UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/NPPG
UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DA CORRENTE CRÍTICA PARA A
REDUÇÃO DO TEMPO DE EXECUÇÃO DE PROJETOS
Rodolfo Rodrigues Pinto Ferreira
Rodolfo Rodrigues Pinto Ferreira
Monografia apresentada no Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro
Orientador:
Marcantonio Fabra
Rio de Janeiro Junho/2007
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UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DA CORRENTE CRÍTICA PARA A REDUÇÃO DO
TEMPO DE EXECUÇÃO DE PROJETOS
Rodolfo Rodrigues Pinto Ferreira
Orientador
Marcantonio Fabra
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerência de Projetos.
Aprovado por:
Rio de Janeiro Junho/2007
Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc.
Luis Antônio Greno Barbosa, M.Sc.
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FERREIRA, Rodolfo Rodrigues Pinto.
Utilização do Método da Corrente Crítica para a Redução do Tempo de Execução de Projetos / FERREIRA, R. R. P.. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2006.
vii 29f. il.; 29,7cm.
Orientador: Marcantonio Sabra.
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2007.
Referências Bibliográficas: f.29
1 Gerenciamento de Projetos. 2. Corrente Crítica. 3. Teoria das Restrições - Monografia. I. FABRA, M. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-graduação III. Especialista.
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A minha querida esposa Roberta Lourenço Ziolli que aguentou firme a minha ausência durante o curso e me forneceu o apoio necessário para que eu pudesse completar este trabalho.
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RESUMO
UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DA CORRENTE CRÍTICA PARA A REDUÇÃO DO
TEMPO DE EXECUÇÃO DE PROJETOS
Carmen Navarro da Rocha
Juliana Cordeiro de Nobre Machado
Resumo da Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Esta pesquisa causal bibliográfica apresenta conceitos do gerenciamento de projetos utilizando o Método da Corrente Crítica, baseado na Teoria das Restrições, mostrando como esta tecnologia é implementada e como propicia a redução do tempo de execução de projetos.
Palavras chaves: Gerenciamento de Projetos, Corrente Crítica, Teoria das Restrições.
Rio de Janeiro Junho/2007
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO... 1 1.1 Caracterização do Trabalho... ... ...1 1.1.1 Objetivo do Trabalho ... 1 1.1.2 Organização do Trabalho ... 1 1.2 Apresentação ... 12 CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS... .. 3
3 MÉTODO DA CORRENTE CRÍTICA...13
3.1 Introdução ... 13
3.2 Teoria das Restrições ... 13
3.3 Processo de Planejamento ... 14 3.4 Caminho Crítico ... 15 3.5 Corrente Crítica ... 16 3.6 Síndrome do Estudante ... 16 3.7 Lei de Parkinson ... 17 3.8 Paralelismo de Recursos ... 17
3.9 Estimativas das Atividades ... 18
3.10 Buffers ... 19
3.11 Acompanhamento do projeto através dos buffers ... 20
3.12 Exemplo de Utilização do Método da Corrente Crítica ... 21
4 RESULTADOS DE MERCADO OBTIDOS...26
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 28
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 29
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Problemas mais frequentes em projetos. ... 2
Figura 2 – Ligação entre os grupos de processos em cada fase ... 4
Figura 3 – Interação entre os processos ... 5
Figura 4 – Áreas de Conhecimento... Figura 5 – Processos de Iniciação e Planejamento...6
6 Figura 6 – Processos de Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. ... 7
Figura 7 – Lista de atividades e diagrama de rede do projeto exemplo ... 18
Figura 8 – Probabilidade de conclusão de atividades. ... 19
Figura 9 – Gráfico de acompanhamento de utilização de buffer de projeto. ... 21
Figura 10 – Diagrama de rede de um exemplo de projeto. ... 22
Figura 11 – Lista de atividades e diagrama de rede do projeto exemplo. ... 22
Figura 12 – Nivelamento de recursos do projeto exemplo ... 23
Figura 13 – Identificação da corrente crítica (em verde) do projeto exemplo. ... 24
Figura 14 – Identificação do caminho crítico (em vermelho) do projeto exemplo. ... 24
Figura 15 – Adição de buffers ao projeto exemplo. ... 25
LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1 – Resultados da Project Flow 2004-2005...271 INTRODUÇÃO
1.1 Caracterização do Trabalho 1.1.1. Objetivo do Trabalho
O objetivo deste trabalho é desenvolver uma pesquisa causal bibliográfica sobre o gerenciamento do tempo em projetos utilizando o Método da Corrente Crítica, também conhecida como Método da Cadeia Crítica, e demonstrar as consequências de sua utilização. Um exemplo da utilização do método é apresentado para ilustrar o processo de planejamento.
1.1.2. Organização do Trabalho
O capítulo 2 apresenta os principais conceitos sobre o gerenciamento de projetos. O capítulo 3 introduz a Teoria das Restrições e sua aplicação no gerenciamento de projetos, o Método da Corrente Crítica, seus principais objetivos e o processo de planejamento. É apresentado um exemplo demonstrando o processo de planejamento utilizando o método da corrente crítica. O capitulo 4 mostra resultados obtidos no gerenciamento de projetos por empresas que utilizaram o método da corrente crítica.
