CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A CORRELAÇÃO ENTRE A CULTURA, GESTÃO DO CONHECIMENTO E A SUSTENTABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
MAYRA CINARA DE OLIVEIRA TABOSA
A CORRELAÇÃO ENTRE A CULTURA, GESTÃO DO CONHECIMENTO E A SUSTENTABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal da Paraíba, como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção.
Orientador Prof. Dr. Ricardo Moreira da Silva
A pressente dissertação tem como objetivo avaliar as correlações entre a Cultura Organizacional, a Gestão do Conhecimento - GC e a Sustentabilidade nas organizações. Para tanto a metodologia adotada estudo foi uma análise de correlação utilizando o Teste de Correlação de Spearman em seis empresas de ramos distintos, caracterizando um estudo multicaso, sendo também aplicado em uma das organizações de forma individual para um estudo de caso. O instrumento de pesquisa utilizado foi um questionário composto por 26 questões baseadas em três construtos: a tipologia cultural de Edgar Schein (artefatos, valores e pressupostos básicos), o modelo de Gestão do Conhecimento de Barclay e Murray (mecanicista, cultural e sistemática), e o Triple Botton Line de Elkington (social, ambiental e econômico). Os resultados apresentaram uma Matriz de Correlação que distribuiu as relações em seis cenários analisados individualmente, tanto no estudo multicaso, como no estudo de caso, foram eles: 1. Cultura Organizacional – Cultura Organizacional; 2. Gestão do Conhecimento – Gestão do Conhecimento; 3. Sustentabilidade – Sustentabilidade; 4. Cultura Organizacional –
Sustentabilidade; 5. Gestão do Conhecimento – Sustentabilidade; 6. Cultura Organizacional –
Gestão do Conhecimento. No Cenário 1 foi verificado que a percepção dos colaboradores quando a cultura se encontra nas duas primeiras dimensões do modelo, os artefatos e valores. O Cenário 2 chamou atenção para a ausência de um modelo de gestão voltado para o conhecimento. No cenário 3 destacou-se pela correlação entre os itens da dimensão ambiental e social e pela dificuldade de envolvimento com a dimensão econômica. O Cenário 4 foi marcado pela maioria de correlações fracas com pares envolvendo itens do modelo de cultura e os itens das dimensões ambiental e social da sustentabilidade. O Cenário 5 também destacou grande número de correlações fracas explicado pela ausência de um modelo de gestão do conhecimento dentro das organizações que trabalhe junto com as medidas sustentáveis. Por fim, o Cenário 6 apresentou correlações inferiores aos demais, uma vez que os pares de relações fracas obtiveram o nível mínimo do intervalo permitido, ou seja, bem próximos às correlações nulas que também foram destaque, fato explicado pela superficialidade do conhecimento da cultura e ausência de um modelo de GC. Já pelo estudo de caso, concluiu-se que para o Cenário 1 existe correlação entre os itens da cultura organizacional destacando a boa percepção dos colaboradores quanto à cultura em estão inseridos, mas não de forma aprofundada. O Cenário 2 não apresentou correlações entre os itens da Gestão do Conhecimento, destacando a ausência de uma gestão voltada para o conhecimento, pois a organização é gerida pelo Sistema de Gestão Ambiental. O Cenário 3 apresentaram correlações quanto à sustentabilidade, destacando as dimensões ambiental e social como pontos fortes. O Cenário 4 destacou a existência de relações entre a cultura e a sustentabilidade, devido ao clima e ao próprio negócio da organização. No Cenário 5 não foi possível afirmar a existência de correlações entre os itens da GC e da sustentabilidade devido ao modelo de gestão utilizado na organização ser focado na sustentabilidade, diferente do voltado para o compartilhamento do conhecimento. Por fim, no Cenário 6 também não foram encontradas relações entre os itens, destacando a ausência de uma modelo de GC e a percepção da cultura focada nas caraterísticas visíveis (mobiliário, arquitetura, equipamentos) e no comportamento dos colaboradores. De forma geral, os resultados do estudo, de caso e multicaso, apontaram que as correlações entre a Cultura Organizacional, Gestão do Conhecimento e a Sustentabilidade, são inferiores em número e em tipo em relação ao esperado. Destacando ainda a existência de pontos em cada construto que, ao ser trabalhado nas organizações, podem vir a melhorar o resultado dessas correlações.
The present master thesis’ goal is to evaluate the correlations between the Organization Culture, Knowledge Management – KM, and Sustainability in organizations. Therefore, the
methodology applied in this study was the analysis of correlation using the Spearman’s
Correlation Test in six companies of different branches, featuring a multi-case study, being also applied in one of the companies individually for a case study. The research instrument used was
a questionnaire composed of 26 questions based on three themes: Edgar Schein’s cultural
typology (artifacts, values and basic assumptions), Barclay and Murray’s model of Knowledge Management (mechanistic, cultural, and systematic), and the Elkington’s Triple Bottom Line
(social, environmental, and economic). The results show a Correlation Matrix which distributes the relations in six scenarios, individually analyzed, both in the multi-case study, as in the case study. They were: 1. Organization Culture- Organizational Culture; 2. Knowledge Management
– Knowledge Management; 3. Sustainability – Sustainability; 4. Organizational Culture –
Sustainability; 5. Knowledge Management – Sustainability; 6. Organization Culture –
Knowledge Management. On scenario 1 it was verified that the collaborators perception when the culture is on the first two dimensions of the model, artifacts and values. The scenario 2 called the attention to the absence of a management model knowledge-oriented. The scenario 3 stands out because of the correlation between items from the environmental and social dimensions and the difficulty of involvement with the economic dimension. The majority of weak correlations marked scenario 4, with pairs involving items from the culture model and the items of the environmental and social dimensions of sustainability. Scenario 5 also highlighted a large number of weak correlations explained by the absence of a knowledge management model within organizations that works together with sustainable measures. Lastly, the scenario 6 presented inferior correlation compared to the others, once the pairs of weak relations obtained the minimum level of the allowed range, what mean very close to the null correlations that were also highlighted, fact explained by the superficiality of the knowledge of the culture and absence of a KM model. On the other hand, by the case study it was concluded that for Scenario 1 there is a correlation between the items of the organizational culture highlighting the good perception of employees regarding the culture in which they are inserted, but not in an in-depth way. In Scenario 2, there was no correlation between the items of Knowledge Management, highlighting the absence of a knowledge-driven management, because the Environmental Management System manages the organization. In Scenario 3 it was presented correlations on sustainability, highlighting the environmental and social dimensions as strengths. Finally, Scenario 6 also found no relationship between the items, highlighting the absence of a KM model and the perception of culture focused on the visible characteristics (furniture, architecture, and equipment) and the employees’ behavior. In general, the results of
the case and multi-case study showed that the correlations between Organizational Culture, Knowledge Management and Sustainability are lower in number and type than expected. Also highlighting the existence of points in each theme that, when working in organizations, may improve the results of these correlations.
Agradeço primeiramente a Deus, que me ajudou e capacitou durante todos os momentos da minha vida, em especial neste projeto. Obrigada por todas as graças alcançadas, por não me deixar desistir e sempre mostrar seu amor por mim.
Aos meus pais, Mário e Márcia Tabosa por todo apoio, segurança, amor e incentivo em todas minha vida, e às minhas irmãs pela torcida e por sempre acreditarem em mim. Também aos demais familiares e amigos por toda ajuda, conselhos e compreensão nos ausência.
Ao meu noivo Roberto Amorim, por todo amor, carinho, companheirismo, paciência nos momentos de “altos e baixos” percorridos, por sempre me estimular e apoiar todas as minhas decisões.
Ao meu professor e orientador, Ricardo Moreira da Silva, que abriu as portas me recebendo incialmente como aluna especial. Obrigada por todo apoio, orientações, paciência e por todos ensinamentos passados nas disciplinas, nas orientações e nas conversas.
Aos professores do PPGEP e aos membros da banca, Prof. Dra. Maria de Lourdes Barreto Gomes – UFPB, Prof. Dra. Lucia Santana de Freitas - UFCG e a Prof. Dra. Ana Maria Magalhães Correia (UFERSA), pela disponibilidade e pelas contribuições a este trabalho.
