Gerenciamento de Riscos em Projetos

(1)

Gerenciamento de Riscos em Projetos

Gisele Blak Bernat, MSc, PMP

g_blak@yahoo.com ou gblak@g2b.com.br

Na sua opinião: O que fazer?

A professora tem uma turma às terças e quintas, no Centro da Cidade do Rio de Janeiro, a partir das 18:30h. Na terça-feira de manhã, é informada que terá de participar de uma reunião, em Campinas, na quinta-feira. O vôo de volta tem chegada prevista para 17:30h, no Galeão. O que ela faz?

a) Não diz nada para os alunos e confia na sorte b) Cancela a aula, por precaução

c) Explica a situação para os alunos e tenta chegar a uma solução de consenso

d) Outra (aceito sugestões)

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Quais os Riscos?

• Riscos identificados:

– Perder o vôo (reunião atrasou, trânsito complicado) – Atraso no vôo

– Engarrafamento (tiroteio) na Linha Vermelha – Outros

• Pontos de monitoramento (via celular):

– Final da reunião – Partida do avião – Chegada do avião – Outros

O Dilema dos 3 Sábios

• 3 sábios foram feitos prisioneiros sob acusação de bruxaria.

Eles precisavam provar sua capacidade de raciocínio para que não fossem executados.

Dilema

• Os 3 sábios teriam seus olhos vendados antes de ter suas cabeças vestidas por um dos chapéus escolhidos entre os 5 disponíveis (2 brancos e 3 vermelhos). As vendas são retiradas e um a um é feita a pergunta. Qual a cor do seu chapéu? Se um dos 3 acertar, todos estarão livres, se por outro lado, um dos 3 errar, todos morrem.

Desafio

• O 1º Sábio diz que não sabe a cor do seu chapéu.

• O 2º Sábio também.

• O 3º Sábio é cego

Situação

• Absoluta certeza

• Incerteza

• Total Incerteza

Qual é o

Cenário?

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O Dilema dos 3 Sábios

1º. SÁBIO 2º. SÁBIO 3º. SÁBIO Válida?

Possibilidade 1 V V V

Possibilidade 2 V V B

Possibilidade 3 V B V

Possibilidade 4 B V V

Possibilidade 5 V B B

Possibilidade 6 B B V

Possibilidade 7 B V B

Cenário de Absoluta Certeza (100%) pois todas as hipóteses válidas levam ao mesmo resultado, o 3º sábio

recebeu o chapéu vermelho.

Exercício 1: Caso Titanic – Identificação de Riscos

“Hoje em dia, mesmo tendo transcorrido um século após o acidente, muitos projetos ainda são conduzidos de forma semelhante ao Titanic na sua viagem inaugural, isto é, se deslocam, em alta velocidade, em direção a um campo cheio de icebergs sem radar, nem botes salva-vidas, colocando o futuro profissional de seus gerentes, e dos demais membros da equipe,

literalmente nas mãos do destino.”

Alencar, A. J. & Scmitz, E. A.

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Exercício 1: Caso Titanic – Identificação de Riscos

• Fator de Risco:

– É qualquer evento que possa prejudicar, total ou parcialmente, as chances de sucesso do projeto.

• Risco:

– É a probabilidade de que um fator de risco venha a assumir um valor que possa prejudicar, total ou parcialmente, as chances de sucesso do projeto.

• Objetivo:

– É aquilo que o projeto tem que realizar dentro de um limite de tempo e fluxo de caixa predeterminados (restrição tripla) para obter sucesso.

Exercício 1: Caso Titanic – Identificação de Riscos

• Objetivos:

– Levar passageiros com segurança até NY.

– Fazer travessia em tempo recorde.

• Fatores de risco:

– Agora vamos pensar nos fatores de risco associados aos objetivos...

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Exercício 1: Caso Titanic – Identificação de Riscos

Item Fator de Risco Causa

1 Falha de equipamentos. Testes insuficientes .

2 Velocidade elevada . Tentativa de novo recorde mundial (Foram ignorados os diversos avisos recebidos).

3 Ausência de equipamento adequado à identificação de obstáculos à distância.

1 – Radar não havia sido inventado.

2 – Luzes de navegação são úteis apenas à noite e para identificar outras embarcações (não serve para icebergs)

3 – Ausência de binóculos para os marinheiros de plantão.

4 Quantidade de botes salva vidas insuficiente.

Superlotação na embarcação (Capacidade para 1178 x 2227 pessoas a bordo) 5

Desconhecimento e insegurança para procedimentos de emergência em momento de desastre.

Não foi realizada simulação de

procedimentos de emergência na viagem

Exercício 2: Oportunidade Profissional

• Leia o caso:

– Identifique Premissas e Restrições – Desenhe a EAP

– Faça um Brainstorm e Identifiquem os riscos (mínimo 6, sendo alguns negativos e outros positivos)

– Agrupe os Riscos segundo sua categoria (premissas, restrições, EAP).

