Organizações orientadas
para o atendimento ao cliente:
a relação entre a estratégia
e o clima para serviços
Elza Fátima Rosa Veloso1
Rodrigo Cunha Silva2
Chris Parker3
André Luiz Fischer4
Joel Souza Dutra5
Wilson Aparecido Costa de Amorim6
Resumo
A gestão das organizações voltada ao cliente deveria envolver o desenvolvimento de um clima para serviços adequado, dada a estreita relação desse fator do ambiente organizacional com a satisfação de clientes internos e externos e com os resultados organizacionais. Para isso, consideramos que práticas e procedimentos deveriam apoiar-se em estratégias organizacionais e de gestão de pessoas. Este estudo objetivou compreender a infl uência da adoção de estratégias orientadas para o atendimento às necessidades dos clientes sobre o clima para serviços. Foi feito um estudo quantitativo com 374 empresas participantes de uma pesquisa que levanta práticas de gestão de pessoas e mensura a percepção de seus empregados sobre vários aspectos do ambiente organizacional, inclusive do atendimento aos clientes. Entre os resultados, destaca-se que a maior parte das organizações pesquisadas explicita em suas estratégias a prioridade de atendimento aos clientes. Também é discutida a relação entre o desenvolvimento das condições facilitadoras para o clima para serviços.
Palavras-chave: Estratégia. Clima para serviços. Condições facilitadoras.
1 Doutora em administração pela Universidade de São Paulo – USP. Professora da Fundação Instituto de Administração – FIA e da Universidade Presbiteriana Mackenzie. Email: elzafr@ uol.com.br.
2 Doutorando em administração na Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – FEA/USP.
3 PhD pela Rice University. Professor associado da Northern Illinois University.
4 Doutor em administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo– FEA/USP. Professor da mesma instituição.
5 Doutor em administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – FEA/USP. Professor livre-docente da mesma instituição.
6 Doutor em administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – FEA/USP. Professor da mesma instituição.
Customer-oriented management organizations: the relation between strategy and atmosphere for services
Abstract
The customer-oriented management organizations should involve the development of an appropriate service atmosphere, given the close relation of the organizational environment factor with the satisfaction of internal and external customers and organizational outcomes. Therefore, we believe that practices and procedures should be based on organizational and human resource strategies. This study aimed to understand the infl uence of the adoption of strategies aimed at meeting the needs of customers regarding service atmosphere. We made a quantitative study with 374 companies which participated in a research that surveys human resource practices and measures the perceptions of their employees on various aspects of organizational environment, including customer service. Among the results, it was found that the majority of organizations surveyed considered customer services as a priority in their strategies. The relation between the developmentof facilitating conditions for the service atmosphere were also discussed.
Keywords: Strategy. Service climate. Facilitating conditions.
Introdução
Com base em pesquisa não acadêmica, que envolveu empresas atuantes no Brasil e seus respectivos consumidores, Gaspar (2010) afi rma que a chamada economia do cliente (HAMMER, 2001) não se consoli-dou. Na situação econômica prevista por Hammer, todo o poder estaria nas mãos do consumidor e as empresas travariam uma verdadeira batalha em busca de clientes. Porém, o que os resultados da pesquisa apontam é que a autoimagem das organizações não é condizente com a impres-são de seus clientes sobre elas. Enquanto 98% das empresas pesquisadas afi rmaram, por meio de seus gestores, ter estrutura efi ciente de atendi-mento, 23% dos seus consumidores disseram não ter sido bem atendidos por nenhuma delas nos 12 meses anteriores à pesquisa. Constatações como esta apontam a necessidade de que as organizações desenvolvam mecanismos que promovam a aproximação entre o que oferecem e o que os clientes esperam.
Para vários autores, a gestão das organizações voltada ao cliente deve envolver o desenvolvimento de um clima para serviços adequado, tendo em vista a estreita relação desse fator do ambiente organizacio-nal com a satisfação de clientes internos e externos e com resultados organizacionais (Schneider; Bowen, 1985; Schneider; White; Paul, 1998; Johnson, 1996; Salanova; Agut; Peiró, 2005; WileY; Brooks; Lundby, 2006). Esse tipo de clima organizacional é formado pela percepção
partilhada sobre práticas e procedimentos organizacionais, além de com-portamentos voltados ao atendimento ao cliente, que são, de alguma forma, reconhecidos e recompensados (Schneider; White; Paul, 1998). Dessa forma, entendemos neste trabalho que tais práticas e procedimen-tos devam apoiar-se em estratégias organizacionais e estratégias de ges-tão de pessoas (FISCHER, 2002).
Com objetivo de compreender a infl uência da adoção de estratégias orientadas para o atendimento às necessidades dos clientes interno ou ex-terno sobre o clima para serviços, foi delineado um estudo quantitativo com 374 empresas participantes de uma pesquisa que, além de levantar práticas de gestão de pessoas, prioriza a medida do clima organizacio-nal. A mensuração do clima organizacional é realizada por meio do levan-tamento da percepção dos empregados das organizações participantes so-bre vários aspectos do ambiente organizacional, inclusive do atendimento aos clientes. Tal pesquisa é apresentada neste artigo, que, além da introdu-ção está dividido em três seções e as considerações fi nais. Na primeira delas o referencial teórico é apresentado; na segunda a metodologia e a descrição da pesquisa; e, na terceira, os resultados e sua análise.
1 Referencial teórico
Nesta seção, é apresentado o referencial teórico do trabalho que trata da conceituação de estratégia e da necessidade de seu alinhamento à gestão de pessoas, clima organizacional e clima para serviços.