À todos os colegas de turma pela troca de experiência e momentos de descontração, que muitas vezes trouxeram leveza às atividades do dia-a-dia. Em especial à Adriana Souza por toda parceria e amizade construída nesses dois anos.
¹Para tudo há um tempo, para cada coisa há um momento debaixo dos céus: ²tempo para nascer, e tempo para morrer; tempo para plantar, e tempo para arrancar o que foi plantado.
Figura 1: Pirâmide de nível de mudança Cultural... 28
Figura 2: Tipologia Cultural de Cameron e Quinn... 33
Figura 3: Dimensões culturais de Schein ... 35
Figura 4: Modelo de conversão do conhecimento... 42
Figura 5: Modelo de Bukowitz e Williams... 45
Figura 6: Modelo de Gestão do Conhecimento de Angeloni... 47
Figura 7: Modelo de Gestão do Conhecimento de Rossato... 48
Figura 8:Modelo de Probst, Raub e Romhardt ... 50
Figura 9: Modelo Terra de Gestão do Conhecimento ... 51
Figura 10: Diagrama da Sustentabilidade... 62
Figura 11: Modelo de perspectivas de sustentabilidade ... 72
Figura 12: Fluxograma para cultura da sustentabilidade ... 75
Figura 13: Fluxograma da revisão sistemática... 82
Figura 14: Variáveis de pesquisa... 84
Figura 15: Esquema de correlação ...86
Figura 16: Fluxograma de análise dos dados ... 88
Figura 17: Grau de intensidade do relacionamento de coeficientes de correlação ...89
Figura 18: Planejamento de pesquisa ... 90
Figura 19: Estrutura Ecco hotel ... 93
Figura 20: Ambiente comum do Ecco Hotel ... 94
Figura 21: Hotel Verdegreen ... 95
Figura 22: Placas solares do Hotel Verdegreen ... 95
Figura 23: Horta Orgânica ... 96
Figura 24: Sede da Coopnatural ... 97
Figura 25: Loja O Armazém da Construção ... 99
Figura 26: Mudas para projeto de reflorestamento ... 100
Quadro 1: Resumo dos conceitos de cultura e cultura organizacional ... 26
Quadro 2: Atritos culturais que dificultam o compartilhamento do conhecimento ... 29
Quadro 3: Traços da cultura brasileira ... 30
Quadro 4: A cultura dentro dos modelos de GC ... 55
Quadro 5: Conceitos de sustentabilidade ... 60
Quadro 6: Resumos de pesquisas antecedentes ... 76
Quadro 7: Variáveis para análise ... 85
Quadro 8: Matriz de Correlação ... 109
Quadro 9: Correlação Moderadas – Cenário 1 ... 110
Quadro 10: Correlações Fracas Positivas – Cenário 1 ... 111
Quadro 11: Correlações Fracas Negativas – Cenário 1 ... 112
Quadro 12: Zero – Correlação – Cenário 1 ... 113
Quadro 13: Correlações Fracas – Cenário 2 ... 115
Quadro 14: Zero – Correlação – Cenário 2 ... 117
Quadro 15: Correlações Moderadas – Cenário 3 ... 120
Quadro 16: Correlações Fracas – Cenário 3 ... 120
Quadro 17: Correlações entre Cultura e Sustentabilidade ... 123
Quadro 18: Correlações Moderadas – Cenário 4 ... 124
Quadro 19: Correlações fracas – Cenário 4 ... 126
Quadro 20: Zero – correlação – Cenário 4 ... 129
Quadro 21: Correlações entre Gestão do Conhecimento e Sustentabilidade ... 131
Quadro 22: Correlação Fraca – Cenário 5 ... 132
Quadro 23: Zero – Correlação – Cenário 5 ... 135
Quadro 24: Correlação de Cultura Organizacional e Gestão do Conhecimento ... 137
Quadro 25: Correlações Fracas – Cenário 6 ... 138
Quadro 26: Zero correlação – Cenário 6 ... 141
Quadro 27: Resumo das Correlações ... 144
Quadro 28: Resumo de Correlações – Verdegreen ... 146
Quadro 29: Não Correlações do Verdegreen – Cenário 1 ...147
Quadro 30: Não Correlações do Verdegreen – Cenário 2 ...148
Quadro 31: Não Correlações do Verdegreen – Cenário 3 ...150
Quadro 35: Correlações entre os construtos – Verdegreen ... 154
Quadro 36: Descrição dos cenários de pesquisa ... 157
Quadro 37: Não Correlações – Cenário 1 ... 158
Quadro 38: Não Correlações – Cenário 2 ... 158
Quadro 89: Não Correlações – Cenário 4 ... 160
Quadro 40: Não Correlações – Cenário 5 ... 161
Gráfico 1: Faixa Etária ... 102
Gráfico 2: Escolaridade ... 103
Gráfico 3: Tempo de Trabalho ... 103
Gráfico 4: Correlações do Cenário 1 ... 113
Gráfico 5: Correlações do Cenário 2 ... 119
Gráfico 6: Correlações do Cenário 3 ... 123
Gráfico 7: Correlações do Cenário 4 ... 130
Gráfico 8: Correlações do Cenário 5 ... 136
CEBDS - Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável CO - Cultura Organizacional
CVF - Competing Values Framework GC - Gestão do Conhecimento
GCS - Gestão de Cadeia de Suprimentos GO - Gerenciamento de Operações GRI - Global Reporting Initiative Ho - Hipótese Nula
IBGC - Instituo Brasileiro de Governança Corporativa IBM - International Business Machines
MEG - Método de Excelência em Gestão PPQ – Programa Paraibano de Qualidade RSE - Responsabilidade Social e Empresarial SGA - Sistema de Gestão Ambiental
SPSS - Statistical Package for the Social Sciences TBL - Triple botton line
SEÇÃO 1 - INTRODUÇÃO ... 16
1.1 TEMAEPROBLEMA DE PESQUISA ... 16
1.2 OBJETIVOS ... 19
1.2.1 OBJETIVO GERAL ... 19
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 19
1.3 JUSTIFICATIVA ... 19
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 22
SEÇÃO 2 - REVISÃO DE LITERATURA ... 23
2.1 CULTURAORGANIZACIONAL ... 23
2.1.1BARREIRAS CULTURAIS NA ORGANIZAÇÃO ... 27
2.2 A CULTURA ORGANIZACIONAL NO BRASIL ... 30
2.2.1 TIPOLOGIAS E DIMENSÕES CULTURAIS ... 32
2.2.2 A CULTURA ORGANIZACIONAL DENTRO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO ... 36
2.3 GESTÃODOCONHECIMENTO ... 38
2.3.1 MODELOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ... 40
2.3 ALIGAÇÃOENTRECULTURAEAGESTÃODOCONHECIMENTO ... 54
2.4 ASUSTENTABILIDADEESUASPRÁTICAS ... 56
2.4.1 CONCEITOS DE SUSTENTABILIDADE ... 58
2.4.2 TRIPLEBOTTOMLINE ... 62
2.4.3 SUSTENTABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES ... 65
2.5 CORRELAÇÃOENTRE:CULTURA,GESTÃODOCONHEICMENTOEA SUSTENTABILIDADE ... 68
2.5.1 PESQUISAS ANTECEDENTES ... 70
2.6 CONSIDERAÇÕESFINAIS ... 77
SEÇÃO 3 - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 79
3.4 AMBIENTEDEESTUDO ... 82
3.5 INSTUMENTOSDEPESQUISA ... 83
3.6 DIMENSÕESEVÁRIAVEISPARAANÁLISE ... 85
3.7 AMOSTRAEPOPULAÇÃO ... 86
3.8 TRATAMENTOEANÁLISEDOSDADOS ... 87
3.8.1 ANÁLISE DOS DADOS ... 87
3.8.2 TESTE DE CORRELAÇÃO DE SPEARMAN ... 88
3.9 PLANEJAMENTODEPESQUISA ... 90
SEÇÃO 4 - RESULTADOS DO ESTUDO MULTICASO ... 92
4.1 CARACTERIZAÇÃODAS EMPRESAS ... 92
4.2 ANÁLISEDESCRITIVAQUANTOAOPERFILDOSCOLABORADORES ... 102
4.2.1 CARACTERÍSTICAS QUANTO À CULTURA ORGANIZACIONAL ... 104
4.2.2 CARACTERÍSTICAS QUANTO À GESTÃO DO CONHECIMENTO –GC ... 105
4.1.3 CARACTERÍSTICAS QUANTO À SUSTENTABILIDADE ... 107
4.3 RESULTADODAANÁLISEDECORRELAÇÃO ... 108
4.3.1 CENÁRIO1:CULTURA ORGANIZACIONAL –CULTURA ORGANIZACIONAL ... 110
4.3.2 CENÁRIO2:GESTÃO DO CONHECIMENTO –GESTÃO DO CONHECIMENTO ... 115
4.3.3 CENÁRIO3:SUSTENTABILIDADE –SUSTENTABILIDADE ... 119
4.3.4 CENÁRIO4:CULTURA E SUSTENTABILIDADE ... 123
4.3.5 CENÁRIO5:GESTÃO DO CONHECIMENTO –SUSTENTABILIDADE ... 130
4.3.6 CENÁRIO6:GESTÃO DO CONHECIMENTO E CULTURA ORGANIZACIONAL ... 137
4.5CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 143
SEÇÃO 5 – RESULTADO DO ESTUDO DE CASO: VERDEGREEN HOTEL ... 146
SEÇÃO 6 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ... 156
6.1 CONCLUSÕES ... 156
SEÇÃO 1 - INTRODUÇÃO
Esta seção apresenta o tema, problema de pesquisa, as justificativas para sua escolha, bem como os objetivos traçados para o estudo. Trata-se da seção introdutória onde se discute a importância do estudo e a relevância como pesquisa realizada.
