadas por recompensas, algum envolvimento e punições. O fluxo de informação é descendente e ascendente. A comunicação de baixo para cima é aceita com alguma desconfiança. As políticas e decisões gerais são feitas no topo e as decisões específicas são delegadas aos níveis mais baixos.

4. Sistema participativo: Há total confiança nas pessoas. Estas se sentem livres e são motivadas por recompensas financeiras e pela participação e envolvimento na fixação de objetivos. O fluxo de informação é descendente, ascendente e horizontal. A tomada de decisões é espalhada através de toda a organização. É o modelo mais aberto de administração.

Exercício

Qual é Sistema Administrativo que Predomina em sua

Organização?

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Para Likert, na medida em que o sistema administrativo se movimenta do 1 para o 4, as necessidades humanas das pessoas dentro da organização tendem a ser mais eficazmente satisfeitas a longo prazo. Na medida em que a organização tende ao sistema 4, ela se torna mais produtiva a longo prazo. O sistema 4 repousa sobre o princípio das relações de apoio: as interações humanas com uma organização são construídas e mantidas na base da excelência e da importância das pessoas.

Utilize o gráfico abaixo, anotando como você poderia avaliar o departamento em que trabalha (em cor vermelha) e a sua empresa (em cor preta). Que sugestões você daria para mudar esse quadro em direção ao Sistema 4?

Exercício

Qual é Sistema Administrativo que Predomina em sua

Organização?

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Voltando ao Caso Introdutório

Pág. 443

Magnopower

Ivone Chaves é defensora da administração participativa. Mas também defende a

existência de regras de comportamento para que as pessoas possam participar livremente,

sem que isto prejudique as demais. Ao avaliar o que ocorrera na Magnopower, Ivone concluiu

que houve uma passagem brusca e súbita de um sistema 1 para um sistema 4, sem a

preparação prévia das pessoas. Ao discutir o assunto com os demais diretores chegou à

conclusão de que deveria trabalhar com os gerentes de linha para definir um plano de ação.

Como você conduziria o plano?

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O famoso “funcionário do mês” da McDonald’s consiste em uma notícia com a

fotografia colocada em todos os restaurantes para todos os funcionários e clientes tomarem

conhecimento. Os funcionários da IBM que contribuem com sugestões à empresa são

reconhecidos de várias formas, indo desde uma carta de agradecimento do gerente ou diretor

até um prêmio que pode chegar a US$150.000. Os programas de qualidade total utilizam

intensivamente os programas de reconhecimento.

Dicas

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Ao longo dos anos, a principal força da Hewlett-Packard (HP) foi a eficácia da comunicação – tanto descendente como ascendente – dentro da organização. Dois ingredientes básicos permitiram que isso acontecesse:

1. Gerenciamento por Caminhadas pela Empresa:

 Os gerentes e supervisores andam e visitam sempre pelas suas áreas sempre atentos ao que acontece nelas, não apenas no nível imediato, mas em todos os níveis abaixo para garantir uma operação bem administrada.

 Nossos colaboradores constituem o nosso mais importante recurso e os gerentes têm responsabilidade direta pelo seu treinamento, desempenho e bem-estar geral. Para fazer tudo isso, os gerentes devem ir até as pessoas para verificar como elas se sentem a respeito de suas atividades e para que elas se sintam impulsionadas a fazer seu trabalho de modo mais produtivo e mais significativo.

2. Política de Portas Abertas:

 Os gerentes e supervisores devem promover um ambiente de trabalho dentro do qual as pessoas se sintam livres e confortáveis, seja para obter aconselhamento individual, expressar assuntos gerais ou oferecer idéias e sugestões.

 Todos os empregados têm o direito de discutir seus problemas com os gerentes de nível mais elevado, se em sua opinião sentem que isso é necessário. Todo esforço deve ser efetuado para evitar que um empregado sinta ou perceba intimidação dos gerentes ou algum outro meio contrário às políticas da companhia.

 A intenção da política de portas abertas é encorajar os empregados a encarar de maneira apropriada o nível gerencial. Apropriado é definido como o nível que melhor pode atuar com a informação.

 A política de portas abertas não deve influenciar de maneira alguma a avaliação do empregado quando a utiliza por algum motivo adverso.

 Os empregados também têm responsabilidades – particularmente em discutir assuntos importantes com seus gerentes de maneira objetiva.

GP de Hoje

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Voltando ao Caso Introdutório

Pág. 445

Magnopower

Para Ivone Chaves, os funcionários da Magnopower estavam perdidos e sem uma

linha de conduta a adotar. Tornava-se necessário estabelecer um programa de relações com

empregados, de sugestões e de reconhecimento desenhado em conjunto, ou seja, com a

participação dos gerentes de linha.

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Colaboradores Problemáticos

Nem todos os parceiros apresentam sinais de excelência em sua atividade na organização. A gestão de pessoas também precisa levar em conta os parceiros que apresentam problemas e necessitam de ajuda para resolvê-los.

Os principais sintomas de um funcionário problemático são:

1. Elevado absenteísmo, maior nas 2as e 6as feiras, antes e após feriados. 2. Faltas não justificadas.

3. Faltas freqüentes.

4. Atrasos e saídas antecipadas. 5. Alterações com colegas.

6. Negligências que provocam problemas a outros funcionários. 7. Julgamento precário de situações e decisões erradas no trabalho. 8. Muitos acidentes estranhos no trabalho.