1.1 Estratégia e gestão de pessoas
O atual contexto empresarial – no qual o crescimento depende dire-tamente do cenário econômico mundial e da concorrência interna e externa − faz com que as organizações em sua busca por adaptação e diversifi cação de produtos e serviços necessitem desenvolver o que Porter (1990) chama vantagem competitiva. Esta por sua vez, depende de como a organização, em sua estratégia competitiva, coloca em prática três estratégias genéricas: liderança de custo, diferenciação e enfoque. Assim, para conseguir vantagem competitiva, é preciso que a empresa ofereça aos seus consumidores benefícios que criem valor, com vanta-gem de custo sustentável, diferenciando-se da concorrência, em um seg-mento de atuação defi nido.
A breve exposição da ideia de vantagem competitiva torna possível perceber a importância da defi nição e implementação de estratégias nas organizações. A estratégia pode ser considerada como “o planejamento do jogo da gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempe-nho”. (THOMPSON JR.; STRICKLAND III, 2004, p.1).
A constituição da estratégia deve considerar as tipicidades que com-põem os padrões de cada organização para viabilizar o planejamento para o futuro. Mintzberg (1998) considera que, para planejar uma estra-tégia clara, explícita e completa, é preciso ter a razão como base, combi-nando a análise dos concorrentes e mercados com a análise dos pontos fortes e fracos da empresa. Além desses fatores, pode-se considerar a importância de uma visão integrada, onde os objetivos e metas formais devem ser formulados respeitando a cultura, a missão e a visão da em-presa para possibilitar o êxito da estratégia de colocação de produtos e serviços nos mercados escolhidos, além das subestratégias que facilitem a implantação da estratégia.
Para a efetivação do planejamento estratégico com implementação de estratégias bem-sucedidas, Drucker (2001) propõe planejar para a in-certeza. Essas incertezas estão presentes tanto na economia, como na sociedade e na política, tornando inúteis as previsões baseadas em pro-babilidades. Dessa forma, as organizações devem estar aptas a responder constantemente a contingências.
No âmbito da gestão de pessoas, Albuquerque (2002) enfatiza a crescente migração das estratégias de controle – sob as quais os empre-gados devem ser mandados e controlados – para estratégias de compro-metimento –, sob as quais os empregados são considerados parceiros no trabalho. Segundo o autor, as estratégias de gestão de pessoas devem estar alinhadas às estratégias organizacionais e a formulação de ambas deve envolver os seguintes passos: visão do negócio, defi nição da mis-são, análise do ambiente, análise das capacidades, defi nição dos objeti-vos organizacionais, defi nição de macropolíticas, elementos estratégicos críticos, seleção e desenvolvimento da estratégia, implementação.
Para que a implementação da estratégia tenha êxito, é importante que os colaboradores, de forma geral, desenvolvam uma visão integrada sobre vários aspectos da gestão organizacional. Nesse processo, o clima organizacional é um fator importante.
1.2 Clima organizacional
Os experimentos de Hawthorne, realizados entre 1924 e 1933, foram os primeiros a analisar o clima interno de uma organização. Fo-ram observadas relações entre níveis de iluminação e taxas de produção dos operários: inexplicavelmente, a produção de um trabalhador e a sua satisfação aumentava à medida que se intensifi cava ou diminuía a ilumi-nação do local de trabalho (FRANKE; KAUL, 1978). Na percepção dos empregados, a simples atenção às condições de trabalho foi sufi ciente para gerar motivação e sentimentos positivos em relação à organização.
O termo clima foi cunhado por Lewin, Lippitt e White (1939) no vocabulário da psicologia social, eles usaram o conceito de clima social e atmosfera social como expressões similares para descrever atitudes, sentimentos e processos sociais, baseados em um experimento com gru-pos de meninos em um acampamento de verão nos Estados Unidos, em que foram interpretados os diferentes efeitos de intervenções particula-res nas atividades.
Em 1948, Lewin intitulou de teoria de campo psicológico suas ten-tativas de representar um processo social particular como parte de um contexto ou campo mais amplo (ASHKANASY; WILDEROM; PETER-SON, 2001). Para o autor, todo comportamento, inclusive ação, pensa-mento, desejo, busca, valorização e realização, é concebido como uma mudança de algum estado de um campo numa determinada unidade de tempo (LEWIN, 1951).
A ênfase de Lewin no contexto estava relacionada à psicologia Gestalt de percepção e, que na mesma época, estava sendo desenvolvida por outros imigrantes alemães nos Estados Unidos. Sua teoria mostra que o comportamento humano individual varia conforme a norma e que essa variação é condicionada pela tensão entre a autopercepção e o ambiente psicológico (espaço vital) onde o indivíduo está inserido (ASHKANASY; WILDEROM; PETERSON, 2001).
A primeira análise sistemática denominada clima organizacional foi realizada por Argyris (1960). Ele concluiu que as organizações pre-cisam criar uma atmosfera interpessoal de confi ança, abertura e de bai-xa ameaça. De acordo com Schneider (1975), esse conceito deveria se referir mais a uma área de pesquisa do que a uma unidade específi ca de análise ou um conjunto particular de dimensões. O termo clima orga-nizacional deve ser complementado pela palavra clima para se referir a um clima de algo. Kolb, Rubin e McIntyre (1978) identifi cam outros
aspectos relacionados, como conformidade, padrões, recompensas, res-ponsabilidade, apoio, clareza e calor humano. Woodman e King (1978) afi rmam que o clima organizacional é um conceito que implica com-preensão do comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Sua análise é um processo valioso, pois a realidade que os dirigentes ideali-zam pode ser diferente da percebida pelos empregados. Isso ocorre porque cada indivíduo tem uma percepção balizada por atitudes e ex-pectativas próprias.