1.1TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
A cultura organizacional há décadas é alvo de estudos no que se referem à gestão, pessoas e relações de trabalho. Fleury (1987) destacou que os períodos iniciais da vida das organizações são fundamentais para a definição dos padrões de trabalho. Assim as relações com colaboradores, empresa e mercado fornecem subsídios para o estudo da cultura organizacional, por destacarem informações de mitos e estórias da organização.
A cultura organizacional na percepção de Schein (2004) é a padronização e a integração entre os indivíduos dentro das instituições, pois eles apresentam necessidades como estabilidade, consistência e significado, demonstrando a necessidade de estudar os tipos de cultura das organizações e as barreiras que podem existir causando perdas à estas.
Costa e Gouvinhas (2004) apresentam a necessidade de quebrar as barreiras culturais dentro das organizações, uma vez que essas possuem um caráter pessoal, pois os indivíduos podem assumir perfis diferentes (resistentes, neutros e inovadores), consequentemente interferindo na Gestão do Conhecimento - GC.
Por estar inserida em um contexto maior, a cultura organizacional é formada pela cultura geral do país, dessa forma, avaliar o perfil cultural do Brasil auxilia na percepção e entendimento do comportamento das organizações. Pires e Macedo (2006) destacam que a sociedade brasileira é tida como sui generis, por possuir eixos ideológicos que se complementam, a exemplo da hierarquia e o individualismo. Em função disso as organizações brasileiras se diferem dos demais países por refletirem os valores culturais que são transmitidos entre indivíduos através da socialização.
Sendo o conhecimento parte da vida do ser humano, bem como seu desenvolvimento, acúmulo e compartilhamento, a chamada Era do Conhecimento tem destacado a importância desse recurso para os indivíduos e, principalmente para as organizações, pela possibilidade de inovação, criação, ações que possam elevar o desempenho dos atores envolvidos (CARDOSO; MACHADO, 2008).
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) o conhecimento pode ser definido como tácito e explícito. O primeiro se refere ao conhecimento intrínseco ao ser humano como as crenças e valores. Já o segundo, o conhecimento explícito, permite ser passado em instruções, manuais, que representam a linguagem formal. Esses conhecimentos juntos tornam-se um ativo importante para o sucesso da organização, como ativo central, produtivo e estratégico, desde que seja usado de forma correta (CARDOSO; MACHADO, 2008).
Uma vez que o conhecimento é o resultado das interações dentro do ambiente organizacional devendo ser facilitado por ele (FLEURY, 2000), muitos estudiosos apontam a importância de gerir o conhecimento dentro das organizações. Nesse sentido diversos modelos de Gestão do Conhcimento - GC foram criados para poder melhorar, criar e evitar desperdício de conhecimento, nomes como Nonaka e Takeuchi (1997), Angeloni (2002), Davenport e Prusak (2003), Bukowitz e Williams (2002), Terra (2000) entre outros que contribuíram para gestão do conhecimento.
Os modelos de gestão do conhecimento criado por diversos estudiosos demostram as relações com identificação, captação, utilização, disseminação e armazenamento do conhecimento, independente da preferência de um modelo em detrimento de outro. Em sua maioria, os autores apresentam a GC como o gerenciamento e tratamento dos ativos intangíveis das organizações com intuito de gerar sustentabilidade para organizações. (COSTA, 2013)
Assim, é possível perceber dentro dos diversos modelos de gestão já criados a presença da cultura como dimensão da construção e elemento da GC. Ao tratar a cultura organizacional e a GC são necessárias decisões, atitudes proativas, engajamento, conhecimento e adequação para se estabelecer uma forma de trabalho, destacando sua influência dentro das organizações. Uma vez que, é pela percepção dos indivíduos que novos conhecimentos são criados, geridos e disseminados nas organizações.
Vindo do latim sustentare que significa sustentar, apoiar e conservar, normalmente relacionado a uma atitude, mentalidade, quando se trata de uma atividade ecologicamente correta, a sustentabilidade é algo suportável, capaz de ser mantido a certo nível (FERREIRA, 2008).
Disseminada através da ONU, a sustentabilidade foi considerada um meio que vincula o desenvolvimento ao ambiente. Em 1992 na Conferência Nacional das Nações Unidas, a Rio 92, que tratou de assuntos sobre o meio ambiente e o desenvolvimento dos países, alcançou atenção e consenso mundial em torno da sustentabilidade (LIMA, 2006).
O conceito de sustentabilidade possui diversas vertentes e é aplicado em variadas situações. Sachs (1990; 2009) define a sustentabilidade como um conceito dinâmico, que leva em conta as necessidades crescentes das populações, num contexto internacional em constante expansão. O autor define como dimensões da sustentabilidade, a social, cultural, do meio ambiente, econômica e política do sistema internacional.
Elkington (2012), define a sustentabilidade a partir de três pilares: o ambiental, o social e o econômico, sendo alcançada por meio desses três pilares que juntos, compõem o Triple Botton Line, sem priorizar um em detrimento do outro.
Tida como revolução cultural por Gupta e Kumar (2013) a sustentabilidade baseada no triple botton line de John Elkington (1997) sugere mudança no perfil gerencial para alcançar uma cultura corporativa que seja direcionada para sustentabilidade, mudança nas formas de operar, observar o ciclo de vida da tecnologia entre outras medidas organizacionais que propiciam práticas sustentáveis nas organizações.
Ao unir os temas, Cultura Organizacional e Gestão do Conhecimento, procura-se compreender a importância do envolvimento desses temas na engenharia de produção para promover a sustentabilidade (ambiental, social e econômica) nas organizações. Gupta e Kumar (2013) destacam ainda que, o envolvimento da sustentabilidade estrategicamente na cultura das organizações, pode ser alcançado pelo compartilhamento de informações e ideias pessoais em um ambiente aberto e favorável.
1.2OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Avaliar as correlações entre cultura, gestão do conhecimento e a sustentabilidade nas organizações.
1.2.2 Objetivos específicos
Levantar as características culturais das organizações envolvidas na pesquisa;
Identificar a partir de modelo de Gestão do Conhecimento o tipo de abordagem utilizada nas organizações pesquisadas;
Identificar as práticas sustentáveis de gestão desenvolvidas nas organizações pesquisadas conforme o TBL de John Elkington (1997);
Correlacionar com base estatística os constructos: Cultura Organizacional; Gestão do Conhecimento; e Sustentabilidade.