1.2 Apresentação
Projetos tendem a exceder o tempo originalmente planejado (PINTO, 2004), sendo este problema atribuído a causas não controladas. Para compensar este dilema, gerentes e o time de projeto compensam suas estimativas adicionando tempo extra na duração das atividades para evitar atrasos nos prazos finais dos projetos. Apesar desta prática, ainda assim projetos utilizando o método do Caminho Crítico costumam apresentar atrasos.
A figura 1 resume o estudo realizado pelo PMI-RJ, que conclui que o problema mais frequente encontrado no gerenciamento de projetos é o estouro dos prazos estabelecidos, sendo responsável por 66% de todos os problemas pesquisados.
Figura 1: Problemas mais freqüentes em projetos. Fonte: Estudo de Benchmarking 2004, PMI-RJ, Pinto.
O gerenciamento de projetos utilizando o Método da Corrente Crítica (Critical Chain Method, CCM), baseado na Teoria das Restrições (Theory of Constraints, TOC), propõe uma solução para o aumento do sucesso dos projetos, reduzindo sua duração, aumentando a satisfação do time do projeto e simplificando o seu gerenciamento.
Este estudo utilizará como base a estrutura de gerenciamento de projetos definida pelo PMI - Project Management Institute, com ênfase no gerenciamento do tempo. Para ilustração destes conceitos inicialmente será abordada o contexto da Gerência de Projetos.
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2 CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS
O Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, PMBoK (PMI, 2004, p.5) descreve um projeto como “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Como temporário entende-se que todos os projetos tenham um início e fim definidos, sendo o fim atingido quando os objetivos do projeto são alcançados, ou quando ficar claro que estes objetivos não poderão ser alcançados.
As organizações trabalham para atingir uma série de objetivos, e este trabalho pode ser categorizado em projetos ou operações, que podem compartilhar características como: são executados por pessoas, limitados por recursos restritos, planejados, executados e controlados. As operações diferem dos projetos fundamentalmente devido a característica de serem contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e únicos. O propósito de um projeto é atingir seus objetivos, quando, então, é terminado, enquanto o objetivo das operações é sustentar o negócio continuamente. Os projetos são frequentemente utilizados para atingir o plano estratégico da organização.
O Gerenciamento de Projetos pode ser definido (PMI, 2004, pg. 8) como “a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”. O Gerente do Projeto é a pessoa responsável pelo cumprimento dos objetivos do projeto e pelo gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Gerenciar um projeto inclui identificar os requisitos, estabelecer objetivos claros e atingíveis, equilibrar as demandas para qualidade, escopo, tempo e custos do projeto.
O Gerente de Projeto ou a organização podem dividir os projetos em fases para proporcionar um melhor controle. Estas fases são conhecidas como Ciclo de Vida dos Projetos, e definem as fases do início ao fim do projeto. Normalmente a transição de uma fase para a próxima se dá através de alguma transferência tecnológica ou entrega de algum produto do projeto. Cada fase, usualmente, define que trabalho será executado, quais produtos serão entregues, como este produto será verificado e validado, quem estará envolvido em cada fase e como o controle e aprovações serão tratados. O fim de uma fase se dá com a entrega e aprovação de um produto do projeto especificado, devendo ter critérios claros e mensuráveis. O Ciclo de Vida do projeto não deve ser confundido com o Ciclo de Vida do produto, que inclui todas as fases para sua confecção e manutenção, e pode conter projetos e operação contínua, como o de sua criação e a operação para sua manutenção.
As partes interessadas no projeto (stakeholders) são indivíduos ou organizações que estão ativamente envolvidos no projeto ou que seus interesses possam ser afetados em resposta à execução do projeto. As partes interessadas no projeto têm diferentes níveis de responsabilidade no projeto, e sua identificação nem sempre é fácil, entretanto fundamental para o êxito do projeto. As partes interessadas podem ser influenciadas positivamente, quando são beneficiadas, ou negativamente, quando prejudicadas, pelo projeto. O Gerente do Projeto, clientes, usuários, a organização executora, os membros da equipe do projeto e o patrocinador são exemplos de partes interessadas que sempre estão presentes nos projetos.
O PMI agrupa os processos do gerenciamento de projetos por objetivos que produzem, em cinco grupos, conhecidos como Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos. São eles o Grupo de Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento. A figura 2 mostra a interligação entre os grupos de processos, mas apesar desta divisão com interfaces bem definidas, na prática os processos interagem e se sobrepõem.
Figura 2: Ligação entre os grupos de processos em cada fase Fonte: PMI, 2000
Os processos de Iniciação definem e autorizam o início do projeto ou fase. Os de Planejamento definem e refinam os objetivos e escopo do projeto planejando as ações necessárias para seus atingimentos. Os processos de Execução coordenam as pessoas e recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto. Os de Controle asseguram que os objetivos do projeto estão sendo atingidos através da monitoração regular de seu
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progresso e os de Encerramento formalizam a aceitação do produto, serviço ou resultado do projeto, encerrando-o de forma ordenada. A figura 3 mostra a interação entre os diversos processos, indicando a sobreposição entre eles.
Figura 3: Interação entre os processos Fonte: PMI, 2000
Os processos são interligados pelos seus resultados ou saídas, documentos ou itens documentáveis resultantes do processo, que se tornam entradas para outro processo ou entregas do projeto. São aplicadas ferramentas e técnicas às entradas para a obtenção das saídas.
