IMPLANTAÇÃO DE PRÁTICAS E
FERRAMENTAS LEAN EM UMA INDÚSTRIA
DE CALÇADOS DE GRANDE PORTE
João Pereira Leite1 Luiz Francisco Carvalho de Souza2 Daniel Augusto de Moura Pereira3 Wladimir Tadeu Viesi4
Resumo
O cenário mundial atual tem aumentando consideravelmente a competição entre as empresas, tornando necessário que as estas estejam em constante evolução e mantenham um permanente programa de aprendizagem que traga inovações substanciais capazes de garantir sua sobrevivência a partir do uso racional de seus recursos produtivos, baseado na melhoria contínua dos processos. A busca do diferencial competitivo através da melhoria contínua permitirá que as empresas adquiram um maior desempenho e uma maior estabilidade no atendimento das exigências externas de seus clientes, conquistando, finalmente, resultados melhores que as concorrentes. Deste modo, a filosofia Lean System apresenta-se como uma das ferramentas de gerenciamento da manufatura capaz de alcançar tais objetivos. Este estudo pretende, portanto, ilustrar um caso de sucesso na implantação do Lean
1 Professor Doutor - Universidade Federal de Campina Grande - Centro de Desenvolvimento
Sustentável do Semiárido - CDSA - Rua Luiz Grande, S/N - CEP 58540-000 - Sumé - Paraíba - Brasil – joao.leite100@yahoo.com.br
2 Gerente industrial nas empresas CNS Núcleos Silenciosos e Penalty - Avenida Targino Vargas, 379 -
Bairro Recanto dos Ypês- Cep. 37.650-000 - Camanducaia - Minas Gerais - franchesco.souza@hotmail.com
3Professor Mestre - Universidade Federal de Campina Grande - Centro de Desenvolvimento
Sustentável do Semiárido - CDSA - Rua Luiz Grande, S/N - CEP 58540-000 - Sumé - Paraíba - Brasil - danielmoura@ufcg.edu.br
4Professor Mestre - Universidade Federal de Campina Grande - Centro de Desenvolvimento
Sustentável do Semiárido - CDSA - Rua Luiz Grande, S/N - CEP 58540-000 - Sumé - Paraíba - Brasil – wladviesi@hotmail.com
System em uma indústria de calçados nacional, bem como as atividades realizadas
que trouxeram resultados positivos na redução dos custos, agilidade nas entregas, melhoria da qualidade e fabricação de produtos de maior valor agregado.
Palavras-chave: Lean System; Kaizen; Just-in-Time.
Abstract
The current world scenario has considerably increasing competition among companies, requiring them to be constantly evolving and maintain a permanent learning program that brings substantial innovations that ensure their survival from the rational use of their productive resources, based on kaizen. The pursuit of competitive advantage through continuous improvement will allow companies to gain greater performance and greater stability in meeting the external demands of its customers, finally getting better results than competitors. Thus, the Lean System philosophy is presented as one of the manufacturing management tools capable of providing these objectives. This study is intended to illustrate a case of success in Lean System deployment in a national footwear industry as well as those carried out activities that have brought positive results in cost reduction, agility in delivery, quality improvement and production of higher value added products.
Keywords: Lean System, Kaizen, Just-in-Time.
Introdução
Diante de um cenário mundial competitivo, volátil e global, as empresas precisam estar em constante evolução e permanente processo de aprendizado a fim de garantir sua sobrevivência e crescimento. Nesse contexto, racionalizar recursos materiais e humanos, a partir da melhoria contínua dos fluxos de materiais, processos e informações pode ser uma alternativa. Técnicas modernas de gestão baseadas em filosofias de negócios mais enxutos podem gerar mais valor, qualidade e velocidade de entrega aos produtos, o que fortalece a imagem da marca e produz altos níveis de eficiência e utilização fabril. Portanto, a busca do diferencial competitivo através da melhoria contínua dos processos permitirá que as empresas adquiram maior desempenho e constância no atendimento das exigências externas de seus clientes, possibilitando a conquista de resultados melhores que os concorrentes. Deste modo, a filosofia do Lean System se apresenta como um modelo de gestão de negócios capaz de proporcionar tais objetivos. Face ao exposto, este trabalho pretende mostrar o resultado da aplicação das ferramentas do Lean System, a partir de um estudo de caso concreto, em uma empresa do setor calçadista.