1.3JUSTIFICATIVA
A sustentabilidade tem se caracterizado como um novo paradigma no mundo organizacional, despertando a necessidade de incluir nos processos e nas formas de gestão, práticas sustentáveis que tragam benefícios nas esferas ambientais, sociais e econômicas.
Tida como nova prática a ser inserida dentro do contexto organizacional, a sustentabilidade, demanda uma estrutura organizacional que pode ser conseguida por meio do trabalho na dimensão cultural. O processo de implantação da sustentabilidade nas empresas não se dissocia de uma cultura que proporcione uma abertura condizente. Nesse sentido o Instituo Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC (2009) destaca:
Segundo o IBGC (2009) a relação entre as organizações e a noção de sustentabilidade há 15 anos era compartilhada por um grupo restrito de pessoas que entendiam a possível relação entre o mundo dos negócios e a incorporação de valores que propõe a redução dos impactos negativos causado por essa relação. Uma nova situação tem se apresentado, modificando esse quadro e levando a novos rumos de debates.
De fato, a preocupação com a sustentabilidade tomou grande proporção, em encontros mundiais, como a Rio + 20, a Agenda 21 e em livros como Gestão do conhecimento: Compêndio para a Sustentabilidade - Ferramentas de Gestão de Responsabilidade Socioambiental de Anne Lourette (2007) que reúnem as ferramentas utilizadas por 33 países para realização de práticas sustentáveis e de Responsabilidade Social Empresarial - RSE. Estes contribuem para percepção da importância e urgência do assunto, junto a Gestão do Conhecimento e a Cultura Organizacional.
Neste caso, a GC procura gerenciar o conhecimento que se possui e o que ainda precisa ser conhecido, por meio da utilização de tecnologia da informação auxiliando a compreensão de uma grande quantidade de informações. Sendo caracterizada por um conjunto de atividades que procura desenvolver o conhecimento e controlar todos os tipos em prol de um objetivo e apoio a todos os níveis do processo decisório. (CARDOSO; MACHADO, 2008).
Diante disso, vários modelos de Gestão do Conhecimento foram criados como: Wiig (1993), Nonaka e Tackeuchi (1997), Barclay e Murray (1997), Tejedor e Arguire (1998), Leonard-Barton (1998), Angeloni (2002), Terra (2000), Von Krogh (2001), Bukowidz e Williams (2002), Rossato (2002), Probst, Roub e Romhardt (2002), Davenport e Prusak (2003), Choo (2006) entre outros que estudaram as organizações e as formas de gerir o conhecimento que juntamente com outros nomes importantes como: Alvarenga Neto et al (2007) e Jay Liebowitz, Isaac Megbolugbe (2003), contribuíram com a disseminação da importância da GC. Uma das dimensões da GC, a cultura organizacional, segundo Schein (2004) é um conjunto de pressupostos básicos desenvolvidos por um grupo de pessoas após aprender a lidar com problemas internos e externos que valem a pena ser ensinados e passados para os demais membros. Diante disso, para trabalhar o ambiente organizacional faz-se necessário compreender, decifrar e, se necessário, modificar a cultura predominante na organização afim de conseguir incutir modelos, definições e novas práticas que necessitam do envolvimento de todos os membros que a compõe.
necessárias 7 práticas básicas com base no triple botton line de John Elkington dentre elas
“conduzir a cultura corporativa para a sustentabilidade por meio de uma mudança no perfil de
gestão, ou seja, atentar para os valores humanos”, assim entendemos que a Sustentabilidade, Cultura Organizacional e a Gestão do Conhecimento estão intimamente ligados.
Pesquisando e comparando os estudos já realizados dentro dessa temática (GC, CO e Sustentabilidade) foi observado as dissertações apresentadas em centros de pesquisa, como UFPB, UFPE, UFRN, UFRGS, UNICAMP contemplam de forma majoritariamente homogênea os temas tratados de forma isolada, conforme destacado na Tabela 1.
Tabela 1: Comparativo de pesquisas (2005 – 2015) Centros de
pesquisa ConhecimentoGestão do organizacionalCultura Sustentabilidade unificados Estudos
UFPB 28 08 32 00
Biblioteca UFPB 23 05 22 00
UFPE 27 09 34 00
UFRN 09 12 37 00
UFRGS 13 14 21 01
UNICANP 12 02 30 00
Total 112 50 176 01
Fonte: BDTD – Biblioteca digital brasileira de teses e dissertações; Biblioteca UFPB
A GC é bastante explorada, e juntamente com a Cultura Organizacional, conseguem tratar das questões referentes ao ambiente organizacional. Quando o assunto é sustentabilidade os estudos já realizados, tanto na Engenharia de Produção quanto em outras áreas do conhecimento, apresentam uma grande quantidade de trabalhos onde o tema está ligado às questões ambientais (locais) e em sua maioria no estudo de alternativas de produção sustentável para diversos produtos.
Quando cruzados os assuntos de pesquisa e as possíveis palavras-chave, foi notória a ausência de pesquisas que abordem o estudo da cultura organizacional e/ou da GC aliada à sustentabilidade. Tecnicamente também se justifica a pesquisa no âmbito organizacional, pois poderá responder às empresas como a cultura, inserida na GC, pode se correlacionar com a sustentabilidade, gerando benefícios e conhecimento que resultaram na adesão dos indivíduos a nova realidade.
Assim, observa-se a lacuna existente no que se refere ao estudo da cultura organizacional, como dimensão da Gestão do Conhecimento, se correlaciona com a sustentabilidade. Ou seja, esse trabalho se justifica por verificar a correlação entre três importantes construtos: Cultura, Gestão do Conhecimento e Sustentabilidade.
1.4ESTRUTURA DO TRABALHO
A estrutura dessa dissertação está distribuída em 5 seções. A seção 1, já apresentada, expos a delimitação do tema, a justificativa para pesquisa e os objetivos, geral e os específicos, que nortearam o trabalho.
A seção 2 apresenta a fundamentação teórica em que se baseia a pesquisa, focando a cultura e cultura organizacional apresentando os conceitos, tipos barreiras e características; a Gestão do conhecimento, seus modelos e a posição da cultura dentro deles; a sustentabilidade, o triple botton line, sua presença nas organizações, e será demonstrada a integração dos temas como forma de viabilizar a sustentabilidade por meio da cultura presente nos modelos da GC.
A seção 3 serão apresentados os procedimentos metodológicos utilizados por essa pesquisa, sua classificação, natureza, bem como as variáveis estudadas, metodo de análise bibliográfica, os locais de pesquisa, instrumento de coleta, amostra e a técnica de coleta de dados utilizada.
A seção 4 apresenta a análise e discussão dos resultados, enfatizando as organizações pesquisadas, o perfil dos colaboradores, o resultado do Teste de Correlação de Spearman e a discussão dos mesmos para o estudo multicaso.
A seção 5 apresenta os resultado e análises do Teste de Correlação de Spearman para o estudo de caso feito em uma das organizações participantes da pesquisa.
SEÇÃO 2 - REVISÃO DE LITERATURA
Essa seção faz levantamento teórico acerca dos três construtos norteadores da pesquisa: a Cultura, Gestão do Conhecimento e a Sustentabilidade. Quanto à Cultura serão apresentados seus conceitos, barreiras e influencias dentro das organizações. Além de destacá-la como fonte facilitadora de uma gestão do conhecimento que possui como principal ator o ser humano e no caso das organizações, o colaborador.
Em relação à Gestão do Conhecimento, serão apresentados os conceitos e definições envolvidos no tema, um rastreamento de modelos de GC e a ligação com a com a cultura organizacional.
Concluindo a seção, serão apresentados os conceitos e abordagens em torno da Sustentabilidade, a fim de demostrar que possivelmente existe correlação entre cultura organizacional, como dimensão da Gestão do Conhecimento, e a sustentabilidade nas organizações.
2.1CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é uma das dimensões da gestão do conhecimento, estando presente nos modelos, a exemplo do modelo de Terra (2000). Porém seu conhecimento e aplicação, ainda são vistos como desnecessários por algumas organizações. O aprofundamento da pesquisa demonstrará a importância e a variedade de abordagens acerca desse tema mitigado por muitos.