O conceito de clima organizacional iniciou uma nova perspectiva à administração ao buscar argumentos para o desempenho do trabalho humano, por meio de relações entre esse fator e outros aspectos relevantes do cotidiano, como liderança, satisfação, ética, motivação, desempenho, rotatividade, entre outros. Esse tema ganhou importância nos últimos anos por ser considerado uma variável a ser investigada por aqueles que buscam explicações para a produtividade e a qualidade do trabalho das pessoas nas organizações (OLIVEIRA, 1996).
O clima organizacional refere-se ao que as pessoas acreditam que existe e que está acontecendo no ambiente da organização em determi-nado momento, sendo, portanto, a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais aspectos ou traços vigentes (CODA, 1998).
Fleury e Sampaio (2002) afi rmam que muitos autores assumem o conceito de cultura como sinônimo de clima organizacional. Porém, os estudos sobre cultura têm um caráter mais profundo, remetendo às ori-gens da organização, ao processo de defi nição de seus valores básicos e à modelagem dos padrões culturais. Já o clima organizacional refl ete um estado momentâneo da organização, que pode se alterar ante uma notí-cia, um evento ou um boato, por exemplo.
Para Schneider e White (2004), três são as fontes para o desenvol-vimento do clima nas organizações:
a) Exposição dos membros às mesmas características estruturais obje-tivas;
b) Práticas e processos de seleção, retenção e designação de tarefas que produzem um conjunto homogêneo de membros da organização; e c) Interações sociais que geram o entendimento compartilhado entre
os membros.
Dessa forma, é possível afi rmar que o clima organizacional é for-mado pelos sentimentos compartilhados em relação à organização. Esses sentimentos, positivos ou negativos, infl uenciam o comportamento das pessoas e, conseqüentemente, seu desempenho.
Na visão de Schneider (1975), o clima deveria ser relacionado a fa-tores específi cos do ambiente organizacional, como por exemplo, o cli-ma para serviços.
1.3 Clima para serviços
De acordo com Schneider e Bowen (1985), em geral, o clima orga-nizacional consiste na percepção sobre o que é realmente importante na organização. Percepção esta, obtida através de experiências no trabalho e percepções dos tipos de comportamentos que a gestão espera e apoia. Assim, o clima para serviços acontece quando estas percepções são inte-gradas em um tema que indica que o serviço prestado ao cliente é algo importante para a organização. Todavia, a criação de um clima para ser-viço começa com a identifi cação do que o mercado espera e as suas neces-sidades de qualidade de serviço.
Segundo Schneider, White e Paul (1998), o clima para serviços pode ser entendido como a percepção compartilhada dos empregados sobre as práticas, procedimentos e comportamentos, que são reconheci-dos e recompensareconheci-dos pela organização no que diz respeito ao serviço prestado ao cliente.
Nesse sentido, o estudo de Johnson (1996) fornece evidências da efi cácia das práticas de gestão voltadas especifi camente ao clima para serviços da organização, visando à facilitação da prestação de serviço ao cliente. De acordo com ele, os empregados são mais propensos a oferecer um excelente serviço aos clientes quando a organização espera e recom-pensa tal comportamento e estabelece práticas que facilitam a prestação do serviço.
Schneider, White e Paul (1998) afi rmam que um clima para servi-ços é sustentado sobre uma base de apoio fundamental na forma de recursos e práticas gerenciais, bem como as assistências necessárias para que as pessoas desempenhem com efi cácia. Com isso, duas questões fundamentais são apresentadas: a qualidade do serviço interno existente em uma organização e as condições gerais facilitadoras. A primeira cate-goria refl ete a qualidade do serviço recebido internamente de outros departamentos dentro da organização. A última inclui esforços para eli-minar os obstáculos ao trabalho, além dos comportamentos de controle (por exemplo, dar feedback ou partilhar informação e políticas de Re-cursos Humanos).
Com base na ideia de que o clima para serviços se refere à per-cepção dos trabalhadores de práticas de Recursos Humanos no que diz respeito à qualidade do serviço prestado ao cliente, Salanova, Agut e Peiró (2005) afi rmam que fatores contextuais são as questões fundamen-tais em que se assenta o clima para serviços. No entanto, como Schneider, White e Paul (1998) sugeriram, as questões fundamentais constituem uma condição necessária, mas não sufi ciente para estimular o clima para serviços.
Para Salanova, Agut e Peiró (2005), o clima para serviços baseia-se em um contexto mais geral, que inclui aspectos subjetivos e não apenas as práticas de Recursos Humanos. Como o clima é construído, também depende de como os funcionários se sentem no trabalho e de sua moti-vação. Na pesquisa desses autores, foram incluídas, como variáveis pre-ditoras do clima para serviços, as práticas de Recursos Humanos perce-bidas pelos empregados que facilitam o seu trabalho e a motivação. Os resultados mostraram que, quando os empregados percebem que a disponibilidade de recursos organizacionais (por exemplo, autonomia e tecnologia) visa eliminar os obstáculos no trabalho, sentem-se mais motivados, o que por sua vez está relacionado com um melhor clima para serviços. Além disso, quando o clima para serviços é positivo, os clientes tendem a avaliar positivamente o desempenho do empregado, fator que, por sua vez, está associado com a fi delidade dos clientes.
Desta forma, é importante para a gestão incentivar os funcionários a se sentirem motivados e envolvidos em seu trabalho, criando assim um clima afetivo na organização, o que contribui para a produção de um clima para serviços positivo. Em outro estudo, conduzido por Wiley, Brooks e Lundby (2006), analisou-se a relação entre a satisfação dos empregados e o clima para serviços de três organizações, avaliando-se o impacto destas variáveis sobre a satisfação dos clientes. Constatou-se que a variável de clima para serviços exercia forte infl uência sobre a sa-tisfação dos clientes. Dentre os itens do questionário, foram menciona-dos aspectos ligamenciona-dos à reputação da empresa no atendimento adequado dos seus clientes, solução rápida de problemas dos clientes, autonomia, clareza quanto à prioridade do serviço prestado ao cliente e comprometi-mento da gestão em proporcionar qualidade de serviços aos clientes. Esses fatores foram utilizados neste trabalho para medir o clima organi-zacional das empresas participantes do estudo, conforme descrição da pesquisa, apresentada na próxima seção.