– Classifique os riscos conforme sua probabilidade e

impacto (análise qualitativa)

(6)

Exercício 2: Oportunidade Profissional

# Risco Categoria P I P x I Qualificação

Escala P I

Muito Alto 0,9 0,8

Alto 0,7 0,4

Médio 0,5 0,2

Baixo 0,3 0,1

Muito Baixo 0,1 0,05

Probabilidade 0,9 0,045 0,09 0,18 0,36 0,72 0,7 0,035 0,07 0,14 0,28 0,56 0,5 0,025 0,05 0,10 0,20 0,40 0,3 0,015 0,03 0,06 0,12 0,24 0,1 0,005 0,01 0,02 0,04 0,08 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80

Impacto

Exercício 2: Oportunidade Profissional

• Restrições:

– Roberto deve estar instalado no novo local de trabalho em no máximo duas semanas

– Lílian é dificilmente poderia ajudar Roberto a não ser que pedisse demissão.

– D. Idalina passava por um tratamento delicado e não poderia ser removida do país nos próximos 10 dias.

– Os dois filhos são pequenos e estão em idade

escolar, para que seja feita sua mudança uma

nova escola deve ser encontrada.

(7)

Exercício 2: Oportunidade Profissional

• Premissas:

– Roberto aceitou o convite para a Oportunidade Profissional.

– Lilian é muito ligada a mãe e deverá levá-la para Finlândia.

– A mudança será feita em duas etapas, primeiro irá Roberto e depois Lílian com os filhos e a sogra.

– Lilian não deve deixar o emprego para que seja possível sua transferência.

– Não há restrições orçamentárias para a mudança a ser custeada pela empresa,

Exercício 2: Oportunidade Profissional

Oportunidade Profissional

Preparação

Compra de Roupas Contratação de

Logística Tratamento Sogra

Mudança

Mudança de Roberto Mudança da

família

Adaptação

Nova Escola

Novo Lar Novo Emprego

Lilian Assistência Médica Sogra

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Exercício 2: Oportunidade Profissional

1 A mudança levar mais

de 2 semanas Restrições 0,5 0,8 0,4 alto 2

O tratamento de D.

Idalina pode ser concluído mais cedo

Restrição 0,3 0,2 0,06 médio

3

Não encontrar escola adequada para os filhos (vagas, período do ano letivo, etc)

Restrição 0,1 0,4 0,04 baixo

4

Lílian consegue uma licença do trabalho para ajudar na mudança

Restrição 0,1 0,8 0,08 médio

Alto 0,7 0,4

Médio 0,5 0,2

Baixo 0,3 0,1

Muito Baixo 0,1 0,05

Probabilidade 0,9 0,045 0,09 0,18 0,36 0,72 0,7 0,035 0,07 0,14 0,28 0,56 0,5 0,025 0,05 0,10 0,20 0,40 0,3 0,015 0,03 0,06 0,12 0,24 0,1 0,005 0,01 0,02 0,04 0,08 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80

Impacto

Exercício 2: Oportunidade Profissional

5 Roberto desiste da

oportunidade Premissas 0,1 0,8 0,08 médio

6

A mãe de Lilian piora de saúde e não pode ser deslocada para outro país.

Premissas 0,5 0,8 0,4 alto

7

A empresa aceita custear a mudança em duas etapas

Premissas 0,9 0,8 0,72 alto

8

Lílian deixa o emprego para ficar com as crianças (ausência do pai e doença da mãe)

Premissas 0,3 0,4 0,12 médio

Escala P I

Muito Alto 0,9 0,8

Alto 0,7 0,4

Médio 0,5 0,2 Baixo 0,3 0,1 Muito Baixo 0,1 0,05

Probabilidade 0,9 0,045 0,09 0,18 0,36 0,72 0,7 0,035 0,07 0,14 0,28 0,56 0,5 0,025 0,05 0,10 0,20 0,40 0,3 0,015 0,03 0,06 0,12 0,24 0,1 0,005 0,01 0,02 0,04 0,08 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80

Impacto

(9)

Exercício 2: Oportunidade Profissional

9

A transferência para o novo emprego de Lílian não foi possível

WBS 0,5 0,4 0,20 alto

10

Problemas para compra de roupas (verão na cidade de origem)

WBS 0,1 0,2 0,02 baixo

11

Assistência médica no novo país apresenta tempo de carência

WBS 0,5 0,2 0,10 médio

12

Roberto consegue uma casa perfeita para morar antes mesmo da família chegar

WBS 0,5 0,4 0,20 médio

Escala P I

Muito Alto 0,9 0,8

Alto 0,7 0,4

Médio 0,5 0,2 Baixo 0,3 0,1 Muito Baixo 0,1 0,05

Probabilidade 0,9 0,045 0,09 0,18 0,36 0,72 0,7 0,035 0,07 0,14 0,28 0,56 0,5 0,025 0,05 0,10 0,20 0,40 0,3 0,015 0,03 0,06 0,12 0,24 0,1 0,005 0,01 0,02 0,04 0,08 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80

Impacto

Exercício 3 : Qual a Probabilidade?