Fundamentos do Lean System
Filosofia
O Lean System, também chamado de Produção enxuta ou Sistema Toyota de Produção, foi originalmente desenvolvido na indústria automobilística, mais precisamente no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial (MOREIRA, 2010). Nessa época, a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia de adotar o modelo da produção em massa.
O Lean System tem como filosofia alcançar os princípios da melhoria contínua e da eliminação das perdas, proporcionando melhor qualidade, maior rapidez na fabricação e custos menores. Desta forma, é possível traçar um paralelo com o conceito denominado “não-custo”, que, segundo Shingo (1996), pode ser definido a partir do preço que o cliente está disposto a pagar. Segundo essa lógica, é o consumidor quem decide o preço de venda de um determinado produto, seja ele um bem ou um serviço, sendo o lucro uma consequência do custo de produção e da capacidade das empresas de reduzi-lo a partir da eliminação das perdas existentes no processo produtivo.
Lógica das perdas
Motivado pela constante perseguição e eliminação de qualquer desperdício, o
Lean System emprega a chamada Lógica das Perdas. Essa lógica sustenta que
qualquer processo, por mais bem planejado que seja, está repleto de perdas, e que se deve realizar uma análise detalhada de sua cadeia de valor a fim de detectá-las, desde o estágio de matéria-prima até sua transformação em produto acabado. Essa análise gera um processo sistemático de identificação e eliminação das perdas focado na identificação e eliminação de tudo que não agrega valor ao produto sob o ponto de vista do consumidor.
Segundo Womack (1998), o desperdício é especificamente qualquer atividade humana que absorve recursos e não cria valor, tais como: erros que exigem retrabalho; produção de itens que ninguém deseja; acúmulo de mercadorias nos estoques; etapas de processamento que na verdade não são necessárias; movimentação de funcionários e transporte de mercadorias de um lugar para o outro
sem propósito; grupos de pessoas em uma atividade posterior que ficam esperando porque uma atividade anterior não foi realizada dentro do prazo; e bens e serviços que não atendem às necessidades do cliente. Dessa forma, tornou-se necessário o estudo e a caracterização das principais perdas existentes nas indústrias, de forma que, através de seu conhecimento, se possa quantificá-las e eliminá-las.
Slack (2009) sustenta que as sete perdas apresentadas pela Toyota Motor
Company, devem ser perseguidas e eliminadas. São elas: perda por superprodução;
perda por espera; perda por transporte; perda pelo processamento em si; perda por estoque; perda por movimentação; e perda pela fabricação de produtos defeituosos, conforme definidas na Tabela 1.
Perda Causa Efeito
Superprodução Produzir além, ou antes, do necessário Elevados estoques e ocultação de causas de problemas das mais diferentes
espécies Espera Indisponibilidade de máquinas, pessoas
ou materiais
Ociosidade e baixa eficiência do processo produtivo
Transporte Layout inadequado Excesso de transporte de materiais e produtos
Processamento Projeto de produto ou método ineficiente
Reprocessamento, perda de tempo e geração de resíduos
Estoque Excessos de materiais e produtos acabados
Custos de operação elevados Movimentação Método ineficiente Redução da eficiência fabril
Fabricação Defeituosa
Projeto do produto, método ineficiente ou não descrito, treinamento
inadequado
Aumento dos custos, no tempo de entrega e insatisfação do cliente
Tabela 1 – As sete perdas, suas causas e efeitos
Just in Time (JIT)
O conceito de Just in Time surgiu com o objetivo de reduzir o tempo de entrega dos pedidos ao cliente. De acordo com Schonberger (1992), os objetivos do
Just in Time são: fabricar e entregar produtos apenas no tempo de ser vendidos;
submontá-los apenas no tempo de montá-los nos produtos acabados; fazer peças apenas a tempo de entrar nas submontagens; e adquirir materiais apenas a tempo de serem transformados em peças fabricadas.
Segundo Davis (2003), o JIT se baseia em não se fazer nada que não seja necessário, e isso não significa produzir em pequenas quantidades, podendo-se produzir em alto volume, mesmo utilizando-se estoques mínimos de matérias-primas, estoques intermediários e bens acabados, o que ele chama de “JIT restrito”. Já o conceito de “JIT amplo” é definido pelo autor como sendo a própria filosofia
Lean.
Dessa forma, é possível dirimir essa confusão comumente encontrada na literatura de JIT como filosofia ou JIT como ferramenta, que Ohno (1997), ao definir
Lean System, o define (o JIT) como um pilar de sustentação do Lean, devendo ser
empregado em todas as etapas do processo produtivo, como um requisito básico à viabilização do fluxo contínuo de produção.