2 Metodologia e descrição da pesquisa
Nesta seção é apresentada a metodologia da pesquisa e são descri-tos os passos seguidos para a elaboração do estudo.
2.1 Metodologia da pesquisa
Os dados utilizados se referem a uma amostra de empresas partici-pantes de uma pesquisa realizada em 2009 com empresas que procuram se destacar em termos de clima organizacional e práticas de gestão de pessoas. Obteve-se uma amostra de 491 empresas, todas com mais de 100 empregados, e atuantes no mercado brasileiro e/ou internacional por mais de cinco anos. Tais empresas apresentam características que as di-ferenciam umas das outras: porte, setores de atuação, região de atuação no país, origem do capital, entre outros.
Para a realização do procedimento amostral, foi solicitado às em-presas que enviassem uma relação numerada de seus funcionários em ordem alfabética e, a partir dela, foram sorteados os que deveriam res-ponder à pesquisa (através de números correspondentes aos atribuídos para os funcionários listados). Todos os sorteados eram empregados com vínculo formal de trabalho. Não puderam participar estagiários ou terceiros que não trabalhassem exclusiva e permanentemente na empresa.
Entre essas 491 empresas, 374 atingiram a amostra mínima prees-tabelecidas de respostas de seus funcionários, por isso, nas análises aqui apresentadas são considerados apenas os dados dessas 374 empresas, sendo que, o número geral de respostas obtido desses funcionários foi de 112.925.
Para elaboração do formulário proposto a esses trabalhadores, foi utilizada a escala de Likert que, conforme Gil (1999), deve seguir os se-guintes critérios:
a) Recolhe-se grande número de enunciados que manifestam opinião ou atitude acerca do problema a ser estudado;
b) Pede-se a certo número de pessoas que manifestem sua concordân-cia ou discordânconcordân-cia em relação a cada um dos enunconcordân-ciados, segundo uma graduação, que varia de 1 a 5.
O formulário aplicado contém 64 afi rmações e as alternativas de resposta variam da seguinte forma: 1) Discordo totalmente; 2) Discordo na maioria das vezes; 3) Não concordo nem discordo; 4) Concordo na
maioria das vezes; 5) Concordo totalmente; NS/NR) Não sei ou não quero responder.
Para a análise das respostas dos empregados, foram consideradas as proporções de respostas positivas, ou seja, concordo na maioria das vezes (4) e concordo totalmente (5). Com o objetivo gerar escores para as variáveis propostas por este estudo para as 374 organizações analisadas.
2.2 Delineamento do estudo
2.2.1 Primeira etapa – Identificação das variáveis da pesquisa
Para construção do estudo, a princípio, foram identifi cadas as se-guintes variáveis em dois passos, conforme Quadro 1:
Quadro 1 – Passos para defi nição das variáveis dependentes e independentes
Passos Variável independente Variável dependente
Primeiro passo: Identifi cação das variáveis relevantes
Diretrizes estratégicas voltadas
ao atendimento ao cliente Percepção do clima para serviços Segundo passo: Compreensão
das relações entre condições facilitadoras e clima para serviços
Percepção das condições facilitadoras
do clima para serviços Percepção do clima para serviços
Fonte: Dados da pesquisa.
2.2.2 Segunda etapa – Identificação das organizações orientadas para o atendimento ao cliente
Para entender se existem diferenças entre empresas orientadas para serviços e as demais empresas, o primeiro passo cumprido foi o deli-neamento do estudo da divisão das organizações participantes entre as que apresentam em suas diretrizes estratégicas menções à prestação de serviços aos clientes internos e/ou externos e as que não possuem tais menções. As primeiras empresas são nomeadas neste trabalho como or-ganizações orientadas para o atendimento ao cliente. As empresas do segundo grupo são nomeadas neste trabalho como organizações não orientadas para o atendimento ao cliente.
Para a obtenção desses dados, cada uma das empresas participantes respondeu a um questionário sobre suas políticas e práticas de Gestão de Pessoas. Nesse questionário, elas descreviam sua visão, missão, valo-res e diretrizes estratégicas de recursos humanos adotados. A partir des-se levantamento, foi verifi cado, por meio de estatísticas descritivas e análise de freqüências, se havia um perfi l específi co das organizações orientadas para o atendimento ao cliente.
2.2.3 Terceira etapa – Medida do clima para serviços e sua relação com a estratégia
Para verifi car as percepções dos empregados das empresas partici-pantes a respeito do clima para serviços, entre as 64 afi rmações original-mente propostas, cinco foram escolhidas com base nos itens do questio-nário elaborado por Wiley, Brooks e Lundby (2006), mencionados no referencial teórico deste trabalho.
Neste momento, por meio de testes de hipóteses, foram identifi ca-das entre as afi rmações selecionaca-das, as que apresentaram indícios de terem sido afetadas pela intenção estratégica da empresa de ser uma or-ganização orientada para o atendimento ao cliente. A codifi cação dessas afi rmações encontra-se na Figura 2, com a seguinte nomenclatura: Cli_ serv 1; Cli_serv 2; Cli_serv 3, e assim sucessivamente.