Etimologicamente cultura vem do latim, originado pelo verbo colo que na língua romana
antiga significava “cultivo” estando ligado à atividade agrária. De acordo com Laraia (2009) a
primeira definição de cultura foi, feita por Edward Tylor em 1871, “como sendo um
comportamento aprendido, tudo aquilo que independe de uma transmissão genética”.
Podemos iniciar o entendimento sobre cultura organizacional, a partir das definições do termo cultura em si. Segundo Pettigrew (1979) a cultura é considerada como um sistema de significados que uma vez aceitos publicamente e absorvidos coletivamente para um dado grupo de pessoas em um determinado período. Sendo assim, Zago (2005) ainda afirma que:
arquétipos; os quais, uma vez incorporados, passam para o nível do inconsciente coletivo (ZAGO, 2005 p. 66)
O conceito de cultura possui diferentes escolas que evoluíram até as concepções que temos nos dias atuais. De acordo com Rodrigues (2011) cinco concepções podem dar sentido a palavra cultura, são elas: a concepção original ligada a epistemologia da palavra; a concepção clássica que diz respeito ao cultivo da mente; a concepção descritiva que trata dos valores, crenças; costumes de uma sociedade ou período; a concepção simbólica onde os fenômenos simbólicos são interpretados; e a concepção estrutural é vista em contextos estruturados.
De acordo com Rocha e Pelogio (2011), os pesquisadores da cultura caracterizam suas concepções em três paradigmas: o da integração, da diferenciação e da ambiguidade. Na integração a cultura é vista como aquilo que as pessoas compartilham e consequentemente as uni. Na diferenciação ela é exprimida pelos resultados das diferenças entre as subunidades, além disso, na visão de cultura a organização ela é rodeada por conflitos de interesse. E no paradigma da ambiguidade ela assume caráter ambíguo e não identificável.
A percepção de cultura para Laraia (2009) pode ser relacionada a duas correntes: na cultura como sistema adaptativo e nas teorias idealistas. Na primeira, a cultura possui um comportamento padrão transmitido socialmente que pode consistir no modo de organização das comunidades, nas práticas e nas crenças.
Na segunda, a percepção de cultura pelas teorias idealista, é composta por três abordagens: cognitiva onde a cultura é vista como algo que precisa ser conhecido ou aceito para se viver em sociedade. A estrutural onde a cultura é o acumulado da mente humana, onde os princípios e ideias são acumulados no inconsciente, e a simbólica, onde ela é tida como um conjunto de significados que se fortalece por meio de inter-relações, contatos, convivência. (LARAIA, 2009)
Rodrigues (2011) ressalta que a cultura é construída dentro de um processo contínuo e ininterrupto, dessa forma é importante observar os riscos de adentrar em interpretações simplificadas ou restritas, ou seja, está em constante mudança. Portanto, para obter reflexões e ideias em torno da influência da cultura é importante ver o indivíduo como parte de um grupo, no caso do presente trabalho, o indivíduo dentro das organizações.
Bastante citado na literatura, Schein (2004), denomina cultura organizacional como um conjunto de pressupostos básicos desenvolvidos por um grupo de pessoas que após aprenderem a lidar com problemas internos e externos valem a pena ser ensinados e passados para os demais membros. Reafirmados com estudos de Fleury e Fischer (1996) que definem cultura organizacional como:
A cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação (FLEURY; FISCHER, 1996, p. 22).
De acordo com Rocha e Pelogio (2011) o estudo sobre cultura organizacional teve origem no final dos anos 80, pela consciência dos teóricos, praticantes e pela percepção da importância dos fatores culturais na gestão e na crença da importância da cultura como um diferencial nas organizações bem sucedidas que ao longo de suas atividades que passaram a tê-la como fator estratégico. Desse modo, os tipos de cultura e sua intensidade resultam em um melhor desempenho das organizações.
Os autores ainda completam que nas organizações, o ambiente, a satisfação dos membros que a compõe e os meios para alcançar os objetivos traçados, ou seja, o clima organizacional atrelado à cultura trabalhada não podem ser negligenciados, pois apresentam traços importantes, criando as características e os princípios da cultura organizacional (ROCHA; PELOGIO, 2011)
Sobre a nominada cultura organizacional, Schmitz et al (2014) ainda a subdividem em duas dimensões consideradas funções básicas da cultura organizacional. A primeira é a integração interna que está relacionada a processos internos da organização como estilo de liderança e a organização do trabalho, e a segunda dimensão é a adaptação externa que caracteriza a relação da organização com o ambiente externo como clientes e concorrentes (stakeholders).
Dessa forma, a cultura e o conhecimento podem interagir, segundo Schmitz et al (2014), de quatro formas:
A primeira forma é que a cultura molda suposições sobre conhecimento, ou seja, culturas, sub culturas definem que conhecimento é útil, importante e válido para organização;
Uma segunda forma de interação é quando a cultura intermedia a relação entre o conhecimento individual e o nível organizacional, ela legitima que o conhecimento pertence à organização e que o indivíduo possui controle sobre ele. Dessa forma, as regras culturais determinam quem deterá o conhecimento, quem deverá repassá-lo e quem poderá acumulá-lo;
A terceira forma de interação é a questão social, pois a cultura cria um contexto que determina o valor a partir do conhecimento e ele será usado para, além de criar regras, criar expectativas e penalidades que circundam os ambientes, e;
A quarta forma de interação da cultura com o conhecimento ocorre quando a cultura molda a reação da organização aos novos conhecimentos, validando-o ou rejeitando-o.
Diante do exposto, como forma de concentrar as informações já apresentadas, o Quadro 1 resume as definições em torno da cultura em si e da cultura organizacional, com a finalidade de clarificar e concentrar os conceitos, destacando a importância do estudo do tema.
Quadro 1: Resumo dos conceitos de cultura e cultura organizacional
AUTOR DEFINIÇÃO DE CULTURA/ CULTURA ORGANIZACIONAL
Zago (2005)
(1) formada por modelos mentais coletivos que se firmaram devido a experiências e convivência, dentro de um mesmo grupo social, de indivíduos que expressam atitudes e comportamentos de um grupo.
(2) a resultante cognitiva de uma construção social que é extraída de aspectos importantes da experiência coletiva dos membros de uma sociedade que se configuram como modelos mentais, visão compartilhada ou arquétipos, os quais, uma vez incorporados, passam para o nível do inconsciente coletivo
Rocha e Pelogio (2011)
Caracterizam suas concepções sobre cultura em três paradigmas: o da integração, da diferenciação e da ambiguidade.
Shimtz et al
(2014)
Fleury e Fisher (1996)
A cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação
Hofstede apud
Baumgartner e Zielowiski (2007)
A cultura organizacional é tida como holística, historicamente influenciada, relacionada com conceitos antropológicos, socialmente construídos, suaves e relativamente estáveis, que resultam de um processo de aprendizagem de interação com o seu ambiente interno e externo
Schein (2004)
A Cultura organizacional é definida como um conjunto de pressupostos básicos desenvolvido por um grupo de pessoas após aprender a lidar com problemas internos e externos, que valem apena ser ensinados e passados para os demais membros. Laraia
(2009)
É um comportamento aprendido, tudo aquilo que independe de uma transmissão genética.
Rodrigues (2011)
A cultura é construída dentro de um processo continuo e ininterrupto, dessa forma é importante observar os riscos de adentrar em interpretações simplificadas ou restritas, ou seja, está em constante mudança
Thompson apud Rodrigues (2011)
É uma questão de objetos e fatos que ocorrem no mundo natural, mas, também, uma questão de ações e expressões significativas, manifestações verbais, símbolos, textos e artefatos de vários tipos, e de sujeitos que se expressam através desses artefatos e procuram entender a si mesmos e aos outros pela interpretação das expressões que produzem e recebem.
Globovante (2010)
Um sistema de símbolos e significados de domínio público, em cujo contexto as tarefas e práticas de determinado grupo podem ser descritas de forma inteligível para as pessoas que dela participam ou não.
Fonte: Descrita no próprio quadro
Baseando-se nas questões abordadas, é importante que as organizações reflitam e atentem sobre a sua cultura organizacional antes de lançar medidas de gestão de conhecimento, colocada por Davenport e Prusak (2003) como ponto chave para o sucesso da gestão do conhecimento, uma vez que ela dependente em 90% de uma cultura que apoie essa iniciativa.