Jidoka
O Jidoka é o fundamento de garantia da mais alta qualidade no Lean System. Segundo este fundamento, os pontos de anomalia devem ser detectados rapidamente, de maneira que se possa garantir um produto livre de defeitos, seja possibilitando aos equipamentos ou às pessoas a capacidade de detecção e correção dos problemas (autonomação) ou impedindo que o erro ocorra (zero defeito).
De acordo com Ohno (1997), as máquinas podem evitar problemas “autonomicamente” e não pela simples automação. Essa afirmação quer dizer que as máquinas devem ter autonomia para parar a produção se assim for necessário, na iminência da ocorrência de problemas que possam causar perdas.
A partir desse pressuposto, consegue-se a separação entre o homem e a máquina, o que possibilita a alocação do operador (multifuncional) a várias máquinas, já que o homem não precisa mais ficar ao seu lado esperando a ocorrência de um problema, o que pode gerar um significativo aumento na produtividade da mão-de-obra.
Em adição, o Jidoka sustenta que se deve fazer uso de equipamentos como o
Andon (quaisquer equipamentos capazes de sinalizar sonoramente ou visualmente a
ocorrência de uma anomalia), Poka-Yoke (qualquer dispositivo capaz de evitar que algo seja planejado, produzido ou entregue fora das condições de especificação) e também a Inspeção na Fonte (operação de checagem durante a execução da atividade pelo próprio equipamento ou pessoa que a realizou), com o objetivo de detectar
anomalias no local e no momento onde elas surgem, possibilitando uma ação corretiva imediata, evitando que os erros se transformem em defeitos.
Metodologia
Essa pesquisa é de natureza aplicada, qualitativa e quantitativa, que de acordo com Lakatos e Marconi (2003), se utiliza de métodos formais, apresenta coleta sistemática de dados e é caracterizada pela precisão e controle das informações que serão úteis à verificação das hipóteses. Seu objetivo é de caráter exploratório-descritivo, que segundo Lakatos e Marconi (2003) tem como finalidade a descrição de determinada situação, como o estudo de caso, havendo análise teórica e aplicações de técnicas teóricas e empíricas.
O objeto de análise deste trabalho foi verificar os resultados conseguidos com a aplicação dos conceitos, ferramentas e práticas do Lean System em uma fábrica que produz calçados esportivos localizada na região Nordeste, que emprega aproximadamente 2000 (dois mil funcionários) e produz aproximadamente 10000 (dez mil) produtos por dia.
O modelo de intervenção proposto para a implantação da filosofia Lean
System abrangeu cinco etapas, a serem executadas de maneira sequencial e não
dissociadas, conforme, ilustra a Figura 1.
O diagnóstico inicial possibilitou a visão sistêmica do negócio a partir do detalhamento de todo o fluxo de informação, processamento e de materiais. A ferramenta utilizada no diagnóstico supracitado foi o mapeamento de fluxo de valor. O mapeamento do fluxo de valor possibilitou um conhecimento sistêmico do negócio e a coleta de dados que indicavam o status atual. Os principais dados coletados foram: capacidade instalada; Lead time de processamento (tempo de processamento); produtividade da mão de obra direta (MOD); níveis de estoque; funcionamento do fluxo de informação; funcionamento do fluxo de materiais; fluxo de processamento.
Figura 1 – Metodologia de intervenção adota na empresa
A segunda etapa, a análise dos dados, consistiu na busca de deficiências por toda a cadeia de valor da empresa avaliada. Para a construção da etapa 3, definição das frentes de trabalho, levou-se em consideração as deficiências detectadas durante o diagnóstico do negócio e as diretrizes estabelecidas no nível estratégico e tático da empresa, objeto deste estudo. Para criar o plano de implementação a ferramenta utilizada foi a prancha A3. A partir das informações básicas do negócio (status atual) colhidas durante o diagnóstico, foram traçadas as metas fortes, estratificadas as ações necessárias ao seu atingimento e definidas as ferramentas de controle (indicadores).
Os recursos humanos necessários à implementação vieram de um esforço conjunto do time de projeto com as equipes de melhoria contínua (EMC) existentes na companhia. As reuniões de verificação consistiram em fóruns periódicos de análise de resultado das ações implementadas, seu impacto no atingimento das metas do projeto e as possíveis ações corretivas. Participaram destas reuniões: time de projeto; representantes dos EMC; representantes dos setores de apoio; representante dos setores de produção.