• Com uma jogada:

1. Obter um 6?

2. Obter um 5?

3. Não obter um 6?

4. Obter um 5 ou um 6?

• Com duas jogadas:

1. Obter um 6 na 2ª. Jogada?

2. Obter 6 duas vezes seguidas?

4. Obter um 5 e em seguida um 6?

5. Não obter 6 em nenhuma jogada?

6. Obter pelo menos um 6?

Eventos de risco são mutuamente excludentes, ou seja, se o evento ocorre, isso exclui a possibilidade de não ocorrer.

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Exercício 3 : Qual a Probabilidade?

• Com uma jogada:

1. Obter um 6?

• 1/6

2. Obter um 5?

• 1/6

3. Não obter um 6?

• 5/6

4. Obter um 5 ou um 6?

• 1/6 + 1/6 = 2/6

• Com duas jogadas:

1. Obter um 6 na 2ª. Jogada?

• 1/6

• 1/6 x 1/6 = 1/36

4. Obter um 5 e em seguida um 6?

• 1/6 x 1/6 = 1/36

5. Não obter 6 em nenhuma jogada?

• 5/6 x 5/6 = 25/36

6. Obter pelo menos um 6?

• 1 – 25/36 = 11/36

Exercício 4: Caso Usina Energia Elétrica E2B

• Leia o Texto e Responda:

1. Qual o valor base do projeto (se nenhum dos eventos de risco acontecer)?

2. Qual o valor esperado do projeto considerando todos os riscos?

3. Qual o valor do pior cenário?

4. Qual o valor do melhor cenário?

5. Seria mais prudente adquirir o seguro contra

incêndios (causados por heliostatos) ou assumir o

risco de um incêndio?

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Exercício 4: Caso Usina Energia Elétrica E2B

• Primeiro calculamos o Valor Base:

– Foco é Resultado, logo

• Valor Base = -100 + 400 – 35 = 265MM

Construção

• - 100 MM

Operação (10 anos)

• + 40MM x 10 = +400 MM

Retirada

• -35MM

+

Exercício 4: Caso Usina Energia Elétrica E2B

• Valor Base = -100 + 400 – 35 = 265MM

• Valor Esperado = 265MM + 10,75 = 275,75MM

# Risco Probabilidade Impacto VE = P x I

1 Litígio Grupos Ambientais 10% -20MM -2MM 2 Lucros Adicionais por

aumento de preço

25% +10MM/ano x 10 +25MM 3 Aumento de Impostos 40% -2MM/ano x 10 -8MM 4 Incêndio (tem chance de

repetir todo ano)

25% -1MM/ano x 10 -2,5MM

5 Requisitos Ambientais 35% -5MM -1,75MM

+10,75MM

+

-

(12)

Exercício 4: Caso Usina Energia Elétrica E2B

• Pior Cenário:

– Riscos Negativos: 100%

– Riscos Positivos: 0%

• VE Pior Cenário = 265MM – 55MM = 210MM

aumento de preço

0% +10MM/ano x 10 +0MM

3 Aumento de Impostos 100% -2MM/ano x 10 -20MM 4 Incêndio (tem chance de

repetir todo ano)

100% -1MM/ano x 10 -10MM

5 Requisitos Ambientais 100% -5MM -5MM

-55MM

+ - - - -

Exercício 4: Caso Usina Energia Elétrica E2B

• Melhor Cenário:

– Riscos Negativos: 0%

– Riscos Positivos: 100%

• VE Melhor Cenário = 265MM + 100MM = 365MM

1 Litígio Grupos Ambientais 0% -20MM -0MM

2 Lucros Adicionais por aumento de preço

repetir todo ano)

0% -1MM/ano x 10 -0MM

5 Requisitos Ambientais 0% -5MM -0MM

+100MM

+

-

(13)

Exercício 4: Caso Usina Energia Elétrica E2B

• Adquirir ou não o seguro?

– E (exposição ao risco do incêndio) = 2,5MM

– P (pagamento pelo seguro contra incêndio) = 250 x 10 = 2,5MM

Se E < P : Não fazer Seguro Se E > P: Fazer Seguro Como E = P: Indiferente!

• Neste caso, E = P , logo é indiferente!

• Será? Vamos ver...