2.2.4 Quarta etapa – Identificação das condições facilitadoras do clima para serviços
Conforme referencial teórico deste trabalho, Salanova, Augut e Peiró (2005) apontam a existência de condições necessárias para estimu-lar o clima para serviços. Com base nesses autores, foram identifi cadas, entre as 64 afi rmações originalmente propostas, nove condizentes com as condições facilitadoras do clima para serviços.
Neste momento, consideramos que tais condições fazem parte dos esforços estratégicos da empresa para infl uenciar o clima para serviços. Para entender quais desses esforços realmente afetavam o clima para serviços, foi utilizado o modelo de correlação canônica (HAIR JR.; ANDERSON; TATHAM; BLACK, 2005). A codifi cação dessas afi rma-ções encontra-se na Quadro 2 com a seguinte nomenclatura: C_facilit
1; C_facilit 2; C_facilit 3, e assim sucessivamente. Além disso, o índice de confi abilidade Alpha de Cronbach foi de (0,81) para as condições facilitadoras e (0,85) em clima para serviços.
Quadro 2 – Codifi cação das afi rmações
Código Afi rmações sobre clima para serviços
Cli_serv 1 Esta empresa entrega aos seus clientes aquilo que promete com alta qualidade Cli_serv 2 Nesta empresa os problemas dos clientes são solucionados rapidamente Cli_serv 3 Nossa empresa dá grande prioridade para o serviço prestado ao cliente Cli_serv 4 Estou liberado(a) para fazer tudo o que for necessário para satisfazer os clientes
Cli_serv 5 A gerência desta empresa está comprometida em promover a qualidade dos serviços aos clientes externos
Código Afi rmações sobre as condições facilitadoras do clima para serviços
C_facilit 1 Sinto-me participando das decisões que afetam a mim e ao meu trabalho C_facilit 2 Conheço e concordo com os objetivos da empresa em que trabalho C_facilit 3 Recebo todas as informações que preciso para fazer bem o meu trabalho C_facilit 4 Tenho todo equipamento e material necessários para realizar bem o meu trabalho C_facilit 5 Os processos, procedimentos e rotinas de trabalho desta empresa são organizados e efi cientes C_facilit 6 Quando preciso de outra área da empresa sou bem atendido
C_facilit 7 As instalações e o espaço onde realizo meu trabalho são seguros, confortáveis e limpos
C_facilit 8 As informações sobre esta empresa são transmitidas aos empregados com clareza, rapidez e agilidade C_facilit 9 Os chefes sabem demonstrar como podemos contribuir com os objetivos da empresa
Fonte: Dados da pesquisa.
Realizada a codifi cação das afi rmações, os dados foram analisados por meio das técnicas estatísticas acima mencionadas e os resultados do estudo são apresentados na próxima seção. Vale ressaltar
3 Apresentação e análise dos resultados
Nesta seção os resultados são descritos e analisados, conforme os passos do delineamento do estudo apresentados na seção anterior.
3.1 Características das organizações orientadas para o atendimento ao cliente
O primeiro procedimento para análise dos dados foi levantar as ca-racterísticas das organizações orientadas para o atendimento ao cliente, dividindo as 374 empresas em dois grupos: organizações orientadas para o atendimento ao cliente e organizações não orientadas para o atendimento ao cliente. Para realizar tal classifi cação foram consideradas a inserção ou não inserção de termos relacionados à orientação e atendimento às neces-sidades dos clientes internos ou externos em pelo menos um dos seguintes aspectos relacionados à formulação da estratégia organizacional: visão, missão, valores e diretrizes estratégicas de Recursos Humanos.
As características desses dois grupos foram detalhadas da seguinte forma: tipo de empresa, setor, origem do capital, faixa de faturamento, faixa do número de empregados. Na Tabela 1 é possível observar o nú-mero e o percentual das organizações desses dois grupos.
Tabela 1 – Características das organizações orientadas para o cliente
Orientadas para o atendimento ao cliente
Não orientadas para o atendimento ao cliente
Tipo de empresa N % N % Total % total
Cooperativa 018 75,0 006 25,0 024 100 Empresa Privada 200 68,3 093 31,7 293 100 Empresa pública 006 60,0 004 40,0 010 100 Grupo de Empresas 024 66,7 012 33,3 036 100 Instituição sem fi ns lucrativos 002 18,2 009 81,8 011 100
Total 250 124 374
Setor N % N % Total % total
Comércio 020 58,8 14 41,2 034 100 Indústria 113 69,3 50 30,7 163 100 Serviços 117 66,1 60 33,9 177 100
Total 250 124 374
Origem do capital N % N % Total % total
Multinacional 072 67,3 35 32,7 107 100 Nacional 178 66,7 89 33,3 267 100
0
Orientadas para o atendimento ao cliente
Não orientadas para o atendimento ao cliente
Faixa de faturamento N % N % Total % total
Até R$50 Milhões 063 69,2 028 30,8 091 100 Até R$500 milhões 088 62,4 053 37,6 141 100 Mais de R$500 milhões 091 70,5 038 29,5 129 100 Não informado 008 61,5 005 38,5 013 100
Total 250 124 374
Faixa do nº de empregados N % N % Total % total
Até 500 empregados 080 67,8 038 32,2 118 100 Até 1500 empregados 107 67,3 052 32,7 159 100 Mais de 1500 empregados 063 64,9 034 35,1 097 100
Total 250 124 374
Fonte: Dados da pesquisa.
Observa-se que, nas classifi cações de caracterização das empresas presentes na Tabela 1, em média, mais de 50% das empresas adotam alguma iniciativa em sua estratégia organizacional referente à orientação ao serviço prestado ao cliente interno ou externo. Das 374 organizações da amostra, 250 possuem termos relacionados a essa estratégia, seja na sua visão, missão, valores ou diretrizes estratégicas; as 124 restantes não possuem nenhum termo relacionado ao cliente. Nas análises realizadas, por meio de estatísticas descritivas e análises de frequências, foi pos-sível constatar que não há associação entre as características das organi-zações com a adoção de uma estratégia para serviços.