2.1.1 Barreiras culturais na organização
mudanças tornando a transformação mais complexa devido a posições defensivas por parte dos membros envolvidos. (INAZAWA, 2009)
Para ilustrar e compreender como as mudanças são processadas nas organizações, a Figura 1 traz uma adaptação do modelo de Monteiro, Ventura e Cruz apud Alves (2006). Dividida em quatro níveis: superior, intermediário (em duas partes) e o inferior.
Figura 1: Pirâmide de nível de mudança cultural
Fonte: Adaptado Monteiro, Ventura e Cruz apud ALVES (2006)
No nível superior, parte mais visível da organização, encontram-se a estrutura material da organização que pode ser modificada facilmente em curto prazo. No nível intermediário composto por duas partes da pirâmide, a primeira é a parte lógica referente às estratégias, tecnologia, cultura e sistemas, e a segunda parte é onde o padrão comportamental já é existente dificultando a mudança, e caracterizando um processo longo (INAZAWA, 2009).
Por fim, segundo o citado autor, no nível inferior com maior dificuldade de mudança e caracterizando um processo a longo prazo estão os pressupostos básicos, crenças e normas. A base da pirâmide que forma a cultura organizacional, é o ponto mais difícil de modificar pois requer esforços a longo prazo, de forma que para onde caminha a base, a pirâmide inteira a acompanhará.
Resistentes: indivíduos sempre resistentes a qualquer tipo de mudança, movidos pela falta de habilidade, insegurança no trabalho, ou pelo simples fato de contestar o novo. No entanto, manter esses indivíduos informados e treinados pode reduzir o impacto negativo dentro das organizações, mas caso os mesmos sejam partícipes da cúpula isso poderá inviabilizar qualquer implantação inclusive, da GC.
Neutros: corresponde a grande maioria dos membros das organizações, sendo importante a disseminação de informações, casos de sucesso e programas piloto ao logo da implantação da gestão do conhecimento, tornando-os coparticipantes desse processo.
Inovadores: agentes multiplicadores que provavelmente se envolverão no projeto de GC ou qualquer outra iniciativa da organização.
Identificar esses grupos e traçar estratégias de comunicação, juntamente com grupos de gerência, auxilia à quebrar barreiras culturais existentes, que sejam contra a GC (COSTA; GOUVINHAS, 2004).
É na cultura organizacional onde encontram-se a maioria das barreiras para o compartilhamento do conhecimento, Davenport e Prusak apud Angeloni e Grotto (2009) destacam elementos culturais que podem ser consideradas barreiras nas organizações, conforme Quadro 2, quando o assunto é disseminar conhecimento.
Quadro 2: Atritos culturais que dificultam o compartilhamento do conhecimento
ATRITO SOLUÇÕES
Falta de confiança entre os membros da organização Construir relacionamentos de confiança por meio de reuniões presenciais.
Culturas, vocabulários e quadros de referência diferentes
Estabelecer um consenso por meio de educação, discussões, trabalho em equipe e rodizio de funções. Falta de tempo e locais de encontros Criar tempo e ambientes de transferência de
conhecimentos: salas de bate-papo, feiras e compartilhamento de conferencias.
Status e recompensas vão para os possuidores do conhecimento;
Avaliar de conhecimento, incentivos baseados do compartilhamento.
Falta de capacidade de absorção pelos que recipientes
Educar funcionários para a flexibilidade; propiciar tempo para a aprendizagem; basear as contratações na abertura a ideias.
Crença de que o conhecimento é prerrogativa de determinados grupos
Estimular a aproximação não hierárquica do conhecimento; independente de cargo ou fonte Intolerância com erros ou necessidade de ajuda Aceitar e recompensar erros criativos.
Dessa forma, trabalhar as barreiras apresentadas por Inazawa (2009) juntamente com a eliminação dos atritos, destacados por Angeloni e Grotto (2009), provocados por elementos presentes na cultura organizacional, pode promover uma mudança cultural beneficiando o compartilhamento do conhecimento, impulsionando a aprendizagem contínua e propiciando inovações para as organizações.
2.2A CULTURA ORGANIZACIONAL NO BRASIL
De acordo com Chu e Wood Junior (2008) estudos relacionados as culturas nacionais são fundamentados em três grandes grupos de variáveis, referentes à adaptação da organização ao ambiente, a interação interna e às questões do espaço, do tempo e da linguagem. Nesse sentido a cultura nacional tem sido alvo de pesquisas recentes sobre o impacto que exerce sobre a gestão das organizações.
Por possuir uma diversidade e multiplicidade de valores nas mais diferentes situações sociais, a compreensão da cultura do Brasil é mais complexa do que se imagina. Onde aspectos como estrutura econômica, política, racial e elementos históricos e culturais contribuem com uma diversidade de interpretações. Em função disso, o comportamento das organizações brasileiras leva o indivíduo a agir de forma peculiar no ambiente de trabalho (PIRES; MACEDO, 2006).
Os estudos que permeiam a cultura brasileira buscam o entendimento do impacto que a cultura nacional exerce sobre as organizações. Assim, de acordo com Chu e Wood Junior (2008) os traços culturais presentes nas organizações do Brasil resultaram na existência de traços comuns que definem como a gestão é realizada, descritos no Quadro 3.
Quadro 3: Traços da cultura brasileira TRAÇOS
CULTURAIS CARACTERÍSTICAS
Jeitinho Tende à harmonização de regras com as necessidades dos indivíduos, considerado uma estratégia para suavizar a relações impessoais das relações humanas.
Desigualdade de poder e hierarquia
Flexibilidade
Caracteriza a capacidade de adaptação à situações diversas e criatividade para inovar, trazendo para as organizações uma capacidade agir em situações adversas (ex.: financeira).
Plasticidade Devido ao gosto pela miscigenação e diversidade, possui facilidade em assimilar práticas e costumes estrangeiros.
Personalismo Ênfase nas pessoas e nos interesses pessoais, em detrimento dos interesses comunitários, pessoais ou de grupos.
Formalismo
A busca pela redução do risco, ambiguidade e incerteza, porém aumentando a previsibilidade e controle sobre as ações e comportamentos humanos, criando uma grande quantidade de regras, normas e procedimentos para parecer seguro.
Fonte: Adaptado de CHU e WOOD (2008)
Esses traços da cultura brasileira auxiliam na compreensão da cultura das organizações, pois os valores disseminados são rapidamente transmitidos e absorvidos por meio da socialização e com práticas sociais do cotidiano das organizações (PIRES; MACEDO, 2006).
De acordo com Alcadipani e Crubellate (2003) uns dos pioneiros ao debate da influência da cultura nacional nas culturas organizacionais foi Hofstede em 1991, por meio de um estudo, indiretamente da IBM - International Business Machines em 50 países. Em suas pesquisas as culturas nacionais foram caracterizadas em cinco dimensões: distância do poder, coletivismo versus individualismo, feminilidade versus masculinidade, aversão à incerteza e orientação para curto ou longo prazo.
Assim, a cultura tem uma influência sobre a identidade de um indivíduo, de uma organização ou de um país, ao passo que ela envolve o repertório simbólico e os valores que são usados para construir representações acerca dos acontecimentos. Os significados das organizações são construídos pelos parâmetros culturais dominados pelos indivíduos que a compõe, ou seja, a partir do momento em que os valores e crenças de um grupo interferem na representação que os indivíduos constroem sobre a organização (MACHADO, 2005).
As pesquisas de Alcadipani e Crubellate (2003) sobre as organizações, retratam que outros autores denominaram o estilo de gestão administrativa como original e singular. Sendo a cultura brasileira um sistema subdividido em quatro subsistemas denominados: institucional, pessoal, líderes e liderados. A partir das interseções entre eles sugere-se traços culturais que compõe o estilo brasileiro.
liderados e pessoal, influenciam o funcionamento das organizações com características que leva o trabalhador a desenvolver uma forma peculiar de trabalhar (PIRES; MACEDO, 2006).