Exercício 4: Caso Usina Energia Elétrica E2B

• Optando pela Contratação do Seguro:

• Valor Base = 265 MM – 2,5MM (seguro) = 262,5MM

• Valor Esperado = 262,5MM + 13,25 = 275,75MM

aumento de preço

repetir todo ano)

25% -1MM/ano x 10

0%

-0MM

5 Requisitos Ambientais 35% -5MM -1,75MM

+13,25MM

+

-

(14)

Exercício 4: Caso Usina Energia Elétrica E2B

• Optando pela Contratação do Seguro:

– Valor Base = 262,5MM – Valor Esperado = 275,75MM

– Pior Cenário = 262,5 – 45 = 217,5MM – Melhor Cenário = 262,5 + 100 = 362,5MM

365MM

362,5MM

217,5MM 210MM

262,5MM 265MM

275,75MM 275,75MM

Conforme implementamos respostas aos riscos há redução nas incertezas!

Redução na faixa de valores possíveis.

Exercício 5: Uso da Planilha FGV

• Agora que os riscos foram identificados, vamos aprender a usar a planilha

GerenciaDeRiscos.xls para realizar uma análise dos riscos.

Lista de Riscos - Ameaças - Analise Inicial Pré-Resposta

Projeto: 0 00/01/1900

Cliente: 0 Sensibilidade: 100%

Resp: 0

TOTAL - Valor Esperado das Ameaças $0 $0 $0

No. Data Categoria Evento de Ameaça Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-

Identif. Causa Raiz Efeito lidade (%) (input) Ajustado Esperado dade

1 0% $0 $0 $0

2 0% $0 $0 $0

3 0% $0 $0 $0

4 0% $0 $0 $0

5 0% $0 $0 $0

(15)

Exercício 5

• Uso da Planilha GerenciaDeRiscos.xls

– 1º passo: entrar com dados de riscos identificados

Lista de Riscos - Ame aças - Analise Inicial Pré -Re sposta

P roje to: 0 00/ 01/ 1900

Clie nte : 0 S e nsibilida de : 100%

R e sp: 0

N o. D a ta Ca te goria E ve nto de Ame a ça P roba bi- Impa cto Impa cto V a lor P riori-

Ide ntif. Causa Raiz Efeito lida de (% ) (input) Ajusta do E spe ra do da de

1 0% $0 $0 $0

2 0% $0 $0 $0

3 0% $0 $0 $0

4 0% $0 $0 $0

5 0% $0 $0 $0

Lista de Riscos - O portunidade s - Analise Inicial Pré -Re sposta

P roje to: 0 00/ 01/ 1900

R e sp: 0

TOTAL - Valor Esperado das Oportunidades $0 $0 $0

N o. D a ta Ca te goria E ve nto de Oportunida de P roba bi- Impa cto Impa cto V a lor P riori-

1 0% $0 $0 $0

2 0% $0 $0 $0

3 0% $0 $0 $0

4 0% $0 $0 $0

5 0% $0 $0 $0

Exercício 5

• Uso da Planilha GerenciaDeRiscos.xls

– 2º passo: entrar com dados de probabilidade e impacto

Lista de Riscos - Ame aças - Analise Inicial Pré -Re sposta

P roje to: 0 00/ 01/ 1900

R e sp: 0

N o. D a ta Ca te goria E ve nto de Ame a ça P roba bi- Impa cto Impa cto V a lor P riori-

1 0% $0 $0 $0

2 0% $0 $0 $0

3 0% $0 $0 $0

4 0% $0 $0 $0

5 0% $0 $0 $0

Lista de Riscos - O portunidade s - Analise Inicial Pré -Re sposta

P roje to: 0 00/ 01/ 1900

R e sp: 0

TOTAL - Valor Esperado das Oportunidades $0 $0 $0

N o. D a ta Ca te goria E ve nto de Oportunida de P roba bi- Impa cto Impa cto V a lor P riori-

1 0% $0 $0 $0

2 0% $0 $0 $0

3 0% $0 $0 $0

4 0% $0 $0 $0

5 0% $0 $0 $0

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Exercício 5

• Uso da Planilha GerenciaDeRiscos.xls

– 3º passo: observação Valor Esperado (pré Resposta)

Valor Esperado do Projeto - Inicial (Pré-Reação)

Projeto: 0 00/01/1900 Sensibilidade:

Cliente: 0 Ameaças: 100%

Resp: 0 Oportunidades: 100%

Análise de Resultado Valores Variação Observação

Valor Base do Projeto $0 100,00% Sem Riscos

Riscos - Ameaças $0 #DIV/0! Valor Esperado

Riscos - Oportunidades $0 #DIV/0! Valor Esperado

Valor Esperado do Projeto com Riscos $0 #DIV/0! Totais

Valor Esperado - Melhor Caso $0 #DIV/0! Oportunidades $0

Valor Esperado - Pior Caso $0 #DIV/0! Ameaças $0

Exercício 6: Caso A2B Airlines x Pênalti Airlines

• Você viaja regularmente do Rio a Manaus, a negócios. Historicamente, o departamento de contabilidade sempre lhe recomendou voar pela Pênalti Airlines (Cia A), por questões de economia. O percurso Rio-Manaus custa R$750. Você preferia voar pela A2B Airlines (Cia B), que tem um ótimo programa de milhagem e a comida é bem melhor. Neste caso, o preço da passagem é R$1.000,00. Se você chegar em Manaus em tempo, não vai incorrer em custos extras. Quando você chega atrasado, sua empresa precisa hospedar você em um hotel local (ao invés de retornar no mesmo dia) a um custo extra de R$250,00. A empresa também perde 1 dia seu de trabalho, ao custo de R$800,00/ dia. A Cia A tem um histórico de chegada no horário de 60% neste trecho. A Cia B tem um histórico de chegada no horário de 90% neste trecho. Por qual Cia aérea você deve viajar? (use a árvore de decisão)