3.2 Organizações orientadas para o atendimento ao cliente e o clima para serviços
A Tabela 2 permite identifi car prováveis evidências da efetividade da implementação (ou não implementação) de estratégia orientada aos clientes internos ou externos. Nela é apresentada a proporção média e o desvio padrão de respostas positivas dos empregados das organizações orientadas para o atendimento ao cliente em relação às organizações não orientadas para o atendimento ao cliente.
Tabela 2 – Média e desvio padrão do clima para serviços entre as organizações orientadas ou não para o cliente
Variáveis Estratégia orientada
ao cliente Média Desvio padrão
Cli_serv1 Não 86,54 10,11 Sim 87,18 10,03 Cli_serv2 Não 76,90 12,48 Sim 78,86 13,41 Cli_serv3 Não 86,94 08,69 Sim 89,22 08,28 Cli_serv4 Não 71,89 10,75 Sim 74,96 11,59 Cli_serv5 Não 86,40 08,14 Sim 88,10 7,95
Fonte: Dados da pesquisa.
A afi rmação Cli_serv4 (Estou liberado(a) para fazer tudo o que for necessário para satisfazer os clientes) apresentou o menor proporção de respostas positivas quando comparada às demais. Já a variável Cli_serv5 (A gerência desta empresa está comprometida em promover a qualidade dos serviços aos clientes externos) apresentou a maior proporção.
Esse resultado mostra que, apesar de os gerentes das empresas serem comprometidos com o atendimento às necessidades dos clientes, compa-rativamente, os empregados não sentem ter a autonomia necessária para a realização desse atendimento.
Nota-se também que, nas empresas orientadas para o atendimento ao cliente, todas as variáveis da sondagem aparentemente apresentaram maiores resultados de respostas positivas em relação às empresas que não possuem essa orientação. Esse resultado aponta a importância da estratégia voltada ao cliente para a formação do clima para serviços.
Para medir a signifi cância das diferenças obtidas entre esses grupos de empresa optou-se pela realização da técnica estatística de teste de hipótese (t student) para duas amostras independentes. O objetivo desta técnica é dizer se a hipótese H0 é ou não aceitável (BUSSAB; MORETTIN, 2010). Assim, a seguinte hipótese foi testada para cada variável referente ao clima para serviços da organização, os resultados estão presentes na Tabela 3.
H0: A percepção dos funcionários sobre Cli_servX das organizações
que adotam uma estratégia orientada para o serviço prestado ao cliente é igual em relação às organizações que não adotam estraté-gia orientada para o serviço prestado ao cliente.
H1: A percepção dos funcionários sobre Cli_servX das organizações
que adotam uma estratégia orientada para o serviço prestado ao cliente é diferente em relação às organizações que não adotam estratégia orientada para o serviço prestado ao cliente.
Tabela 3 – Teste de hipótese entre as organizações orientadas ou não para o cliente
Variáveis Signifi cância Diferença de média
Cli_serv 1 0,5650 -0,64
Cli_serv 2 0,1750 -1,96
Cli_serv 3 0,014* -2,29
Cli_serv 4 0,014* -3,07
Cli_serv 5 0,0540 -1,70
(*) nível de 0,05 de signifi cância
Fonte: Dados da pesquisa.
Admitindo-se o nível de signifi cância do teste de hipótese igual a 0,05, constatou-se que somente as variáveis Cli_serv3 (Nossa empresa dá grande prioridade para o serviço prestado ao cliente) e Cli_serv4 (Es-tou liberado(a) para fazer tudo o que for necessário para satisfazer os clientes) demonstraram ser estatisticamente signifi cantes. Ou seja, a mé-dia da proporção de respostas positivas entre as 374 empresas analisadas nos quesitos propostos mostraram-se estatisticamente diferentes para as 250 empresas que adotam uma estratégia orientada ao cliente em relação as 124 restantes que não adotam.
A partir desse resultado, nota-se a relação entre a orientação para o atendimento ao cliente explícita na estratégia da organização e a per-cepção dos empregados da prioridade da empresa ao serviço prestado ao cliente e da autonomia concedida no atendimento aos clientes. Isto porque essas duas afi rmações apresentaram indícios de terem sido afeta-das nas empresas que adotam uma estratégia baseada em serviços em comparação às empresas que não possuem essa estratégia.
3.3 O impacto das condições facilitadoras no clima para serviços
Para entender como os esforços estratégicos das empresas pode-riam afetar o clima para serviços da organização foi utilizado o modelo de correlação canônica, no qual a amostra utilizada deve ter pelo menos dez observações por variável para evitar distorções dos dados (HAIR JR. et al., 2005).
A amostra mínima necessária seria 110 casos para as variáveis aqui analisadas (nove variáveis relativas às condições facilitadoras e duas va-riáveis relativas ao clima para serviços). Neste estudo serão utilizados 250 casos válidos, referentes às organizações orientadas para o atendi-mento ao cliente, buscando identifi car as relações entre as condições facilitadoras e as duas variáveis de clima para serviços que se apresenta-ram estatisticamente diferentes em relação às empresas que não adotam esse tipo de estratégia (Cli_serv3 e Cli_serv4).
Primeiramente, são apresentadas as correlações entre as variáveis dependentes com as independentes, na Tabela 4. Em seguida, são apre-sentadas análises específi cas sobre as relações dos conjuntos das variá-veis dependentes com as independentes.