O PMI divide o Gerenciamento de Projetos em nove áreas de conhecimento: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Riscos, Comunicações, Recursos Humanos e Aquisições. A figura 4 mostra as abreviações e cores utilizadas nas próximas figuras.
Figura 4: Áreas de Conhecimento.
Fonte: <http://www.americopinto.com.br/biblioteca.htm>, 03/05/2007
As figuras 5 e 6 mostram o relacionamento entre os Grupos de Processos indicando nas elipses a área de Conhecimento a que pertencem, de acordo com a figura 4. As setas indicam a sequência usual de encadeamento entre os processos, mas na prática esses processos podem se sobrepor.
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Figura 5: Processos de Iniciação e Planejamento.
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Figura 6: Processos de Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. Fonte: <http://www.americopinto.com.br/biblioteca.htm>, 03/05/2007.
Segundo o PMBoK (PMI, 2004, pg. 337), “o Gerenciamento da Integração do Projeto inclui os processos e atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos do gerenciamento de projetos”.
Os processos desta área de conhecimento são:
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto. Documenta as necessidades de negócio e do produto do projeto. O termo de abertura autoriza a realização do projeto e é desenvolvido fora do projeto pela organização.
2. Desenvolver a declaração do escopo preliminar. Produz uma definição preliminar dos requisitos do projeto, abordando o escopo, limites do projeto, métodos de aceitação e o controle do escopo em alto nível.
3. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto. O Plano de Gerenciamento do Projeto é a principal fonte de informações de como o projeto será conduzido e este processo define, prepara, integra e coordena todos os planos auxiliares que o compõe.
4. Orientar e executar a execução do projeto. Orienta a execução do trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto.
5. Monitorar e controlar o trabalho do projeto. Efetua a coleta, medição e disseminação das informações sobre o desempenho do projeto em relação a escopo, cronograma, custo, recursos, qualidade e riscos. Inclui a emissão de relatórios de andamento, medição do progresso e previsão.
6. Controle integrado de mudanças. Responsável pelo controle dos fatores que ocasionam mudanças, determinação de ocorrência e aprovação.
7. Encerrar o projeto. Encerra formalmente o projeto ou fase.
O Gerenciamento do Escopo do Projeto é composto dos processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o trabalho necessário, para completar de forma bem sucedida o projeto. O gerenciamento do escopo do projeto lida com o que é incluído ou não no projeto.
Os processos desta área de conhecimento são:
1. Planejamento do escopo. Cria o plano de gerenciamento do escopo, que documenta como o escopo será definido, verificado e controlado. Também apresenta como a EAP será definida.
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3. Criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto). A EAP é uma decomposição hierárquica das entregas do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os seus objetivos, organizando e definindo o escopo total do projeto. Cada nível adicional adiciona mais detalhes até que se obtenha os pacotes de trabalho, que são as entregas ou componentes do trabalho do projeto em seu nível mais baixo de detalhamento, contendo as atividades e marcos do cronograma.
4. Verificação do escopo. Formaliza a aceitação das entregas do projeto. 5. Controle do escopo. Controla as mudanças no escopo.
O Gerenciamento do Tempo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será implementado no prazo previsto.
Os processos desta área de conhecimento são:
1. Estimativa de recursos das atividades. Estima o tipo e as quantidades de recursos para as atividades.
2. Definição das atividades. Identifica as atividades para os pacotes de trabalho. 3. Estimativa de duração das atividades. Processo para estimar a duração das atividades.
4. Sequenciamento das atividades. Identifica e documenta as dependências entre as atividades.
5. Desenvolvimento do cronograma. Processo para analisar os recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequenciamento das atividades, tendo como objetivo a criação do cronograma do projeto.
6. Controle do cronograma. Processo para controlar as mudanças no cronograma. O Gerenciamento de Custos do projeto inclui os processos necessários para planejar, estimar e controlar os custos assegurando que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado.
Os processos desta área de conhecimento são:
1. Estimativa de custos. Estima os custos dos recursos necessários para as atividades.
2. Orçamentação. Agrega os custos estimados das atividades ou pacotes de trabalho, criando uma linha de base dos custos.
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. Isso envolve todas as atividades da função gerencial que determinam as políticas, os objetivos e as responsabilidades da qualidade. Os processos desta área de conhecimento são:
1. Planejamento da qualidade. Identifica os padrões de qualidade para o projeto, indicando como satisfazê-los.
2. Realizar a garantia da qualidade. Aplica as atividades de qualidade planejadas a fim de atender aos requisitos do projeto.
3. Realizar o controle da qualidade. Monitora os resultados específicos do projeto, comparando com os padrões e identifica maneiras de corrigir os desvios.
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto inclui os processos necessários para organizar e gerenciar a equipe do projeto. A equipe do projeto é compreendida de pessoas que têm papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto.
Os processos desta área de conhecimento são:
1. Planejamento dos recursos humanos. Identifica e documenta as funções, responsabilidades e hierarquia do projeto. Cria também o plano de gerenciamento de pessoal.
2. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto. Obtém os recursos humanos necessários, interna ou externamente.
3. Desenvolver a equipe do projeto. Processo para a melhoria das competências e interação dos membros da equipe.
4. Gerenciar a equipe do projeto. Acompanha o desempenho dos membros da equipe.
O Gerenciamento das Comunicações do Projeto inclui os processos necessários para garantir a geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto. Fornece importantes relacionamentos entre as pessoas, ideias e informações necessárias ao sucesso do projeto. Todos os envolvidos devem estar preparados para enviar e receber comunicações e devem compreender como as suas comunicações afetam o projeto como um todo.