(17)

Exercício 6: Viagem RJ/Manaus

• Opção A – Pela Cia A: R$750 + R$420 = R$1170

• Opção B – Pela Cia B: R$1000 + R$105 = R$1105

• Para uma viagem a opção B é melhor.

A

B

Pontual = R$0

Atrasado = R$420 Cia A

R$ 750,00

Cia B R$1.000,00

Pontual = $0

Atrasado = R$105

R$420,00

R$105,00

Exercício 7: G2B Technology

Você é o gerente do projeto de uma oferta criada pela G2B Technology, que permitirá aos clientes usarem cartões de crédito para fazerem apostas remotas utilizando máquinas automáticas (ATMs). O projeto tem uma estimativa de despesas de R$2,5M e deve ser completado em 6 meses para vencer o time-to-market (tempo que um fabricante leva para colocar um novo produto no mercado) do seu concorrente. A carteira de pedidos de ATMs tem uma receita prevista de R$20M, graças a pedidos já recebidos, para serem entregues em 6 meses. Se o projeto levar mais de 6 meses para ser completado (30% de probabilidade), a G2B perderá R$10M em fatia de mercado (ônus). Se for concluído antes de 6 meses (70% de probabilidade), existe uma oportunidade dela obter uma receita adicional de R$25M (bônus). Com base na sua avaliação de riscos, existe a probabilidade de 30% de haver mudanças

significativas nos requisitos. Se os requisitos mudarem, haverá uma despesa adicional de desenvolvimento de R$2,5M.

a) Qual o Valor do projeto sem considerar os riscos?

b) Qual o Valor do projeto considerando todos os riscos?

c) Qual o Valor do projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no melhor cenário?

d) Qual o Valor do projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no pior cenário?

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Exercício 7: G2B Technology

• Valor Base: -2,5 + 20 = R$17,5M

• Valor Esperado: 17,5 + 14,5 – 0,75 = R$31,25M

> 6meses = -R$3.000

< 6meses = R$17.500

R$14.500

1 Mudanças nos requisitos 30% -2,5M -0,75M

-0,75M

-

Exercício 7: G2B Technology

• Valor Base: -2,5 + 20 = R$17,5M

• Melhor Cenário: 17,5 + 25 = R$42,5M

1 Mudanças nos requisitos 0% -2,5M -0M

2 Perda de fatia do mercado – Projeto leva mais de 6 meses

0% -10M -0M

3 Receita adicional – Projeto leva menos de 6 meses

100% +25M +25M

+25M

-

+

(19)

Exercício 7: G2B Technology

• Valor Base: -2,5 + 20 = R$17,5M

• Pior Cenário: 17,5 – 10 – 2,5 = R$5M

1 Mudanças nos requisitos 100% -2,5M -0,75M

2 Perda de fatia do mercado – Projeto leva mais de 6 meses

100% -10M -10M

3 Receita adicional – Projeto leva menos de 6 meses

0% +25M 0M

-10,75M

- - +

Simulação Monte Carlo

• É uma análise dos cenários de um projeto feita com uso de ferramenta computadorizada que “roda” ou

“executa” o projeto várias vezes para fornecer uma distribuição estatística dos resultados calculados.

• Requer software especializado para a simulação:

–

@Risk : www.palisade.com – Crystal Ball : www.crystalball.com

• Também pode ser usada para simulações de custos ou durações das atividades dos projetos

• Permite a análise das interdependências da

convergência de caminhos nos planos de projetos

(20)

Simulação Monte Carlo com @Risk

• ajuda a analisar os riscos e incertezas associados a modelos desenvolvidos no Excel (ou MS-Project).

• Modelos em Excel são determinísticos, o que significa que as entradas são fixas (um único valor para uma célula). Você só pode ver um resultado de cada vez. Se você precisa ver resultados alternativos, necessariamente terá que mudar os valores de cada célula no modelo.

• A Simulação é uma forma de gerar e analisar vários possíveis resultados.

Simulação no @Risk

O GP estabelece a distribuição probabilística para duração e

custo de cada atividade

A Ferramenta executa simulações variadas de forma randômica

A Ferramenta faz uma coleta de

dados

A Ferramenta apresenta um

mapa de resultados em forma de faixa de

distribuição.