Tabela 4 – Correlações entre as variáveis dependentes e independentes
C_facilit1 C_facilit2 C_facilit3 C_facilit4 C_facilit5 C_facilit6 C_facilit7 C_facilit8 C_facilit9
Cli_serv 3 0,762 0,749 0,749 0,748 0,806 0,813 0,537 0,725 0,705 Cli_serv 4 0,848 0,666 0,844 0,714 0,826 0,775 0,498 0,758 0,767
Fonte: Dados da pesquisa.
Nas correlações realizadas com cada par de variáveis, a variável Cli_serv3 (Nossa empresa dá grande prioridade para o serviço prestado ao cliente) apresentou alta correlação positiva com todos os quesitos relacionados às condições facilitadoras (exceto a variável C_facilit7 – As instalações e o espaço onde realizo meu trabalho são seguros, confor-táveis e limpos). Já a variável Cli_serv4 (Estou liberado(a) para fazer tudo o que for necessário para satisfazer os clientes) apresentou alta cor-relação positiva com todos os quesitos relacionados às condições facili-tadoras, exceto com as variáveis C_facilit2 (Conheço e concordo com os objetivos da empresa em que trabalho) e C_facilit7 (As instalações e o espaço onde realizo meu trabalho são seguros, confortáveis e limpos).
As quatro variáveis mais cotadas para explicar as variáveis depen-dentes de clima para serviços foram C_facilit1 (Sinto-me participando das decisões que afetam a mim e ao meu trabalho); C_facilit3 (Recebo todas as informações que preciso para fazer bem o meu trabalho); C_ facilit5 (Os processos, procedimentos e rotinas de trabalho desta empre-sa são organizados e efi cientes), C_facilit6 (Quando preciso de outra área da empresa sou bem atendido), pois apresentaram as maiores cor-relações. Além disso, observa-se que a variável C_facilit7 (As instala-ções e o espaço onde realizo meu trabalho são seguros, confortáveis e limpos) obteve as menores correlações com as variáveis Cli_serv 3 e Cli_serv 4.
As correlações canônicas ao quadrado fornecem uma estimativa da variância compartilhada entre as variáveis estatísticas canônicas. A força da relação entre os pares de variáveis estatísticas é refl etida pela correlação canônica. Já as raízes canônicas representam o quanto as fun-ções canônicas explicam os resultados obtidos da relação entre as combi-nações lineares entre as variáveis dependentes e independentes. Assim, a primeira função canônica obteve resultado de 0,823, superior a segunda função canônica que obteve 0,295. Na Tabela 5 estão, os resultados para as duas funções canônicas geradas a partir do número de variáveis do menor grupo de variáveis entre as dependentes e independentes.
Tabela 5 – Análise das funções canônicas
Funções Correlações canônicas
Raízes
canônicas Wilk’s Qui.Qd DF Signifi cância Classifi cação
1 0,907 0,823 0,125 505,718 18 0,000 Considerada 2 0,543 0,295 0,705 084,871 08 0,000 Desconsiderada
Fonte: Dados da pesquisa.
Os resultados mostram que as duas correlações canônicas têm signi-fi cância prática, pois excedem 0,3 (HAIR JR. et al., 2005). Note-se que a primeira função canônica apresenta raiz canônica superior à segunda função. Considerando que a primeira função foi a que apresentou a maior correlação canônica, raiz canônica e signifi cância estatística, ela terá pre-ferência nas posteriores análises em relação à segunda função com resul-tado menos favorável (HAIR JR. et al., 2005).
Pelo teste de Wilk’s, a hipótese de nulidade foi rejeitada para as duas funções canônicas, o que demonstra que as funções canônicas con-sideradas conjuntamente são signifi cantes.
A variância compartilhada entre as duas variáveis dependentes foi de 0,896, o resultado evidencia alto grau de intercorrelação entre as duas variáveis dependentes, isto é, ambas são representativas dos efeitos dos esforços estratégicos das organizações analisadas nas nove variáveis in-dependentes. Na Tabela 6, podemos observar a relação e o quanto elas são explicadas pelas variáveis independentes.
Tabela 6 – Análise das variáveis dependentes
Variáveis
dependentes Funções Coefi cientes Cargas
Cargas cruzadas Variância explicada Variância compartilhada Cli_serv 3 1 -0,412 -0,924* -0,838* 0,702* 0,896 2 -1,617 -0,3830 -0,2080 0,0430 Cli_serv 4 1 -0,639 -0,969* -0,879* 0,773* 2 01,542 00,2470 0,134 0,0180 (*) valor considerado para a função 1.
Fonte: Dados da pesquisa.
As cargas cruzadas fornecem uma medida mais direta das rela-ções de variáveis independentes nas dependentes pela eliminação de um passo intermediário envolvido em cargas convencionais. Assim, observa-se que ambas as variáveis apreobserva-sentam alta relação com o conjunto das variáveis independentes, com pequena vantagem para a Cli_serv4. Ele-vando ao quadrado esses termos, descobrimos o percentual da variância para cada variável explicada pela função 1. Os resultados mostram que 70% da variância em Cli_serv3 e 77% da variância em Cli_serv4 são explicados pela função 1.
Desta forma, Cli_serv3 e Cli_serv4 representam bem o retorno dos esforços para geração de condições facilitadoras nas organizações analisadas, sendo que Cli_serv4 foi a variável melhor explicada pelo con-junto das variáveis independentes. Na sequência, será realizada a análise para as variáveis independentes, conforme a Tabela 7.