Os processos desta área de conhecimento são:
1. Planejamento das comunicações. Determina as necessidades de informação e comunicação das partes interessadas no projeto.
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2. Distribuição das informações. Disponibiliza as informações as partes interessadas no projeto de acordo com o planejado.
3. Relatório de desempenho. Coleta e distribui as informações de desempenho planejadas, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
4. Gerenciar as partes interessadas. Gerencia a comunicação para satisfazer os requisitos e resolver problemas com as partes interessadas no projeto.
O Gerenciamento dos Riscos do Projeto é um processo sistemático para identificar, analisar, monitorar e responder aos riscos do projeto. Isso inclui maximizar a probabilidade e consequência de eventos positivos e minimizar a probabilidade e consequência de eventos adversos aos objetivos do projeto.
Os processos desta área de conhecimento são:
1. Planejamento do gerenciamento dos riscos. Decide como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos.
2. Identificação de riscos. Identifica os riscos que podem ocorrer e afetar o projeto, documentando suas características.
3. Análise qualitativa de riscos. Prioriza os riscos a partir de sua probabilidade de ocorrência e impacto no projeto.
4. Análise quantitativa de riscos. Analisa numericamente o efeito dos riscos identificados.
5. Monitoramento e controle de riscos. Processo para monitorar a incidência dos riscos identificados, identificar novos riscos e executar os planos de respostas definidos caso os riscos ocorram.
O Gerenciamento das Aquisições do Projeto inclui os processos necessários à obtenção de bens e serviços externos à organização executora, e inclui a administração dos contratos e/ou ordens de compra.
Os processos desta área de conhecimento são:
1. Planejar compras e aquisições. Identifica as necessidades do que é necessário comprar para o projeto, quando e como.
2. Planejar contratações. Documenta os requisitos de produtos, serviços e resultados, identificando possíveis fornecedores.
3. Solicitar respostas de fornecedores. Utilizado para obter informações, cotações, licitações, ofertas ou propostas de fornecedores.
4. Selecionar fornecedores. Escolhe os possíveis fornecedores, negociando contrato por escrito.
5. Administração de contratos. Administra a relação com o fornecedor, verificando seu desempenho.
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3 MÉTODO DA CORRENTE CRÍTICA 3.1 Introdução
O Método da Corrente Crítica é uma abordagem para o gerenciamento de projetos baseado na Teoria das Restrições, desenvolvida por Goldratt (GOLDRATT, 1997) com foco no gerenciamento do tempo.
Segundo o PMBoK (PMI, 2004, pg. 147), “a cadeia crítica é outra técnica de análise de rede do cronograma que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados. A cadeia crítica combina abordagens determinísticas com abordagens probabilísticas”.
3.2 Teoria das Restrições
A teoria das restrições criada por Goldratt (GOLDRATT, 2004) é uma filosofia de gerenciamento que se baseia no conceito de que, para se trabalhar no melhoramento contínuo de qualquer sistema, é necessário inicialmente definir seus objetivos globais e reconhecer as suas restrições, ou seja, identificar os processos que limitam o sistema de atingir um desempenho melhor em relação aos objetivos globais.
Uma analogia pode ser feita com uma corrente, onde a resistência da corrente (objetivo global) é determinada pelo seu elo mais fraco (restrição). Assim, para aumentar a resistência de uma corrente, é necessário aumentar a resistência do elo mais fraco. Esta analogia permite a conclusão que, para atingir um aprimoramento global, é ineficaz o investimento em melhoramentos locais, a não ser se o objeto desta melhoria for uma restrição central. (LEACH, 2005)
O processo utilizado na Teoria das Restrições para o melhoramento contínuo é constituído por cinco etapas:
1. Identificar as restrições do sistema. Todo o sistema apresenta restrições e estas devem ser identificadas e priorizadas de acordo com o impacto nos objetivos globais. Segundo Leach (2005, pg. 53), a restrição central é a razão principal para que o sistema não funcione melhor, é sempre existente e deve ser identificada.
2. Decidir como explorar as restrições do sistema. Uma vez identificada a restrição, é necessário extrair o máximo de sua capacidade.
3. Subordinar tudo às decisões anteriores. Não é eficaz investir esforço para melhorias dos outros processos menos restritivos. Portanto, as melhorias nos processos não-gargalos devem ser subordinadas às restrições gargalos.
4. Elevar as restrições do sistema. Investir nas restrições para sucessivamente reduzi-las ou melhorá-las.
5. Se uma restrição for quebrada retornar ao item 1. Quando uma restrição não se torna mais restritiva para o atingimento global dos objetivos (não-gargalo) através do item anterior, é necessário identificar outras restrições.
Segundo Goldratt (1990, pg. 20), o processo de pensamento equivalente às cinco etapas acima mencionadas, são representadas por três questões, que devem ser respondidas:
1. O que mudar? (“identificar as restrições do sistema”) 2. Para o que mudar? (“explorar as restrições do sistema”)
3. Como mudar? (“subordinar tudo às decisões anteriores” e “elevar as restrições do sistema”).
Para se identificar o impacto das mudanças nos objetivos globais, é necessário que se estabeleçam medidas e um processo de avaliação e acompanhamento do desempenho.