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Usando o @Risk

• No Exemplo (Sem Simulação):

– Pode-se dizer de forma determinística que existe um Lucro Líquido de

$9,200,000.

– Mas não há como determinar se este número será mesmo real, ou qual sua chance de acontecer. (é 100%

provável?)

Usando o @Risk

• Que valores estimar?

• Quais os intervalos e valor mais provável?

• o Simulador permite criar uma distribuição probabilística para a célula (chamamos de assumption)

(22)

Usando o @Risk

• Neste caso, você sabe que o Marketing Costs (célula C6) pode variar entre $14,000,000 e

$19,000,000, e o resultado mais provável é

$16,000,000.

• Você usa o Simulador para definir uma distribuição Triangular com estes parâmetros.

Esta distribuição mostra os valores possíveis para a célula C6.

Usando o @Risk

• Determina-se um forecast (célula de formula que se quer analisar).

• Neste modelo,

selecionamos o Net Profit (célula C23).

Podem ser definidos múltiplos assumptions e forecasts. Neste caso, o Simulador “executa” o projeto variando o Marketing Cost, dentro de valores da distribuição triangular definida, guardando os resultados para posteriores análises.

(23)

Usando o @Risk

• O número de

iterações poderá ser definido.

• Por exemplo, se

“rodarmos” 5000 vezes, serão gerados 5000 forecasts (ou possíveis resultados), comparado com o resultado único (determinístico) que tínhamos sem usar o Simulador.

Usando o @Risk

• Os resultados da Simulação são mostrados em gráficos de histograma ou freqüência.

• O exemplo mostra o resultado de 5000 execuções.

• Repare como o gráfico se aproxima da curva normal.

(24)

Usando o @Risk

• Note que o intervalo de possíveis valores para o Net Profit é

$6,300,000 to $11,100,000, com o valor médio de $8,800,000

• Veja também que só existe 38% de certeza que se obtenha um Net Profit de

$9,200,000 como

originalmente previsto.

Caminho Crítico é a seqüência de atividades do cronograma que determina a duração do projeto. Normalmente é o caminho mais

longo através do projeto.

É desta forma que o

@Risk se integra ao MS-Project

Usando o @Risk

• Exemplo de uso do @Risk para cronograma.

(25)

O @Risk inclui colunas no MS-Project para alimentarmos com as durações mínimas, mais

prováveis e máximas.

Usando o @Risk

É necessário também informar a distribuição (curva) das probabilidades de duração das atividades.

Usando o @Risk

(26)

No @Risk você define os parâmetros da simulação, entre eles o número de iterações, indicadores coletados, método de

amostragem.

Usando o @Risk

Após definir como as durações das atividade irão variar, definimos o que queremos medir, neste caso, a data em

que faremos o churrasco.

Usando o @Risk

(27)

Usando o @Risk

É iniciada a simulação …

Usando o @Risk

Terminando…

(28)

Usando o @Risk

• O histograma ao lado com as resultados da simulação onde a altura da barra representa o número de vezes que o projeto foi concluído em uma determinada data

• O resultado é apresentado em uma janela do @Risk e/ou pode gerar no formato do Excel.

Statistic Value %tile Value Minimum 20/12/05 14:26 5% 21/12/05 17:48 Maximum 29/12/05 14:31 10% 22/12/05 12:11 Mean 25/12/05 5:40 15% 22/12/05 16:01 Std Dev 2,176114655 20% 22/12/05 18:00 Variance 4,735474993 25% 23/12/05 10:52 Skewness -0,077319139 30% 23/12/05 12:33 Kurtosis 1,527918962 35% 23/12/05 15:00 Median 26/12/05 9:45 40% 23/12/05 16:18 Mode 26/12/05 9:11 45% 23/12/05 17:26 Left X 22/12/05 12:11 50% 26/12/05 9:45

Left P 10% 55% 26/12/05 11:09

Right X 27/12/05 16:24 60% 26/12/05 12:16

Right P 90% 65% 26/12/05 14:43

Diff X 5,17578125 70% 26/12/05 16:24

Diff P 80% 75% 26/12/05 18:00

#Errors 0 80% 27/12/05 10:52

Filter Min 85% 27/12/05 12:50 Filter Max 90% 27/12/05 16:24

#Filtered 0 95% 28/12/05 10:35 Summary Statistics

Usando o @Risk

• O resultado é apresentado em uma janela do @Risk e/ou pode gerar no formato do Excel.

• Veja ao lado um Sumário com as estatística da simulação.

(29)

Usando o @Risk

• O @Risk gera também o gráfico de probabilidade acumulada.

• Conforme ao lado, a probabilidade de que o churrasco seja realizado na data do cronograma determinístico é, em torno de 32% e, com 90% de probabilidade ele será realizado no dia 27/12.