Tabela 7 – Análise das variáveis independentes
Variáveis
independentes Funções Coefi cientes Cargas Cargas cruzadas
C_facilit1 1 -0,504 -0,944 -0,856* 2 1,979 0,138 0,075 C_facilit2 1 -0,150 -0,809 -0,734 2 -0,983 -0,339 -0,184 C_facilit3 1 -0,402 -0,935 -0,848* 2 0,686 0,164 0,089 C_facilit4 1 -0,055 -0,843 -0,765 2 -0,066 -0,202 -0,110 C_facilit5 1 -0,381 -0,948 -0,860* 2 -0,699 -0,056 -0,030 C_facilit6 1 -0,148 -0,915 -0,830* 2 -1,074 -0,223 -0,121 C_facilit7 1 0,041 -0,594 -0,539 2 0,036 -0,186 -0,101 C_facilit8 1 0,214 -0,863 -0,783 2 0,001 -0,009 -0,005 C_facilit9 1 0,355 -0,861 -0,781 2 -0,039 0,081 0,044
(*) valor considerado para a função 1.
Fonte: Dados da pesquisa.
Analisando as cargas cruzadas das variáveis independentes na pri-meira função canônica, vemos que as C_facilit1, C_facilit3, variáveis C_facilit5 e C_facilit6 representam bem as prioridades dos esforços es-tratégicos das organizações em promover um adequado clima para servi-ços.
A proporção da variância do conjunto das variáveis dependentes explicada pelo conjunto das variâncias independentes foi de 0,738 na pri-meira função canônica. Ou seja, 73,8% da variância das duas variáveis de clima para serviços que foram afetadas por fatores relacionados à es-tratégia da organização de orientação para o serviço prestado ao cliente podem ser explicadas pelas variáveis independentes propostas por este estudo quanto às condições facilitadoras para o clima para serviços.
No geral, os resultados apresentados demonstram a importância de que, além da explicitação da orientação para o atendimento ao cliente nas diretrizes estratégicas da organização, os empregados percebam que recebem suporte organizacional para o cumprimento desse atendimento. Isto porque, a partir dos resultados, podemos inferir que segundo a per-cepção dos respondentes, as condições facilitadoras explicaram a forma-ção do clima para serviços.
Considerações finais
O estudo constatou que grande parte das empresas da amostra ado-ta em sua estratégia alguma iniciativa relacionada à presado-tação de serviço aos clientes, seja em sua visão, missão, valores ou nas diretrizes estratégi-cas de Recursos Humanos. Isto mostra a valorização desse quesito nos níveis mais altos da administração.
Nas análises realizadas foi possível constatar também que não há associação das características das organizações com a adoção de uma es-tratégia voltada para serviços. Essa não identifi cação de perfi l mostra que a intenção de atender bem o cliente atualmente faz parte da iniciativa de qualquer empresa, independente do setor, porte etc.
Notou-se entre os resultados que a percepção de comprometimento da gerência com o atendimento aos clientes foi a variável que apresen-tou o maior índice de concordância. Entretanto, a percepção dos empre-gados quanto à autonomia necessária para satisfazer os clientes foi a variável com menor índice de concordância. Esse resultado mostra a ne-cessidade de empowerment dos níveis não gerenciais para que o atendi-mento ao cliente ocorra de forma satisfatória. Adicionalmente, constatou-se que o grupo das empresas orientadas para o atendimento ao cliente foi o que apresentou maior número de respostas positivas.
As variáveis de clima para serviços relacionadas à prioridade da em-presa quanto ao serviço prestado ao cliente e à autonomia na realização do atendimento às necessidades do cliente foram as mais signifi cantes pa-ra diferenciar as organizações orientadas papa-ra o atendimento ao cliente em relação às organizações não orientadas para o atendimento ao cliente. Essa constatação mostra a necessidade de que as organizações que se interes-sam em incrementar sua atuação junto a seus clientes fi quem atentas não só a esses, mas aos outros quesitos que não tiveram tanto destaque na diferenciação desses dois grupos de organizações: entrega aos clientes
do que a empresa promete com qualidade; solução rápida dos problemas dos clientes; compromisso da gerência com a qualidade dos serviços.
Após identifi car as variáveis que diferenciam as organizações orien-tadas para o atendimento ao cliente, buscou-se compreender quais as ações dessas organizações que mais explicam a variância da prioridade ao atendimento cliente e autonomia concedida aos empregados para esse atendimento. A maioria das condições facilitadoras do clima para ser-viços propostas por este estudo foram estatisticamente signifi cantes para explicar a variância desses dois fatores. Assim, é possível deduzir que, para que as pessoas percebam a prioridade do atendimento ao cliente, devem perceber também que a organização na qual trabalham oferece condições para que esse atendimento aconteça.
Com base no referencial teórico e resultados deste estudo, pode-se inferir que as empresas que possuem a estratégia orientada para o aten-dimento ao cliente, tanto o interno quanto externo, empreendem maiores esforços no desenvolvimento de iniciativas voltadas à promoção das condições facilitadoras para o desenvolvimento do clima para serviços, conforme proposta de Schneider, White e Paul (1998) e Salanova, Agut e Peiró (2005).
Uma das limitações deste estudo é a impossibilidade de constatar se as empresas que não explicitam em suas estratégias o atendimento ao cliente realmente não são orientadas para esse atendimento ou simples-mente o fazem de forma menos focada que as outras. Uma pesquisa qualitativa poderia complementar os resultados com essa e outras consta-tações. Outra limitação é que as empresas participantes do levantamento são empresas que procuram se destacar por seu clima organizacional positivo, o que certamente infl uencia os fatores medidos neste estudo, principalmente os relativos ao clima para serviços e condições facilita-doras desse clima.
Como contribuição à área de gestão de pessoas, este estudo preten-de que as análises aqui apresentadas evipreten-denciem a importância do envol-vimento da área na promoção de ações que forneçam condições para que os empregados percebam a necessidade de atender bem os clientes, afi nal, essa é uma necessidade constante nos dias de hoje.
Recebido em dezembro de 2012. Aprovado em abril de 2013.
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