Esse formato multidisciplinar teve por finalidade minimizar a possibilidade de erro no projeto e execução das ações, já que trouxe para participar da discussão das propostas os setores que direta ou indiretamente sentiriam o reflexo do que fora proposto. Dentre as ferramentas utilizadas nesta fase, podemos destacar o ciclo PDCA, conforme pode ser visualizado na Figura 4.
Figura 4 – Configuração de apoio do EMC e Time Lean a partir do ciclo PDCA
As ferramentas Lean foram implantadas em um período de 2 (dois) anos e os resultados foram coletados a partir da observação in situ por parte dos pesquisadores, que, em seguida, participaram do programa de implementação das ferramentas.
Resultados e discussão
Diagnóstico Inicial
As consequências resultantes da falta de uma visão sistêmica do negócio poderiam comprometer a implantação das mudanças, sabido que todo processo influencia ou é influenciado pelos processos antecedentes e subsequentes. O mapeamento de fluxo de valor realizado no diagnóstico inicial pode ser apresentado de maneira resumida na Figura 2.
Expedição Montagem Corte Pré-fabric. Borracha Costura Forn. Tecido Forn. Quím. Merc. Int. Merc. Ext. Costura Programa Produção Programa Entregas Pedidos Pedido Prev. Pedidos Vendas Suprim PCP Expedição Montagem Corte Pré-fabric. Borracha Costura Forn. Tecido Forn. Quím. Merc. Int. Merc. Ext. Costura Expedição Montagem Corte Pré-fabric. Borracha Costura Forn. Tecido Forn. Quím. Merc. Int. Merc. Ext. Costura Expedição Expedição Montagem Montagem Corte Corte Pré-fabric. Pré-fabric. Borracha Borracha Costura Costura Forn. Tecido Forn. Tecido Forn. Quím. Forn. Quím. Merc. Int. Merc. Int. Merc. Ext. Merc. Ext. Costura Costura Programa Produção Programa Entregas Programa Produção Programa Entregas Pedidos Pedido Prev. Pedidos Pedidos Pedidos Pedido Prev. Pedido Prev. Pedidos Pedidos Vendas
Suprim PCP VendasVendas
Suprim
Análise de dados
As principais deficiências encontradas na empresa, após o mapeamento da cadeia de valor da empresa, foram:
Altos níveis de estoque ao longo de toda a cadeia de valor - insumos, materiais em processo (WIP) e produtos acabados - , gerando alto lead time de processamento;
Layout pouco funcional, dificultando o andon (gestão visual), o fluxo contínuo, a
movimentação de pessoas e o transporte de materiais;
Baixa flexibilidade nos processos causada por linhas de montagem altamente especializadas e máquinas com elevados tempos de setup, o que indicava um modelo de produção em grandes lotes;
Baixa produtividade da mão-de-obra direta (MOD) causada por deficiências ergonômicas e de métodos nos projetos dos postos de trabalho;
Elevado índice de não conformidade nos produtos, indicando, uma baixa preocupação no quesito qualidade dos produtos.
Definição de frentes
Participaram da definição das frentes de trabalho: o corpo gerencial da empresa, os setores de apoio (Engenharia Industrial, PCP, Almoxarifado, RH, Segurança) e os setores produtivos. Vale salientar que os critérios de escolha da frente de trabalho estavam em consonância com a filosofia do Lean System de atendimento às necessidades dos clientes, conforme indica a Figura 3.
Figura 3 – Necessidade dos clientes sob a ótica Lean
As frentes de trabalho escolhidas para intervenção através das ferramentas do
Lead Time: com o objetivo de aumentar a confiabilidade e rapidez do processo
produtivo avaliado, possibilitando, portanto, um melhor atendimento ao cliente; Qualidade: com o objetivo de reduzir o índice de não conformidade dos produtos; Produtividade: com o objetivo de garantir o menor custo possível a partir da
otimização da MOD, estabilização dos processos e eliminação das perdas por super produção, transporte, processamento, movimentação, estoque, desperdícios e espera.
Frente Lead Time
Segundo Ballou (2010), empresas de nível mundial tem um lead time entre 7 e 8 dias e um atendimento da ordem de 95%. Foram executadas três atividades-chave que possibilitaram o incremento do indicador Lead Time: elaboração de novo layout fabril; implementação da produção puxada; e implementação da Troca Rápida de Ferramentas (TRF) em processos gargalos. Os resultados obtidos após a intervenção podem ser visualizados através da Figura 4.