3.3 Processo de Planejamento
De acordo com Goldratt (1997, pg. 153), a restrição central a ser explorada para projetos é o caminho crítico, atendendo à primeira etapa da Teoria das Restrições.
Para que se possa explorar a restrição central, observando a segunda etapa da Teoria das Restrições, o Método da Corrente Crítica propõe alternativas para as estimativas das durações das atividades, evitando a Síndrome do Estudante e a Lei de Parkinson. Também é proposto que o sequenciamento das atividades leve em consideração a alocação de recursos.
O método da corrente crítica utiliza os processos do gerenciamento do tempo do PMBoK para atingir seus objetivos. O planejamento é realizado através dos processos de estimativa de duração das atividades, estimativa de recursos das atividades, do sequenciamento das atividades e desenvolvimento do cronograma. O processo descrito por Leach: (2005, pg. 127) é resumido abaixo:
1. Identificar a corrente crítica
a. Estabelecer o caminho crítico da rede de atividades usando a duração mediana (50% de probabilidade).
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b. Identificar as contingências de recursos. Se não há recursos em contingência, a corrente crítica é igual ao caminho crítico.
c. Remover os conflitos de recursos através do nivelamento ou adiantando o quanto possível as atividades em conflito até que todos os conflitos sejam resolvidos.
d. Identificar a corrente crítica, sendo a mais longa sequência de atividades interdependentes.
2. Explorar a corrente crítica.
a. Rever o cronograma para identificar se existe possibilidade de redução do tempo total do projeto.
b. Adicionar o buffer de projeto ao fim da corrente crítica. 3. Subordinar as atividades à corrente crítica
a. Para proteger a corrente crítica, inserir feeding buffers no fim das sequências de atividades onde há entroncamento com a corrente crítica.
b. Resolver os conflitos de recursos devidos a inclusão dos feeding buffers. 4. Elevar (reduzir) o tempo de execução do projeto adicionando recursos, caso possível. 5. Rever o processo.
O processo segue as cinco etapas da Teoria das Restrições. Os principais conceitos apresentados no processo acima serão definidos nas seções a seguir.
3.4 Caminho Crítico
Segundo o PMBoK (PMI, 2004, pg.354), o caminho crítico é “a sequência de atividades do cronograma que determina a duração do projeto. Normalmente, é o caminho mais longo através do projeto”. O Método do Caminho Crítico (CPM) é definido (PMI, 2004, pg. 368) como “uma técnica de análise de rede do cronograma usada para determinar a flexibilidade na elaboração de cronogramas (a quantidade de folga) nos diversos caminhos lógicos de rede na rede do cronograma do projeto e para determinar a duração mínima total do projeto. As datas de início e de término mais cedo são calculadas através de um caminho de ida, usando uma data de início especificada. As datas de início e de término mais tarde são calculadas através de um caminho de volta, começando de uma data de término especificada, que ocasionalmente é a data de término mais cedo do projeto determinada durante o cálculo do caminho de ida”.
Observa-se que na definição do CPM não é levado em consideração as necessidades de recursos ou possíveis restrições de recursos. As necessidades de recursos somente estão implícitas nas estimativas de duração de algumas atividades.
3.5 Corrente Crítica
A definição de Corrente Crítica, na visão da Teoria das Restrições, é a restrição central, ou “a sequência de eventos dependentes que previne o projeto de completar em um intervalo de tempo menor. Dependências de recursos determinam a corrente crítica tão quanto as dependências das atividades” (LEACH, 2005, pg. 85).
Para se obter a corrente crítica de um projeto, primeiro deve-se identificar o caminho crítico e então nivelar os recursos. A corrente crítica inclui as dependências de recursos para definir a sequência de eventos mais longa no projeto. Hipoteticamente, se o projeto possuir ilimitados recursos, a corrente crítica seria igual ao caminho crítico. Por definição (LEACH, 2005, pg. 86), a corrente crítica não é alterada durante a execução do projeto.
Inicialmente, o diagrama de rede do cronograma do projeto é construído usando estimativas não conservadoras para as durações das atividades dentro do modelo de cronograma, tendo como entradas as dependências necessárias e as restrições definidas. Em seguida, o caminho crítico é calculado. Após o caminho crítico ser identificado, a disponibilidade de recursos é inserida e o resultado do cronograma limitado por recursos é determinado. O cronograma resultante frequentemente apresenta um caminho crítico alterado.
3.6 Síndrome do Estudante
A síndrome do estudante refere-se ao fenômeno compartilhado por diversas pessoas que somente se empenham na execução de uma atividade quando seu prazo está por ser atingido e a atividade se torna uma urgência. É uma forma de adiamento que ocorre também em projetos, quando os executores adiam o início das atividades para quando o tempo disponível é quase insuficiente para o seu completamento. Segundo Leach (2004, pg. 71), tipicamente menos de um terço do trabalho é feito durante os primeiros dois terços da duração da atividade, o que reduz a probabilidade de conclusão no prazo estabelecido.