Portanto, a cultura brasileira possui traços comumente detectados no modo de pensar e agir, podendo, apesar da sua diversidade de raízes, destacar a informalidade das relações sociais e impessoais, afeto e proximidade nos relacionamentos, resultando em uma expressão emocional valorizada, características típicas da cultura brasileira. Sendo assim, Machado (2005) destaca que no plano organizacional, as decisões tendem a ser tomadas por motivos de interação social e do envolvimento ativo dos superiores envolvidos de forma autocrática.
2.2.1 Tipologias e Dimensões Culturais
De acordo com Linnenluecke e Griffiths (2010) apresentando uma tendência de sobreposição, os conceitos de cultura organizacional tem levando estudiosos a desenvolverem dimensões e/ou tipologias que servem de base para o estudo da cultura nas organizações, à exemplo de Quinn, Schein e Hofstede descritos a seguir:
a) Tipologia Cultura de Quinn
O estudo da cultura de uma organização apesar da ambiguidade e complexidade inserida no tema, pode ser realizado por alguns modelos que proporcionam tipologias como artifício metodológico. Modelos teóricos como Cameron e Quinn ou Competing Value Model, valores concorrentes, estudam a cultura por meio de traços que consideram comuns, sendo ideal na definição dos tipos de cultura organizacional e na interpretação de suas características (ROCHA; PELOGIO, 2011).
Também conhecido como tipologia cultural que auxilia na identificação e entendimento da cultura organizacional, a tipologia Cameron e Quinn ou Competing Value Model, é uma alternativa ao modelo qualitativo de estudo da cultura organizacional usado em pesquisas sobre o tema. Santos apud Rocha e Pelogio (2011) afirma que, essa tipologia possui a habilidade de analisar a extensão na qual existe uma correspondência entre os elementos constituintes da cultura. Além de possibilitar a identificação da quantidade de características dominantes dentro das organizações.
cultura. Segundo essa tipologia a organização possui todos os tipos de cultura, porém vale salientar que um tipo se sobressai, e é esse tipo de cultura que o modelo procura encontrar para caracterizar a organização pela predominância(ROCHA; PELOGIO, 2011).
Cameron e Quinn desenvolveram uma estrutura teórica visando ao diagnóstico da cultura organizacional. Após pesquisas empíricas, os estudiosos partiram de 39 indicadores de efetividade organizacional, que resultou em duas dimensões e quatro clusters. Nas dimensões encontramos os aspectos de liberdade e flexibilidade se opondo à estabilidade e controle, ou seja, as empresas podem ser eficazes por meio dos dois aspectos. É o aspecto da orientação interna se opondo à orientação externa, onde na primeira as relações são internamente harmoniosas, com integração entre os indivíduos e gerando um clima de unidade. A segunda relação, tipo externa, foca seus esforços na diferenciação, competição e a efetividade organizacional e encontra-se fora dos muros que os cercam (DE DOMENICO et al, 2006).
Por fim, a tipologia apresenta quatro tipos de cultura dispostas em quadrantes, resultantes da integração das quatro dimensões, representadas um grupo de características organizacionais e de valores dos indivíduos que influenciam na avaliação e julgamento da empresa. De acordo com Alves e Duarte (2013), essa tipologia auxilia no autoconhecimento das organizações, por meio da interpretação dos acontecimentos e das variáveis presentes nas abordagens. Os tipos, de acordo com Figura 2, são definidos em:
Figura 2: Tipologia Cultural de Cameron e Quinn
Fonte: Cameron e Quinn apud Barreto et al (2013)
Cultura Clã ou grupal
ambiente de trabalho humano, tem nas equipes de trabalho a melhor forma de alcançar os resultados e os clientes são tidos como parceiros.
É baseada em valores e normas, onde a presença de figuras de autoridade se dão pelos membros envolvidos a mais tempo com a organização, e assim destaca-se a ação dos recursos humanos e a participação dos membros na tomada de decisão (CAMERON; QUINN, apud ROCHA; PELOGIO, 2011).
Cultura hierárquica
Com foco interno a cultura hierárquica tem ligação com a burocracia, com papeis formalmente estabelecidos, com imposição de regras e regulamento. Os fatores motivacionais encontram-se da percepção de segurança e ordem e a figura do líder tem perfil conservador. (ROCHA; PELOGIO, 2011).O líder tem papel de coordenação e monitoramento. Além disso, o ambiente de trabalho é formal e estruturado, com atenção ao longo prazo e sendo os procedimentos, regras, funções e tarefas estáveis (DE DOMENICO et al, 2006).
Cultura de mercado
Na cultura de mercado, de acordo com De Domenico et al (2006) o foco está na parte externa (consumidores, concorrência) juntamente com preocupação com os resultados e com a produtividade, devido a competitividade de mercado. Os líderes desse tipo de cultura são voltados para execução de tarefas e objetivos que se traduzem em lucros. Uma cultura racional, que enfatiza as recompensas na mesma medida do desempenho e dos resultados. Sua liderança são focados nos objetivos, no fornecimento de recursos e no incentivo a produtividade (CAMERON; QUINN, apud ROCHA; PELOGIO, 2011).
Cultura inovativa
b) Dimensões de cultura organizacional por Schein (1984)
O modelo de cultura proposto por Schein (1984), possivelmente um dos mais usados na literatura, apresenta 3 níveis de evidências culturais dentro de uma organização definidas em: artefatos, valores definidos e suposições básicas conforme Figura 3.
Figura 3: Dimensões culturais de Schein
Fonte: Schein, (1984)
Os artefatos podem ser representados por produtos, layout dos escritórios, documentos, tecnologia entre outros exemplos que são a parte visível e perceptível das organizações. Esse tipo de cultura apesar de ser facilmente reconhecida nas empresa, pode ter na mais profunda definição de cultura uma explicação difícil de ser decodificada (BAUMGARTNER; ZIELOWSKI, 2006).
Na segunda dimensão colocado por Schein, os valores definidos são representados pelos valores e crenças que regem o comportamento, que se tornam comuns a toda organização por meio do compartilhamento. Os valores dificilmente prescrevem, eles auxiliam o entendimento dos artefatos (primeira dimensão) e, posteriormente, são transformados em suposições (BAUMGARTNER; ZIELOWSKI, 2006).
modificar por trabalhar diretamente com a mente humana, que quando encontra-se diante de novos desafios ou mudanças, reage com medo e resistência (BAUMGARTNER; ZIELOWSKI, 2006).
c) Tipologia de Hofstede
Segundo Caprar e Neville (2012) a cultura segundo Hofstede pode ser dividida em 5 dimensões: individualismo ou coletivismo; distância de poder; aversão à incerteza; masculinidade ou feminilidade; e orientação de curto ou longo prazo.
No pensamento de Ki e Shin (2015) a dimensão individualismo/ coletivismo se refere ao relacionamento com outros indivíduos em um contexto social. A distância de poder enfatiza como a organização entende o grau de hierarquia social e as desigualdades, se aceita ou não. Na dimensão de aversão as incertezas encontra-se o nível de tolerância à ambiguidade no dia a dia. Em relação a masculinidade/feminilidade a dimensão mede o grau de atribuição dedicada a cada gênero. E por fim, na dimensão de curto/longo prazo se refere a orientação temporal para sociedade.
2.2.2 A cultura organizacional dentro da Gestão do Conhecimento
De acordo com Pires e Macedo (2006) termo “cultura organizacional” é relativamente
novo, uma vez que a primeira vez na qual o termo cultura apareceu na literatura inglesa ligando-a às orgligando-anizligando-ações dligando-atligando-a de 1960, porém ligando-aindligando-a ligando-abordligando-adligando-a como climligando-a. Em 1982, por meio do livro Cultura Corporativa de Terrence de Allan Kennedy, o termo ganhou visibilidade na literatura se difundindo para prática.
As organizações são grupos inseridos em um ambiente, do qual sofrem influências ao passo que interagem com ele influenciando-o. Já os indivíduos contribuem com o intercâmbio e integração como agentes onde seus valores tornam-se objeto de formação da cultura de determinada organização (PIRES; MACEDO, 2006).
ela é considerada uma ferramenta de aplicação de estratégias. Nesse sentido, o desempenho da organização é o resultado dos valores e crenças compartilhadas pelos indivíduos.