12
10
8,6
2008 2009 2010
Lead Time Manufatura (dias)
98,4 92,9
2008 2009 2010
Nível de Atendimento (%)
MELHOR
MELHOR 94,3
Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 0 Ano 1 Ano 2
Figura 4 – Evolução dos indicadores de Lead Time e atendimento
A evolução dos indicadores de Lead Time e Atendimento apresentaram, a princípio, uma incoerência, já que um lead time de manufatura menor deveria refletir em um nível de atendimento maior. A queda no atendimento no ano 1 (início do projeto) foi causada por um reposicionamento de mercado proposto pelos setores de marketing e logística, que ampliaram o portfólio de produtos da empresa inserindo
inbound e outbound. Avalia-se que a implementação do Lean freou a queda nos
níveis de atendimento, suportando a execução dessa nova estratégia.
A elaboração do novo layout fabril contemplou a análise do grau de interação entre os processos a partir da análise do volume, frequência e distância. A proposta contemplou a aproximação dos setores de fluxo de movimentação alto e médio, possibilitando a implantação do fluxo contínuo e uma efetiva gestão visual, conforme mostra a Figura 5.
Figura 5 – Layout fabril (versão anterior e atual)
A implementação da produção puxada contemplou as interfaces dos processos cliente/fornecedor que compunham o caminho crítico ao atendimento da produção. Nestes setores foi implementada a puxada tipo B (filas), reduzindo-se significativamente os esforços em produtos em processo, garantindo o cumprimento do FIFO (First In, First Out) e, consequentemente, facilitando o controle da produção. A Figura 6 apresenta a implementação de filas nos setores de Almoxarifado e Corte.
Figura 6 – Implementação de Kanban B no Almoxarifado e CorteA implementação da TRF
contemplou setores gargalo do ponto de vista dos tempos de setup e preparação. Nestes setores, o alto tempo de setup e preparação era suportado por uma produção em grandes lotes. A redução drástica
desses tempos possibilitou a redução dos tamanhos de lote e o cumprimento do FIFO. A Figura 7 mostra a implementação da TRF no setor de serigrafia, a partir da implementação de sistemas de marcação de mesas através de bandejas e carros de preparação de telas. Essas atividades passaram a
ser executadas externamente (antes das paradas).
Figura 7 – Implementação de TRF nos setores gargalo
Frente Produtividade
A frente produtividade objetivou a redução dos custos dos modelos em linha. Os índices previstos durante a elaboração do plano de implementação (vide Tabela 1) foram atingidos já no ano 1 do projeto. A evolução desse indicador pode ser visualizada através da Figura 9.
0.94 1 1 0 1 2007 2008 2009 PRODUTIVIDADE (prs/pes/h) 0,69 0,75 0,78 0,6 0,65 0,7 0,75 0,8 2007 2008 2009
Tempo Padrão médio
PRODUTIVIDADE FÁBRIL (Prs/Pes.h) 0,87 + 14,9% + 4,2% 0,96 MELHOR
Ano n Ano 0 Ano 1
Ano 1 Ano 0
Ano n
Figura 9 – Evolução dos indicadores de produtividade e tempo-padrão
Analisando-se a evolução dos indicadores de produtividade é percebido que o ganho real, corrigido o tempo-padrão dos modelos, que aumentou em função do reposicionamento da marca, como já discutido anteriormente, foi de aproximadamente 19%, superando os 10% previstos no projeto ( vide Tabela 2). Dentre as atividades executadas, as atividades-chave que possibilitaram o sucesso nesta frente foram a celularização dos processos de Acabamento e Montagem.
A celularização dos processos de Acabamento e Montagem contemplou a substituição de linhas de produção por células de manufatura enxutas, construídas a partir do conceito de famílias tecnológicas de produtos. Além da maior flexibilidade, redução do WIP e melhoria dos padrões de qualidade, fez-se referência a ela como fator impulsionador de produtividade pelo fato de se ter conseguido índices expressivos de melhoria, atribuídos a maximização dos tempos operacionais residuais com o desenvolvimento da multifuncionalidade, possibilitando um operador realizar mais de uma tarefa. Essa transformação pode ser comparada através da Figura 10.