Usando o @Risk

• A identificação de Caminhos sub-críticos aponta outras ameaças ao nosso projeto.

• Na coluna “Crítica”, estão identificados com “Sim” as atividades que, no cronograma determinístico, estão no Caminho Crítico do projeto.

(30)

Usando o @Risk

• O Índice de Criticidade é calculado na simulação como o

percentual de vezes que a atividade esteve no Caminho Crítico.

• Isto nos informa que, existem atividades que não estão no Caminho Crítico usual mas, quando exposta aos riscos sem Planos de Resposta, podem ter sua duração aumentada chegando a atrasar a data final do projeto.

Regression Sensitivity for Fazer Churrasco/Término

Std b Coefficients

Comprar Carnes/Duração (Di.../Duração (Dist.4) ,125 Comprar Acompanhamentos/Du.../Duração (Dist.3) ,196

Lista de Convidados/Duraçã.../Duração (Dist.1) ,916

-1 -0,75 -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 0,75 1

Usando o @Risk

• O gráfico de tornado ilustra as atividades que mais influenciam o resultado geral do projeto.

• Se o valor for negativo ela contribui para reduzir a duração do projeto , se for positivo a contribuição é para o aumento da duração.

No gráfico ao lado, a atividade

“Lista de Convidados” é a que mais influencia a data final do

churrasco.

(31)

Usando o @Risk

Exemplo: Festa Surpresa do Chefe

• Itens de Custo considerados:

– Refrigerantes – Bolo

– Salgadinhos

– Acessórios (toalhas, velas, balões, talheres de plástico, guardanapos, etc.)

– Presente do aniversariante

• Variável principal: número de pessoas na festa

Usando o @Risk

QUANTIDADE TOTAL DE CONVIDADOS 69 SALGADINHOS

R$

208,33

MÍNIMO +PROVÁVEL MÁXIMO CONSUMO POR CONVIDADO (em unid)

52 65 90 MÍNIMO +PROVÁVEL MÁXIMO ESTIMATIVA

4 6 10 7,00

REFRIGERANTES R$ 32,50

CUSTO DO CENTO (em R$)

CUSTO POR CADA 2 LITROS (em R$) MÍNIMO +PROVÁVEL MÁXIMO ESTIMATIVA

MÍNIMO +PROVÁVEL MÁXIMO ESTIMATIVA R$ 30,00 R$ 40,00 R$ 55,00 R$ 41,67 R$ 1,80 R$ 2,20 R$ 2,50 R$ 2,17

ACESSÓRIOS R$ 55,67

CONSUMO POR CONVIDADO (em ml)

MÍNIMO +PROVÁVEL MÁXIMO ESTIMATIVA MÍNIMO +PROVÁVEL MÁXIMO

200 400 700 433,33 R$ 45,00 R$ 52,00 R$ 70,00

BOLO R$ 28,33 PRESENTE R$ 96,67

MÍNIMO +PROVÁVEL MÁXIMO MÍNIMO +PROVÁVEL MÁXIMO

R$ 23,00 R$ 28,00 R$ 34,00 R$ 80,00 R$ 90,00 R$

120,00

CUSTO TOTAL R$

421,50

(32)

Usando o @Risk

(33)

Estratégias de Respostas a Riscos

• Riscos Negativos (Ameaças)

– Eliminar – Transferir – Mitigar

– Aceitar (Ativo ou Passivo)

“A Arte da guerra nos ensina a não confiar na probabilidade de o inimigo não vir, mas na nossa presteza em recebê-lo; não na chance de ele não atacar, mas em vez disso, no fato de que tornamos nossa

posição invulnerável.”

Sun Tzu (filósofo que se tornou general na antiga China) em “A Arte da Guerra”

• Riscos Positivos (Oportunidades)

– Explorar – Compartilhar – Melhorar – Aceitar

Estratégias para Riscos Negativos

“Ameaças”

• Eliminar: remover TOTALMENTE a ameaça – Mudar o Plano de Gerenciamento do Projeto em

função do risco.

– Pode implicar em:

• Alteração da estratégia.

• Redução de escopo.

• Extensão do cronograma.

• Adição de maior número de recursos (custos maiores).

• Em casos mais radicais, pode significar o cancelamento do projeto

“Se puder vencê-lo, não fique parado!”

(34)

Estratégias para Riscos Negativos

“Ameaças”

• Eliminar: remover TOTALMENTE a ameaça – O uso exagerado desta reação leva o projeto a um

conservadorismo extremo

– Evitar significa levar a probabilidade do risco a ZERO, atuando na causa raiz do mesmo.

– Aplica-se apenas em tempo de contenção.

Alguns riscos do início do projeto podem ser eliminados investindo em:

• esclarecer requisitos

• obter informações

• melhorar comunicação

• consultar conhecimento especializado

Estratégias para Riscos Negativos

“Ameaças”

• Transferir: compartilhar a RESPONSABILIDADE

– Colocar uma terceira parte na condição de risco.