No segundo, Barreto et al (2012) conclui que, a cultura organizacional vai além das redes de comportamento padronizado, ela é tida com um conjunto de mecanismos de controle. Em outras palavras, é o resultado da construção social da realidade, onde as percepções, conhecimentos e os juízos acerca dos eventos, significam manifestações de cultura oriundas da integração de conhecimentos, juízos e percepções, onde segundo Schein, apud Coelho Junior e Andrade (2004) o comportamento do grupo enquanto cultura organizacional será resultado da internalização de valores tidos como verdadeiros.
Existe assim a necessidade de buscar uma conciliação entre as diferenças da organização e do indivíduo para reduzir conflitos e fortalecer a organização internamente, proporcionando uma maior adaptação ao macroambiente. Essa postura influencia na percepção do funcionário sobre a cultura organizacional, principalmente na etapa de aculturação que ele irá se submeter (SCHEIN, apud COELHO JUNIOR; ANDRADE, 2004).
Considerada fruto do processo de aprendizagem, seja ele formal ou informal, a cultura é tida como resultado de experiências anteriores ao aprendizado organizacional e base para uma aprendizagem contínua dentro das organizações. A aprendizagem nas organizações é uma das diretrizes de estruturação das formas organizacionais e referência pragmática geral de concepção e conhecimento. Ela ocorre quando a aprendizagem é transferida para o coletivo, por meio de processos dinâmicos que integram diferentes níveis organizacionais (ZAGO, 2005).
Desse modo, a aprendizagem pode respectivamente estar relacionada com o processamento e interpretação de informações, e como as pessoas fazem sentido às suas experiências no trabalho. No entanto, por se tratar de interações sociais em sua maioria no ambiente de trabalho, a aprendizagem organizacional pode ser considerada um processo social (SCHMITZ et al, 2014).
Vista também como um facilitador para a aprendizagem, a cultura organizacional orientada nesse sentido, pode ser denominada cultura de aprendizagem. Caracterizada pela ênfase nas pessoas, nas partes interessadas, estímulo à experimentação, tolerância ao erro, comunicação aberta, além da aprendizagem como um dos principais valores da organização.
oposição ao primeiro, o aprendizado gera questionamentos, as premissas e normas que levem ao entendimento dos fatos e busca inovação das ideias (ZAGO, 2005).
Em suma, Wang, Yang e McLean, apud Schmitz et al (2014) concluem que uma cultura de aprendizagem organizacional tem caráter vital dentro da cultura organizacional e de uma organização voltada para a GC.
2.3GESTÃO DO CONHECIMENTO
A Era Industrial marcada por Taylor e Ford, se caracterizou pela divisão e especialização das tarefas, pelo trabalho dividido em etapas do processo por colaborador e com a ideia de que o paradoxo é algo a ser excluído. Na passagem para Sociedade do Conhecimento esse pensamento mudou, o paradoxo passou a ser aceito e cultivado, pois as contradições, conceitos, ideias, dilemas e problemas são pertinentes ao conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Ao contrário da Era Industrial, a Era do Conhecimento se dirige rumo à valorização dos ativos intangíveis, das organizações juntamente com a transparência de informações. Baseada no homem, a Era do Conhecimento tem como principal diferencial a valorização da capacidade de inovação e de empreendedorismo, transformando os ativos da organização em valor, competitividade e fatia de mercado (ROSSATO, 2002).
Rossato (2002) enfatiza que, por ter revolucionado o mercado, estimulado a competição e o pensamento, a Era do Conhecimento, considera que para implantar um modelo de GC é preciso considerar os indivíduos como atores principais das organizações.
Os conceitos de dado e informação também são importantes pois servem de base para GC sendo eles, respectivamente, abstrações formais quantificadas armazenadas em computador como fatos, sons e imagens. Já informação é o “dado investidos de relevância e propósito” que
necessitam de conhecimento para serem convertidos. (DRUCKER, 2000)
Segundo Alvarenga et al (2007) o conhecimento só existe na mente e nas mentes criativas que compartilham o mesmo propósito, emergindo como elemento de diferenciação das organizações, fator de produção importante, sendo uma verdadeira mudança na forma de ver os modelos econômicos.
instintos, ações, procedimentos que conduzem as decisões, ou seja, a inteligência que provêm da experiência.
Podemos distinguir o conhecimento em dois tipos: explícito e tácito. Primeiramente, o conhecimento explícito pode ser transmitido formalmente entre as pessoas, por meio de manuais, expressões matemáticas, afirmações gramaticais. Já o conhecimento tácito não é facilmente transmitido e visível, é algo inerente à pessoa e dificilmente formalizado. Está presente nas experiências, ações, ideais e valores do indivíduo, por isso seu compartilhamento é difícil (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
O conhecimento tácito pode ter duas dimensões: técnico e cognitivo, como técnico ele se caracteriza pelas habilidades informais, ideias vindas da experiência, sendo elas subjetivas que dificilmente conseguem ser passadas para outro indivíduo, também denominado pelos termos o know-how e insights. Como cognitivo, encontra-se no que está dentro da natureza humana, o que é considerado normal, como crenças, valores, emoções, ou seja, é o que forma a percepção de mundo ao nosso redor. (NONAKA; TAKEUCHI, 2008)
Gerir uma empresa criadora parte do princípio de admitir a criação do conhecimento como um processo de transformar o tácito em explícito. Na administração de empresas japonesas um princípio importante é o de redundância, isto é, a sobreposição de informação empresarial, atividades de negócios e responsabilidades administrativas. Uma empresa que tem como característica a redundância, encoraja o diálogo e a comunicação, e compartilha o conhecimento explícito por meio da organização para ser internalizado pelos colaboradores (NONAKA, 2000).
O conhecimento, tanto o tácito como o explícito, deve se tornar um ativo central, produtivo e estratégico dentro das organizações, que por sua vez, devem produzir, manter e
disseminar o conhecimento para atingir o sucesso. Entendido o que é “conhecimento” o grande problema é gerencia-lo (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
A questão é que nos dias atuais, há uma quantidade imensa de informações e dados que precisam ser entendidos, tratados e disseminados com rapidez e propósito, sendo esse um desejo para compreender e gerir o conhecimento e consequentemente adentrar no mundo do ser humano. É preciso ir além da gestão das atividades, da informação e da tecnologia.
a tecnologia, em detrimento da informação, das pessoas e da cultura organizacional. (ALVARENGA et al, 2007).
Ao contrário, a Gestão do Conhecimento é a forma de entender e aproveitar o conhecimento que possui e o que ainda precisa ser conhecido, por meio da utilização de tecnologia da informação para auxiliar a compreensão de uma grande quantidade de informações que tornam o processo complexo e abrangente. É ainda, um conjunto de atividades que procura desenvolver o conhecimento e controlar todos os tipos em prol de um objetivo e apoio a todos os níveis do processo decisório. (CARDOSO; MACHADO, 2008).
Um dos elementos que compõem a gestão do conhecimento é a gestão da informação considerada um ponto de partida para qualquer ação que esteja em torno da gestão do conhecimento, pois para as organizações que adotam esse tipo de gestão no seu sentido mais
amplo, criando contextos favoráveis ou “contexto capacitantes”.
Sendo o conhecimento um recurso estratégico que auxilia as empresas a obterem vantagem competitiva no mercado, segundo Chen e Fong (2015) desenvolver uma capacidade dinâmica e uma capacidade de gestão, torna-se a essência da GC. A empresa nesse sentido tem como estratégia a coordenação planejada/atual dos principais objetivos e aprendizagem no tempo.
2.3.1 Modelos de Gestão do Conhecimento
Os modelos de gestão do conhecimento criados demostram as relações com identificação, captação, utilização, disseminação e armazenamento do conhecimento, independente da preferência de um modelo em detrimento de outro. Em sua maioria, os autores apresentam a GC como o gerenciamento e tratamento dos ativos intangíveis das organizações, com intuito de gerar sustentabilidade para as mesmas (COSTA, 2013).
A seguir, são apresentados os modelos de gestão do conhecimento encontrados na literatura com suas principais características, denominações e formas de gestão de acordo com suas peculiaridades.
a) Modelo de Nonaka e Tackeuchi