Frente Qualidade
A competitividade tornou os clientes cada vez mais exigentes fazendo com que a qualidade deixasse de ser um fator de diferenciação e passasse a ser uma condição
sine-qua-non. Sob essa ótica, a empresa teve o receio de que mudanças profundas,
como as que se propunham à época do projeto, pudessem comprometer negativamente a qualidade dos produtos e decidiu que, além de manter os níveis de qualidade, o sistema deveria garantir a melhoria dos índices de qualidade. A evolução dos indicadores de qualidade pode ser acompanhada através da Figura 11.
1,77 1,69 1,72 2008 2009 2010 20Qualidade Vulcanizado (%) 0,72 0,59 2008 2009 2010 Refugo Vulcanizado (%) MELHOR MELHOR 0,68
Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 0 Ano 1 Ano 2
Figura 11 – Evolução dos indicadores de qualidade
Analisando a evolução dos indicadores de qualidade percebemos que o ganho obtido foi muito discreto quando comparado ao planejado, porém, esteve sempre sob controle, o que estancou o temor inicial de que pudesse haver um piora nestes índices. Acredita-se ainda que a qualidade possa ter evoluído, não tendo sido captada tal evolução devido à mudança nos padrões de qualidade aceitáveis, que foram revisados nesta fase, passando a ser bem mais exigentes. Dentre as atividades executadas, as atividades-chave que contribuiram com os resultados nesta frente foram:Padronização dos critérios de defeitos; Montagem da estrutura de gestão da qualidade.
A padronização dos critérios de defeitos se deu pelo mapeamento de todos os problemas que afetavam o produto, estratificados em três critérios: anomalia, agente causador e região do produto afetada. Essa nova classificação possibilitou um melhor apontamento, análise e compreensão dos defeitos. Todos os quadros da gestão à vista foram reformados, para inclusão da sistemática de comunicação visual por setor (célula) e indicadores de qualidade (2ª Qualidade e Refugo).
A montagem da estrutura de gestão da qualidade, conforme mostra a Figura 12, teve por finalidade criar um ambiente dedicado para abrigar e fomentar a cultura da qualidade, bem como servir de estrutura para reuniões periódicas com foco na solução de problemas ligados a melhorias no processo e qualidade no produto. A partir da criação desta área foi possível centralizar as áreas afins envolvidas com qualidade, como as áreas de controle de devoluções, perdas internas e gestão de indicadores de qualidade.
Figura 12 – Montagem de estrutura para gestão da qualidade
Criação do plano de implementação
A Tabela 2 apresenta as metas fortes definidas nessa fase.
Necessidade do Negócio Meta
Produtividade da MOD Aumentar em 10% Refugo de Vulcanizados Reduzir em 30% 2ª Qualidade de Vulcanizados Reduzir em 20%
Lead Time de Manufatura Reduzir em 35%
Atendimento (ATP) Aumentar em 13%
Conclusão e recomendações finais
O objetivo deste trabalho foi adotar, através de estudo de caso concreto, ferramentas e práticas Lean em uma empresa de grande porte do ramo calçadista e mensurar os resultados alcançados. Os resultados obtidos pela empresa em estudo foram fundamentais para alavancar e sustentar o seu crescimento. A redução dos custos conseguida através dos processos enxutos, a maior agilidade nas entregas, proporcionada pela redução do lead time e a fabricação de produtos de alta qualidade e valor agregado, possibilitou que a unidade passasse a concorrer com as marcas líderes de mercado em seu ramo de atuação. Complementarmente, os resultados da implementação das ferramentas e práticas, analisados de maneira isolada, também trouxeram ganhos expressivos, como a redução significativa do WIP e dos tempos de
setup das máquinas e ferramentas. Com relação às chamadas metas fortes, ou seja,
àquelas que representam o desejo da alta gerência e diretoria da empresa estudada, aqui apresentadas na Tabela 2, algumas foram alcançadas, e outras há perspectivas de serem alcançadas no médio prazo.
É importante destacar o entendimento por parte da empresa estudada de que o desafio não terminou. Esta continua implementando práticas ligadas ao Lean e realiza constantes reuniões de follow up, ações que a empresa considera necessárias para consolidação e estabilização dos resultados alcançados. Manter os esforços de maximização da produtividade a partir da replicação das práticas de sucesso experimentadas, garantir a mais alta qualidade dos produtos produzidos, construir e implementar a sistemática de controle, ação imediata, cadeia de ajuda e auditoria do sistema são considerados os principais passos a serem dados para a continuidade do trabalho.
Referências
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