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3.7 Lei de Parkinson
A teoria articulada por Cyril Northcote Parkinson (1955), publicada em um artigo do The Economist, determina que o trabalho se expanda ocupando todo o tempo disponível. Esta “lei" foi formulada através de estudo no serviço civil da coroa britânica que suporta o ministério do governo do Reino Unido da Grã-Bretanha. Através da extensa observação, constata-se que tal fenômeno ocorre também na ciência da computação, postulando que os dados expandem para ocupar todo o espaço de armazenamento disponível. O aumento da memória disponível estimula os desenvolvedores a criar aplicações cada vez mais orientadas ao uso de memória. Esta lei também pode ser generalizada para o uso de recursos, como que a demanda por recursos se expande para atingir a disponibilidade total ou na economia doméstica como que as despesas tendem a crescer para atingir as receitas.
3.8 Paralelismo de Recursos
Devido à escassez de recursos normalmente encontrada nos projetos, muitos gerentes de projetos alocam recursos para diferentes atividades simultaneamente. O recurso alocado ao se deslocar de uma atividade a outra, gasta um tempo para ambientação, o que reduz sua eficiência. (LEACH, 2005)
A figura 7 mostra um projeto com três atividades, A, B e C, alocadas para um só recurso R e com duração de 1 hora. Considera-se que a atividade A é de maior prioridade, seguida da atividade B e a C a de menor prioridade. No primeiro exemplo, as atividades são executadas sequencialmente, com nivelamento de recursos considerando as prioridades das atividades, e no segundo exemplo utilizando o paralelismo. Não foi considerado o tempo gasto para ambientação para a troca de atividades, o que torna o tempo total de projeto o mesmo.
Nota-se que a atividade de menor prioridade, C, é terminada no mesmo tempo nos dois exemplos, entretanto, a atividade de maior prioridade, A, é terminada muito após no projeto utilizando o paralelismo. A atividade B também é terminada após utilizar o paralelismo. Portanto, não há ganhos evidentes de eficiência no paralelismo. Por esse motivo, no método da corrente crítica é recomendado evitar o paralelismo para ganho de eficiência.
Figura 7: Lista de atividades e diagrama de rede do projeto exemplo. Fonte: Autor.
3.9 Estimativas das Atividades
Para se proteger das incertezas, é prática comum adicionar tempo de contingência nas estimativas das durações das atividades, superestimando sua duração. Através desta prática, pretende-se proteger de eventuais cortes no cronograma pela gerência e precaver-se das possíveis ocorrências dos riscos associados às atividades. Da mesma forma, é comum verificar que a própria gerência também adiciona tempo às estimativas da equipe do projeto para sua proteção. Com essa prática se estendendo por todas as atividades do projeto, observa-se que o tempo total do projeto é severamente inflacionado.
A figura 8 demonstra a distribuição típica de probabilidade para o término de cada atividade em relação ao tempo. A linha contínua representa a probabilidade de ocorrência de um determinado tempo. A linha tracejada representa a probabilidade acumulada de completamento de uma atividade em tempo menor ou igual ao tempo do eixo da abscissa. Observando o gráfico, verifica-se que existe um tempo mínimo para o completamento da atividade, um tempo mais provável (a 100%) e que a curva tem maior inclinação à esquerda, tendo um longo declive à direita.
19 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0 1 2 3 4 5 Tempo P ro b a b il id a d e
Figura 8: Probabilidade de conclusão de atividades.
Fonte: Critical Chain Project Management, Second Edition, 2005, pg.90, adaptado.
O método da corrente crítica utiliza estimativas de tempo para as atividades com duração na mediana da curva de probabilidade, ou seja, com 50% da probabilidade de ocorrência. As possíveis variações e contingências não são consideradas individualmente e são adicionadas em buffers ou pulmões. Na prática a estimativa é agressiva, porém não impossível de ser realizada. (GOLDRATT, 1997)
3.10 Buffers
O Método da corrente crítica “adiciona buffers de duração, atividades do cronograma que não são de trabalho, para se concentrar nas durações das atividades planejadas. Após a determinação das atividades buffer do cronograma, as atividades planejadas são agendadas para o momento mais tarde possível das suas datas de término e início planejadas” (PMI, 2004, 147). Os buffers são criados e utilizados para registrar e controlar as incertezas e contingências das estimativas de duração das atividades. “Em vez de gerenciar a folga total dos caminhos de rede, o método da cadeia crítica se concentra em gerenciar as durações das atividades buffer e os recursos aplicados às atividades planejadas do cronograma” (PMI, 2004, pg. 147).
As incertezas identificadas e calculadas para as atividades pertencentes à corrente crítica são adicionadas ao buffer de projeto. As incertezas dos caminhos que se unem à corrente crítica são adicionadas a feeding buffers. Desta maneira, o buffer de projeto o protege de atrasos ocorridos nas atividades da corrente crítica, enquanto os feeding buffers protegem a corrente crítica dos atrasos provenientes das atividades dos caminhos não críticos.
O tempo adicionado aos buffers não são iguais às incertezas individuais reduzidas das estimativas das atividades. O tempo originalmente proposto no método da corrente crítica para os buffers é o somatório de metade do tempo que foi reduzido das atividades individuais (GOLDRATT, 1997, pg. 156). Outras possibilidades estatísticas podem ser utilizadas para o cálculo do tempo dos buffers, como a raiz quadrada da soma das diferenças entre os quadrados das estimativas de mediana (50%) e de baixo risco, proposto por Leach (2005, pg. 137).
Buffers de recursos também são utilizados para alertar os recursos a ficarem de prontidão para as atividades que se iniciarão. Estes buffers são tarefas adicionais ao cronograma do projeto com o intuito de alocar tempo da gestão do projeto para executar as tarefas de comunicação junto aos recursos alocados para as atividades.