9. Danos e paradas de máquinas devido a negligências.

10. Envolvimentos com a lei, como multas no trânsito, embriaguez etc. 11. Má aparência pessoal.

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Exercício

O Trabalho Esporádico e Contingencial

O trabalho esporádico e o trabalho em tempo parcial estão em alta na porcentagem de empregos. Faça um levantamento do trabalho em tempo parcial nas empresas, através de consultas a jornais, revistas, estatísticas do IBGE e dados do governo, Internet etc. Com esses dados, forme um grupo de trabalho em sala de aula, mostre aos seus colegas o resultado e discuta as informações obtidas, obtenha e analise as idéias do grupo, as implicações pessoais e sociais e prepare uma sessão de diálogo com a classe, na qual o grupo será dividido em quatro subgrupos, cada qual defendendo as seguintes posições:

1. Como Diretor de RH de uma grande empresa varejista de roupas que pretende admitir trabalhadores

esporádicos.

2. Como proprietário de uma loja de discos e CDs que precisa admitir empregados esporádicos para o último

trimestre do ano.

3. Como administrador recém-formado na universidade e convidado a trabalhar temporariamente em uma

empresa varejista de roupas.

4. Como pessoa casada e com dois filhos e que trabalha como empregado esporádico em uma loja de discos

e CDs.

As questões a serem respondidas são:

 Para os subgrupos 1 e 2: O que a força de trabalho esporádica representa para minha empresa?  Para os subgrupos 3 e 4: O que o trabalho esporádico significa para mim?

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Dicas

Ombudsman

A palavra ombudsman, de origem sueca, designa o funcionário que atua como advogado do público nos conflitos entre o cidadão e o Estado. Tal função se estendeu também, nos últimos tempos, às empresas (públicas e privadas) onde o ombudsman funciona como canal de comunicação e fiscalização entre os consumidores, empregados e diretores da empresa.

A figura do ombudsman emerge como um ouvidor ou um mediador entre o público em geral e o Estado ou empresas, etc. Para exercer essa posição, o funcionário deve ter estabilidade (cuja forma varia) que lhe garanta o livre exercício da crítica e fiscalização dos poderes constituídos. No Estados unidos, tal figura é bastante disseminada, principalmente em jornais e cadeias de comunicação. No Brasil, já existe em algumas empresas e em jornais, e no serviço público surgiu pela primeira vez em Curitiba, onde em 1986 foi criado o cargo de ouvidor municipal.

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Voltando ao Caso Introdutório

Pág. 458

Magnopower

Ivone Chaves tinha receio de criar um conflito com os funcionários da Magnopower

ao estabelecer um novo programa de relações com empregados. Ao analisar a situação,

procurou eliminar ou reduzir todas as condições antecedentes de conflitos que pudessem

interferir negativamente no seu plano.

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Voltando ao Caso Introdutório

Pág. 460

Magnopower

Ivone Chaves achava que deveria administrar um possível conflito com os

funcionários da Magnopower e implantar um novo programa de relações com empregados.

Quais as providências que ela deveria tomar?

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Voltando ao Caso Introdutório

Pág. 463

Magnopower

Ivone queria um estilo de colaboração para que todos ganhassem e se pudesse

Implantar em alto estilo seu programa de relação com empregados.

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A Engenharia Oceânica está desenvolvendo o projeto “Perfuradora Marítima” para vendê-lo à PetroÓleo. O projeto está sendo desenvolvido seqüencialmente por 3 seções. Cada seção tem um supervisor e uma equipe. Nos 18 meses de andamento do projeto ocorreram conflitos entre as seções, mas cada supervisor achava que sua seção estava dando o máximo e o conflito criou uma coesão grupal maior. O presidente, Tomás, alinhou algumas estratégias:

1. Transferir Mário para outra divisão e substituí-lo por João.

2. Dizer aos 3 supervisores que todos seriam responsáveis por atrasos. 3. Designar um coordenador para o projeto.

4. Fazer a rotação dos 3 supervisores.

5. Oferecer um prêmio de US$ 1.000 por pessoa, se o projeto ficasse pronto no prazo e fosse bem-sucedido.

Tomás sabe que todas essas soluções têm suas desvantagens, mas quer chegar a uma conclusão rápida dentro de 3 dias.

Questões:

1. Por que você acha que a coesão interna das seções aumentou com o andamento do projeto? 2. Como você explica as causas do conflito entre as seções e os supervisores?

3. Analise cada uma das possíveis soluções de Tomás e descreva as vantagens e desvantagens potenciais

de cada uma delas.

4. Afinal, onde está o problema? O que Tomás deveria fazer para minimizar o conflito intergrupal? Justifique

sua resposta.

Caso de Apoio

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Passeio pela Internet

Visite os seguintes sites:

www.accenture.com www.adam.com www.blanchard.com www.caesp.org.br www.fastsearch.com www.gartner.com www.gurteen.com www.humamphi.com.uy www.ilacet.org www.Ikmagazine.com www.isss.org www.kenexa.com www.optiprise.com www.prossiga.br www.sas.com/technologies

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