– A responsabilidade da gestão e resposta ao risco é do terceiro.

– Mais comum no caso de riscos financeiros, que envolvam pagamento de “prêmios” (seguros, garantias, fianças, contratos) – Na prática não elimina o risco, apenas discute quem ficará com o

ônus:

• Contratos a Preço Fixo: Risco do Fornecedor

• Contratos a Custos Reembolsáveis: Risco do Contratante

– Aplica-se apenas em tempo de contenção.

“Achar um BODE ESPIATÓRIO”

(35)

Riscos em Contratos

RISCO DO CONTRATADO RISCO DO CONTRATANTE

Taxa

%

Taxa Fixa

Preço Fixo Tempo

&

Material Custos

Reembolsáveis

MBA Gestão de Projetos Gisele Blak Bernat, MSc, PMP

Estratégias para Riscos Negativos

“Ameaças”

• Mitigar: REDUZIR impactos e probabilidades

– riscos “Inevitáveis”.

– medidas para reduzir probabilidade e/ou impacto do risco para respeitar limites aceitáveis.

– Exemplos:

• Riscos de acidentes em obras: treinamento do pessoal, o uso de EPI (equipamento de proteção individual), etc.

• Adotar redundância em sistemas vulneráveis.

• Escolher de fornecedor mais estável.

• Realizar mais testes, mais complexos.

• Simplificar processos.

“Prevenir é melhor que remediar!”

(36)

Estratégias para Riscos Negativos

“Ameaças”

• Mitigar: REDUZIR impactos e probabilidades

– Esta estratégia pode ser aplicada tanto em tempo de contenção como em tempo de contingência:

• Em Contenção: é possível alterar probabilidade de ocorrência e impacto

• Em Contingência: apenas alterar impacto (o risco já ocorreu, probabilidade 100%)

– Exemplos:

Reduzir Probabilidade Reduzir Impacto Testes de desempenho Estrutura de redundância Alocação de mais recursos Dispositivos de segurança Ampliação do prazo Treinamento para emergência Desenvolvimento de protótipo

Estratégias para Riscos Negativos

“Ameaças”

• Aceitar: Conhecer e Manter o Risco

– Riscos nos quais a probabilidade de ocorrência é baixa e/ou seu impacto nos objetivos do projeto não é relevante.

– O Plano de Gerenciamento do Projeto não muda em função deste risco (vamos lidar com ele na medida em que

ocorrer).

– Normalmente utilizada quando não se tem um bom

conhecimento sobre um determinado risco ou quando não se consegue pensar em uma resposta adequada (não há o que fazer)

(37)

Estratégias para Riscos Negativos

“Ameaças”

• Aceitar: Conhecer e Manter o Risco

– Os objetivos do projeto ficam vulneráveis, mas pode ser pensada uma ação de contingência.

– Pode ser feita de forma ativa (estabelecendo-se um plano ou uma reserva de contingência) ou passiva (deixar o barco correr).

– Não altera probabilidade e impacto do risco e não gera custos imediatos.

“Deixa a vida me levar...vida leva eu!”

Estratégias para Riscos Positivos

“Oportunidades”

• Explorar ou Provocar:

– Impacto altamente positivo

– Deseja-se aumentar a certeza (probabilidade) da ocorrência ou garantir a ocorrência.

– Tenta-se eliminar a incerteza garantindo que a oportunidade seja concretizada.

– Somente é possível em tempo de alavancagem – Altera apenas a probabilidade.

– Exemplo:

• designar recursos mais talentosos para redução de tempo e custo

(38)

Estratégias para Riscos Positivos

“Oportunidades”

• Compartilhar :

– Parcerias com terceiros que estejam mais capacitados para capturar a oportunidade e seus benefícios de forma mais ampla.

– Somente é possível em tempo de alavancagem.

– Exemplo:

• Formação de parcerias, segmentação da empresa em Unidades de Negócio (BU), joint ventures.

Estratégias para Riscos Positivos

“Oportunidades”

• Melhorar :

– Tentar maximizar a causa e/ou os impactos desta oportunidade

– Ampliar ou alavancar probabilidades e impactos do risco – É, mais ou menos, o contrário de mitigar

– Torna o projeto mais suscetível à oportunidade, fortalecendo a causa e direcionando o impacto.

– Pode ser aplicada tanto em tempo de alavancagem (pode- se alterar probabilidade e impacto), como em tempo de aproveitamento (somente altera o impacto já que a probabilidade já é 100% pois o risco já aconteceu).

(39)

Estratégias para Riscos Positivos

“Oportunidades”

• Aceitar ou Ignorar:

– conforme descrito anteriormente

– Aceitar uma oportunidade é aproveitá-la, caso ocorra, mas não perseguí-la ativamente.

– Ou seja, nada a fazer.