3.11 Acompanhamento do Projeto Através dos Buffers
O método da corrente utiliza os buffers para gerenciar o andamento dos projetos. O buffer de projeto é a mais importante ferramenta de monitoração O gerente de projeto necessita monitorar os buffers regularmente, preferencialmente diariamente para identificar desvios. (LEACH, 2005).
As atualizações nos buffers são feitos da seguinte forma: se as atividades da corrente crítica sofrerem atrasos, o equivalente de tempo é reduzido do buffer de projeto, e caso sejam adiantadas o equivalente de tempo, é adicionado ao buffer. Analogamente, o mesmo ocorre com os feeding buffers nos casos das demais atividades (GOLDRATT, 1997, pg. 165).
Leach recomenda o estabelecimento de limiares de controle simples para o acompanhamento do uso dos buffers e pontos de ação. Os limiares podem ser divididos em regiões, baseado na penetração dos buffers (LEACH, 2005, pg. 101):
a. Região verde – nenhuma ação é tomada.
b. Região amarela – atenção necessária e planejamento das ações. c. Região vermelha – iniciar ação planejada.
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O devido estabelecimento das regiões de penetração dos buffers depende de cada projeto, entretanto, Leach (2005, pg 138) sugere que os limiares das regiões dependam do completamento das atividades que participam do buffer. A figura 9 mostra um gráfico para o acompanhamento da utilização do buffer de projeto. O eixo vertical indica o percentual de penetração e o horizontal indica o tempo do projeto. É possível identificar 3 regiões distintas que se modificam através do tempo. Se o projeto estiver com penetração correspondente à região inferior, verde, indica que não há necessidade de ação corretiva. A região intermediária ou central, amarela, indica que atenção deve ser dada e o planejamento de ações corretivas deve ser executado. A região superior, vermelha, indica que há penetração suficiente no buffer de projeto e as ações planejadas devem ser imediatamente executadas.
Figura 9: Gráfico de acompanhamento de utilização de buffer de projeto. Fonte: <http://www.pqa.net/ProdServices/ccpm/W05002005.html>, 18/05/07.
3.12 Exemplo de Utilização do Método da Corrente Crítica
A figura 10 apresenta um diagrama de rede com a indicação do nome da atividade a esquerda e sua respectiva duração a direita. As durações das atividades foram estimadas com 50% de probabilidade de ocorrência. As setas indicam o sequenciamento das atividades em relacionamento fim-início, ou seja, a atividade precedente deve terminar antes de a atividade subsequente iniciar.
Figura 10: Diagrama de rede de um exemplo de projeto. Fonte: LEACH, 2005.
A figura 11 apresenta a lista de atividades, suas durações e respectivos recursos alocados. Foi utilizado o programa MS-Project para a apresentação do exemplo.
Figura 11: Lista de atividades e diagrama de rede do projeto exemplo. Fonte: LEACH, 2005.
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A figura 12 apresenta as atividades após o nivelamento de recursos, que se faz necessário para evitarmos o paralelismo de atividades. É possível perceber que a duração do projeto aumentou de 75 dias para 80 dias após o nivelamento.
Figura 12: Nivelamento de recursos do projeto exemplo Fonte: LEACH, 2005.
A figura 13 mostra a corrente crítica composta das atividades A1, A6, B2, B3, C5, D3 e D4 identificadas na cor verde. Percebe-se que a corrente crítica é bastante diferente do caminho crítico, apresentado na figura 14 e composto das atividades A1, A2, A3, A4, A5 e A6. A corrente crítica para este exemplo não é contínua para preservar o nivelamento dos recursos, entretanto, observa-se que não há intervalos entre as suas atividades.
Figura 13: Identificação da corrente crítica (em verde) do projeto exemplo. Fonte: LEACH, 2005.
Figura 14: Identificação do caminho crítico (em vermelho) do projeto exemplo.
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Na figura 15, os buffers são adicionados ao projeto. Para os pontos de contato à corrente crítica foram adicionados três feeding buffers e ao final do projeto o buffer de projeto. Foi utilizado como dimensionamento 50% do tempo das atividades.
Figura 15: Adição de buffers ao projeto exemplo. Fonte: LEACH, 2005.
Foram utilizados os aplicativos Microsoft Project Professional 2003 e o CCPM+ 2.0 da Advanced Project para o desenvolvimento deste exemplo.
4 RESULTADOS DE MERCADO OBTIDOS
Cerca de 120 delegados de empresas atenderam o Realization Customer Conference, conferência realizada em Chicago, EUA, em setembro de 2005, para discutir sobre suas implementações do Método da Corrente Crítica. Os resultados relatados pela organizadora do evento, Realization Execution Management Systems, demonstram expressivos ganhos nos tempos de conclusão dos projetos.
O quadro 1 mostra os principais resultados obtidos na pesquisa em diversas áreas de atuação. Empresas como a Airgo Networks, do ramo de redes, reportam uma redução de 58% no ciclo de produção. A Daimer Chrysler, do ramo automotivo, melhorou o tempo de entrega de seus projetos em 83%. Já a Lucent Technologies, do ramo de telecomunicações, obteve de 10% a 25% de redução na duração de seus projetos e a Força Aérea Americana obteve uma redução ainda mais expressiva, de 33%. A Hewlett-Packard Digital Câmera Group empreendeu 6 projetos para novas câmeras em 2004, sem utilizar o Método da Corrente Crítica, sendo somente 1 entregue no prazo (16,7%). Em 2005, 15 projetos para novas câmeras foram empreendidos, todos entregues no prazo, o que representa um aumento de 500%.
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Quadro 1: Resultados da Project Flow 2004-2005.
Empresa Antes Após
Airgo Networks (NGN) Ciclo de produção de 19 meses. Ciclo de produção de 8 meses.
Daimler Chrysler (produção
automotiva)
Tempo de produção de protótipos de 10 semanas.
Tempo de produção de protótipos de 8 semanas. Tempo de entrega
melhorado em 83% e menos “incêndios”.
Eircom (telecom)
Menos de 75% dos projetos entregues no prazo.
Tempo médio de projetos de 70 dias.
Mais de 98% dos projetos entregues no prazo.
Tempo médio de projetos de 30 dias.
Genencor (biotecnologia) 20% dos projetos entregues no
prazo.
87% dos projetos entregues no prazo com 15% de aumento no
desempenho.
Hamilton Beach / Proctor-Silex
(eletrodomésticos)
34 novos produtos por ano. 74% dos projetos entregues no prazo.
52 novos produtos por ano no primeiro ano e mais de 70 no segundo sem aumento de pessoal. 88% dos projetos entregues no prazo.
HP Digital Câmera Group (alta tecnologia)
6 câmeras lançadas em 2004. 1 entre 6 câmeras lançadas no prazo.
15 câmeras lançadas em 2005 com 25% de decréscimo em despesas de P&D. Todas as 15 câmeras lançadas no prazo.
LSI Logic (tecnologia) 74% dos projetos no prazo. 85% dos projetos no prazo.
Lucent Technologies (telecom) Tempo de projeto reduzido entre 10%
a 25%.
Medtronic (tecnologia médica) 1 software entregue a cada 6-9
meses. 1 software entregue a cada 2 meses.
Oregon Freeze Dry
(alimentação) 72 projetos de venda por ano.
171 projetos de venda por ano. 52% de aumento em performance no faturamento.
Skye Group (vestuário) Produtos com atraso de mercado. 100% de entregas no prazo. 30% de redução de custos.
US Air Force Operational Test &
Evaluation Center (forças
armadas)
18 projetos em 6 meses. Prazo de entrega indeterminado.
26 projetos em seis peses. 75% dos projetos no prazo.
US Air Force, Warner Robins Air Logistics Center, C5 Production Line (aeronáutica)
Prazo de projeto total em 240 dias. 13 aeronaves em ciclo de projeto.
Prazo de projeto total em 160 dias. 7 aeronaves em ciclo de projeto.
US Marine Corps Logistics Base, Barstow, CA
(aeronáutica)
Tempo de reparo para MK48 de 168 dias, para o LAV25 de 180 dias, MK14 de 152 dias e do LAVAT de 182 dias.
Tempo de reparo para MK48 de 82 dias, para o LAV25 de 124 dias, MK14 de 59 dias e do LAVAT de 122 dias.
US Naval Aviation Depot, Cherry Point (aeronáutica)
Prazo de projeto total para H46 de 225 dias, para H53 de 310 dias. 23 entregas por ano.
Prazo de projeto total para H46 de 167 dias, para H53 de 180 dias. 23 entregas em seis meses.
US Naval Shipyard, Pearl Harbor (naval)
Taxa de completamento de 94%. Menos de 60% de entregas no prazo. Custo por trabalho de US$5043.
Taxa de completamento de 98%. Mais de 95% de entregas no prazo. Custo por trabalho de US$3355.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o presente estudo, pode-se verificar que há evidências que a utilização do Método da Corrente Crítica em conjunto com os procedimentos para gerenciamento de projetos recomendados pelo PMBoK, promove a finalização de projetos em tempo reduzido, atingindo com mais eficiência os objetivos do projeto.
Adicionalmente, o processo para controle do cronograma é simplificado através do acompanhamento dos buffers de projeto e dos feeding buffers. O crescente número de software de apoio à metodologia permite a automação das atividades de identificação da corrente crítica, a criação e acompanhamento do uso dos buffers.
Para que o Método da Corrente Crítica seja amplamente utilizado, é necessário que os processos sejam devidamente divulgados para a equipe do projeto, pois há uma grande quebra de paradigmas fortemente enraizada na comunidade de gerenciamento de projetos.
Sugerimos que futuros trabalhos pesquisem a utilização do Método da Corrente Crítica no Brasil identificando os resultados dos projetos e do Gerenciamento de Projetos.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LEACH, Lawrence P., Critical Chain Project Management, second edition. Norwood, MA: Artech House, INC, 2005.
GOLDRATT, Eliyahu M, Critical Chain. Gower Pub Co, 1997.
__________, ________. Critical Chain: A Business Novel. North River Press, 1997. __________, ________. The Goal, third edition. North River Press, 2004.
__________, ________. Theory of Constraints. North River Press, 1990 .
PM. Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, 2004.
REFEFÊNCIAS ELETRÔNICAS
<http://www.americopinto.com.br/biblioteca.htm>, 03/05/2007, 19:00h. <http://www.realization.com/executionresults.htm> , 04/05/2007, 11:55h.
